T2.S1.S1 Fundamentos de Proyectos v5

Fundamentos de Desarrollo y de Gerencia
de Proyectos - FDGP
Unidad de Proyectos
Escuela Colombiana de Ingeniería Julio Garavito
Erika Sofía Olaya Escobar
erika.olaya@escuelaing.edu.co
2020
Autopista Norte, Ak 45 No. 205 - 59 - PBX: 668 3600 - Bogotá, D.C., Colombia
CONTENIDO
GESTIÓN ORGANIZACIONAL DE PROYECTOS.
FUNDAMENTOS DE PROYECTOS, ALINEACIÓN Y

PROCESOS GERENCIALES DE INICIACIÓN.
FORMULACIÓN (ESTUDIOS)
EVALUACIÓN FINANCIERA
GERENCIA DE PROYECTOS: PLANEACIÓN Y

CONTROL
2. FUNDAMENTOS DE PROYECTOS,
ALINEACIÓN Y PROCESOS
GERENCIALES DE INICIACIÓN.
CONTENIDO
2.1. Definición de proyecto, características, tipologías

(inversión pública). (sesión 10)
2.2. Alineación estratégica. Caso de negocio. Gerencia

de proyectos. Gerencia, gestión, dirección. (sesión 11)
2.3. Restricciones. Grupos de procesos. Éxito del

proyecto. (sesión 12)
2.4. Procesos de iniciación. Acta de constitución,

Registro de interesados. (sesión 13)
2.5. Procesos de planeación. Plan de gerencia. Documento

de requerimientos. (sesión 14)
2. FUNDAMENTOS DE PROYECTOS
2.1. DEFINICIÓN DE PROYECTO,

CARACTERÍSTICAS, TIPOLOGÍAS
Objetivos:
*Describir el concepto de proyecto y sus características
*Identificar tipologías de proyectos.
*Explicar el origen de los proyectos
*Definir el concepto de múltiple restricción en un
proyecto.
2.1.1.¿QUÉ ES UN PROYECTO?
“Es un conjunto de actividades interrelacionadas y

coordinadas con el fin de alcanzar objetivos específicos,
dentro de los límites de un presupuesto y periodo de tiempo
dados” (ONU, 1984).
“Es una decisión sobre el uso de

recursos con el objetivo de mantener o
incrementar la producción de un cierto bien
o la prestación de un determinado servicio”
(ILPES-CEPAL, 2002, 43)
2.1.1. ¿QUÉ ES UN PROYECTO?
“Es cuando exista una acción o

decisión que genere beneficios y
costos en diferentes momentos o largo
de tiempo” (CEPEP, 1999, 3)
Propuestas de trabajo que se

caracterizan fundamentalmente por la
unicidad de sus condiciones en
conjunto. (Norma DIN 69901:2009/
UNE-ISO 21500:2013)
“Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a

cabo para crear un producto, servicio o resultado
único.” (PMBOK, 2017,4)

Esfuerzo temporal emprendido para crear un
entregable singular
• Limitado en el tiempo
• Tiene una fecha de inicio y una fecha de fin
• Inicio – Aprobación
Temporal • Fin – Logro objetivos, No logro objetivos, Desaparición la necesidad
• Bien o servicio, singular y verificable que debe producirse para

terminar un proceso, fase o proyecto
• Producto
Entregable • Entregables definidos y acordados
• Singular
• No se ha hecho antes
Único
2.1.2. CARACTERÍSTICAS DE UN PROYECTO
Las Organizaciones realizan:
Trabajo Único
Trabajo operativo Finalidad: lograr el objetivo
Temporales, singulares o únicas

Operación 1
Concluyen cuando se logran los objetivos

específicos
Operación
2
Operación 3
Proyecto
Trabajo Ordinario (operaciones)
Finalidad: Operación continua para apoyar al negocio. Inicio Gestión Fin

Operaciones repetitivas o rutinarias
Operaciones permanentes
2.1.2. CARACTERÍSTICAS DE UN PROYECTO

Gerencia moderna de proyectos (modern project management)
✓Los proyectos responden a la estrategia organizacional
✓Los proyectos se seleccionan, se definen, se planean, se autorizan y se ejecutan

sistemáticamente
✓Se incrementa sustancialmente el éxito de los proyectos
✓La gerencia moderna de proyectos es una competencia requerida por todos los
ejecutivos
✓ Actividades inter-relacionadas
✓ Necesita recursos: físicos, financieros y humanos
✓ Tiene patrocinador – sponsor
✓ Es el medio para implementar estrategia empresarial
✓ Elaboración progresiva
¿CUANDO FINALIZA UN PROYECTO?
✓Cuando se logran los objetivos del

proyecto
✓Cuando se da por terminado porque sus

objetivos no se cumplirán o no pueden
ser cumplidos.
✓Cuando ya no existe la necesidad que

dio origen al proyecto
✓Cuando el cliente desea terminar el

proyecto.
14
2.1.3. ¿QUÉ GENERA UN PROYECTO?
✓Un producto que puede ser un componente de

otro elemento, una mejora o un elemento final.
✓Un servicio o la capacidad de realizar un

servicio (ej un proceso de negocio).
✓Una mejora de las líneas de productos o servicios

existentes.
✓Un resultado, tal como una conclusión o

documento (ej el resultado de una investigación).
2.1.1. ¿QUÉ ES UN PROYECTO? / VIDEO
https://www.youtube.com/watch?v=y9AhMKUISZA
2.1.3. TIPOLOGÍAS DE PROYECTOS
Proyectos
De acuerdo De acuerdo con el

con el De Acuerdo con el financiador De acuerdo al sector de la economía horizonte de tiempo
carácter
Proyectos financieros
infraestructura social
Proyectos sociales
Infraestructura
Agropecuarios
Cooperación
internacional
Industriales
económica
Servicios
Privados
Públicos
Mediano
Mixtos
Largo
Corto
(Mendieta, Bryan, 2005,12)
Primarios
(extracción)
Secundarios
(transformación) Producción
de bienes
De consumo final
Capital o
Intermedios
Prestación de
De acuerdo al objetivo
Servicios
I+D+I
Públicos
Privados
Ejecutor
De Acuerdo con el
Mixtos
Proyectos
Locales
Regionales
influencia
Nacionales
De acuerdo a su área de
Multinacionales
Pequeños
Medianos
tamaño
Grandes
De acuerdo con su
(Mendieta, Bryan, 2005,12)

Rentabilida
d del
proyecto
Rentabilidad
del
inversionista Según finalidad del Estudio
Capacidad
de Pago
Outsourcing
Proyectos
Ampliación
Proyecto de
Abandono Modernizaci
ón
Internacionaliz
ación
Reemplazo
Según el objeto de la inversión
Creación de
Nuevo
Negocio
(Sapag, Nassir, 2011,12)
De acuerdo con
el carácter
Proyectos Proyectos
sociales financieros
Realizarlo no dependen de que los consumidores o usuarios La factibilidad depende de una demanda real en el mercado del bien
potenciales del producto puedan pagar integralmente o o servicio a producir, a los niveles de precio previstos.
individualmente los precios de los bienes o servicios ofrecidos,
que cubrirá total o parcialmente la comunidad en su En otros términos, cuando el proyecto sólo obtiene una decisión
conjunto, a través del presupuesto público, de sistemas favorable a su realización si se puede demostrar que la necesidad que
diferenciales de tarifas o de subsidios directos. genera el proyecto está respaldado por un poder de compra de la
comunidad interesada.” (ILPES)
*Se derivan y van dirigidas a los individuos directamente por su
condición de miembros de una comunidad. * Su financiación está relacionada con el mercado y depende de la
* Se financian independientemente de la capacidad de pago capacidad de pago del consumidor.
del usuario. * El objetivo máximo o su motivación está basada en la rentabilidad de
*Su motivación es la de producir beneficios al individuo por la inversión.
formar parte de la comunidad. *El proyecto puede implementarse fuera de la zona geográfica o
*La ejecución de los proyectos exige un respaldo colectivo. cobertura del mercado.
*Los proyectos se generan previo análisis de una necesidad *Surgen por iniciativa individual o de unos pocos y no
colectiva y la existencia de presión o consenso por necesariamente por el consenso de una colectividad.
satisfacerla.
*La ejecución del proyecto se realiza por lo general en la
misma zona donde se presta el servicio o consume el producto
De acuerdo al ente
financiador
Proyectos Proyectos Proyectos Proyectos de

públicos u privados. mixtos. cooperación
oficiales. internacional
Se puede basar en la Clasificación Industrial Internacional Uniforme, CIIU, que
se emplea a nivel nacional e internacional
De acuerdo al sector
de la economía
Proyectos Proyectos Proyectos de

