Todo Mercadotecnia 2

MERCADOTÉCNIA II
TEMA Nº 1
BASES MEDIANTE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
1.1. Introducción
1.2. Planeación estratégica corporativa
1.3. Planeación estratégica de los negocios
1.4. Planeación estratégica funcional
1.1. Introducción
A través de la planeación se plantea el rumbo hacia donde se dirige la organización, por eso la
planeación es el punto de partida del proceso administrativo. De esta forma, gran parte del éxito de
cualquier empresa depende de la planeación. Mediante la planeación se responde a las preguntas:
¿qué queremos?, ¿quiénes somos?, ¿hacia dónde nos dirigimos?
De esta forma, con la planeación se promueve la eficiencia, se optimizan recursos se reducen costos y se
incrementa la productividad al establecer claramente los resultados por alcanzar.
Algunas de las ventajas de la planeación son:
• Define el rumbo de la organización de tal forma que todos los esfuerzos y recursos se dirijan
hacia su consecución.
• Establece alternativas para hacer frente a las contingencias que se pueden presentar en el
futuro.
• Reduce al mínimo las amenazas, se aprovechan las oportunidades del entorno y las debilidades
se convierten en fortalezas.
• Establece la base para efectuar el control.
Así entonces, se puede afirmar que “La planeación es la determinación del rumbo hacia el que se dirige la
organización y los resultados que se pretende obtener mediante el análisis del entorno y la definición de
estrategias para minimizar riesgos tendientes a lograr la misión y visión organizacional con una mayor
probabilidad de éxito” 1.
Elementos del plan estratégico
De manera genérica, un plan estratégico está constituido de los siguientes elementos:
➢ Filosofía. Son el conjunto de valores, prácticas y creencias que son la razón de ser de la
organización y representan su compromiso ante la sociedad. La filosofía organizacional es
imprescindible para darle sentido y finalidad a todas las acciones de la empresa.
➢ Misión. La misión de una empresa es su razón de ser, es el propósito o motivo por el cual existe.
La misión es de carácter permanente.
➢ Visión. La visión es el enunciado del estado deseado en el futuro para la organización. Provee
dirección y forja el futuro de la empresa estimulando acciones concretas en el presente.
1
Munch, Lourdes; Editorial Pearson
LIC. GONZALO DOUGLAS GUZMÁN GUTIÉRREZ (M.B.A.) 1

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➢ Objetivos estratégicos. Son los resultados específicos que se desea alcanzar, medibles y
cuantificables a un tiempo, para lograr la misión.
➢ Políticas. Se refiere a los lineamientos generales que deben observarse en la toma de decisiones.
Son las guías para orientar la acción.
➢ Estrategias. Son los cursos de acción que muestran la dirección y el empleo general de los
recursos para lograr los objetivos.
➢ Programas. En ellos se detallan el conjunto de actividades, responsables y tiempos necesarios
para llevar a cabo las estrategias.
➢ Presupuestos. Son indispensables al planear, ya que a través de éstos se proyectan, en forma
cuantificada, los recursos que requiere la organización para cumplir con sus objetivos. Su
principal finalidad consiste en determinar la mejor forma de utilización y asignación de los
recursos, a la vez que permite controlar las actividades de la organización en términos
financieros
Es necesario aclarar que para elaborar un plan estratégico es indispensable contar con sistemas de
información oportunos y actualizados, ya que a través de éstos es posible efectuar un análisis del
entorno, de las fortalezas y las debilidades, de los riesgos presentes y futuros que podrían afectar el
logro de los objetivos.
Figura N° 1
Proceso de planeación
Fuente: Planeación, Administración. Gestión organizacional, enfoques

y proceso administrativo. Lourdes Münch
1.2. Planeación estratégica corporativa
Cuando se habla del tema corporativo, hablamos de un grupo de empresas o unidades estratégicas de
negocio que tienen un plan estratégico general que conduce a la corporación bajo una misma filosofía,

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misión y visión. A partir de esta planeación, cada unidad estratégica de negocios o cada empresa parte
de la corporación, trazará su propia planificación en función del mercado al que se dirige y las
características de lo que ofertan.
Como ilustración de lo referido se puede mencionar a la corporación Quilmes que tiene muchas
empresas inmersas y maneja muchas marcas como Pepsi, Corona, H2OH, Brahma, Budweiser, Paceña,
Huari, etc. Se podría citar también a Unilever
Figura N° 2
Corporaciones, compañías, empresas, marcas
Fuente: www.mentealternativa.com

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1.3. Planeación estratégica de negocios

El ámbito de los negocios está referido a la actividad empresarial, vale decir enfocada a generar
utilidades o ganancias a través de una actividad organizacional con fines de lucro, sin embargo cabe
aclarar que el proceso de planeación tiene un carácter universal y se aplica en cualquier tipo de
organización.
Existen diferentes niveles de planeación estratégica cada una con sus propias características y etapas a
seguir. Los niveles son los siguientes:
o PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Un conjunto de procedimientos para la toma de decisiones sobre las metas y estrategias
de largo plazo de la organización.
o PLANEACIÓN TÁCTICA
Un conjunto de procedimientos para traducir las metas y los planes estratégicos amplios
en metas y planes específicos que sean relevantes para una porción distintiva de la
organización, por ejemplo, las áreas funcionales de mercadotecnia, producción, finanzas,
recursos humanos.
o PLANEACIÓN OPERATIVA
El proceso de identificación de procedimientos y procesos específicos requeridos en los
niveles inferiores de la organización.
FIGURA N° 2
Jerarquía de metas y planes
Fuente: Planeación y administración estratégica, Administración, Bateman Snell

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La planeación estratégica involucra la toma de decisiones acerca de las metas y estrategias de largo plazo
de la organización. Los planes estratégicos tienen una orientación externa muy fuerte y cubren grandes
porciones de la organización. Los ejecutivos experimentados son los responsables del desarrollo y la
ejecución de los planes estratégicos, a pesar de que, por lo general, no formulan ni implementan el plan
completo de forma personal.
Las metas estratégicas son objetivos mayúsculos o resultados finales que se relacionan con la
supervivencia, los valores y el crecimiento de largo plazo de la organización. Los administradores
estratégicos, los de mayor nivel, por lo general establecen metas que reflejan tanto la eficacia (ofrecer
resultados adecuados) como la eficiencia (una relación elevada entre los resultados y los insumos). Las
metas estratégicas típicas incluyen el crecimiento, una mayor participación en el mercado, una mayor
rentabilidad, un crecimiento del retorno de la inversión, el fomento de los resultados de calidad y
cantidad, el incremento de la productividad, la mejora del servicio al cliente y las contribuciones a la
sociedad.
Normalmente, las organizaciones tienen diferentes metas estratégicas de reforzamiento recíproco. Por
ejemplo, un fabricante de computadoras puede tener como meta estratégica el lanzamiento de un
número específico de nuevos productos en un cierto tiempo, con mayor calidad y con un incremento
objetivo de la participación en el mercado. Cada una de estas metas apoya y contribuye a las otras.
Una estrategia es un patrón de acciones y de recursos diseñados para alcanzar las metas de la
organización. Una estrategia eficiente ofrece la base de las respuestas a las cinco grandes preguntas
sobre la forma en que la organización podrá alcanzar sus objetivos:
1) Dónde ser más activos?
2) ¿Cómo llegar allí? (por ejemplo, incrementando las ventas, adquiriendo nuevas
compañías)
3) ¿Cómo ganar en el mercado? (por ejemplo, manteniendo bajos los precios u ofreciendo
el mejor servicio)
4) ¿Cómo moverse más rápidamente y en qué secuencia realizar los cambios?
5) ¿Cómo obtener resultados financieros (costos bajos o precios altos)?
Al establecer una estrategia, los directores intentan acompasar las capacidades y los recursos de la
empresa con las oportunidades que se encuentran en el ambiente externo. Cada organización cuenta
con fortalezas y debilidades, por lo que las acciones o las estrategias de la organización deberán ayudar a
robustecer las fortalezas, en áreas que satisfagan las necesidades de los consumidores, y de otros

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factores esenciales del ambiente externo de la organización. También, algunas organizaciones pueden
implementar estrategias para influir en el ambiente externo2.
1.4. Planeación estratégica funcional
Este tipo de planificación es el que corresponde a cada área funcional dentro de la organización,
dependiendo del tamaño de la organización podrá estar separada, especializada o en caso de tratarse de
una organización pequeña puede que no exista separación física, sin embargo la función siempre estará
presente. Las áreas funcionales más comunes son: Gerencia, Recursos Humanos, Producción, Finanzas y
Mercadoctécnia aunque en los últimos años el área de Investigación y desarrollo se fue arraigando a la
estructura funcional de muchas empresas u organizaciones de otro tipo.
En lo que concierna a la mercadotécnia, después de la planeación para la empresa como un todo, la
administración requiere trazar planes para cada área funcional importante, incluyendo marketing. Desde
luego, la planeación de cada función debe estar guiada por la misión de toda la empresa y por sus
objetivos.
Según William Stanton, la planeación estratégica de marketing es un proceso de cinco pasos3:
1. Realizar un análisis de la situación.
Que consiste en examinar dónde ha estado el programa de marketing de la empresa, cómo ha
funcionado y qué es probable que enfrente en los años por venir. Esto permite a la
administración determinar si es necesario revisar los planes viejos o diseñar nuevos para
conseguir los objetivos de la empresa.
El análisis de la situación normalmente abarca las fuerzas del ambiente externo y los recursos
internos aparte del marketing.
Como parte del análisis de la situación, muchas empresas realizan una evaluación SWOT,
mediante la cual identifican y evalúan las fuerzas (strenghts), debilidades (weaknesses),
oportunidades (opportunities) y amenazas (threats) en nuestro medio mejor conocido como
análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas). Para cumplir su misión, una
organización necesita capitalizar sus fuerzas principales, superar o aliviar sus mayores
debilidades, evitar las amenazas importantes y aprovechar oportunidades promisorias.
2. Establecer objetivos de marketing.
2
Planeación y administración estratégica; Administración, liderazgo y colaboración en un mundo competitivo;
Bateman Snell, 8va Edición, Mc Graw Hill
3
Planeación estratégica de marketing; Fundamentos de marketing; William Stanton, Michael Etzel y Bruce Walker;
14va edición, Mc Graw Hill

