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TEMA 5. INFORMES DE SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL

PROYECTO
5.1. PRELIMINARES
5.1.1. INTRODUCCIÓN
Una vez lanzada la ejecución del proyecto, nuestro trabajo no ha acabado. Debemos llegar un seguimiento del mismo para
poder adelantarnos a problemas que puedan surgir.

Trabajaremos en este tema:

• El avance de nuestro proyecto a través de la línea de base.

• El avance del proyecto a través de los Sprints.
• Los informes de seguimiento internos y externos.
• La importancia de la comunicación.
• La etapa de control:
o Las fases de esta etapa
o El control estándar y el control de optimización
• Además, profundizaremos un poquito más en la gestión de proyectos con metodología ágil como LEAN y SCRUM.

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 5.2. GRADO DE AVANCE DE UN PROYECTO
El avance de un proyecto nos indica el momento en el que se encuentra el proyecto.

Por ejemplo, si nuestro proyecto tiene un grado de avance del 50%, quiere decir que vamos por la mitad del proyecto.

Para poder medir el avance de un proyecto necesitamos conocer:

• La planificación establecida: Podremos ver si vamos en fecha en todas nuestras tareas si las hemos planificado, si
cada una tiene una fecha.
• El trabajo realizado. No podremos comparar si vamos por delante o por detrás de la fecha planificada si no sabemos el
trabajo que hemos hecho ya.

A continuación, en este apartado estudiaremos distintas formas de valorará el grado de avance:

Imagen de Pixabay

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5.2. GRADO DE AVANCE DE UN PROYECTO

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5.2. GRADO DE AVANCE DE UN PROYECTO
5.2.1. METODOLOGÍAS DE EVALUACIÓN.
Una vez establecida la planificación existen distintas metodologías para evaluar el avance del proyecto.

Línea de base. Podemos definir en términos generales una línea base de un proyecto como la última versión de la
planificación aprobada, donde se indican los trabajos/plazos/costes del proyecto.

Nos basamos en esta planificación y la imputación de horas y costes de los recursos para valorar el % de avance sobre la
suma total que llevamos realizada respecto a tres restricciones

Esta metodología puede completarse con un seguimiento de tareas y entregables sobre el Diagrama GANTT que nos indique
en que momento estamos conforme al consumo recursos, costes y tareas realizadas.
Tarea s1 s2 s3 s4 s5 s6 s7 s8 s9 s10 s11 s12 s13 s14 s15 s16 s17 s18
Tarea 1 100% realizado
Tarea 2 45% realizado
Tarea 3 100%
Tarea 4 0%
Tarea 5 0%
Tarea 6 0%
Tarea 7
Ejemplo de línea de base de tiempos

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5.2. GRADO DE AVANCE DE UN PROYECTO
5.2.1. METODOLOGÍAS DE EVALUACIÓN.
Podemos diferenciar 3 líneas de base:

Línea de base de coste. Distribuye temporalmente los costes según el trabajo planificado para después poder comparar el
coste real con el planificado.

Para calcularla necesitamos:

• El cronograma de tareas
• Los costes del proyecto

Podremos distribuir los costes al inicio de la tarea, al final o de manera proporcional o distribuida en varios momentos, por
ejemplo, si tenemos un pago en la compra y otro en la entrega de material.

Ejemplo: Tenemos un encargo de tortilla de patata. Las tareas y su coste podrían ser los siguientes.
Tarea Distribución Coste
Tendremos el coste
Comprar ingredientes total al final de la 10,40
tarea
Pelar patatas 2,00
Cortar patatas y cebolla Tendremos el coste 1,00
del desgaste de
Freir patatas y cebolla 4,00
material y de los
Batir huevos minutos de trabajo, 1,00
Mezclar patatas cebolla y huevos distribuido 0,33
proporcionalmente
Echar en la sartén a lo largo de la 0,33
Dar la vuelta a la tortilla tarea 0,33
Sacar la tortilla 0,33
Coste total 19,73

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5.2. GRADO DE AVANCE DE UN PROYECTO
5.2.1. METODOLOGÍAS DE EVALUACIÓN.
Línea de base de coste. ¿Cómo la construimos?