agropecuario industriales servicios
[A] Agricultura, [G] Comercio al por mayor y al por menor, reparación de vehículos
ganadería, caza y automotores, motocicletas, efectos personales y enseres domésticos
[D] Industrias
silvicultura [H] Servicio de Hoteles y restaurantes
manufactureras
[I] Transporte, almacenamiento y comunicaciones
[B] Silvicultura, [J] Intermediación financiera
[E] Suministros de
extracción de madera [K] Actividades inmobiliarias, empresariales y de alquiler
electricidad, gas y agua
actividades de [L] Administración pública y defensa; seguridad social de afiliación
servicios conexas. obligatoria
[F] Construcción [M] Educación
[C] Explotación de [N] Servicios sociales y de salud
minas y canteras [O] Otras actividades de servicios comunitarios, sociales y personales
[P] Hogares privados o servicio domestico
Q] Organizaciones y órganos extraterritoriales
TALLER 3. GRUPO
*Respecto al proyecto que están formulando

identificar su tipología según: el carácter, el
financiado y el sector económico.
*Identifique posibles financiadores y fuentes de
financiación.
25
2.1.3. CICLO DE VIDA DE PROYECTOS
El ciclo de vida del proyecto son

una serie de fases o etapas a
través de las cuales se desarrolla un
proyecto desde su inicio hasta su
fin. El conjunto de estas fases se
conoce como ciclo de vida del
proyecto.
Con el fin de mejorar o facilitar la

gestión de los proyectos, los
directores de proyectos o la
organización dividen los proyectos
en fases o etapas.
Las necesidad de control y gestión de las organizaciones que participan en la

elaboración del proyecto, la naturaleza propia del proyecto, el área de
aplicación del proyecto y la tecnología, orienta los nombres, cantidad, secuencia
de las fases o etapas del proyecto.
Al considerar un proyecto como

una serie de fases
interrelacionadas, existen
mejores posibilidades de
asegurar su éxito.

1. Identificación de la idea:
Problemas /necesidades /oportunidades
2. Preinversión
*Perfil: Estudios previos/ Documentos de
Respaldo/ Evaluación ex-ante. i.e. cotizaciones,
proyecciones, diseños proforma, presupuestos estandarizados
con costos unitarios y cantidades de obra
*Prefactibilidad
Estudios especializados. i.e. paisajísticos, de suelo,
topográficos, ambiental, estructurales, arquitectónicos, etc. Para
cada una de las alternativas
*Factibilidad
Estudios definitivos, diseños finales, plan
administrativo y financiero, análisis de
sensibilidad, cronograma y plan de
monitoreo.
3. Inversión o ejecución Disponer /

Gerencia de Proyecto
4. Operación Mantenimiento
Productos/ Operación del Proyecto
5. Terminación
Propósito/ Impacto/ Evaluación Ex
post



2.1.4. CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
Los productos, bienes, servicios, resultados

de un proyecto son construidos para resolver
una necesidad; sea esta un problema o una
oportunidad en el que las organizaciones
deciden invertir para mejorar su probabilidad de
supervivencia.
2.1.4. CICLO DE VIDA DEL PROYECTO Y DEL PRODUCTO

2.2. ALINEACIÓN ESTRATÉGICA.

CASO DE NEGOCIO. GERENCIA
DE PROYECTOS. GERENCIA,
GESTIÓN, DIRECCIÓN.
Objetivos:
*Identificar los componentes y la utilidad de un Caso de
negocio.
*Describir diferencias entre los conceptos de gestión,
gerencia y dirección.
1. GESTIÓN ORGANIZACIONAL DE PROYECTOS
¡RECORDAR!
¿QUÉ ES UNA ORGANIZACIÓN?
Componentes básicos de una
Una organización es una estructura organización
ordenada en donde coexisten e
interactúan personas con diversos roles,
responsabilidades o cargos que buscan
alcanzar un objetivo particular. La
organización usualmente cuenta con
normas (formales o informales) que
Un grupo de personas
especifican la posición de cada persona en que interactúan entre
la estructura y las tareas que debería llevar sí
a cabo.
Un conjunto de tareas
o actividades que se
realizan de forma
coordinada con el fin
de alcanzar algún
objetivo
Recursos o materiales
Objetivos y metas Normas o convenciones *Asociación de personas regulada por un conjun

que definen la relación de
las personas y su rol en la to de normas, que utilizan diferentes
organización
recursos en función de determinados fines
45(RAE)
2.2.1. GERENCIA, GESTIÓN, DIRECCIÓN
La gerencia puede definirse como el arte de
manejar recursos y orientarlos al logro de
objetivos
GERENCIA
Proceso de trabajar con y a través de

otras personas y grupos, para
alcanzar metas organizacionales
Se aplica a cualquier organización, trátese de negocios, instituciones

educacionales, hospitales, organizaciones políticas y aún la familia
La definición puede disponerse en, al menos, dos partes: La de manejar y

orientar, altamente comprometida con hacer cosas, (Eficiencia) y la de
lograr objetivos, asociada a los resultados (Eficacia)
Planificación: comprende el establecer

metas y objetivos, así como determinar
qué se debe hacerse para alcanzarlos.
(schermerhorn,2012:136).
Organización: Proceso de coordinar e

integrar de forma efectiva personas y
recursos para trabajar y alcanzar un
propósito común.
(schermerhorn,2012:202).
Motivación: determinar el nivel de rendimiento de los empleados, quienes constituyen un

factor fundamental en la forma en que los objetivos organizacionales van a ser alcanzados. En
psicología y filosofía, la motivación implica estados internos que dirigen el organismo hacia
metas o fines determinados; son los impulsos que mueven a la persona a realizar
determinadas acciones y persistir en ellas para su culminación. Este término está relacionado
con «voluntad» e «interés
Comunicación y dirección
La comunicación es fundamental
para el ser humano, puesto que a
través de ésta logra establecer
relaciones interpersonales, las
cuales son la base del buen
funcionamiento de una
organización.
Control: comprende el proceso de retroalimentación de los resultados y el

seguimiento para comparar los logros con los planes y hacer los ajustes
necesarios para alcanzar los mismo
Es decir es el proceso de medición del desempeño y de realización de las

acciones que garanticen los resultados deseados, para asegurar que los planes se
realicen y el desempeño real satisfaga o supere los resultados deseados
(Schermerhorn, 2012:192).
DESTREZAS DE UN GERENTE
*Técnicas: Habilidades para usar el conocimiento, métodos, técnicas y equipo

necesario para ejecutar tareas especificas, adquiridas de la experiencia, educación
o entrenamiento.
*Humanas: Se refieren a la habilidad y juicio para trabajar con y través de la gente,

incluyendo el conocimiento de motivación y la aplicación de un liderazgo efectivo
*Conceptuales: son las habilidades para entender las complejidades de toda una
organización y como nuestras propias actividades encajan en la organización.
GESTIÓN
El término gestión es utilizado para referirse al

conjunto de acciones, o diligencias que permiten la
realización de cualquier actividad o deseo. Dicho de
otra manera, una gestión se refiere a todos aquellos
trámites que se realizan con la finalidad de resolver
una situación o materializar un proyecto. En el
entorno empresarial o comercial, la gestión es
asociada con la administración de un negocio.
Es asumir y llevar a cabo las responsabilidades sobre un proceso (es decir, sobre
un conjunto de actividades), esto puede ser empresarial o personal, lo que incluye:
*La preocupación por la disposición de los recursos y estructuras necesarias para

que tenga lugar.
*La coordinación de sus actividades (y correspondientes interacciones)y sus
semejantes
DIRECCIÓN
La dirección en el mundo
empresarial (dirección en administración) se
entiende como un proceso en el cual los
líderes o gestores buscan influir sobre sus
empleados para alcanzar determinados fines,
en busca de alcanzar la misión y visión.
Son necesarios tres componentes para que haya dirección:
*Circunstancia. es decir que exista un momento preciso en el cual se requiera una

dirección.
*Líder. que cumpla el rol de dirigir personas y proyectos
*Dirigidos. que toman las direcciones de sus líderes.