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El siguiente paso en la planeación estratégica de marketing es determinar los objetivos de

marketing. Las metas del marketing deben guardar una relación estrecha con las metas y las
estrategias de toda la compañía. De hecho, una estrategia de la compañía suele convertirse en
una meta de marketing.
La planeación estratégica requiere concordar los recursos de la organización con sus
oportunidades de mercado. Con esto presente, cada objetivo de marketing debe recibir un grado
de prioridad de acuerdo con su urgencia y su efecto potencial en esta área y en la organización.
A continuación, los recursos deben asignarse de acuerdo con esas prioridades
3. Determinar el posicionamiento y la ventaja diferencial.
El tercer paso de la planeación estratégica de marketing abarca dos decisiones complementarias:
cómo posicionar un producto en el mercado y cómo distinguirlo de sus competidores. El
posicionamiento se refiere a la imagen del producto en relación con los productos competidores,
así como otros productos que comercializa la misma empresa.
Después de posicionar el producto hay que encontrar una ventaja diferencial viable. La ventaja
diferencial se refiere a cualquier característica de una organización o marca que los
consumidores perciben deseable y distinta que la competencia. Aparte de esforzarse por
encontrar una ventaja, una compañía tiene que evitar una desventaja diferencial de su producto.
Los conceptos de ventaja y desventaja diferenciales se aplican a bienes y servicios y, en algunos
ámbitos, como las ventas al detalle, a empresas completas.
4. Elegir los mercados meta y medir la demanda del mercado.
Elegir los mercados meta es la cuarta etapa de la planeación de marketing. Un mercado es un
conjunto de personas u organizaciones con necesidades que satisfacer, dinero para gastar y la
disposición para comprar. Por ejemplo, muchas personas prefieren los viajes por aire y tienen la
capacidad y la disposición para pagarlos. Sin embargo, este amplio grupo está compuesto de
varios segmentos (es decir, partes del mercado) con diversas preferencias. Como por lo regular
una organización no puede satisfacer a todos los segmentos con distintas necesidades, es
prudente concentrarse en uno o algunos segmentos.
Un mercado meta es el grupo de personas u organizaciones al que la empresa dirige su
programa de marketing. A fin de seleccionar estos mercados, la empresa debe pronosticar la
demanda, es decir, las ventas, en los segmentos de mercado que parezcan promisorios.
5. Diseñar una mezcla estratégica de marketing.

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Para analizar sus oportunidades, la gerencia debe diseñar una mezcla de marketing, que es la
combinación de numerosos aspectos de los siguientes cuatro elementos: un producto, cómo se
distribuye, cómo se promueve y cuál es su precio.
Cada elemento de la mezcla de marketing contiene numerosas opciones. Más aún, las decisiones
sobre uno de los elementos influyen en las otras. Quienes toman las decisiones de marketing
deben considerar estas opciones y relaciones cuando diseñan una mezcla de marketing para
cierto mercado meta.
Figura 4
Niveles de planeación organizacional
Fuente: Planeación estratégica de marketing, Fundamentos de Marketing, William Stanton

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Modelos de planeación
Durante más de tres décadas, se diseñaron varias teorías o herramientas, que las llamaremos modelos
para ayudar en la planeación estratégica. La mayor parte de estos modelos pueden aplicarse en la
planeación estratégica de la empresa y en la planeación estratégica de marketing.
UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIOS

Casi todas las compañías grandes y medianas, y hasta algunas pequeñas, constan de varias unidades y
producen numerosos artículos. En tales compañías, la planeación de toda la casa no funge como una
guía eficaz para ejecutivos que supervisan las diversas divisiones. En nuestro medio podemos nombrar a
“Complejo turístico Edén” que tiene diferentes unidades de negocios en su estructura corporativa.
En consecuencia, para que la planeación y las operaciones sean más eficaces, la organización que tiene
varios negocios o productos debe dividirse de acuerdo con sus principales mercados o productos. Cada
una de esas entidades se denomina unidad estratégica de negocios (UEN), que puede ser una división
grande de la organización, un grupo de productos relacionados o incluso un solo producto o marca
importante. Para denominarse UEN, una entidad debe: ser un negocio identificable por separado, tener
una misión propia, tener sus propios competidores, y tener su propio equipo de ejecutivos, con
responsabilidad de obtener ganancias.
Una dificultad en el establecimiento de las UEN en una organización es llegar al número óptimo. Si son
demasiadas pueden anegar a la dirección con detalles sobre planeación, operación y rendición de
informes. Si son pocas puede ocurrir que cada una abarque un campo excesivo para la planeación
significativa.
MATRÍZ DE CRECIMIENTO DE MERCADO Y PRODUCTO

Muchas organizaciones quieren o necesitan crecer y, por ello, sus objetivos frecuentemente se centran
en el crecimiento, es decir, el deseo de incrementar los ingresos y las ganancias. Al buscar el crecimiento,
una empresa debe considerar tanto sus mercados como sus productos. A continuación, tiene que decidir
si continúa haciendo lo que está haciendo, y quizá lo mejora, o emprende nuevos negocios. La matriz de
crecimiento de mercado y producto ilustra estas opciones.

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Figura 5
Matriz de crecimiento de mercado y producto
Fuente: Planeación estratégica de marketing, Fundamentos de Marketing,

William Stanton
En esta matriz son cuatro las estrategias fundamentales de crecimiento del mercado o producto:
❖ Penetración del mercado: Una compañía trata de vender más de sus productos actuales a sus
mercados actuales. Las tácticas de apoyo son gastar más en publicidad o en ventas personales.
Por ejemplo, la Wm. Wrigley Jr. Co., depende de esta estrategia y exhorta a los fumadores a
mascar chicle donde se prohíba fumar. O una compañía pretende ser la única proveedora
ofreciendo un tratamiento de preferencia a los clientes que centren en ésa todas sus compras.
❖ Desarrollo de mercados: Una empresa sigue vendiendo sus productos actuales pero a un
mercado nuevo. Las compañías que dependen en gran parte de unos cuantos clientes
usualmente emprenden el desarrollo de mercados para distribuir el riesgo. Exline Inc., fabricante
de maquinaria de Salina, Kansas, se vio forzada a hacerlo cuando ocurrió la implosión de Enron
Corp., y otros grandes clientes del ramo de la energía. En el contexto de los bienes de consumo,
líneas de cruceros como Carnival y Royal Caribbean han centrado sus actividades de marketing
en casi 90% de estadounidenses que no ha tomado un crucero.
❖ Desarrollo de productos: Una empresa crea productos nuevos para venderlos en los mercados
actuales. Por ejemplo, algunas estaciones de esquí preparan pendientes empinadas y peligrosas

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para atraer a los clientes que buscan emociones “extremas”; la compañía Walt Disney ha
agregado más “recorridos de emoción” en sus parques temáticos por el mismo motivo. La
compañía Wrigley también sigue esta estrategia introduciendo goma de mascar mentolada para
adolescentes. The Medical Center Pharmacy de Scottsbluff, Nebraska, se expandió ofreciendo
nuevas líneas de productos, primero, sillas de ruedas y camas hospitalarias para uso doméstico
y, enseguida, reparación a domicilio e incluso fabricación personalizada de dichos productos.
Estos movimientos tienen el fin de satisfacer mejor a los clientes existentes y generar más
ingresos con ellos
❖ Diversificación. Una compañía desarrolla nuevos productos para vender en nuevos mercados.
Por citar un ejemplo, en diversos puntos de su historia Boeing Company cambió de las aeronaves
a la comercialización de otros vehículos (sistemas de tren ligero o hidrodeslizador) y servicios
diversos (planeación urbana o desalinización de abastos de agua). Este método es riesgoso
porque no descansa en los productos de éxito de la compañía ni en su posición establecida en
uno o más mercados. Algunas veces funciona, pero otras no. Según una investigación del
despacho de consultoría Bain & Co., las empresas diversificadas no obtienen resultados
financieros tan buenos como los de organizaciones relativamente enfocadas
MATRIZ BCG
La matriz BCG, creada por la empresa de asesoría administrativa Boston Consulting Group, data de más
de 30 años.28 Con este modelo, una organización clasifica cada una de sus UEN (y a veces sus principales
productos) de acuerdo con dos factores: su participación de mercado en relación con la competencia y la
tasa de crecimiento en la que opera la compañía. Cuando los factores se dividen en categorías alta y
baja, se crea una cuadrícula de 2 × 2, como se aprecia en la Figura N° 5

MERCADOTÉCNIA II
Figura N° 5
La matriz BCG
A su vez, los cuatro cuadrantes de la cuadrícula representan categorías distintas de UEN o productos
principales. Las categorías difieren no sólo en cuanto a la participación en el mercado y la tasa de
crecimiento de la industria, sino también por las necesidades de efectivo y las estrategias apropiadas.
➢ Estrellas. Participación alta en el mercado y tasa alta de crecimiento de la industria son

características de las UEN de esta categoría. Sin embargo, una UEN con esos atributos plantea
dificultades a la compañía porque requiere mucho efectivo para no dejar de ser competitiva en
los mercados crecientes. Son imperativas unas estrategias de marketing agresivas para que las
estrellas mantengan o aumenten su participación en el mercado. Las marcas principales de
automóviles “de lujo”, como BMW y Lexus, actualmente son vistas como estrellas. Aunque
ninguna de estas marcas tenga una cuota de mercado de liderazgo sobre una base absoluta,