- Asignamos el coste a cada tarea que hemos programado en el cronograma

- Distribuimos el coste a lo largo de la tarea según el método elegido
- Sumamos los costes totales y los acumulamos
- Realizamos el gráfico en la parte inferior

Una vez terminada y aprobada la planificación, esta curva de costes pasa a ser la línea de base de costes y podrá compararse
con el coste real en cada periodo.

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5.2. GRADO DE AVANCE DE UN PROYECTO
5.2.1. METODOLOGÍAS DE EVALUACIÓN.
Línea de base de tiempos o cronograma.

Se trata del cronograma del proyecto aprobado. Muestra las tareas que deben realizarse a lo largo del tiempo respecto al
trabajo realizado

Para construirlo establecemos el diagrama GANTT de nuestro proyecto. Será la línea de base

Conforme pase el tiempo deberemos comparar para la fecha en la que estamos el trabajo que deberíamos haber hecho y el
que realmente está hecho. Para ello se puede rellenar la barra en un color según el porcentaje realizado (esto es lo que
muchas herramientas online dan como análisis del avance) o incluir el porcentaje encima de la barra.

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5.2. GRADO DE AVANCE DE UN PROYECTO
5.2.1. METODOLOGÍAS DE EVALUACIÓN.
Línea de base de alcance.

Es el conjunto de actividades que componen el proyecto y que permitirán ejecutar los entregables, lo cual queda reflejado
en Estructura de descomposición del trabajo EDT o en inglés la WBS. o Work Breakdown Structure, el documento de alcance
que recoge los principales requisitos desglosados hasta el paquete de trabajo más pequeño que se debe realizar. Una vez
este documento esté aprobado nos servirá para revisar que hemos hecho y que queda pendiente de hacer.

Para crearlo necesitaremos al menos:

• Los requisitos del proyecto

• Los objetivos del proyecto

Imagen de Pixabay

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5.2. GRADO DE AVANCE DE UN PROYECTO
5.2.1. METODOLOGÍAS DE EVALUACIÓN.
Línea de base de alcance. ¿cómo la creamos?

Una vez definidos los objetivos y los entregables principales del proyecto deberemos subdividir estos en paquetes de trabajo
más pequeños. Para ello o partimos del paquete de trabajo más pequeño y subimos hasta el más grande o al revés, vamos
bajando.

¿A qué detalle debemos llegar?

El detalle va unido al tamaño de los paquetes. Cuanto más pequeños puedan ser los paquetes a más detalle habremos
logrado llegar. Dependerá del tamaño del proyecto, de la forma de trabajo de la empresa, del cliente…

Un tamaño mínimo será el de los paquetes de trabajo generales, independientes entre si y que generan un entregable.

Imagen de Pixabay

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5.2. GRADO DE AVANCE DE UN PROYECTO
5.2.1. METODOLOGÍAS DE EVALUACIÓN.
Línea de base de alcance. Veamos un ejemplo… ¿Nos mudamos?

Tendremos tres paquetes de trabajo generales, Casa actual (Dejar la casa actual vacía y limpia),El traslado ( Trasladarnos
todo a la casa nueva) y la casa nueva (limpiar y desempaquetar) Cada uno de ellos es un paquete de trabajo que según
bajamos va a más detalle.

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5.2. GRADO DE AVANCE DE UN PROYECTO
5.2.1. METODOLOGÍAS DE EVALUACIÓN.
Línea de base. ¿Como la construimos con MS Project? ¡Alerta spoiler!

Una vez organizada la programación de nuestro proyecto en MS Proyect podremos guardarla como línea de base con
Establecer como línea de base.

Una vez tengamos los datos en nuestro Gantt de seguimiento, podremos añadir la columna de duración de la línea de base.
¡Y el gráfico se hará solo!

Esta línea de base será muy útil si actualizamos más de una vez nuestro proyecto, para poder ver como varía el proyecto, las
distintas versiones. Se pueden guardar hasta 11 líneas de base distintas.