GERENCIA GESTIÓN DIRECCIÓN
La gerencia puede definirse Se refiere al conjunto de

como el arte de manejar acciones, o diligencias
recursos y orientarlos al logro que permiten la Se entiende como
de objetivos realización de cualquier un proceso en el cual los
líderes o gestores
actividad o deseo.
buscan influir sobre sus
empleados para alcanzar
Proceso de trabajar con y determinados fines, en
a través de otras personas Es asumir y llevar a cabo
las responsabilidades busca de alcanzar la
y grupos, para alcanzar misión y visión.
metas organizacionales sobre un proceso (es
decir, sobre un conjunto de
actividades), esto puede
ser empresarial o personal.
¿La definición puede disponerse
en, al menos, dos partes: La de Son necesarios tres
manejar y orientar, altamente Incluye: la disposición de componentes para que
comprometida con hacer cosas, los recursos y la haya dirección:
(Eficiencia) y la de lograr Circunstancia, Líder.,
objetivos, asociada a los coordinación de sus
resultados (Eficacia) actividades dirigidos.
53
1. GESTIÓN ORGANIZACIONAL DE PROYECTOS
¡RECORDAR!
¿QUÉ ES LA ESTRATEGIA?
Estrategia es un plan para dirigir un asunto. Una estrategia se

compone de una serie de acciones planificadas que ayudan
a tomar decisiones y a conseguir los mejores
resultados posibles.
La estrategia está preocupada con cómo alcanzar los objetivos, no

con lo que aquellos objetivos son o deberían ser, o cómo ellos
son establecidos. Si la estrategia tiene algún significado, en
absoluto lo es sólo en relación con algún objetivo o fin.
54
LA GERENCIA ESTRATÉGICA
Es el proceso de formulación,
implementación y evaluación de acciones
que permitirán que una organización sea
proactiva en la formulación de su futuro y
logre sus objetivos.
¿QUÉ HACE UNA GERENCIA

ESTRATEGICA?
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Fuente: La Gerencia Estratégica . Fred R David. Legis Editores S.A.

¡RECORDAR!
¿QUÉ ES LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA?
Es el proceso mediante el cual quienes toman

decisiones en una organización obtienen, procesan
y analizan información pertinente, interna y
externa, con el fin de evaluar la situación presente
de la empresa, así como su nivel de competitividad
con el propósito de anticipar y decidir sobre el
direccionamiento de la organización hacia el futuro
56
Portafolios
Planes
Programas
Proyectos
Procesos
https://slideplayer.es/slide/11423312/
1.2.1.¿QUÉ ES LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA?
*ALTA GERENCIA
*PROBLEMAS NO ESTRUCTURADOS
*MUCHAS VARIABLES
*POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS SON LOS RESULTADOS
*ALTA GERENCIA Y GERENCIA LÍNEA

*ACCIONES DENTRO DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS
*PROCESOS RECURRENTES
*ACTIVIDADES OPERACIONALES
*GERENCIA SUPERVISORA Y PERSONAL DE LÍNEA

*ENFOCADO A TAREAS ESPECÍFICAS QUE SON
EJECUTADAS DE ACUERDO CON REGLAS Y
PROCEDIMIENTOS DEFINIDOS
58
Fin superior acorde a los valores o expectativas

2.2.1. ALINEACIÓN ESTRATÉGICA de las partes interesadas.
Es el grado
de consistencia y coherencia existente
entre el Plan Estratégico, la cultura y
todas las actividades y tareas que se
realizan en el proceso de ejecución
estratégica.
GERENCIA PLANEACIÓN ALINEACIÓN
ESTRATEGIA
ESTRATÈGICA ESTRATÉGICA ESTRATÉGICA
Es el proceso
mediante el cual
Es el proceso de
quienes toman
formulación,
decisiones en una
Estrategia es implementación y
organización Es el grado
un plan para evaluación de
obtienen, procesan y de consistencia y
dirigir un asunto. acciones que
analizan información coherencia existen
Una estrategia se permitirán que
pertinente, interna y te entre el Plan
compone de una una organización
externa, con el fin de Estratégico, la
serie de acciones sea proactiva en
evaluar la situación cultura y todas las
planificadas que la formulación de
presente de la actividades y
ayudan a tomar su futuro y logre
empresa, así como su tareas que se
decisiones y sus objetivos.
nivel de realizan en el
a conseguir los
competitividad con el proceso de
mejores
La gerencia propósito de ejecución
resultados posible
estratégica hace: anticipar y decidir estratégica.
s
sobre el
PLANE ACIÓN
direccionamiento de
ESTRATÉGICA
la organización hacia
el futuro
60
El caso de negocio es una propuesta que analiza

2.2.2. CASO DE NEGOCIO costos, beneficios y riesgos asociados a la
inversión
Herramienta de gestión que apoya la

planificación y toma de decisiones
relacionadas con una inversión, poniendo la
decisión de inversión dentro del contexto de
los objetivos del negocio.
CARACTERÍSTICAS DEL CASO DE NEGOCIO
Valor que genera la iniciativa para el negocio, toda iniciativa que haga parte del mapa de ruta
debe maximizar el valor generado a la organización, y optimizar el rendimiento del negocio a
partir de mejorar una capacidad organizacional.
Alineación estratégica con el negocio, toda iniciativa que haga parte del mapa de ruta debe
estar alineada con la estrategia del negocio
Propietarios del beneficio, toda iniciativa debe especificar, quién al interior del negocio será
el responsable de asegurar los beneficios generados por la misma
Cambios del negocio requeridos para crear valor, son los cambios necesarios para modificar el
sistema a partir de las interrelaciones entre:
Entorno externo, entendido como la estrategia de negocio
Entorno interno, entendido como la infraestructura y los procesos del negocio.
62
2.2.2. CASO DE NEGOCIO

Condiciones para un caso de negocio exitoso
*Claridad de los beneficios del negocio
*Alineación con la estrategia del negocio
* Contar con participación de la alta dirección
*Clara definición de los roles y las

responsabilidades
*Metodología de desarrollo de los proyectos

compartida
*Participación temprana y continua de los usuarios
*Disponibilidad de los recursos y habilidades

apropiadas
¡RECORDAR!
“Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a

cabo para crear un producto, servicio o resultado
único.” (PMBOK, 2017,4)
Cabe destacar que completar con éxito un proyecto significa cumplir

con los objetivos dentro del alcance propuesto, el costo determinado
y el plazo pautado.
El éxito de un proyecto también se mide por la calidad y el grado de

satisfacción de los interesados, lo cual implica que se den los
beneficios para los cuales fue emprendido el proyecto
2.1.1. ENTORNO DE PROYECTOS
El entorno externo
El entorno interno
Son las condiciones no
Son las circunstancias
controlables por los
relativamente controlables por
responsables del proyecto, por
las entidades u organizaciones
ejemplo:
responsables de la formulación y
la ejecución del proyecto, tales
*Fenómenos naturales
como:
*Incertidumbre e inestabilidad
política
*Cultura organizacional
*Percepciones y expectativas no
*Capacidades técnicas
expresadas por los interesados
*Capacidades gerenciales
(stakeholders) del proyecto
*Solvencia financiera
*Competencias del personal
*Análisis del portafolio.
2.2.3.GERENCIA DE PROYECTOS
Se define como el uso de una

combinación de herramientas y
técnicas derivadas de buenas prácticas
y estándares internacionales para
asegurar:
*El logro de los objetivos específicos

(resultado, producto o servicio) del
proyecto
*Dentro del tiempo (cronograma),
El costo (presupuesto),
El alcance y
La calidad planificados.
1. Un proyecto es un conjunto de
actividades y/o tareas
cuidadosamente definidos con
recursos asignados.
2. La gestión de actividades del

proyecto se lleva a cabo mediante
la gestión de las personas que
realizan esas actividades y son ellas
las que pueden garantizan su
realización.
3. El éxito de un proyecto depende del recurso más importante, el

“Equipo del Proyecto”.
4. Es necesario asegurarse de la construcción de relaciones con el

equipo, las partes interesadas y el patrocinador (cliente).
Gestión de Actividades:
1. Garantizar que lo que lo que hay que realizar

es lo que esta claro.
2. Lograr que comiencen y terminen a tiempo.
3. Gestionar los costos de las actividades.

Gestión de Personas:
4. Garantizar que los riesgos sean identificados
y escalados oportunamente. 1. Fomentar y motivar.
2. Liderar con integridad, honestidad y

equidad.
3. Reconocer a las personas como

expertos y dejar que ellos hagan lo
que hacen mejor.
4. Construir confianza y demostrárselo

al equipo
ROL DEL GERENTE DE PROYECTO
“Es la persona asignada por la Es un rol distinto al de un

organización ejecutora para gerente de operaciones o
liderar al equipo responsable de un gerente funcional
de alcanzar los objetivos del
proyecto”
Dependiendo de la organización
el gerente de proyecto puede
estar bajo el mando de un
gerente funcional
¿QUÉ ES UN GERENTE DE PROYECTO?
Funciones:
*Superando obstáculos
*Identificar los requisitos.
*Encontrando la mezcla
de recursos apropiada
*Establecer objetivos claros y
posibles de realizar
*Estabilizar las demandas *Decidiendo como y

concurrentes de calidad, alcance, cuando tomar accione de
tiempo y costos mitigación
*Guiando y adiestrando al
equipo de trabajo
*Adaptar las especificaciones, los
planes y el enfoque a las diversas
expectativas e inquietudes de los *Buena gerencia del
plan y el
interesados.
presupuesto
HABILIDADES DE UN GERENTE DE PROYECTO EFICAZ
1. Se convierte en un medio eficaz de enlace entre el equipo y los interesados.