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cada una tiene un éxito relativamente bueno en un segmento que se amplía en el mercado de
los autos nuevos.
➢ Vacas de efectivo. Estas UEN tienen una gran participación en el mercado y hacen sus negocios
en industrias maduras (de bajo crecimiento). Cuando el crecimiento de una industria disminuye,
las estrellas pasan a esta categoría. Como la mayoría de los clientes se han quedado algún
tiempo y todavía son leales, los costos de marketing de una vaca de efectivo no son elevados. En
consecuencia, genera más efectivo del que puede invertirse con provecho en sus propias
operaciones. Como resultado, las vacas de efectivo pueden ser “ordeñadas” para sustentar la
necesidad de recursos de otras UEN. Las estrategias de marketing de las vacas de efectivo
pretenden defender la participación en el mercado reforzando, principalmente, la lealtad del
cliente. Como ejemplos, considere las sopas enlatadas Campbell’s y los constantes esfuerzos de
Gillette por impulsar sus repuestos de rastrillos, cepillos de dientes y pilas.
➢ Interrogaciones (a veces llamadas niños problemáticos). Son UEN caracterizadas por una baja
participación en el mercado, pero con una alta tasa de crecimiento de la industria. Una
interrogación no ha alcanzado un punto de apoyo en un mercado en expansión muy competido.
La duda en torno a este grupo de UEN es si pueden ganars e una participación adecuada en el
mercado y ser rentables. Si la dirección opina que “no”, la UEN debe desmantelarse o liquidarse.
Si en cambio dice “sí”, la empresa debe proveer el efectivo para establecer una participación en
el mercado (más efectivo que la interrogación característica generada por sus propios ingresos).
Las estrategias de marketing apropiadas se enfocan en tener una ventaja diferencial fuerte y, por
tanto, lograr el apoyo de los clientes. Blockbuster Inc., usa su principal fuente de ingresos desde
hace mucho tiempo, la renta de videocasetes y ahora de DVD, para entrar en un área de
crecimiento: la venta de películas y juegos en DVD. Sin embargo, dicha actividad constituye un
signo de interrogación en virtud de la presencia de competidores más grandes y bien
atrincherados, en particular Wal-Mart, que asigna precios muy bajos a los DVD para generar
tráfico en sus tiendas. Blockbuster considera que sus ventajas abarcan recompensar a los
compradores de DVD con una renta gratuita y permitir a los clientes que rentan DVD la compra
de un ejemplar de la película correspondiente. En alquileres en línea, Netflix tiene un valor de la
marca considerable y tres millones de suscriptores (al menos dos veces el grupo de suscriptores
de Blockbuster.

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➢ Perros. Estas UEN tienen una baja participación en el mercado y operan en industrias con tasas
de crecimiento bajas. Normalmente, una compañía no encontraría prudente invertir fondos
sustanciales en una UEN de esta categoría. Las estrategias de marketing para los perros
pretenden maximizar cualquier ingreso potencial reduciendo al mínimo los gastos o
promoviendo una ventaja diferencial para ganar participación en el mercado. Pero la compañía
puede declarar “¡basta!” y desmontar o liquidar al perro. Incluso Wal-Mart tuvo que enfrentar
algunos perros y acabó por vender sus divisiones Deep Discount Store y Helen’s Art and Crafts.
General Motors prácticamente cerró su división Oldsmobile y ha empezado a evaluar si Pontiac
y/o Buick también son perros que deben descontinuarse.
GRID COMERCIAL GE
En la superficie, el grid comercial GE se parece mucho a la matriz BCG. Este modelo de planeación,
creado por General Electric con la ayuda de la empresa asesora McKinsey, también contempla dos
factores y traza una cuadrícula.34 Ahora bien, como veremos, los dos modelos son distintos en aspectos
significativos.
La administración se vale del grid comercial GE para clasificar las UEN o los principales productos sobre la
base de dos factores: el atractivo del mercado y la posición del negocio. Cada factor se califica de
acuerdo con varios criterios. El atractivo del mercado debe juzgarse en relación con la tasa de
crecimiento del mercado (similar a la matriz BCG), el tamaño del mercado, el grado de dificultad para
entrar, número y tipo de competidores, requisitos tecnológicos y márgenes de ganancia, entre otros
criterios. La posición del negocio abarca la participación en el mercado (como en la matriz BCG), tamaño
de la UEN, fuerza de la ventaja diferencial, capacidad de investigación y desarrollo, capacidades de
producción, controles de costos y fuerza de la administración, entre otros.
Los criterios usados para calificar el atractivo del mercado y la posición del negocio reciben pesos
diferentes porque algunos son más importantes que otros. A continuación, cada UEN, o cada producto
importante, si se desea, se califica con respecto a todos los criterios. Finalmente, se calculan las
calificaciones generales (puntuaciones numéricas) de cada UEN en los dos factores. Sobre la base de
estas calificaciones, las UEN se designan altas, medias o bajas en relación con 1) el atractivo del mercado
y 2) la posición del negocio. Por ejemplo, en la evaluación de una UEN puede decirse que es alta en
atractivo del mercado pero media en posición del negocio.

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Figura N° 7
El grid comercial GE
Luego de la calificación, las UEN de una empresa se grafican en una cuadrícula de 3 × 3, como se ilustra
en la figura 20.5. El mejor lugar para una UEN es la celda superior izquierda porque señala 1) la
oportunidad de mercado más atractiva y 2) la mejor posición del negocio para captar esta oportunidad.
En contraste, la peor ubicación es la celda inferior derecha, por las razones opuestas. Las nueve celdas
tienen implicaciones acerca de cómo se asignan los recursos y qué estrategias de marketing son las
adecuadas.
Toda organización debe tomar decisiones encaminadas a usar más eficientemente sus recursos
limitados. Es ahí donde ayudan los modelos de planeación, para determinar qué UEN o producto
importante deben estimularse para que crezcan, cuáles hay que mantener en su posición actual y cuáles
hay que eliminar. La evaluación de una UEN, como se indica por su ubicación en el grid comercial GE,
revela cómo debe tratarse:

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◼ Estrategia de invertir. Las UEN de las tres celdas de la parte superior izquierda deben recibir
recursos amplios. Para fortalecer o al menos conservar estas UEN, se requieren esfuerzos de
marketing audaces y bien financiados. Hace varios años, Silicon Graphics Inc., anunció que se
concentraría en producir servidores poderosos, adecuados para aplicaciones técnicas y de
Internet. La decisión de la compañía parecía basarse en una evaluación que habría indicado un
atractivo del mercado alto y una posición comercial de nivel medio. Xerox Corp., sigue esta
estrategia con respecto de las copiadoras digitales de alto rendimiento, al igual que varios de sus
competidores.
◼ Estrategia de proteger. Los recursos deben ser asignados selectivamente a las UEN que están
sobre la diagonal que va de la esquina inferior izquierda a la superior derecha. Este método un
tanto defensivo ayuda a una UEN a mantener su posición en el mercado mientras genere el
efectivo que necesitan otras UEN. Por ejemplo, la empresa que fabrica Precious Moments,
pequeñas figurillas de porcelana de niños, pasó momentos difíciles cuando disminuyó la
demanda de coleccionables. El Grupo Enesco puso en práctica varios remedios, incluyendo a)
vender piezas Precious Moments baratas en tiendas de descuento para promover la marca y b)
distribuir las figurillas en fiestas familiares.
◼ Estrategia de cosechar. Como las UEN de las dos celdas que siguen a las celdas de la diagonal
central no tienen un mercado atractivo ni una posición fuerte, no deben recibir recursos
sustanciales. En cambio, deben recortarse los gastos para llevar al máximo cualesquiera
utilidades que queden. Una alternativa es vender estas UEN. A modo de ilustrar un caso,
Hewlett-Packard sigue esta estrategia en relación con las impresoras de bajo precio. Con un
crecimiento estancado y márgenes de utilidad decrecientes en esta categoría, HP está
transfiriendo recursos de las impresoras básicas a áreas de mayor crecimiento, que incluyen
máquinas de edición digital e impresoras para fines múltiples.
◼ Estrategia de desmontar. Las UEN de la celda inferior derecha no tienen muchas esperanzas; por
tanto, no deben recibir ningún recurso. Probablemente lo mejor es eliminarlas de la cartera de la
organización, para lo cual hay que venderlas o, si no se logra, cerrarlas. Cuando McDonald’s
evaluó su cartera hace varios años, decidió deshacerse de sus divisiones Fazoli’s y Donatos
Pizzería y mantener dos “conceptos prometedores”, Chipotle Mexican Grill y Boston Markets,
además de la división que lleva su nombre.

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TEMA Nº 2
DISEÑO Y GESTIÓN DE SERVICIOS
1.1. Introducción
1.2. Naturaleza de los servicios
1.3. Características del mix de servicios
1.4. Marketing mix para empresas de servicios
1.1. Introducción
En las últimas décadas, el diseño de servicios ha experimentado una intensa evolución que ha ampliado
su alcance, de un enfoque ejecutivo a uno estratégico. No se le percibe sólo como estilización sino como
visión y proceso de innovación. Esta renovación de visión disciplinar ha permitido que el diseño se
introduzca en estrategias, procesos, experiencias y servicios como campos especializados.
Dentro de esta transformación surge la rama disciplinaria del diseño de servicios.
El diseño de servicios plantea una metodología de trabajo que sitúa a las personas en el centro de todos
los proyectos y trabaja la definición de los servicios desde su punto de vista. El objetivo es centrarse en
las necesidades, aspiraciones, preocupaciones e intereses de las personas que utilizarán ese servicio,
para poder ofrecerles experiencias que les aporten valor y distingan a las empresas de la competencia.
1.2. Naturaleza de los servicios

Es importante hacer ciertas puntualizaciones antes de definir lo que son los servicios en el ámbito
comercial debido a la complejidad que circunda a este enfoque a la hora de hacer negocios. Para ello
plantear algunas interrogantes ayudará a su comprensión.
¿Qué debe clasificarse como un servicio? La respuesta no siempre es evidente porque inevitablemente
los servicios se venden en conjunción con los bienes físicos. Prácticamente todos los servicios requieren
bienes de apoyo para su realización. Por ejemplo, en un servicio aéreo, se necesita de un avión para
realizar el transporte y en contraposición los bienes físicos requieren de servicios de apoyo para otorgar
mayores niveles de satisfacción. Por ejemplo, para vender una camisa o una gaseosa se requiere por lo
menos el servicio de un cajero o quizá de más personas que intervengan en la venta. En un ámbito
mucho más real, una empresa puede combinar la venta de bienes y servicios. Así por ejemplo con el
servicio de reparación de un auto, se podría comprar bujías o un filtro de aceite.