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5.2. GRADO DE AVANCE DE UN PROYECTO
5.2.1. METODOLOGÍAS DE EVALUACIÓN
Sprints. (en proyectos basados en SCRUM (metodologías ágiles)) El sprint o iteración es un bloque de tiempo corto y fijo
(alrededor de dos semanas) en el que se ejecuta un entregable. El equipo estima cada sprint y trabaja diariamente sobre la
planificación hecha. La diferencia de este proceso con uno en cascada, como vimos en temas anteriores, es que la
actualización es constante.

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5.2. GRADO DE AVANCE DE UN PROYECTO
5.2.1. METODOLOGÍAS DE EVALUACIÓN
Dentro del marco de trabajo SCRUM, existe un gráfico de avance que nos muestra las tareas pendientes y el tiempo que nos
queda (Burndown)

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5.2. GRADO DE AVANCE DE UN PROYECTO
5.2.1. METODOLOGÍAS DE EVALUACIÓN
Como construir un gráfico Burndown:

• En el eje de las Y tendremos el número de horas de trabajo o tareas pendientes según las tareas priorizadas para este
sprint.
• En el eje de las X tendremos nuestra línea temporal del sprint.

De esta forma para cada día ( generalmente en la reunión diaria o Daily) podremos valorar el trabajo que nos queda
pendiente.

Un ejemplo: Estamos en el día 3 de 4 de nuestro sprint y llevamos realizadas 20 horas del trabajo estimado.
Horas Horas
Horas Días Horas Horas Días planificadas pendientes
Tarea estimadas planificados planificadas hechas planificados pendientes de hacer
Tarea 1 6 Día 1 8 6 Día 1 32 32
Tarea 2 8 Día 2 8 6 Día 2 24 26
Tarea 3 9 Día 3 8 8 Día 3 16 20
Tarea 4 6 Día 4 8 Día 4 8
Tarea 5 7

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 Burndown
35

30

25

20

15

10

0
Día 1 Día 2 Día 3 Día 4

Horas planificadas pendientes Horas pendientes de hacer

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5.2. GRADO DE AVANCE DE UN PROYECTO
5.2.1. METODOLOGÍAS DE EVALUACIÓN

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5.3. INFORMES DE SEGUIMIENTO.
5.3.1. LA NECESIDAD DE GENERAR INFORMES.
Para hacer un buen seguimiento de proyectos es necesario elaborar diferentes informes de proyectos

Internos. Generalmente dirigidos a la dirección. Informan de la situación de los proyectos y de los posibles inconvenientes o
riesgos que puedan surgir.

Los objetivos son:

• Costes
• Calidad
• Plazo
• Alcance

Además, es importante incluir un punto de facturación, ya que, aunque el proyecto este cumpliendo, se puede dar el caso
que el cliente no esté pagando las facturas.

Suelen usarse metodologías y herramientas de la organización.

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5.3. INFORMES DE SEGUIMIENTO.
5.3.1. LA NECESIDAD DE GENERAR INFORMES.
Externos, mandado al cliente. Responsabilidad del director del proyecto mantener informado al cliente.

El contenido será según lo acordado con el cliente. Suele incluirse (de cara a justificar la facturación)

• El avance.
• Los costes (en precio de venta) si es un proyecto facturable por hitos o mensual, no incluirá este apartado si es un
proyecto llave en mano.
• Temas abiertos que se deban cerrar o información que deba el cliente.

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5.3. INFORMES DE SEGUIMIENTO.
5.3.1. LA NECESIDAD DE GENERAR INFORMES.
Estos informes son muy importantes, y son de gran utilidad.
• Suelen ser obligación del contrato con nuestro cliente
• Dan visión del trabajo que está realizando la empresa
• Puede ayudar a la toma de decisiones a tiempo por parte del cliente o a la dirección
• Alinea a todos los actores y les implica.

Imagen de Pixabay

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5.3. INFORMES DE SEGUIMIENTO.
5.3.1. LA NECESIDAD DE GENERAR INFORMES.