2. Tiene el objetivo final a la vista en todo momento “ve el bosque no solo los arboles”.
3. En general supervisa, pero puede delegar eficazmente.
4. Es enérgico, con actitud positiva y demuestra compromiso.
5. Crea canales de comunicación que no existen.
6. Es proactivo; no deja nada al azar.
7. Siempre sabe lo que está ocurriendo en

todas las áreas y en cualquier momento.
8. Usa el sentido común, la creatividad, el
juicio y el rigor cuando se toman
decisiones.
9. Tiene buen humor, tacto, es directo y
un gran líder.
10.Celebra los éxitos, no lamenta los
fracasos y aprende de los dos
ESTÁNDARES
A medida que los proyectos han

ido ganando importancia dentro de
las empresas y han sido sometidos
a mayores presiones para
conseguir los objetivos de costes,
plazo y alcance definidos para ellos,
ha surgido la necesidad de
disponer de metodologías y
estándares en dirección de
proyectos que faciliten su gestión.
ESTÁNDARES DE OGC /REINO UNIDO ESTÁNDARES DE IPMA / SUIZA
PRINCE2 fue desarrollado por la OGC (Office of

Government Commerce) y gestionado por la APM
(Association for Project Management) con un
claro enfoque en proyectos de informática y
telecomunicaciones, por lo que tradicionalmente
este estándar se ha considerado más centrado en
estos campos de actividad, a diferencia del PMBOK
o ICB que están más focalizados en proyectos
industriales o de obra civil.
El ICB, IPMA Competence Baseline, es el estándar en

gestión de proyectos desarrollado por el IPMA –
International Project Management Association. Este
estándar consta de 46 elementos de competencia
que cubren: las técnicas de gestión, el
comportamiento profesional del personal implicado
en la gestión del proyecto, y las relaciones con el
contexto del proyecto. Por tanto es un estándar que
da más importancia a la persona y al equipo que el
PMBOK.
ESTÁNDARES DE PMI / ESTADOS UNIDOS

El PMBOK es el estándar o guía emitido por el Project Management Institute (PMI). Se trata de una guía
conocida a nivel global, talvez una de las más conocidas, aunque al ser de origen americano y estar reconocida
por el American National Standard Institute (ANSI), su implantación es especialmente importante en Estados
Unidos y países con influencia anglosajona.
Junto con esta guía, el PMI dispone de una serie de certificaciones profesionales que acreditan los conocimientos y
experiencia de los profesionales en los principios, metodologías y técnicas de dirección de proyectos
reflejadas en el PMBOK.
https://www.youracclaim.com/
2.3. RESTRICCIONES. GRUPOS DE

PROCESOS. ÉXITO DEL
PROYECTO.
Objetivos:
* Describir el concepto de éxito del proyecto
3.2.1 LA TRIPLE RESTRICCIÓN
Históricamente las variables de la

restricción triple del proyecto eran tres:
alcance, tiempo y costo.
Todo proyecto está sujeto a una triple

restricción:
*El alcance (productos)

*El tiempo (cronograma)
*El costo (presupuesto)
El éxito de un proyecto depende de las habilidades y el

conocimiento de la gerencia para considerar estas restricciones y
desarrollar los planes y los procesos a fin de mantenerlos en
equilibrio
3.2.1 LA TRIPLE RESTRICCIÓN
Una restricción NO puede ser cambiada

sin afectar a las demás:
* Aumento en el alcance general,

significa un aumento del tiempo y
aumento de los costos.
*Plazos estrictos podría significar incremento en los costos y/o

reducción del alcance.
*Un presupuesto reducido podría significar reducción del alcance y

posiblemente, un aumento del tiempo.
3.2.2 LAS RESTRICCIONES DEL PROYECTO
Hoy en día en la ecuación de

restricciones del proyecto ya no hay
sólo tres variables como en el pasado,
sino que se incluyen las siguientes seis
variables: alcance, tiempo, costo,
calidad, recursos y riesgo.
Ejemplo de la restricción riesgo.
Un proyecto podría planificarse con un plazo de 100 días y un costo

de $50.000. Sin embargo, si realizamos un análisis de riesgo
cuantitativo y determinamos que la probabilidad de cumplir con ese
cronograma es de tan sólo un 5%, dejar el estimado de 100 días y
$50.000 nos dejaría con pocas chances de un proyecto exitoso
3.2.1. LAS RESTRICCIONES DEL PROYECTO
Se debe tener claro al momento de

formular el proyecto que es imposible
fijar de manera arbitraria todas estas
variables.
Además, se debe comprender cómo es la

interrelación entre estos componentes
del proyecto para desarrollar un plan
realista y alcanzable.
Calidad:
En proyectos de desarrollo, se refiere
normalmente a la obtención del impacto
esperado por la intervención en términos de
cumplimiento de metas de desarrollo económico
y social.
GERENCIA DE PROYECTOS /PMBOK

1. La gerencia de proyectos es una profesión
extremadamente fuerte y sólida, que sigue procesos
sistematizados.
2. El PMI estructura la gerencia de proyectos dentro

de la Responsabilidad Profesional, las áreas de
conocimiento y los grupos de procesos.
3. Las diez (10) áreas del conocimiento: Alcance,

Tiempo, Costo, Calidad, Recursos Humanos,
Comunicaciones, Riesgos, Adquisiciones,
interesados e Integración.
4. Los cinco (5) grupos de procesos: inicio,

planeación, ejecución, seguimiento y control y
cierre.
5. Conformando por cuarenta y nueve (49) procesos,

cada uno con entradas, herramientas y salidas.
3.2.1 ÁREAS DE CONOCIMIENTO

Las diez (10) áreas del
conocimiento:
1. Alcance
2. Tiempo
3. Costo
4. Calidad
5. Recursos Humanos
6. Comunicaciones
7. Riesgos
8. Adquisiciones
9. Interesados
10. Integración
GERENCIA DEL GERENCIA DEL GERENCIA DEL GERENCIA DE

ALCANCE CRONOGRAMA COSTO LA CALIDAD
• Planificar • Planificar • Planificar • Planificar
Gerencia de Gerencia de Gerencia de Gerencia de
Alcance Cronograma Calidad
Costos
• Recolectar
Requerimiento • Definir las • Estimar los • Gerenciar la
• Definir el Alcance
Actividades Costos Calidad
• Crear la EDT • Secuenciar las • Determinar el • Controlar la
(WBS) Actividades Presupuesto Calidad
• Validar el Alcance • Estimar • Controlar los
• Controlar el Duración de las Costos
Alcance Actividades
• Desarrollar el
Cronograma
• Controlar el
Cronograma
GERENCIA DE GERENCIA DE GERENCIA DE GERENCIA DE
RECURSOS COMUNICACIONES RIESGOS ADQUISICIONES
• Planificar • Planificar • Planificar • Planificar

Gerencia de Gerencia de Gerencia de Gerencia de
Recursos Comunicaciones Riesgos Adquisiciones
• Gerenciar • Identificar los • Conducir las
• Estimar comunicaciones Riesgos Adquisiciones
Recursos de • Monitorear • R. Análisis • Controlar las
las Actividades Comunicaciones Cualitativo de Adquisiciones
• Adquirir Riesgos
Recursos •R Análisis
• Desarrollar el Cuantitativo de
Equipo Riesgos
• Planear la
• Gerenciar el Respuesta a los
Equipo Riesgos
• Controlar los • Implementar la
Recursos Respuesta a
Riesgos
• Monitorear los
Riesgos
GERENCIA DE GERENCIA DE
STAKEHOLDERS INTEGRACIÓN
• Identificar Stakeholders • Desarrollar Acta de
• Planificar Involucramiento de Constitución del Proyecto
Stakeholders • Desarrollar el Plan de
• Gerenciar Involucramiento de Gerencia del Proyecto
Stakeholders
• Monitorear Involucramiento de • Dirigir y Gerenciar el
Stakeholders Trabajo del Proyecto
• Gerenciar el Conocimiento
del Proyecto
• Monitorear y Controlar el
Trabajo del Proyecto
• Realizar Control Integrado
de Cambios
• Cerrar el Proyecto o la Fase
3.2.2 GRUPO DE PROCESOS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS
Seguimiento y Control
Supervisa el avance para aplicar medidas correctivas
Cierre
Planificación Formaliza la
Refina objetivos Curso de aceptación
acción para el éxito
Inicio
Define y autoriza
Ejecución
Integrar recursos para
Los cinco (5) grupos de procesos: implementar el Plan
1. Inicio
2. Planeación
3. Ejecución
4. Seguimiento y control
5. Cierre.
Iniciación Planificación Ejecución Cierre
Alcance Organización
Definir Objetivos
Cronograma Desactivación
Comunicación
Investigar Presupuesto Liderazgo
Calidad Motivación
Analizar alternativas Evaluación Final
RRHH Decisiones
Establecer criterios Comunicaciones Problemas
Riesgos Negociar Lecciones

Acta constitución
Adquisiciones Cambio
Seguimiento y Control
3.2.3 PROCESOS
Conformando por
cuarenta y nueve (49)
procesos, cada uno
con:
1. Entradas
2. Herramientas
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® 3. Salidas
Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013
3.2.3 PROCESOS
Conformando por
cuarenta y nueve (49)
procesos, cada uno
con:
1. Entradas
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK®
2. Herramientas
3. Salidas
2.4. PROCESOS DE INICIACIÓN.