MERCADOTÉCNIA II
En consecuencia, es útil pensar en cada “producto” como una mezcla de bienes y servicios situada en un
continuum, una línea de continuidad que va desde los que son principalmente bienes físicos hasta los
que son básicamente servicios, como se aprecia puede apreciar en la figura 1
FIGURA 1
Fuente: Fundamentos de Marketing; William Stanton - Micheal Etzel – Bruce Walker; 14º Edición
Para fines del marketing, es útil diferenciar los servicios en dos categorías.
En la primera, están los servicios que son el propósito u objetivo fundamental de una transacción.
Ejemplo. Alquiler o renta de un automóvil. Para ello, una empresa pone a disposición un vehículo (bien
tangible); pero en el servicio no implica una transferencia de dominio del vehículo, sólo el uso para la
transportación (servicio – intangible). En consecuencia, se paga por el uso del vehículo, no por la
propiedad del automóvil, por tanto esta es “una transacción de servicios”.
En una segunda categoría, se ubican los servicios que apoyan o facilitan la venta de un bien físico u otro
servicio. Así en base al mismo ejemplo, la empresa que renta o alquila el automóvil, puede también
contratar un seguro para el vehículo, el uso de un teléfono celular y un dispositivo de navegación
electrónico. A éstos se les denomina servicios de apoyo o complementarios porque sólo pueden
contratarse con el arrendamiento del vehículo.
Considerando estas diferencias, definimos los servicios como: actividades identificables e intangibles
que son el objeto principal de una transacción diseñada para brindar a los clientes satisfacción de deseos
o necesidades. En esta definición se excluye los servicios complementarios que apoyan la venta de
bienes u otros servicios. Aun cuando se esté excluyendo los servicios complementarios de esta
explicación, tampoco se debe subestimar su importancia en la comercialización. En industrias en las que
hay pocas diferencias entre los productos primarios de los competidores, los servicios complementarios
pueden ser la base de una ventaja diferencial.

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1.3. Características del mix de servicios

Las cuatro características que diferencian los servicios de los bienes: intangibilidad, inseparabilidad,
heterogeneidad y carácter perecedero, son factores importantes que conducen a las diferencias entre el
marketing de bienes y el de servicios.
Intangibilidad. Como los servicios son intangibles, es imposible que los clientes prospectos prueben,
degusten, toquen, vean, oigan o huelan, un servicio antes de comprarlo. Por ejemplo, un espectáculo
público no se podrá disfrutar hasta que no empiece. Por lo mismo, el programa promocional de una
compañía debe ser explícito acerca de los beneficios que se derivarán del servicio, en vez de enfatizar el
servicio en sí. Cuatro estrategias promocionales que se pueden aplicar para sugerir los beneficios del
servicio y reducir el efecto de la intangibilidad son cuatro.
• Visualización. Utilizando imágenes a través de spots televisivos, story telling u otro canal visual. Por
ejemplo, un servicio vacacional puede ilustrar los beneficios de sus instalaciones, paisajes, dependencias,
etc. Se pueden mostrar a las personas contentas, bailando, cenando, jugando, etc.
• Asociación. Al conectar el servicio con un bien, persona, objeto o lugar tangible se puede crear una
imagen particular. Los equipos deportivos profesionales se vinculan con ciudades o regiones que les dan
una identidad. Por ejemplo, Barcelona futbol club, Real Madrid, Chicago Bulls, etc donde también
pueden usarse símbolos como el búfalo de los Chicago Bulls que denota la fortaleza que quieren reflejar
en sus seguidores.
• Representación física. Algunas empresas usan todas las bondades de sus aspectos físicos (colores,
formas, etc) para crear expectativas y despertar emociones. Por ejemplo, la empresa VIVA usa el color
verde en todo lo que representa su evidencia física (instalaciones, mobiliario, papelería, etc.)
• Documentación. Son dos las formas de la documentación; El primero del rendimiento pasado y el
segundo de la capacidad futura. Un hospital puede documentar su rendimiento pasado, por ejemplo, al
resaltar en sus anuncios el número de niños nacidos y atendidos en su pabellón de ginecología y
obstetricia. Otro hospital podría optar por subrayar el equipo especializado con el que cuenta para la
atención de emergencias durante el parto.
Los sitios web también se constituyen en una valiosa herramienta para reducir la intangibilidad del
servicio; permiten que los mercadólogos presenten información extensa, utilizan animación y sonido;
además responden por correo electrónico o chatbots a preguntas específicas de un visitante del sitio. Al

MERCADOTÉCNIA II
ampliar el arsenal de comunicaciones del mercadólogo, el sitio web aumenta la cantidad y la calidad de
información disponible y mejora así la impresión y concepto que el cliente tiene del servicio.
Inseparabilidad. De manera característica, no se pueden separar los servicios de su creador o vendedor.

Más aún, muchos servicios se crean, se ofrecen y se consumen simultáneamente. Por ejemplo, los
dentistas crean y prestan casi la totalidad de sus servicios simultáneamente, y requieren para ello la
presencia del consumidor. Lo mismo se aplica al empleado de la ventanilla para atención de
automovilistas del establecimiento de comida rápida un terapeuta físico y hasta un cajero automático de
banco. La inseparabilidad de un servicio significa que los proveedores de servicios se ven envueltos, de
manera concurrente, en la producción y los esfuerzos de marketing. Un médico sólo puede tratar a
cierto número de pacientes por día. Esta característica limita la escala de operación en una firma de
servicios. Y los clientes a veces reciben y consumen los servicios en el sitio de producción en la “fábrica”
de la empresa, por así decirlo. Por consiguiente, las opiniones de los clientes relativas a un servicio
suelen formarse a través de los contactos con el personal de producción y ventas, y de las impresiones
del entorno físico en la “fábrica”. En el caso de la educación, éstos serían el maestro y el salón de clases.
Desde un punto de vista de marketing, la inseparabilidad limita la distribución. Esto con frecuencia
significa que la venta directa es el único canal posible de distribución, y que los servicios de un vendedor
individual sólo se pueden ofrecer cuando es posible el contacto directo. Hay una excepción a la
característica de inseparabilidad. Algunos servicios los vende una persona que representa al creador-
vendedor. Un agente de viajes, de seguros o de alquiler, por ejemplo, representa, promueve y vende
servicios que después proveerá la empresa que los produce. En estas situaciones, la apariencia y el
comportamiento del intermediario pueden influir en la opinión que se forme el cliente sobre el servicio.
A causa de esto, los mercadólogos deben ser particularmente cuidadosos al seleccionar agentes y
corredores.
Heterogeneidad. Para una empresa de servicios, o incluso para un vendedor individual de los mismos, es
difícil, si no imposible, estandarizar el producto. Cada unidad de servicio es un tanto diferente de otra del
mismo servicio, debido al factor humano en la producción y la entrega. Pese a sus esfuerzos, BOA, Eco
Jet o Amazonas no brinda la misma calidad de servicio en cada vuelo; ni siquiera a cada pasajero en un
mismo vuelo. No todas las presentaciones de una Orquesta musical, ni todos los cortes de pelo son de
igual calidad. Para el comprador, esta condición significa que es difícil pronosticar la calidad antes del
consumo. Usted paga determinada cantidad para asistir a un concierto sin saber si los ejecutantes “están
en su día”, o “están emocionalmente estables”. En algunos servicios puede ser difícil juzgar la calidad

MERCADOTÉCNIA II
incluso después de recibirla, como cuando se entrega el diagnóstico de un médico. Para compensar la
heterogeneidad, las compañías de servicios deben prestar atención a las etapas de planeación de
producto e implantación de sus programas de marketing. Desde el principio, la administración tiene que
hacer todo lo posible por asegurar la uniformidad de calidad y mantener niveles de control elevados.
Carácter perecedero. Los servicios son sumamente perecederos porque la capacidad existente no se
puede guardar o mandar a inventario para uso futuro. Un paseo turístico que circula con asientos
desocupados, los asientos vacíos en la exhibición de una película y los pintores de casas desocupados
representan una oferta disponible que se pierde para siempre. El carácter perecedero crea desequilibrios
potenciales en la oferta y la demanda. Más aún, la demanda de muchos servicios fluctúa
considerablemente por estación, por día de la semana, y por hora del día. Los campos deportivos se
quedan sin uso si no se alquilan o ceden para su uso. El pasaje en los autobuses urbanos fluctúa mucho
durante los diferentes horarios del día.
El carácter perecedero. y la dificultad resultante de equilibrar la oferta con la fluctuante demanda

plantean retos de promoción, planeación de productos, programación y asignación de precios a los
ejecutivos de servicios. Algunas organizaciones han hallado nuevos usos para la capacidad ociosa
durante las temporadas bajas. Durante el invierno los sitios de distracción al aire libre quedan vacías, los
hoteles en temporadas bajas quedan con habitaciones vacías, sin embargo, se echa mano también de la
publicidad y la asignación de precios creativa para estimular la demanda en los periodos bajos.
1.4. Marketing mix para empresas de servicios

Philip Kotler definía el Marketing mix de servicios como el conjunto de herramientas estratégicas y
tácticas controlables que una empresa combina para producir una respuesta deseada en un mercado
objetivo. Es decir, todo lo que la empresa puede realizar para influir en su consumidor para la demanda
de su producto plasmado en las ventas efectivas.
La mezcla de marketing actual enfatiza 7 elementos: producto, precio, distribución (plaza), comunicación
(promoción), personas, evidencia física y procesos.