Lo veremos en el último tema; pero, si quieres, puedes echar un ojo a todo lo que podrás hacer en este enlace.

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5.3. INFORMES DE SEGUIMIENTO.
5.3.1. LA NECESIDAD DE GENERAR INFORMES.
¿Pero que contiene un informe de seguimiento interno? Vamos a poner un ejemplo.

Un ejemplo muy básico será una tabla de contenido.

Proyecto Cliente Global

Project Manager Fecha reporting Costes
Cronograma
Objetivos Recursos
Cliente
Estimación
Estado y avances Cifras/fechas Planificado
actual
Costes totales
Fecha de entrega
Fecha de facturación

Problemas o riesgos Acciones/recomendaciones Responsable Fecha

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5.3. INFORMES DE SEGUIMIENTO.
5.3.1. LA NECESIDAD DE GENERAR INFORMES.
¿Pero que contiene un informe de seguimiento externo? Vamos a poner un ejemplo.

En este caso el cliente quiere ver mucho más que una tabla de datos. Quiere ver:

• Título del Informe

• Empresa proveedora
• Cliente
• Fecha del informe
• Contenido:
o Cronograma
o Estado de situación del alcance del proyecto
o Próximas entregas
o Puntos abiertos a tratar con el cliente
o SI fuese necesario, posibles riesgos que queramos poner encima de la mesa o adelantar al cliente.

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5.3. INFORMES DE SEGUIMIENTO.
5.3.2. LA COMUNICACIÓN.
Mantener informados a la dirección, al cliente y a todos los stakeholders es una necesidad del proyecto.

Además de generar informes en papel, son necesarias reuniones donde se expliquen los informes y se puedan llegar a
acuerdos sobre la gestión de riesgos, recursos, presupuestos…

En todo informe ha de tenerse en cuenta la comunicación:

• Hay que ser breve

• Hay que ser claro
• Hay que cuidar las formas, mientras no existen entregables, esto es lo que ve el cliente y la dirección del proyecto.
• Hay que hacerlo en el plazo acordado

Al final de cada fase del programa podrá establecerse un informe más largo para ser distribuido ampliamente. Este informe
contendrá el detalle de todo lo conseguido.

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5.4. LA ETAPA DE CONTROL.
La Etapa de Control es una parte esencial del proyecto y ha de tratarse con la importancia debida para sacar el mayor
provecho de ella.
Características de esta fase:
• Nos da visión del proyecto
• Debe realizarse periódicamente. Está dentro de la fase de ejecución.
• Debe tratar distintos indicadores.
• No es autoritario, es un trabajo en equipo que debe implicar a todos para que la gestión de incidencias y riesgos sea lo
más efectiva posible.
• Debe permitirnos ser flexibles, adaptaros a posibles cambios.
Dentro de esta fase estarán, las reuniones, los informes, las herramientas de gestión…
Se debe encontrar la manera de que esta etapa sea algo útil, no simplemente tedioso y obligado.
De esta etapa debe conseguirse la información de alcance, tiempo dedicado, objetivos conseguidos, costes incurridos,
rentabilidad, problemas y riesgos y valoración de estos, nivel de calidad, recursos…

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5.4. LA ETAPA DE CONTROL.
La etapa de control consta de las siguientes fases:

1. Definición de parámetros de control KPIS. Nos servirán como base de trabajo. Deben recoger toda la información
relevante del proyecto
2. Medición regular de estos KPIs
3. Evaluación. Interpretación de los KPIs para ayudar a la toma de decisiones
4. Toma de decisiones para la mejora de los resultados.

Imagen de Pixabay

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 5.4. LA ETAPA DE CONTROL.
5.4.1. CONTROL ESTÁNDAR.
El objetivo de la Etapa de Control es medir y evaluar el cumplimiento de los objetivos y el alcance establecido.

Es muy importante tener un control constante o recurrente para que no existan desviaciones en alcance, tiempo y coste.
Cualquier desviación podrá observarse siempre en su correspondiente línea de base.