ACTA DE CONSTITUCIÓN,
REGISTRO DE INTERESADOS.
Objetivos:
*Identificar y clasificar los procesos gerenciales en un
proyecto.
*Describir qué es un Acta de constitución y un Registro de
interesados.
*Explicar la importancia de un Acta de constitución y de
un registro de interesados.
3.4.1 PROCESOS DE INICIACIÓN

GRUPO DE PROCESOS
1. Iniciación
Desarrollar el project charter / acta de

1. Integración
ÁREA DE CONOCIMIENTO
inicio / acta de constitución
10. Interesados Identificar los stakeholders

2.4.1 PROCESOS DE INICIACIÓN

a. DESARROLLAR EL PROJECT CHARTER /
ACTA DE INICIO
*Reconocer que se debe hacer en un proyecto

(inicialmente una idea)
*Reconocimiento formal del proyecto en la

organización
*Nombramiento formal del gerente del proyecto
*Empoderamiento
b. IDENTIFICAR LOS STAKEHOLDERS
*Registro de stakeholders
Identificación, análisis, evaluación, priorización
*Estrategias de manejo
2.4.2 ACTA DE CONSTITUCIÓN
Documento emitido por el iniciador del

proyecto o patrocinador, que autoriza
formalmente la existencia de un proyecto y
confiere al director de proyecto la autoridad
para aplicar los recursos de la
organización a las actividades del
proyecto.
Los beneficios clave de este proceso son

que proporciona un vínculo directo entre
el proyecto y los objetivos estratégicos
de la organización, crea un registro formal
del proyecto y muestra el compromiso de la
organización con el proyecto
Este documento se lleva a cabo una única vez o en puntos

predefinidos del proyecto
PMBOK Guide Sixth Ed (2017)

CONTENIDO PRINCIPAL DEL PROJECT CHARTER:
*Reconocimiento de la necesidad y autorización formal

para el desarrollo del proyecto por parte de la organización
*Nombramiento formal del gerente del proyecto
*Autorización al gerente de proyectos para la utilización

de recursos de la organización en el proyecto
*Emitida por un ejecutivo del nivel adecuado
*Documenta la alineación del proyecto con la estrategia

de la organización
*Documenta las necesidades y justificación del

proyecto, requerimientos del cliente y características del
producto que pretende satisfacer dichos requerimientos.
*Fecha de inicio y fecha de finalización
*Establecer fecha límite de entregables y de entrega
final
TALLER 4. GRUPO
*Elaborar el acta de inicio o constitución del

proyecto
103
2.4.3 REGISTRO DE INTERESADOS STAKEHOLDERS ANALYSIS

STAKEHOLDER:
Individuo, grupo u organización que puede

afectar, verse afectado, o percibirse a sí
mismo como afectado por una decisión,
actividad, o resultado de un proyecto,
programa o portafolio. (PMBOK® Guide – 6th
Edition, 2017)
Individuos y organizaciones que:
*Están involucrados activamente en el proyecto
*Cuyos intereses pueden afectarse positiva o negativamente como resultado de

la ejecución o terminación del proyecto
*Pueden ejercer influencia, positiva o negativa, sobre el proyecto y sus

resultados
¿Qué pasa si se olvidan los interesados?
*Conflictos en el proyecto
*Muchos cambios
*Re-trabajos
*Insatisfacción
*Desinterés
*Comunicación deficiente

GRUPO DE PROCESOS
1. Iniciación
Proceso:
10. Interesados Identificar los
stakeholders
IDENTIFICACIÓN DE INTERESADOS
Identificar a los Interesados es el proceso de Objetivo: identificar periódicamente a los

identificar periódicamente a los interesados interesados del proyecto así como de
del proyecto así como de analizar y analizar y documentar información
relevante
documentar información relevante relativa a
sus:
*intereses
*participación
*interdependencias
*influencia y
*posible impacto en el éxito del proyecto.
El beneficio clave de este proceso es que

permite al equipo del proyecto identificar el
enfoque adecuado para el involucramiento de
cada interesado o grupo de interesados.
Este proceso se lleva a cabo periódicamente a

lo largo del proyecto, según sea necesario. 1. Acta de constitución
2. Documentos del negocio

Conceptos
Sponsor / Patrocinador
*Proporciona fondos al proyecto
*Conoce el alcance a un alto nivel
*Defiende y promueve el proyecto
*Reúne el apoyo para el proyecto
*Determina los informes que se necesitan
Suppliers / Proveedores
*Proporcionan bienes o servicios para el proyecto
*Ayudan a mitigar riesgos
*Cumplen lo que dice el contrato
*Son expertos en su materia
*Son un equipo extendido del director del proyecto
Customers and users/ Clientes y usuarios

*Define las características del producto
*Aprueba los entregables
*Aprueba cambios relacionados al alcance del producto
*Cuida los objetivos del negocio
Funtional magagers / Gerentes

funcionales
*Están a cargo de un área en la
organización
*Proporcionan recursos humanos
al proyecto
*Son expertos en su materia
*Aprueban el cronograma del
proyecto
*Ayudan con problemas de
desempeño del equipo
PMO: Oficina de Gestión de proyectos o

Project Management Office
*Define metodologías
*Proporciona plantillas y formatos
*Ofrece asesoría y capacitación
*Comunica a la alta gerencia el estado
de los proyectos
*Proporciona herramientas de software
para la gestión del proyecto
Equipo del proyecto:

Director del proyecto: *Realiza el trabajo con base en el plan
*Responsable del éxito o fracaso del proyecto *Expertos en la materia
*Dirige y desarrolla al equipo *Elaboran la EDT Estructura de
*No necesita ser un experto técnico descomposición del trabajo) /WBS
*Es proactivo en lugar de ser reactivo (Work Breakdown Structure)
*Dirige los esfuerzos de planificación *Participan en la gestión de riesgos
Dice “No” cuando es necesario *Proporcionan estimados de tiempo y
Trabaja con el equipo para resolver costos
desviaciones

Comité de control de cambios
Expertos técnicos *Evalúan las opciones de como
*Expertos en su materia atender un cambio
*Apoyan en toma de decisiones *Aprueban o rechazan los cambios en
*Orientan en cuestiones técnicas el proyecto
*Proporcionan asesoría al equipo *Principalmente lo pueden
conformar:
(Patrocinador/Cliente/Director del
proyecto/Expertos)
Comunidad
*Afectados por el proyecto
*Pueden detener el proyecto
*Se les comunica las afectaciones
*Se les promueven los beneficios
*Sellers / vendedores
*Organizational groups / Grupos Organizacionales
*Business partners /Compañeros de negocio
Técnicas y Herramientas: Registro de interesados
Técnica que consistes en recopilar y

analizar de manera sistémica información
cualitativa y cuantitativa, a fin de
determinar que intereses particulares
deben tenerse en cuenta a lo largo de
proyecto.
¿CÓMO SE HACE? IDENTIFICAR LOS