MERCADOTÉCNIA II
FIGURA 2
Fuente: Principios de Marketing. Philip Kotler – Gary Armstrong, 17 Ed. Pearson
PRODUCTO
El producto, sea bien o servicio, se centra en la satisfacción de las necesidades del consumidor. El
producto puede ser intangible o tangible. Dentro del producto se ubican aspectos relevantes como la
imagen, la marca, el empaque o los servicios post-venta. Así mismo, se deben tomar en cuenta criterios
acerca de la cartera de productos, de su estrategia de diferenciación de los mismos, del ciclo de vida o
incluso de lanzamiento de nuevos productos. De la misma forma, también se necesitará prestar atención
a aspectos como el empleo de marcas, garantías y servicios post-venta. Un producto tiene un cierto ciclo
de vida que incluye la fase de crecimiento, la fase de madurez y la fase de declive de ventas. Es
importante que los especialistas en marketing reinventen sus productos para estimular una mayor
demanda una vez que llegue a la fase de declive de ventas.
PRECIO
El precio del producto es el monto que un cliente paga por disfrutar de un bien o servicio. Las decisiones
sobre el precio son de importancia vital en la estrategia de marketing de cualquier empresa, siendo la
variable de Marketing Mix que mayor número de decisiones suele generar, pues determina los
beneficios y la supervivencia de su empresa. Establecer el precio del producto tiene un gran impacto en

MERCADOTÉCNIA II
toda la estrategia de marketing y afecta en gran medida las ventas y la demanda del mismo. Los precios
siempre ayudan a formar la percepción de su producto a los ojos de los consumidores, pues un precio
bajo. Comúnmente, significa un bien inferior en los ojos de los consumidores, ya que comparan su bien
con un competidor.
PLAZA O DISTRIBUCIÓN
Es el lugar o punto desde el que ofrecemos el producto a los clientes; es decir, lo distribuimos. La
ubicación o distribución es una parte muy importante de la definición de la mezcla de productos. Debe
posicionar y distribuir el producto en un lugar accesible para su público y clientes potenciales. Esto viene
de la mano con un conocimiento intensivo del mercado al que se dirige.
Existen distintas plataformas de distribución, hoy en día, como tiendas online, redes sociales, tiendas
físicas, entre otras.
COMUNICACIÓN (PROMOCIÓN)
La promoción puede impulsar el reconocimiento y las ventas de la marca. El principal propósito de la

promoción es crear interés en el bien o servicio y en la empresa para que pueda diferenciarse de la
competencia; comunicar y representar los beneficios de los servicios disponibles; así como, persuadir a
los clientes para que compren o usen el bien o servicio.
La estrategia comunicativa de la empresa se puede desarrollar principalmente de 4 formas: publicidad,

relaciones públicas, marketing directo y promoción en canales de comunicación elegidos
estratégicamente. Sin embargo, las nuevas tendencias establecen otro paradigma comunicacional que
considera tres ejes comunicativos.

MERCADOTÉCNIA II
FIGURA 3
Fuente: Fundamentos de Marketing; Philip Kotler – Gary Armstrong; 13º Edición
PERSONAS
Si hay algo que define a los servicios es que no pueden sustraerse de las personas que los suministran y
por lo tanto el personal puede llegar a ser un factor clave en la diferenciación de los servicios y en su
posicionamiento. Los colaboradores de la empresa son importantes en el marketing porque son ellos
quienes brindan el servicio. Es importante contratar y capacitar a las personas adecuadas para brindar un
servicio de alta calidad a los clientes; esta es una ventaja competitiva interna que una empresa puede
tener sobre otros competidores, la cual puede afectar intrínsecamente la posición de una empresa en el
mercado.
PROCESOS
Se define como los mecanismos en la prestación de un servicio que afectan a la calidad percibida del
mismo. Se debe plantear, estratégicamente, el proceso correcto según el canal elegido, pues afectan la
ejecución del servicio; si se realizará desde un sitio web la empresa debe tener en cuenta que el sitio se
maneje de forma sencilla y accesible; que el cliente encuentre lo que necesite de una manera rápida y
sin complejidades. Si es de forma personal, se enfoca en el trato al cliente, con la finalidad del retorno
para una venta. Por lo tanto, debe asegurarse de contar con un proceso bien adaptado para minimizar
costos.

MERCADOTÉCNIA II
PRESENCIA FÍSICA O EVIDENCIA FÍSICA
En las empresas que ofrecen servicios, debe existir evidencia física de que el servicio fue otorgado.
Además, la presencia física se refiere también a cómo se percibe una empresa, sus productos en el
mercado y presencia de marca.
El diseño y creación de un contexto o espacio físico debe ser una acción bien planificada para una
empresa en que se realiza un servicio y en dónde interactúa la marca y el consumidor. Es por ello que
muchas instituciones cuentan con sedes en varias ubicaciones o franquicias con un ambiente
homogéneo. Unas con otras para lograr proyectar una imagen global en todos sus establecimientos.
FIGURA 4
Fuente: Principios de Marketing. Philip Kotler – Gary Armstrong, 17 Ed. Pearson

MERCADOTÉCNIA II
TEMA Nº 3
VALORACIONES DE LAS PERCEPCIONES Y ACTITUDES DE LOS CLIENTES
1.1. Introducción
1.2. Fiabilidad
1.3. Teoría clásica de las mediciones
1.4. Estadígrafos de dispersión
1.1. Introducción
Uno de los cambios dramáticos que se ha vivido en el mundo de los negocios es el espectacular aumento
de la competencia en todos los ámbitos. Por un lado, la globalización de los mercados ha obligado a la
internacionalización de las empresas. Por otro, esa internacionalización obligada ha provocado un efecto
multiplicador, una verdadera explosión, de ofertas en todos los sectores y desde los ámbitos geográficos
más recónditos. En pocos años, la presión competitiva se ha hecho asfixiante y ha sumergido a las
empresas en lo que podría llamarse un entorno de alto riesgo, donde la supervivencia ya es un éxito.
Este contexo es cada vez mucho más complejo, para hacer negocios no es suficiente “conocer al cliente”
y orientar la oferta sólo a satisfacer sus necesidades y deseos. Cualquiera desde cualquier parte del
mundo puede hacerlo igual de bien si tiene la profesionalidad necesaria. Los datos sobre el
comportamiento y los hábitos de compra de los clientes potenciales son abundantes y están al alcance
de todos. Lo difícil ahora es que el cliente diferencie y prefiera a un producto, servicio, marca o empresa
entre la multitud de propuestas de todas partes. La competencia bombardea permanentemente a los
mismos compradores potenciales, cada una de las cuales reclama para sí el mérito de ser “la mejor” y la
que más le conviene.
Hoy hay demasiados “productos”, (productos físicos, servicios, empresas, asociaciones, instituciones,
destinos turísticos, países, grupos de países). Vivimos en una sociedad saturada y sobrecomunicada, muy
exigente y terriblemente competitiva. No se trata sólo de ofrecer el mejor “producto”, sino que se trata
de lograr modificar la percepción del cliente sobre nuestro producto o marca.
El problema de cada día es cuidar a los clientes que se tiene y tratar de captar algunos nuevos de la
competidores (Guerra por clients). El éxito depende de la habilidad para mantener las cuotas de
mercado conseguidas y captar una parte de las que están en manos de otros. Hoy, la clave de una buena
estrategia es orientarse a al competitividad. Intentar descubrir qué desea el cliente no dará demasiadas
ventajas cuando muchos otros están intentando hacer lo mismo y pueden tener la misma capacidad para
lograrlo.

MERCADOTÉCNIA II
Hace falta aguzar el ingenio para destacar en este entorno, en el que hay una especie de overbooking
(exceso) de ofertas y en el que los clientes son un bien relativamente escaso para alimentar tantas
ofertas disponibles. No se trata de “vender lo que se produce”, ni siquiera de “producir lo que se vende”;
la cuestión es “vender lo que se pueda, a pesar e la competencia”
La realidad para los seres humanos es el resultado de integrar la información que se recibe del exterior
con la información almacenada en la mente de experiencias y recuerdos anteriores. De ese proceso
surgen percepciones que generan emociones que van a condicionar el comportamiento. Si las emociones
son positivas (por ejemplo, simpatía, confianza, seguridad etc.), el comportamiento tenderá a ser el que
sugiera el mensaje recibido. Si las emociones son negativas, será lo contrario. Ésa es la diferencia entre
que compren o no. Una percepción del cliente positiva sobre un producto puede ser el detonante de
una compra.
Por eso, es en la mente donde clientes potenciales deciden si un producto es mejor o peor que otros. La
objetividad no existe: el mejor producto es aquél que más gente cree que es el mejor.
El producto para el cliente es un beneficio, algo que va a resolver lo mejor posible su problema o
satisfacer su deseo; por este motivo, gana el producto que es percibido como “el mejor” entre todos los
disponibles.
En un entorno con exceso de oferta, lo importante es diferenciarse de otros muchos que ofrecen cosas
iguales o muy parecidas.

