UNIVERSIDAD CATÓLICA ARGENTINA

“Santa María de los Buenos Aires”

Facultad de Derecho
Departamento de Posgrado

Programa en
ADMINISTRACION DE CONTRATOS
(CONTRACT MANAGEMENT)

CASO FINAL - CONSTRUCCIÓN Y PUESTA EN MARCHA DE PLANTA COMPRESORA EN “SELVA

DE LAS YUNGAS” - SALTA - ARGENTINA

✓ Para la resolución del caso final se deberán contemplar los antecedentes del caso, incluyendo -sin limitación- los
siguientes:
o Fabricación de módulos en China.
▪ La línea base del cronograma contractual entre las Partes preveía: (i) un plazo de fabricación de 11 meses,
(ii) un plazo de entrega FOB puerto internacional de China el 01/04/2019, (iii) un plazo de transporte
internacional de 1 mes y (iv) un plazo de transporte local (terrestre) de 2 meses.
▪ La UTE subcontrató en una empresa europea la fabricación en China de los equipos principales de la
planta modular.
▪ El inicio de la fabricación en China se demoró 2 meses por la falta de provisión de materiales al taller
debido a diferencias comerciales entre el subcontratista europeo y el contratista chino con relación a la
calidad de los materiales (el contratista chino indicó que en las especificaciones técnicas -provistas por la
UTE a la empresa europea- no se indicaban los materiales que luego por cuestiones técnicas -para evitar
la corrosión- se solicitaron). La provisión se resolvió con el pago de un adicional por la empresa europea,
a instancia de la UTE, no acordándose los costos relativos a la extensión de plazo.
▪ El contratista chino inició la fase final de ensamblado de los módulos -con una altura por módulo de 5
metros- con una demora de 2 meses dado que no pudo mitigar el impacto inicial durante la fase de
construcción en taller.
▪ Una vez iniciada la instancia final de ensamblado, un tifón tocó tierra a solo 2 km del taller en China y
destruyó parte de los talleres del contratista chino pero sin provocar daños sustanciales en los módulos ya
construidos.
▪ Una vez completado el plazo de 11 meses (01/04/2019) previsto en la línea base, el comitente intimó a la
contratista e hizo reserva de aplicar las penalidades por demora contractuales.
▪ El 25/05/2019 la UTE notificó el “ready to ship” al comitente, pero recién el 16/06/2019 el buque cargo
pudo ingresar al puerto internacional chino designado por el comitente (cercano a 2 km del taller) debido
a la congestión de buques para ingreso a dicho puerto. Una vez amarrado el buque cargo, el fabricante
chino trasladó durante 3 días mediante barcazas los módulos, que fueron almacenados en la bodega del
buque cargo. El buque zarpó del puerto chino el 20/06/2019.
▪ La empresa europea reclamó a la UTE los costos de stand-by de las barcazas por la demora en el amarre
del buque que tuvo que abonarle a la contratista china como condición previa a que realice el traslado por
barcazas. El forwarder utilizó el contrato estándar de la industria para la contratación del buque cargo.