STAKEHOLDERS
Registro de Estrategias de
stakeholders manejo
Necesidades,
Identificación Análisis Evaluación Priorización Genérica expectativas,
deseos
Clasificación
*Manejar de cerca
*Identificación Modelo: *Clase: Interno / Externo
*Mantener satisfecho
*Nombre Poder/Interés, *Hacer seguimiento
(P+I) *Nivel de Involucramiento o
*Rol *Mantener informado
participación: Desconocedor /
*Ubicación Reticente / Neutro / Soportador /
*Información de Líder; Lider/ partidario/opositor/
contacto neutral/ inconsciente
a. Registro de stakeholders: Identificar a los

interesados
Realizar un listado de todas las personas u

organizaciones que de alguna manera se verán
afectadas por el proyecto o afectarán con su
accionar al proyecto. CODIGO STAKEHOLDER DESCRIPCIÓN
O1 Accionistas
O2 Gerente General
Roles, área, intereses, O3 Gerentes de
departamento
conocimientos, expectativas, influencia
O4 Gerencia de RRHH
O5 Gerencia de IT.
¿QUIÉN...
… ¿tiene responsabilidad general? O6 Empleados.
.... ¿tiene responsabilidades detalladas? O7 Sindicato
... ¿ recibe los resultados? O8 Vecinos residentes del
.... ¿ provee los “insumos”? séctor
.... ¿ supervisa?
O9 Autoridades locales.
.... ¿recibe los beneficios?
.... ¿ sufre las consecuencias? O10 Empresas de servicios
públicos.
NECESIDADES O11 Proveedores
¿Cuáles son las necesidades de cada uno?
O12 Clientes.
¿Qué necesidades pueden entrar en conflicto?
a. Registro de stakeholders: Identificar a los interesados

Herramientas: Análisis de Interesados
Nivel de Participación El nivel de participación se puede clasificar de la

siguiente manera:
*El nivel de participación

actual de los interesados
se debe comparar con
el nivel planificado que
se requiere para concluir
el proyecto con éxito
b. Registro de stakeholders: Análisis

de involucrados
*Identificar el impacto potencial o

soporte que cada stakeholder puede
generar
*Clasificar y priorizar a los

stakeholders para generar, para cada
uno, una estrategia de comunicación
y manejo de sus expectativas
Fuente: Adaptación de la Guía del PMBOK®
Identificar los intereses, expectativas y

poder de influencia de cada ¿El análisis de los interesados también consiste en agruparlos o
categorizarlos en función de:
interesado.
poder/influencia, influencia/impacto,
poder/urgencia/legitimidad, internos/externos,
Clasificar según: influencia, intereses, soporte/neutrales/opositores, cooperación/impacto, etc.
participación, etc
Agrupación de los Agrupación de los

stakeholders con base en stakeholders con base en su
su nivel de autoridad nivel de autoridad (poder) y
(poder) y su nivel de su nivel de involucración
compromiso (interés). activa (influencia).
Poder / Poder /
Interés Influencia
Modelos de
clasificación
Agrupación de los
Descripción de las clases de
stakeholders con base en Influencia /
Impacto
Prominencia stakeholders con base en su
su nivel de involucración
poder (capacidad para
activa (influencia) y su
imponer su voluntad) y su
capacidad para imponer
legitimidad (involucración
cambios a la planeación o
apropiada).
a la ejecución del
Proyecto (impacto).
122
Modelo Poder / Interés
PODER INTERÉS P+I

PROYECTO
Influencia Control P Técnico Económico Social I Los involucrados se califican, en
CODIGO
O1
60%
5
40%
3 4.2
35%
1
25%
5
40%
1 2.0 6.2
forma cualitativa, de acuerdo con
O2 5 5 5 4 4 4 4.0 9.0 los conceptos Poder e Interés.
O3
3 3 3 4 2 1 2.3 5.3
O4 3 4 3.4 1 1 4 1.0 4.4
O5 4 4 4 5 3 1 2.9 6.9 Se obtiene, entonces, una
O6 3 1 2.2 3 1 5 2.2 4.4
O7 4 3 3.6 1 1 5 2.6 6.2
calificación cuantitativa de poder e
O8
2 1 1.6 1 1 5 1.0 2.6 interés, que permite clasificarlos
O9 2 3 2.4 2 1 3 2.2 4.6 de acuerdo con la prioridad (P+I)
O10
1 3 1.8 4 3 1 3.6 5.4
que debe dársele a cada uno
O11 2 1 1.6 3 5 1 2.7 4.3
O12 2 3 2.4 4 5 1 4.4 6.8
Con base en la anterior clasificación, se puede elaborar un gráfico que

permita establecer la prioridad de atención y construir la lista clasificada
Matriz de poder e interés

Laureen Gibons Paul presentó,
en abril de 2005 una propuesta
para graficar la tabla de Poder /
Interés y establecer
Manejar de cerca estrategias genéricas de
Mantener satisfecho atención a los stakeholders.
Éstas deben llevarse a

estrategias concretas para
cada uno de los stakeholders de
mayor prioridad.
El PMBOK® Guide, 5th Edition,

2013, propuso este mismo
Hacer seguimiento esquema, como ilustración del
Mantener informado modelo Poder / Interés.
c. Registro de stakeholders: Evaluación
Evaluar la forma como podrían

reaccionar los stakeholders
claves en diferentes situaciones,
con el fin de planear la forma de
influir en ellos para
incrementar su soporte y
mitigar los potenciales impactos
negativos.
Para cada stakeholder,

documentar:
d. Registro de stakeholders: Priorización
Clase: Interno / Externo
Nivel de Involucramiento: Desconocedor / Reticente/ Neutral/

Soportador /Líder
Prioridad: De acuerdo con el análisis realizado (P+I)

3.4.3 ESTRATEGIAS DE MANEJO
e. Estrategias de manejo: Genéricas y especificas
*Manejar de Cerca
-Comunicación frecuente con ellos
-Involucrarlos activamente
*Mantener Satisfechos
-Satisfacer sus necesidades de comunicación
-Mantenerlos actualizados
*Mantener Informados
-Informarlos cuando sea apropiado, dependiendo del rol de cada stakeholder en el
proyecto
*Hacer Seguimiento
-Hacerles seguimiento para detectar cualquier cambio de su poder o su interés.
3.4.3 ESTRATEGIAS DE MANEJO
f. Estrategias de manejo: Necesidades, expectativas, deseos
PROYECTO
PRIORIDAD ESTRATEGIA GENÉRICA NECESIDADES EXPECTATIVAS DESEOS
CODIGO STAKEHOLDER CLASE PARTICIPACIÓN
O1 Accionistas
Interno Partidario
3 MANTENER SATISFECHO
O2 Gerente General
Interno Líder
1 MANEJAR DE CERCA
O3 Gerentes de
Interno Partidario
departamento 3 MANTENER SATISFECHO
O4 Gerencia de RRHH
Interno Partidario
3 MANTENER SATISFECHO
O5 Gerencia de IT.
Interno Líder
2 MANEJAR DE CERCA
O6 Empleados.
Interno Neutral
5 MANTENER INFORMADO
O7 Sindicato
Interno Opositor
2 MANEJAR DE CERCA
O8 Vecinos residentes del
Externo Inconsciente
séctor 6 MANTENER INFORMADO
Externo Neutral
7 HACER SEGUIMIENTO
O10 Empresas de servicios
Externo Neutral
públicos. 6 MANTENER INFORMADO
O11 Proveedores
Externo Neutral
O12 Clientes. Externo Neutral
¿QUÉ HACER CON LOS INTERESADOS? Definir estrategias de comunicación
Las necesidades, deseos y expectativas de las partes interesadas son la base

para establecer:
* Requerimientos
* Matriz de comunicaciones
*Canales de comunicación
*Matriz de comunicaciones
Matriz de comunicaciones
Canales de comunicación
TALLER 5. GRUPO
Para cada stakeholders

*Realizar el modelo de poder /Interés (PI)
*Determinar la clasificación y la participación
*Determinar la priorización
*Estipular las estrategias genéricas y especificas
* Determinar las necesidades, expectativas,
deseos
131
a. Identificar a b. Análisis de
c. Evaluación
los interesados involucrados
CODIGO STAKEHOLDER DESCRIPCIÓN
O1 Accionistas
O2 Gerente General
O3 Gerentes de
departamento
O4 Gerencia de RRHH
O5 Gerencia de IT.
O6 Empleados.
O7 Sindicato
O8 Vecinos residentes del
séctor
O10 Empresas de servicios
públicos.
O11 Proveedores
O12 Clientes.
Fuente: Adaptación de la
Guía del PMBOK®
f. Necesidades,
c. Priorización e. Estrategias Genéricas expectativas, deseos
Vamos a Moodle:
Quiz
EJERCICIO DE
CLASE 3.
*Se enfoca en los procesos que se

encuentran en el grupo de procesos de
inicio y su relación con las áreas de
conocimiento
138
CUMPLIMIENTO DE
OBJETIVOS
OE: Identificar y clasificar los procesos gerenciales en

un proyecto.
OE: Describir qué es un Acta de constitución y un

Registro de interesados.
OE: Explicar la importancia de un Acta de constitución

y de un registro de interesados
2.5. PROCESOS DE PLANEACIÓN.