MERCADOTÉCNIA II
1.2. Confianza
Las empresas actuales deben evolucionar de la visión basada en las transacciones hacia un concepto que
tiene las relaciones como eje central. Un vínculo que se basa en la confianza como atributo esencial.
En estudio de Future Focus en la gestión 2019, concluye que el 88% de los especialistas en marketing
hace que la confianza en su marca sea su prioridad.
La credibilidad, la relevancia y la confiabilidad son los aspectos que las empresas transmiten a través de
sus canales de marketing para obtener resultados dentro de una economía digital en la que se mueve el
planeta.
Las empresas son conscientes de que ganarse al consumidor es necesario para que su negocio crezca. El
trabajo actual se centra en canalizar estos esfuerzos para afianzar las relaciones con los clientes a través
de los canales digitales.
Esto hace que se intenten buscar estrategias que incorporan el marketing digital para llegar a su
meta. Se busca profundizar en el uso de las herramientas tecnológicas como instrumento para
establecer relaciones confianza con los consumidores.
Se pudo establecer una ecuación de la confianza que viene a ser la respuesta a la imperiosa necesidad de
mejorar ventas y alcanzar mejorar niveles de rentabilidad.
CONFIANZA = CREDIBILIDAD + RELEVANCIA + FIABILIDAD
La confianza se constituye en un valor que conjuga tanto la realidad de la marca como la percepción que
tienen los stakeholders de la misma. Se basa en la suma de credibilidad, relevancia y fiabilidad, y es
fundamental para crear vínculos efectivos con los clientes.
 Credibilidad
Estamos en la era de las “fake news”, donde las informaciones falsas consiguen hacerse virales y pasar
de simples bulos a noticias. Construir una marca reforzando su credibilidad es importante para que los
consumidores la vean como una fuente de verdad.

MERCADOTÉCNIA II
Conseguir transmitir el propósito y las acciones de la organización a través de la web, redes sociales y su
información en los principales buscadores ayudará a alcanzar este objetivo.
 Relevancia
En un momento donde captar la atención del usuario es tan complicado, la personalización de la

experiencia del cliente se postula como la estrategia principal para conseguirla. Las marcas exitosas
serán las que sepan aprovechar esta oportunidad.
Es aquí donde entran los datos, más conocidos como “big data”, que no es más que aprovechar la
información que se posee de los consumidores para elaborar comunicaciones personalizadas, originales
y únicas.
 Fiabilidad
Cumplir las expectativas que plantea la marca es lo importante, para ello es necesario controlar los
procesos y comprobar que todo se está consumando como se comunica. Es fundamental que las
promesas se alineen con las realidades para conseguir la confianza de cualquier cliente.
Auditar y medir los gaps (brechas) entre lo que se espera y lo que se recibe es necesario para minimizarlo
y construir una relación sólida y duradera.

MERCADOTÉCNIA II
1.3. Teorías clásicas de las mediciones de percepción

TEORÍA GESTALT DE LA PERCEPCIÓN.
La psicología Gestalt intenta descifrar el mundo considerando que sus elementos son un todo organizado
y estructurado, y no la suma de sus partes constituyentes. La teoría Gestalt de la percepción, que se
desarrolló en los años treinta y cuarenta, explica que estamos constantemente tratando de organizar los
objetos para poder entender el conjunto a partir de una parte de él. Partiendo de esa base, sus ideólogos
enunciaron toda una variedad de “principios” para explicar cómo llevamos a cabo esa “organización”.
Por ejemplo, el principio de proximidad, que afirma que las cosas que están cerca entre sí son vistas
como una unidad; el principio de la semejanza, que estipula que aquellos objetos que comparten
características visuales como forma, tamaño, color, textura, valor u orientación son vistos como una
unidad; y el principio de continuidad, que establece que preferimos las figuras continuas a las separadas
(consideramos a la X como una letra, en lugar de cómo cuatro líneas independientes). La teoría de la
percepción de Gestalt también explica por qué tendemos a ver caras en nubes y otras formas aleatorias.
TEORÍA DE LA PERCEPCIÓN DIRECTA DE GIBSON.
El psicólogo estadounidense James Gibson (1904- 1979) fue uno de los psicólogos más importantes del
siglo XX en el campo de la percepción visual. La pregunta que trató de responder fue por qué vemos el
mundo tal y como lo hacemos, y para ello enunció, entre otras, su teoría de las “affordances” (1966)
(prestaciones), las cualidades de un objeto o del entorno que nos dicen qué prestaciones nos pueden
brindar ciertas cosas (por ejemplo, una sombra oscura nos permite protegernos del sol; un pomo, la
acción de girar; un cojín grueso, la de sentarnos con comodidad). Las affordances nos dan pistas para
entender lo que vemos. Gibson creía que “la sensación era percepción” y que, por tanto, no era
necesario analizar lo que vemos. Por eso este planteamiento se llama percepción directa.
Gibson también creía que éramos capaces de interpretar lo que percibimos gracias a pistas del entorno
que él llamó “invariantes”, elementos del patrón óptico (lo que perciben nuestros ojos en un instante
determinado) que, aunque parezca que están en constante movimiento, interpretamos como estáticos,
sean cuales sean nuestras acciones. Así aunque a veces parezca que los objetos se agrandan o se
encogen, sabemos que no varían de tamaño, son “invariantes”.
TEORÍA DE LA PERCEPCIÓN ARRIBA-DEBAJO DE GREGORY.

MERCADOTÉCNIA II
Richard Gregory mostró su desacuerdo con la teoría de la percepción de Gibson. Según este psicólogo
británico, necesitamos esforzarnos para analizar lo que percibimos. Gregory creía que debíamos
procesar la información y por eso su teoría de 1970 fue llamada teoría de la percepción de “arriba-
abajo”. Según ella, la percepción es una mera hipótesis (explicación sugerida) en cuanto a que hacemos
inferencias sobre lo que vemos utilizando conocimientos previos y experiencias pasadas, Aunque
nuestras hipótesis son normalmente correctas, a veces no es así, lo que puede explicar el
funcionamiento de las ilusiones ópticas, especialmente de aquellas ambiguas como el cubo de Necker.
TEORÍA DE PERCEPCIÓN DEL DOLOR.
En comparación con otras formas de percepción, se sabe poco sobre cómo percibimos el dolor. No
parece ser únicamente una sensación, porque cada persona presenta un grado de interpretación del
dolor diferente ante el mismo estímulo. A continuación se describen tres de las teorías más conocidas
sobre la percepción del dolor.
A. TEORÍA DE LA ESPECIFICIDAD: Según esta teoría, que fue una de las primeras teorías modernas en
explicar cómo percibimos el dolor (desarrollada en 1895 por el fisiólogo austríaco Maximilian von
Frey), los receptores específicos del dolor (al igual que los del calor, el frío o la presión) transmiten
señales a un “centro del dolor” en el cerebro que produce la percepción de dolor. Aunque es
probable que existan diferentes fibras nerviosas que transmitan el dolor, esta teoría no explica las
diferencias en la percepción del dolor de cada persona.
B. TEORÍA DE LOS PATRONES: Este planteamiento, desarrollado por Goldschneider en 1920, sostiene
que existen patrones de dolor, más que señales específicas, y que el cerebro los cataloga como
diversos tipos de dolor. Se requieren altos niveles de estimulación para que algo pase a ser de una
simple sensación a convertirse en dolor (pongamos, por ejemplo, el dolor que se siente al ser
abofeteado en oposición a la sensación de ser acariciado), y ese umbral de activación (la fuerza con
la que un estímulo es solo percibido) puede diferir de una persona a otra.
C. TEORÍA DE LA COMPUERTA: La teoría de la compuerta, desarrollada en los años sesenta por Ronald
Melzack y Patrick Wall, trata de explicar las influencias cerebrales “arriba-abajo” en la percepción del
dolor y los efectos de los estímulos “abajo-arriba” que palian la sensación de dolor. Esta teoría
plantea que existe una “compuerta” o sistema de control de entrada en la médula espinal a través
de la que debe pasar toda información relativa al dolor antes de llegar al cerebro. A veces otras
sensaciones bloquean la entrada e impiden que la sensación de dolor la atraviese. Eso explicaría por
qué frotarse una rodilla raspada o un codo golpeado es realmente útil para que el dolor

MERCADOTÉCNIA II
desaparezca: las señales nerviosas producidas por el frotamiento pueden interferir, a nivel de la
médula espinal, las señales que transmiten las sensaciones dolorosas de la rodilla raspada o del codo
golpeado. En otras palabras, los mensajes táctiles pueden bloquear o atenuar el avance de los
mensajes de dolor hacia el centro de dolor. Esto sucede porque cuando nos duele alguna parte del
cuerpo, la mano o el pie, la señal del dolor viaja a lo largo de un nervio periférico hasta que llega a la
médula espinal para ser transmitido al cerebro. Sin embargo, en la médula espinal pueden
acumularse muchos tipos de sensaciones (como tacto, vibración y calor) llegadas desde todas las
partes del cuerpo y “compitiendo” por ser transmitidas al cerebro.
1.4. Estadígrafos de dispersión

Son parámetros estadísticos que indican como se alejan los datos respecto de la media aritmética. Sirven
como indicador de la variabilidad de los datos. Las medidas de dispersión más utilizadas son el rango, la
desviación estándar y la varianza.
 RANGO
Indica la dispersión entre los valores extremos de una variable. se calcula como la diferencia entre el
mayor y el menor valor de la variable. Se denota como R.
Para datos ordenados se calcula como:
R = x(n) - x(1)
Donde: x(n): Es el mayor valor de la variable. x(n): Es el menor valor de la variable.
 DESVIACIÓN MEDIA
Es la media aritmética de los valores absolutos de las diferencias de cada dato respecto a la media.
Donde:
xi:valores de la variable.
n: número total de datos

MERCADOTÉCNIA II
 DESVIACIÓN ESTANDAR
La desviación estándar mide el grado de disersión de los datos con respecto a la media, se denota
como s para una muestra o como σ para la población. Se define como la raiz cuadrada de la varianza
según la expresión:
Obsérvese que el denominador es n - 1, a diferencia de la desviación media donde se divide entre n;

también existe la formula de desviación típica donde el denominador es n pero se prefiere n-1.
Mientras menor sea la desviación estándar, los datos son más homogéneos, es decir existe menor
dispersión, el incremento de los valores de la desviación estándar indica ina mayor variabilidad de los
datos.
 VARIANZA
Es otro parámetro utilizado para medir la dispersión de los valores de una variable respecto a la media.
Corresponde a la media aritmética de los cuadrados de las desviaciones respecto a la media. Su
expresión matemática es:
Donde: Xi es el dato i-ésimo y es la media de los N datos.