Para poder cumplir los objetivos también deberemos realizar un…

• Control de Alcance
• Control del cronograma
• Control de costes
• Control de Calidad
• Control de las comunicaciones
• Control de riesgos
• Control de contratos y adquisiciones
• Control de la participación de los interesados

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5.4. LA ETAPA DE CONTROL.
5.4.2. CONTROL DE OPTIMIZACIÓN.
La Etapa de control en no trata únicamente de conseguir el cumplimiento del alcance y los objetivos establecidos. En el caso
de muchos proyectos se busca de la mejora continua.

El ciclo de mejora parte de la metodología de control estandar para buscar posibilidades de mejora y ejecutarlas.

Es el caso del trabajo con metodologías lean y agile.

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5.4. LA ETAPA DE CONTROL.
5.4.2. CONTROL DE OPTIMIZACIÓN.
LEAN

La metodología LEAN se basa en la eliminación de despilfarros, de todo aquello que no sume al proceso (o que quite tiempo,
mano de obra e insumos). Es por tanto una metodología de mejora continua.

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 5.4. LA ETAPA DE CONTROL.
5.4.2. CONTROL DE OPTIMIZACIÓN.
LEAN

En esta metodoógía la mejora continua está basada en la eliminación de desperdicios y operaciones que no añaden valor al
resultado final.

Un desperdicio puede ser

• Producción de más o sobreproducción

• Transportes innecesarios
• Tiempos de espera
• Actividades innecesarias
• Inventarios innecesarios
• Movimientos innecesarios
• Defectos
• Talento humano mal gestionado

Eliminar los desperdicios producirá una mejora de nuestros resultados. Conseguir que toda la organización trabaje sobre
esta base de mejora es el objetivo de esta metodología.

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5.4. LA ETAPA DE CONTROL.
5.4.2. CONTROL DE OPTIMIZACIÓN.
METODOLOGIAS AGILES. SCRUM

EL marco de trabajo SCRUM utiliza distintos artefactos y eventos para convertir los errores del proyecto en aprendizaje.

Uno de los principales valores de este marco de trabajo es: Respuesta ante el cambio sobre seguir un plan. Si no tenemos
unos requisitos finales, si no una comunicación directa con el cliente para buscar el mayor valor al producto, lo que vamos a
tener son cambios. No existirá un plan definido desde el principio al final, si no muchos pivotes en el camino en los que
cambiaremos o redirigiremos nuestro foco. Necesitamos tener la capacidad de dar respuesta y adaptarnos al cambio.

Y en su manifiesto indican: Son bienvenidos los requisitos cambiantes, incluso si llegan tarde al desarrollo. Los procesos
ágiles se doblegan al cambio como ventaja competitiva para el cliente.”

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 5.4. LA ETAPA DE CONTROL.
5.4.2. CONTROL DE OPTIMIZACIÓN.
METODOLOGIAS AGILES. SCRUM

Imagen de Google etiquetada para su reutilización

Los eventos, o elementos temporales en SCRUM son:

• Sprint.
• Reunión de planificación del sprint, que realizamos antes de comenzar un Sprint.
• Scrum diario, que como su nombre indica se realiza cada día al comenzar la jornada.
• Revisión del sprint.
• Retrospectiva del sprint.

Para explicar la etapa de control vamos a revisar los dos últimos.

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5.4. LA ETAPA DE CONTROL.
5.4.2. CONTROL DE OPTIMIZACIÓN.
METODOLOGIAS AGILES. SCRUM

Revisión del sprint.

• Se realiza al final de cada Sprint para comprobar el Incremento desarrollado (Lo hecho y no hecho)
• Asisten Implicados e interesados si lo desean. Es necesario que siempre asista el SCRUM Master.
• Servirá de retroalimentación para revisar la pila de producto.
• En ella se fijará la próxima reunión de planificación del siguiente Sprint
• No durará más de 4 horas.

Retrospectiva del sprint.

Reunión del equipo de desarrollo y el SCRUM Master que se realiza tras la revisión del Sprint y antes de planificar el nuevo
Sprint para mejorar la forma de trabajo a través del autoanálisis, identificando fortalezas y debilidades.