PLAN DE GERENCIA.
DOCUMENTO DE
REQUERIMIENTOS (sesión 14)
Objetivos:
*Definir el concepto de requerimiento.
*Describir qué es un Plan de gerencia y un Documento de
requerimientos.
2.5.1. PROCESOS DE PLANIFICACIÓN
La planificación determinará si es factible o no

llevar a cabo lo anunciado en el alcance.
En caso que sea posible, la planificación deberá

detallar cómo se desarrollará el proyecto para
cumplir con los objetivos.
Esta planificación es gradual, siendo este grupo de procesos repetitivo e

iterativo.
El grupo de procesos de planificación es el que mayor cantidad de

procesos abarca (24).
3.2.3 PROCESOS
3.2.3 PROCESOS
1.Planificar la Gestión del Alcance 6.Planificar la Gestión de las

Comunicaciones
2.Planificar la Gestión del
Cronograma
7.Planificar la Gestión de los Riesgos
3.Planificar la Gestión de
Costos
8.Planificar la Gestión de las
Adquisiciones
4.Planificar la Gestión de Calidad
9.Planificar el Involucramiento de los

5.Planificar la Gestión de Recursos Interesados
*El Plan de Gerencia del Proyecto es un documento integral, coherente

y consistente que describe:
*Cómo se planeará el Proyecto

*Cómo se ejecutará el Proyecto
*Cómo se controlará el Proyecto
*Cómo se cerrará el Proyecto
*y presenta, además, las Líneas Base

de Alcance, Cronograma y Costos.
*Consecuentemente, el proceso
“Desarrollar el Plan de Gerencia del
Proyecto” interactúa con todos los
procesos de Planeación, todos los
procesos de Ejecución y todos los
procesos de Seguimiento y Control
Contenido de un plan de gerencia
*Generalmente el esfuerzo de desarrollar los

“Planes de Gerencia” es reutilizable;
pueden hacerse de manera procedimental,
genérico y, por lo tanto, reutilizable, de
manera que no se requiere repetirlo para
cada proyecto que emprenda la
organización.
*Para ser genéricos, deben evitar hacer referencia a aspectos específicos

de un proyecto en particular, concentrándose en los aspectos que aplican a
todos los proyectos de la organización, en general.
*Los Planes de Gestión, en general, están orientados a proponer los

procedimientos para realizar el resto de procesos del Área de conocimiento
correspondiente.
2.5.1. PROCESOS DE PLANEACIÓN
GRUPO DE PROCESOS
2. Planificación
1. Integración *Plan del proyecto
*Planificar el alcance LO PRIMERO QUE HAY

*Recopilar requisitos QUE HACER
*Definir alcance
2. Alcance
*Crear la EDT (Estructura de

descomposición del
trabajo)
*Planificar tiempo
*Definir actividades
*Secuenciar actividades
3. Tiempo *Estimar recursos 12 PROCESOS CLAVE DE
*Estimar duración LA PLANEACIÒN
*Desarrollar cronograma
*Planificar costos
4. Costos *Estimar costos
*Determinar presupuesto
GRUPO DE PROCESOS
2. Planificación
5. Calidad *Planificar calidad

LO PRIMERO QUE HAY
QUE HACER
6. RRHH *Planificar RRHH

7.Comunicación *Planificar Comunicaciones
*Planificar riesgos
*Identificar riesgos
*A. Cualitativo riesgos
8.Riesgos *A. Cuantitativo de riesgos
*Planeación de respuesta a 12 PROCESOS CLAVE DE
riesgos LA PLANEACIÒN
9.Adquisiciones *Planificar adquisiciones
10. Interesados Planificar interesados

GRUPO DE PROCESOS
2. Planificación
Proceso:
1. Integración Plan de dirección de
proyecto
2.5.1. PROCESOS DE PLANIFICACIÓN

Objetivo: definir, preparar y coordinar
todos los componentes del plan y
2.5.1.1. Plan de dirección de proyectos consolidarlos en un plan integral para la
dirección del proyecto.
Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto
es el proceso de definir, preparar y coordinar
todos los componentes del plan y consolidarlos
en un plan integral para la dirección del
proyecto.
El beneficio clave de este proceso es la

producción de un documento comprehensivo
que define la base para todo el trabajo del
proyecto y el modo en que se realizará el
trabajo.
Este proceso se lleva a cabo una única vez o en

puntos predefinidos del proyecto. 1. Acta de constitución
2. Salidas de otros procesos
El plan del proyecto es la fuente básica de información para el control

del proyecto (baseline/ línea base)
¿ PARA QUÉ PLANEAR ?
*Triple restricción:
*Alcance (calidad)
*Tiempo
*Costo
*Índices (para medir)
*Resultados
*Un proyecto sin planeación tiene
garantizado su fracaso
Este documento se lleva a cabo una única vez o en puntos

predefinidos del proyecto

5.2. GRUPO DE PROCESOS DE PLANIFICACIÓN /
INTEGRACIÓN / 5.2.1. PLAN DE PROYECTOS
Entradas
*Estándares Gubernamentales o de la
*Propósito del Proyecto
Industria
*Los objetivos Medibles del Proyecto y los
criterios de éxito asociados *Restricciones y/o requisitos legales y
*Los requisitos de Alto Nivel regulatorios
*La descripción de alto nivel del Proyecto, Los Acta *Guías especificas de la industria
limites y los entregables Clave Factores
de constitución (Construcción-Mecánica–Ambiental)
*El Riesgo General del Proyecto Ambientales de
*El resumen de cronograma de hitos del Proyecto *Marco de Gobernanza Institucional
la empresa
*Los recursos Financieros Preaprobados (Project Charter
*La Lista de Interesados Clave
*Los requisitos de aprobación del proyecto (es
decir, en que consiste el éxito del proyecto, ENTRADAS
quien decide si el proyecto tiene éxito y quien
firma la aprobación del proyecto)
Activos
*Los criterios de salida del proyecto (es decir, Salidas
que condiciones deben cumplirse a fin de de los Procesos
cerrar o cancelar el proyecto o fase) de Otros
de la
*El director de proyecto asignado, su Procesos
Organización
responsabilidad y su nivel de autoridad
*El nombre y el nivel de autoridad del
patrocinador o de quienes autorizan el acta de
constitución del proyecto.
Ejm. Registro de Stakeholders *Políticas, Procesos y Procedimientos

estándares de la organización
(Interesados ) *Plantillas
*Información de proyectos anteriores
154
Técnicas y herramientas:
*Se define como el juicio que se brinda

*Tormenta de Ideas sobre la base de la experiencia en un área
•Recopilar Ideas en un periodo corto de tiempo de aplicación, área de conocimiento,
*Grupos Focales disciplina, industria. Puede ser
Reúne Interesados y expertos en la materia, proporcionada por cualquier grupo o
previamente seleccionados a fin de conocer
sus expectativas y actitudes con respecto aun
Recopilación Juicio persona con educación, conocimiento,
producto. de datos de Expertos habilidad, experiencia o capacitación
especializada.
Herramientas
Capacitación o
conocimiento
especializado
en
*Estrategia organizacional
*Gestión de beneficios
*Conocimientos técnicos de la industria y el
área de especialización del proyecto
*Estimación de la duración y el presupuesto
*Identificación de riesgos
155
Salidas:
*Documento que describe el modo en que

el proyecto será ejecutado, monitoreado y
controlado y cerrado. Integra y consolida
todos los planes de gestión y líneas base y
demás información necesaria para dirigir el
Plan Para la proyecto.
Líneas Base Dirección del
Proyecto
Salidas
Planes de
Componentes Gestión (Planes
adicionales de Gestión
Subsidiarios)
*Plan de Gestión de Cambio.