MERCADOTÉCNIA II
TEMA Nº 4
MERCADOTECNIA EN ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS
4.1. Introducción
4.2. Tipología de la mercadotecnia en organizaciones no lucrativas
4.3. Importancia de la mercadotecnia no lucrativa
4.4. Programas de mercadotecnia no lucrativa
4.1. Introducción
Una organización sin fines de lucro es aquella que existe para alcanzar alguna meta distinta de los
objetivos de negocios comunes acerca de utilidades, participación de mercado o rendimiento de la
inversión. Las organizaciones sin fines de lucro comparten importantes características con las empresas
de servicios del sector privado. Ambas comercializan productos intangibles. Con frecuencia, ambas
requieren que el cliente esté presente durante el proceso de producción. Los servicios con y sin fines de
lucro varían en gran medida entre un productor y otro y día a día, incluso respecto al mismo productor.
Ninguno de los servicios con y sin fines de lucro se pueden almacenar de la misma forma en que los
productos tangibles se pueden producir, guardar y vender en una fecha posterior.
Pocas personas se dan cuenta de que las organizaciones sin fines de lucro representan más de 20% de la
actividad económica en los paises de latino américa. El costo del gobierno (por ejemplo, impuestos) la
forma predominante de organización sin fines de lucro, se ha vuelto el artículo independiente más
grande en el presupuesto de la familia latino americana, más que el gasto en casa, alimentos o cuidados
medicos.
4.2. Tipología de la mercadotecnia en organizaciones no lucrativas
Cuando se habla de marketing no lucrativo se hace referencia a las actividades de marketing que realiza
una organización no lucrativa, las cuales generan un beneficio de carácter social. Normalmente en este
tipo de entidades cuando se habla de la oferta se hace referencia a productos intangibles
mayoritariamente de carácter social. La principal diferencia que existe entre las organizaciones lucrativas
y las no lucrativas es que lo primordial para las primeras es obtener una rentabilidad y generar un
beneficio, por el contrario las no lucrativas tienen un fin social, y actúan sin ánimo de lucro. El supuesto
principal del marketing no lucrativo es el intercambio de ideas o servicios y estas pueden hacerse por
entidades públicas o privadas. A su vez, hay una diferencia importante entre una organización no

MERCADOTÉCNIA II
lucrativa privada y una pública, en las primeras las donaciones son normalmente voluntarias y en las
segundas existe la responsabilidad de contribuir, además muchas organizaciones no lucrativas privadas
son parcialmente financiadas por fondos públicos.
Hay diferentes tipos de marketing no lucrativo, el marketing público, el político, el social o de las ideas y
el marketing social o marketing con causa. Estas organizaciones que pueden ser religiosas, deportivas,
científicas, sociales, etcétera… tienen unos fines dirigidos a contribuir en mejorar de forma global la
sociedad y se centran en un público objetivo muy definido para obtener recursos.
Es el uso de tácticas de marketing por una organización sin fines de lucro que promueve el mensaje y la
organización. El marketing es particularmente importante para una organización sin fines de lucro, ya
que por lo general necesitan maneras de comercializar su causa a los voluntarios que desearían ayudar y
a los donantes que darán a su causa.
Es mucho más difícil para una organización sin fines de lucro obtener una audiencia de la misma manera
que una empresa que proporciona un producto o servicio.
Las organizaciones sin fines de lucro no reciben tanta atención de los medios sociales y normalmente no
se benefician de la publicidad, por lo que es prudente que las organizaciones sin fines de lucro ahorren
su tiempo y dinero en esas cosas y canalicen su energía de la mejor manera para que se escuchen.
El propósito de la comercialización sin fines de lucro es tener una manera en que las organizaciones sin
fines de lucro puedan comercializar sus causas de una manera que alienta a la gente a ayudar, lo que
podría ser una manera muy diferente de un negocio tradicional que buscar ser capaz de llamar la
atención.
No todas las campañas de marketing sin fines de lucro serán las mismas. De hecho, la mejor manera para
una organización sin fines de lucro para comercializar su causa depende de su causa y lo que están
tratando de obtener. El marketing en las instituciones no lucrativa comprende tres categorías básicas en
las que recaen la mayoría de las campañas de marketing sin fines de lucro.

MERCADOTÉCNIA II
El primero es el marketing de causa tradicional, que estimula las donaciones a cambio de un producto de
la organización.
La segunda es la recaudación de fondos de los consumidores, en la que la organización promueve una

oportunidad para que la gente done en su lugar de trabajo.
El tercero es el patrocinio de eventos o programas.
Las tres categorías de marketing de instituciones no lucrativas tienen sus ventajas y desventajas, y éstas
son solamente las tres categorías básicas.
Una organización sin fines de lucro pagado al personal, así como a los voluntarios. Los impuestos sobre el
empleo, así como las normas estatales sobre el lugar de trabajo, suelen ser los mismos que los de las
organizaciones con fines de lucro.
4.3. Importancia de la mercadotecnia no lucrativa
La importancia que han ido adquiriendo las organizaciones no lucrativas se pone de manifiesto por el
hecho de que actualmente la OCDE cifra en más de 3.000 el número de ONGs existentes en los países
occidentales. Se trata de Organizaciones que están guiadas por unos objetivos humanitarios de ayuda al
desarrollo, sometidas a importantes restricciones de recursos humanos y financieros, además de sufrir
todos los inconvenientes propios de la aplicación del marketing a una organización sin ánimo de lucro.
Actualmente, existe una amplia variedad de organizaciones no lucrativas, por lo que es necesario
clasificarlas para analizar sus características.
Algunas de ellas son organizaciones religiosas (iglesias, conventos, etc.) , organizaciones

culturales (teatros, orquestas, etc.), organizaciones filantrópicas (hospitales benéficos, beneficencias,
etc.), organizaciones profesionales (sindicatos, colegios profesionales, etc.), entre otros.
Las actividades de marketing requeridas para estas organizaciones son la captación de recursos
materiales y humanos para sus programas y la adecuada asignación de los recursos para alcanzar los
objetivos prefijados, de los cuales se beneficiará una parte o toda la sociedad.

MERCADOTÉCNIA II
OBJETIVOS DE LAS ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS

Este tipo de organizaciones no lucrativas o bien ofrecen servicios o promueven la adopción de
comportamientos sociales. Lo primero es fácilmente definible y mensurable. Una biblioteca, un hospital
o un museo, por ejemplo, ofrecen servicios; a veces los venden a precio de costo o muy reducido. En
ocasiones son los ciudadanos, influidos por estas organizaciones lo que adoptan comportamientos de
este tipo que benefician a la sociedad en su conjunto.
4.4. Programas de mercadotecnia no lucrativa

Como todo programa de marketing, el marketing no lucrativo debe serguir un procedimiento compuesto
por una serie de pasos que deben ser abordados cuidadosamente para garantizar el éxito.
Primer paso: determinación de los objetivos

Como en cualquier otra empresa, el secreto del éxito reside en llevar a cabo una planificación precisa. Si
se tiene una buena idea para un proyecto social, el primer paso consiste en diseñar una estructura sólida
que se pueda seguir desarrollando. Se deben establecer los principios básicos y formular los objetivos:
¿Qué se quiere conseguir con el proyecto: reforzar la imagen, obtener fondos?
¿A qué público objetivo va dirigido? (Por ejemplo: grupos especializados o de intereses, instituciones
públicas o privadas, etc.)
¿Qué se necesita para lograr que el proyecto tenga éxito? Aquí entran en juego factores como la
determinación de unas ganancias mínimas, la obtención de un número mínimo de firmas, etc.)
La fórmula SMART sirve de ayuda para definir los objetivos, que deben seguir los siguientes requisitos:
Specific (específico), Measurable (medible), Achievable (alcanzable), Realistic (realista), Time-base
(limitado en el tiempo).