• Debería durar entre 1 y 3 horas.

Imagen de Pixabay

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Decálogo Claves del Tema

1. El avance de un proyecto nos indica el momento en el que se encuentra el proyecto. Para poder medir el avance de un
proyecto necesitamos conocer:
• La planificación establecida: Podremos ver si vamos en fecha en todas nuestras tareas si las hemos planificado, si
cada una tiene una fecha.
• El trabajo realizado. No podremos comparar si vamos por delante o por detrás de la fecha planificada si no
sabemos el trabajo que hemos hecho ya.

2. Las líneas de base. Podemos definir en términos generales una línea base de un proyecto como la última versión de la
planificación aprobada, donde se indican los trabajos/plazos/costes del proyecto. Nos basamos en esta planificación y
la imputación de horas y costes de los recursos para valorar el % de avance sobre la suma total que llevamos
realizada respecto a tres restricciones

3. Línea de base de coste. Distribuye temporalmente los costes según el trabajo planificado para después poder
comparar el coste real con el planificado.

4. Línea de base de tiempos o cronograma. Se trata del cronograma del proyecto aprobado. Muestra las tareas que
deben realizarse a lo largo del tiempo respecto al trabajo realizado
Línea de base de alcance. Es el conjunto de actividades que componen el proyecto y que permitirán ejecutar los
entregables, lo cual queda reflejado en Estructura de descomposición del trabajo EDT o en inglés la WBS. o Work
Breakdown Structure, el documento de alcance que recoge los principales requisitos desglosados hasta el paquete de

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 trabajo más pequeño que se debe realizar. Una vez este documento esté aprobado nos servirá para revisar que
hemos hecho y que queda pendiente de hacer.

5. Gráfico de Burndown del Sprint

• Sprints. (en proyectos basados en SCRUM (metodologías ágiles)) El sprint o iteración es un bloque de tiempo
corto y fijo (alrededor de dos semanas) en el que se ejecuta un entregable. El equipo estima cada sprint y
trabaja diariamente sobre la planificación hecha. La diferencia de este proceso con uno en cascada, como vimos
en temas anteriores, es que la actualización es constante.
• Burndown. gráfico de avance que nos muestra las tareas pendientes y el tiempo que nos queda

6. Para hacer un buen seguimiento de proyectos es necesario elaborar diferentes informes de proyectos
• Internos. Generalmente dirigidos a la dirección. Informan de la situación de los proyectos y de los posibles
inconvenientes o riesgos que puedan surgir.
• Externos. Con el objetivo de mandarlo al cliente. Responsabilidad del director del proyecto mantener
informado al cliente.

7. Mantener informados a la dirección, al cliente y a todos los stakeholders es una necesidad del proyecto. Además de
generar informes en papel, son necesarias reuniones donde se expliquen los informes y se puedan llegar a acuerdos
sobre la gestión de riesgos, recursos, presupuestos… Hay que ser breve, claro, cuidar las formas, y hacerlo en el plazo
acordado

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8. La Etapa de Control es una parte esencial del proyecto y ha de tratarse con la importancia debida para sacar el mayor
provecho de ella. Porque nos da visión del proyecto. Debemos realizarla periódicamente, tratando distintos
indicadores, implicando a todos los actores y adaptándonos a posibles cambios.

9. Podemos realizar un control estándar, cuando el objetivo de la Etapa de Control es medir y evaluar el cumplimiento
de los objetivos y el alcance establecido. Es muy importante tener un control constante o recurrente para que no
existan desviaciones en alcance, tiempo y coste. Cualquier desviación podrá observarse siempre en su
correspondiente línea de base.

10. La Etapa de control en no trata únicamente de conseguir el cumplimiento del alcance y los objetivos establecidos. En
el caso de muchos proyectos se busca de la mejora continua. El ciclo de mejora parte de la metodología de control
estandar para buscar posibilidades de mejora y ejecutarlas. Es el caso del trabajo con metodologías lean y agile.

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