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▪ El líder de proyecto del comitente asignado a China, excediéndose en sus funciones y pese a no ser el
“Representante del Comitente” designado en el contrato, firmó una minuta en la que el comitente se
comprometió a “realizar sus mejores esfuerzos de buena fe para evaluar las reclamaciones asociadas a
los extra costos causados por las especificaciones técnicas del tecnólogo”).
▪ Previo a la descarga en el puerto internacional de Argentina y como condición del capitán del barco para
dar inicio a la descarga de los módulos, la UTE tuvo que abonar un importante costo adicional al
forwarder para afrontar un reclamo de la naviera por los extra costos de la espera para el ingreso al puerto
chino.
▪ El 18/07/2019 el buque llegó al puerto internacional de Argentina, se descargaron los módulos durante 3
días sin inconvenientes pero no se pudo dar inicio a la logística terrestre por demora en los permisos de
tránsito a cargo del comitente.
▪ La intendencia local no otorgó los permisos porque el intendente, 2 semanas antes del cambio de gobierno,
fue removido de su cargo por el Consejo Deliberante por un caso de corrupción en el área de tránsito.
Pese a los reclamos y gestiones del comitente, ninguna de las nuevas autoridades firmó el permiso hasta
tanto 3 semanas después se completó una auditoría externa que determinó que el trámite iniciado por el
comitente no estaba involucrado en el negociado en cuestión.
▪ Luego el subcontratista de heavy haul completó el traslado terrestre de los módulos en el plazo
comprometido, pero reclamó a la UTE un costo de stand by por los equipos de transporte inmovilizados.
o Construcción en sitio.
▪ La UTE alegó que con motivo de las demoras en el arribo de los módulos, el cronograma de construcción
en sitio se vio impactado en 6 meses por tareas subsecuentes del cronograma, pero el comitente no tiene
información al respecto porque su gerente de proyecto y su gerente de construcciones renunciaron de
manera intempestiva por diferencias irreconciliables con el management y el contratista de construction
management extranjero contratado informó que los registros los tenían esos mandos gerenciales por ser
un team integrado. Ambos profesionales ahora trabajan para uno de los socios de la UTE en un proyecto
en Brasil.
▪ El comitente tiene conocimiento de reclamos del contratista de heavy lift por stand by de la grúa principal
de 600tn pero no cuenta con los detalles de los reclamos. En paralelo, el Comitente está licitando trabajos
de mantenimiento de rutina y está considerando al contratista de heavy lift para ciertos trabajos.
▪ Los trabajos civiles en sitio habían sido completados por la UTE en tiempo y forma, a excepción de un
punchlist de calidad emitido por el comitente pero disputado por la UTE. El punchlist fue firmado por
personal subcontratado a una empresa internacional de control de calidad, quien adujo que no se
cumplieron ciertos estándares en el control de probetas de hormigón (ninguna especificación técnica
específica se incluyó en el contrato). El contratista de construction management extranjero declinó firmar
los permisos de izaje de los módulos por esta cuestión.
▪ Con motivo de las restricciones de la pandemia del Covid-19, las restricciones de materiales y la logística,
los trabajos electromecánicos a cargo de la UTE tuvieron una mayor extensión de plazo (18 meses en
lugar de 10 meses).
▪ Una vez completado el plazo de 10 meses, el comitente intimó a la UTE e hizo reserva de aplicar las
penalidades por demora contractuales y ejecutar la póliza de caución de fiel cumplimiento.
▪ La UTE implementó un plan de aceleración en virtud del cual los trabajos electromecánicos se ejecutaron
en 18 meses (versus estimaciones internas de 22 meses), pero el comitente hasta la fecha no reconoció
los extra costos. El contratista recurrió a financiamiento bancario para afrontar los extra costos de la
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construcción. El comitente no accedió a los pronto pagos solicitados por la UTE ni a los refuerzos del
anticipo.
▪ Durante la ejecución del contrato con la UTE se aprobaron ordenes de cambio que en su conjunto
representaron más del 13% del contrato, por alcances adicionales solicitados por el management del
comitente.
▪ La UTE adeuda varios millones de pesos a contratistas locales y el gobierno local amenaza con no aprobar
los planos de fin de obra si no se regulariza la situación.
▪ El gremio adoptó medidas de fuerza en las instalaciones del comitente por supuestos incumplimientos de
la UTE en la provisión de vestimenta de abrigo.
▪ Existen reclamos de personal de subcontratistas de la UTE que prestaron servicios dentro de las
instalaciones del comitente.
▪ Salvo algunos punchlists no críticos, el contratista electromecánico completó los trabajos pero retiene los
planos as builts y documentación de calidad y condiciona su entrega al reconocimiento de los extra costos.
▪ Existe un conflicto entre los socios de la UTE, cuyo alcance no ha sido exteriorizado. Como mecanismo
de resolución de las controversias entre los socios, se dispuso una auditoría del proyecto
▪ Por su parte, ante la renuncia del gerente de proyecto y su gerente de construcciones y la existencia de
reclamos millonarios de la UTE y el comitente, el departamento de Auditoría del comitente inició una
auditoría integral del proyecto. El nuevo Director del Proyecto desconoce su alcance porque aún no
recibió el memo interno con el alcance de la auditoría.
▪ El comitente requiere iniciar la puesta en marcha de la planta dentro de 3 semanas porque ya tiene
comprometida la movilización de los expertos del tecnólogo y está expuesta a la imposición por sus
clientes de penalidades por la falta de suministro desde la planta.
▪ El comitente retuvo el pago de facturas presentada por la UTE. Los certificados fueron aprobados por el
responsable de Project Controls del contratista de construction management extranjero.
▪ No existe un log de comunicaciones contractuales, pero con el equipo de IT del comitente está
recuperando documentos de los correos electrónicos del gerente de proyecto y su gerente de
construcciones del comitente.
▪ El comitente envió una carta informando que de no alcanzarse un acuerdo razonable en el plazo de 1
semana, rescindirá el contrato y ejecutará la garantía de fiel cumplimiento (hasta ahora el management
decidió no comunicar a la aseguradora confiando en una resolución negociada).
▪ La UTE respondió intimando al reconocimiento de los extra costos bajo apercibimiento de tener por
rescindido el contrato, desmovilizar a su personal de turnover y desmovilizar sus obradores.
▪ Se convocó a una reunión de sponsors entre los máximos directivos de la UTE y el comitente (junto con
el contratista de construction management extranjero) para dentro de 5 días corridos.

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CONSULTAS:

- El management de cada compañía solicitó al responsable de administración de contratos que prepare un memo
interno con un análisis de riesgos, un plan de acción detallado (incluyendo, sin limitación, acciones respecto de
cada una de las partes involucradas, acciones a ser adoptadas respecto de los seguros de caución, subcontratistas,
gremios y entidades gubernamentales) y un borrador de finiquito a ser negociado en la reunión de sponsors.

- Los equipos de Mejora Continua de cada compañía solicitaron a los responsables de administración de contratos
que presenten un informe de las lecciones aprendidas en la gestión contractual del proyecto.

DOCUMENTOS DE TRABAJO:

- Póliza del seguro de caución de fiel cumplimiento.

- Contrato.

- Documentos que puedan ir surgiendo de las auditorías que se están llevando a cabo.

CONSIDERACIONES A TENER EN CUENTA:

- Todos los aspectos que no se encuentren expresamente contenidos y/o definidos en esta consigna deberán ser
asumidos libremente por los alumnos tratando de abarcar el mayor número de posibilidades. Durante la
evaluación se considerará especialmente la consideración de distintos escenarios posibles.

- A cada uno de los grupos se les asignará la posición contratista o comitente.

- En oportunidad de la defensa del trabajo: (i) cada grupo expondrá ante el panel de profesores su análisis y
recomendaciones al cliente; (ii) otro equipo defenderá la posición de la contraparte (comitente o contratista,
según corresponda); y (iii) se entablará una negociación entre las partes con el objetivo de alcanzar un acuerdo
razonable o, de no ser ello posible, sentar las bases para la resolución de la controversia conforme a los términos
del contrato. Durante la negociación se incorporará un mediador (representado por el Director Académico) con
el objetivo de ayudar a las partes a componer las controversias existentes.