MERCADOTÉCNIA II
Ejemplo: protección de animales
Specific: Ayuda para perros callejeros en Oruro.
Measurable: 20.000 Dólares en donativos, 10.000 firmas en la petición en físico o Internet, 5.000 fans en
Facebook.
Achievable: ¿está de acuerdo el equipo del proyecto con los objetivos establecidos?
Realistic: ¿son realistas los objetivos definidos?, ¿qué conocimientos se pueden extraer de los proyectos
anteriores?, ¿se puede presuponer que cada firmante invierte 2 dólares en el proyecto?
Time-base: Los objetivos deben llevarse a cabo durante un determinado período de tiempo, por
ejemplo, tres meses.
Segundo paso: análisis del entorno

Para poder valorar la posición y las posibilidades de éxito en el mercado es necesario realizar un análisis
detallado del contexto, lo que se logra con el análisis de los stakeholders o de los interesados, entre los
que se encuentran todos los grupos de personas sobre las que repercuten las actividades empresariales
de manera directa o indirecta. Entre ellos destacan:
Los grupos de interesados internos:

• Propietarios
• Equipo directivo
• Trabajadores
Grupos de interesados externos:

• Prestamistas
• Proveedores
• Clientes
• Competidores
• El Estado
•
En el mercado de las organizaciones sin fines de lucro existe una fuerte competencia, de ahí que no solo
es conveniente conocer los puntos fuertes y débiles de la organización, sino también saber si la
propuesta de proyecto puede resultar favorable o perjudicial. Así, se deben identificar tanto los
interesados positivos como los negativos, de los cuales depende la perdurabilidad de la ONL, y no perder
de vista los siguientes aspectos en el análisis:

MERCADOTÉCNIA II
Competencia
Como el resto de empresas, las organizaciones sin fines de lucro también tienen que enfrentarse a una
gran competencia. Estas ONL invierten mucho en lograr los recursos necesarios (donaciones, afiliaciones
de miembros, etc.). Si, por ejemplo, además de la organización que se pretende formar existen otras tres
organizaciones que se dedican a la protección de animales de forma similar, el mercado en el que se
mueve puede resultar muy pequeño y reñido. Es necesario asegurarse de que la organización está bien
diferenciada de las otras elaborando un concepto de marketing no lucrativo en base a ello. Se deben
valorar las oportunidades y los riesgos cuidadosamente y considerar además las medidas que se pueden
tomar para contrarrestar los posibles riesgos.
Trabajadores
Una campaña requiere mucha organización. En ello entra en juego la redacción del contenido, la
impresión y el envío o la distribución de los folletos informativos o publicitarios, así como la facilitación
de puntos de información o la actualización de la página web y de su base de datos. Además, el trabajo
de oficina también forma parte de las tareas de las ONL y cuanto mayor es el tamaño de la organización
o del proyecto, más necesaria es la asistencia de terceros.
Debido a que gran parte de los medios financieros se utiliza para llevar a cabo el proyecto, se necesitan
colaboradores voluntarios. La motivación se convierte, en este sentido, en un factor decisivo, por lo que
tiene que reforzarse para que los trabajadores entiendan que se persigue un objetivo conjunto y que su
ayuda es necesaria para lograrlo. En las ONL no existe la relación empresario-trabajador, sino que este
tipo de proyectos garantizan otro tipo de cohesión que es fundamental para el éxito de la propia
organización sin ánimo de lucro.
Clientes y prestamistas
En la financiación del proyecto, los clientes y los prestamistas son partes muy importantes. Asimismo, los
ingresos que se obtienen, por ejemplo, de las cuotas de afiliación o de la venta de productos, también
pueden ser de utilidad para la campaña, al igual que las donaciones de los proveedores de fondos
propios. Por ello, es recomendable llamar la atención de empresas lucrativas o de donantes privados e
integrarlos como accionistas positivos en tu ONL.

MERCADOTÉCNIA II
Tercer paso: recaudación de fondos

Una vez definidos los objetivos y analizado el contexto, el paso siguiente es la realización del proyecto,
donde tiene prioridad la captación de fondos o fundraising, término que hace referencia a la obtención
de todos los medios y recursos necesarios al menor coste posible. Se debe elaborar una lista detallada de
todo lo que el proyecto necesita considerando aspectos como:
• Prestaciones financieras (donaciones, cuotas de afiliados, etc.)
• Prestaciones en especie (donaciones de vehículos, tecnología, ropa, etc.)
• Prestaciones de servicios (inversión de tiempo en forma de compromiso voluntario)
Los instrumentos de marketing y los canales de comunicación se determinan una vez hecha la lista. Para
organizar los recursos se debe hacer uso de diferentes posibilidades de comunicación, cuya elección
depende, por un lado, de la audiencia a la que va destinada el proyecto y, por otro, del equilibrio entre
los costes y los beneficios. Existen diversos canales rentables entre los que se puede elegir:
o Contacto personal por medio de estands informativos o visitas a domicilio
o Internet (medidas de email marketing para el mantenimiento de los socios, recaudación de
fondos o newsletters)
o Marketing de eventos
o Medios de comunicación (prensa, televisión, radio)
o Captación de fondos por teléfono
o Donaciones por SMS
o
En concreto en el eCommerce se pueden encontrar diferentes opciones de comunicación que permiten
ahorrar tiempo y dinero. El fundraising online es sobre todo útil para las peticiones, el patrocinio de
socios y la recaudación de fondos, ya que permite llegar a gran cantidad de personas en un período corto
de tiempo y a bajo coste. Además de medios tradicionales como las campañas de Email Marketing, los
newsletters y las páginas web con formularios para captar donativos, han surgido otras formas de
comunicación como, por ejemplo, comunidades online que, haciendo uso de todo tipo de plataformas
sociales (Facebook, blogs, etc.), se hacen con donativos, socios y otros recursos.
Algunos ejemplos de campañas de marketing no lucrativo profesionales muestran que los mensajes
publicitarios a través de Internet pueden ser todo un éxito. YouTube, por su parte, es el segundo
buscador más grande y se ha convertido en una plataforma muy popular en la que las organizaciones sin
ánimo de lucro pueden subir sus vídeos promocionales fácilmente y de manera gratuita y llegar a gente
de todo el mundo.

MERCADOTÉCNIA II
Amnistía International suele publicar spots breves en YouTube y en otras plataformas sociales para
informar a la población sobre los males del mundo y para protestar contra las violaciones de los
derechos humanos. En el año del 50º aniversario, la organización publicó un vídeo que corrobora su
lucha por la libertad de las personas: https://youtu.be/dRV3eEddLCU
Greenpeace, por su parte, utiliza imágenes y vídeos expresivos y emocionales sobre la explotación
indiscriminada de la naturaleza y la protección ambiental: https://youtu.be/zVu9eawb1QY
Mientras tanto, el fundraising cada vez tiene mejor recepción por parte de los buscadores. Google ofrece
a las organizaciones sin ánimo de lucro la posibilidad de publicar anuncios gratuitos con el programa de
fomento Google Ad Grants. Los integrantes autorizados de estas organizaciones tienen la posibilidad de
usar la herramienta de pago Google AdWords de forma prácticamente gratuita gracias a un presupuesto
diario que obtienen del mismo buscador.
Cuarto paso: evaluación y optimización de los resultados

Al llegar a este punto, quiere decir que el proyecto se ha desarrollado con éxito, por lo que ahora es
momento de obtener un balance financiero del mismo y de evaluar los resultados. ¿Se han podido
alcanzar los objetivos? ¿Qué medidas fueron necesarias para lograr el éxito y cuáles no? ¿Qué resultados
se pueden extraer y emplear en la siguiente campaña? Si el éxito ha impulsado tu campaña, es muy
importante realizar un último análisis del proyecto para averiguar cuáles son sus posibles debilidades.
Esta es la única manera de optimizar tu concepto de non profit marketing y de seguir aumentando su

MERCADOTÉCNIA II
eficacia. A este respecto, el marketing sin ánimo de lucro y el marketing con fines lucrativos actúan de
manera idéntica.
Ventajas e inconvenientes del marketing no lucrativo

En resumen, se puede constatar que el Marketing no lucrativo persigue un concepto totalmente
diferente al del marketing con fines lucrativos, lo que viene motivado por diferentes requisitos y
objetivos. Sin embargo, debido a que para las organizaciones sin ánimo de lucro se aplican las mismas
reglas de mercado y normas que para las empresas con fines lucrativos, las ONL dependen de la
recaudación de fondos, de lo que se derivan diferentes ventajas e inconvenientes:

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LIC. GONZALO DOUGLAS GUZMÁN GUTIÉRREZ (M.B.A.) 1

Fuente: Planeación, Administración. Gestión organizacional, enfoques

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1.3. Planeación estratégica de negocios

Fuente: Planeación y administración estratégica, Administración, Bateman Snell

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El siguiente paso en la planeación estratégica de marketing es determinar los objetivos de

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Fuente: Planeación estratégica de marketing, Fundamentos de Marketing, William Stanton

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UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIOS

MATRÍZ DE CRECIMIENTO DE MERCADO Y PRODUCTO

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Fuente: Planeación estratégica de marketing, Fundamentos de Marketing,

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➢ Estrellas. Participación alta en el mercado y tasa alta de crecimiento de la industria son

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DISEÑO Y GESTIÓN DE SERVICIOS

Dentro de esta transformación surge la rama disciplinaria del diseño de servicios.

1.2. Naturaleza de los servicios

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1.3. Características del mix de servicios

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Inseparabilidad. De manera característica, no se pueden separar los servicios de su creador o vendedor.

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El carácter perecedero. y la dificultad resultante de equilibrar la oferta con la fluctuante demanda

1.4. Marketing mix para empresas de servicios

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Fuente: Principios de Marketing. Philip Kotler – Gary Armstrong, 17 Ed. Pearson

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La promoción puede impulsar el reconocimiento y las ventas de la marca. El principal propósito de la

La estrategia comunicativa de la empresa se puede desarrollar principalmente de 4 formas: publicidad,

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Fuente: Fundamentos de Marketing; Philip Kotler – Gary Armstrong; 13º Edición

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PRESENCIA FÍSICA O EVIDENCIA FÍSICA

Fuente: Principios de Marketing. Philip Kotler – Gary Armstrong, 17 Ed. Pearson

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VALORACIONES DE LAS PERCEPCIONES Y ACTITUDES DE LOS CLIENTES

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CONFIANZA = CREDIBILIDAD + RELEVANCIA + FIABILIDAD

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En un momento donde captar la atención del usuario es tan complicado, la personalización de la

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1.3. Teorías clásicas de las mediciones de percepción

TEORÍA DE LA PERCEPCIÓN DIRECTA DE GIBSON.

TEORÍA DE LA PERCEPCIÓN ARRIBA-DEBAJO DE GREGORY.

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1.4. Estadígrafos de dispersión

Para datos ordenados se calcula como:

Donde: x(n): Es el mayor valor de la variable. x(n): Es el menor valor de la variable.

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