*Enfoque de desarrollo.
*Ciclo de Vida del Proyecto.
*Revisiones de Gestión.
156
CUMPLIMIENTO DE
OBJETIVOS
OE: Definir el concepto de requerimiento
OE: Describir qué es un Plan de gerencia y un

Documento de requerimientos
ALCANCE/ 5.2.2. RECOPILAR REQUERIMIENTOS
GRUPO DE PROCESOS
2. Planificación
Proceso:
2. Alcance
Recopilar requisitos
*Recopilar requisitos es el procesos de

determinar, documentar y gestionar las
necesidades y requisitos de los
Objetivo: Es el proceso de determinar,
interesados para cumplir con los documentar, y gestionar las necesidades
objetivos del proyecto. y requisitos de los interesados para
cumplir con los objetivos del proyecto.
*El beneficio clave de este proceso es
que proporciona la base para definir el
alcance del producto yd el proyecto
*El proceso se lleva a cabo una única

vez o en puntos predefinidos del proyecto.
Recopilar requisitos se centra en

documentar las necesidades de los
interesados para convertirlas en requisitos
del proyecto.
Requerimiento:
Un requerimiento es una condición o
capacidad que debe estar presente en un
bien, servicio o resultado para satisfacer
Solución:
un contrato u otra especificación
“Algo que es producido para entregar
formalmente impuesta” [PMBOK® Guide,
valor medible de negocio para
5th Edition, 2013]
satisfacer la necesidad de negocio y
expectativas de stakeholders. Define
lo que un proyecto específico debe
Producto: producir. Puede ser uno a más
“Artefacto que es producido, es productos, componentes de
cuantificable y puede ser un elemento productos o actualizaciones de
final en sí mismo o un componente. productos.”[The PMI Guide to Business
Puede ser tangible o intangible (bien, Analysis, 2017]
servicio, resultado). Creado o actualizado
como parte de soluciones para satisfacer
necesidades del negocio. Provee valor de
negocio.” [The PMI Guide to Business Analysis, 2017]
*“Incluye las necesidades y expectativas cuantificadas y documentadas del patrocinador, del cliente
y de otros Interesados (Stakeholders)” [PMBOK® Guide, 5th Edition, 2013]
“Una condición o capacidad que debe estar presente en un bien, servicio o resultado para
satisfacer una necesidad de negocio” [PMBOK® Guide, 6th Edition, 2017]
El cuidado que se dé a la recopilación de los requerimientos del Proyecto y del Producto

incide directamente en el éxito del Proyecto.
Los requerimientos deben ser “extraídos” (debe “sacarse” la información a los

stakeholders”), analizados y registrados en suficiente detalle para poder ser medidos
durante la ejecución del Proyecto.
El desarrollo de los requerimientos comienza con el análisis de la información contenida

en el Project Charter y en el Registro de Stakeholders, considerando las necesidades,
expectativas y deseos expresadas por estos y consignadas en el Registro de Stakeholders.
Los requerimientos son la base para definir el alcance del producto (entregables), el alcance
del proyecto (trabajo) y construir la WBS.
Los requerimientos son la base para construir la WBS, de manera que la planeación de
cronograma, costo y calidad se fundamenta en los requerimientos.
Definir, cuantificar y documentar las necesidades y

expectativas de los stakeholders para cumplir los objetivos del
proyecto. Los requerimientos serán la base de la WBS
Características de requerimientos adecuados
*Correctos y completos
*Entendibles para las audiencias de destino Algunas organizaciones categorizan
*Consistentes (coherentes, relacionados entre los requerimientos en:
sí)
*No ambiguos *Requerimientos del proyecto:
*Medibles (Requerimientos de negocio, de
*Verificables gerencia de proyectos, de entrega)
*Rastreables en pruebas
*Factibles *Requerimientos del producto:
*Suficientes para obtener el resultado final (Requerimientos técnicos, de seguridad
de desempeño)
Requerimiento funcionales y no
funcionales
Matriz de trazabilidad de requerimientos

Tabla que relaciona los requerimientos con su origen y
permite hacerles seguimiento a lo largo del proyecto
Requisitos del Requisitos del

Requisitos de Calidad
Producto Proyecto
Del Negocio:
Describe las necesidades de alto nivel, la
razón de la iniciativa a desarrollar.
La representación de las metas medibles
que el negocio desea alcanzar.
Acciones, procesos u otras
condiciones que el proyecto
debe cumplir. Describe cualquier condición o
De los stakeholders: criterio necesario para validar
Clientes, usuarios, agentes reguladores, Generalmente se relacionan con: que un entregable se ha
proveedores, asociados y/o interesados Alcance, Tiempo, Costo, completado a satisfacción o que
internos. Restricciones, condiciones de ha cumplido con otros requisitos
entrega, terminación y cierre asociados
De la solución: del proyecto, fechas de hitos,
*Rasgos, atributos, aspectos, función, obligaciones contractuales
característica del producto que cumplirá
los requerimientos del negocio y de los
interesados. ( Funcionales y No Funcionales)
•Transición: Capacidades temporales. Requisitos de Proyecto y de Calidad son
Entrenamientos, cambios de operación
parte de la ejecución del Proyecto
REQUERIMIENTOS DEL PROYECTO REQUERIMIENTOS DEL PRODUCTO
REQUERIMIENTOS REQUERIMIENTOS REQUERIMIENTOS

REQUERIMIENTOS DEL
NEGOCIO DE GERENCIA DEL FUNCIONALES NO FUNCIONALES
PROYECTO
•Aquellos relacionados con el •Aquellos relacionados con
•Estratégicos - ¿Para • Definirlo en términos de: comportamiento del los atributos o cualidades
dónde debe ir el negocio? Producto del Proyecto. del Producto del Proyecto
• Lograr el robustecimiento •Alcance, Tiempo, Costo
financiero de la empresa, con el
fin de maximizar la inversión de •El proyecto debe cumplir •Definen las funciones que el •Definen cómo debe ser el
sus accionistas con alcance, tiempo y Producto del Proyecto debe Producto del Proyecto
• Desarrollar un snack a base de costos establecidos en el estar en capacidad de hacer
salvado de trigo que permita dar Project Charter o acta de (en la etapa de Operación). • Pueden estructurarse en tres
sostenibilidad en la cadena de la inicio
industria molinera. categorías:
•Funcionalidad que debe
•Restricciones tener • Desempeño (eficiencia,
•Tácticos - ¿Cómo se
lograrán los objetivos •Para el seguimiento y rendimiento, velocidad,
estratégicos? control del proyecto debe •Reglas que debe cumplir volumen, etc.)
aplicarse la técnica Earned
• Producir un alimento tipo snack Value, adicionalmente
atractivo para el público •Informes que debe producir •Cualidades (facilidad de
consumidor, que sea nutritivo, podrá aplicarse Earned mantenimiento, portabilidad,
económico y saludable Schedule confiabilidad, etc.)
•Información histórica que
debe conservarse
• Operacionales - ¿Cómo • Condiciones de entrega, • Restricciones (físicas,
debe operar diariamente terminación y cierre del legales, ambientales,
el negocio? proyecto • Redacción: “El producto
debe ser capaz de...” culturales, de diseño, etc.)
• Producir XXX kg de snack por
mes, 30%, con sabor a nueces,
30% con sabor a frutos rojos y • Redacción: “El producto
40% con otros frutos secos. debe ser / tener...”
Ciclo de Vida de los Requisitos
*Representa las distintas fases

que debe seguir un requisito a lo
largo del proyecto.
El estado del requisito es

indispensable para:
•Informar a los interesados
•Controlar los cambios
•Administrar versiones
•Administrar configuración|
Matriz de trazabilidad
•La matriz de trazabilidad de requisitos permite unir los
requisitos del producto, con las necesidades del negocio,
para garantizar un entendimiento común entre los usuarios de
la solución y quien la desarrolla.
*Tabla que relaciona los requerimientos con su origen y permite su

seguimiento durante el ciclo de vida del Proyecto. Documenta la relación de cada
requerimiento con:
*Hacia atrás (Documentado ahora, con base en lo que se conoce),
Relación de cada requerimiento con los objetivos estratégicos del proyecto y
las necesidades, expectativas y deseos de los stakeholders.
*Hacia adelante (Documentado posteriormente, cuando se definan los elementos)
Elemento de la WBS que, cuando se ejecute, satisfará el requerimiento.
*Método que el Equipo del Proyecto utilizará para verificar que el requerimiento
ha sido satisfecho.
*Método que el “cliente” utilizará para validar que el requerimiento ha sido
satisfecho.
(PMBOK,2017)
*Registro de Supuestos. identificó

supuestos sobre el producto, el
*Documenta la descripción del proyecto proyecto, el entorno, los interesados, y
a alto nivel otros factores que pueden influir en los
*Requisitos de alto nivel que se requisitos.
utilizarán para desarrollar los requisitos Acta
*Registro de lecciones aprendidas. Se
detallados. de constitución Documentos del utiliza para proporcionar información
del Proyecto Proyecto
sobre las técnicas efectivas de
(Project Charter recolección de requisitos, sobre todo
para los proyectos que estén utilizando una
ENTRADAS metodología de desarrollo de producto
iterativa o adaptativas.
*Registro de interesados. Identificar a los
Plan para la interesados capaces de proporcionar
dirección del Otros información acerca de los requisitos.
Proyecto
*Plan de gestión del alcance. Cómo se definirá y

se desarrollará el alcance del proyecto.
*Plan para la gestión de requisitos. Cómo se
recolectará, analizará y documentará los requisitos *Documentos de negocio
del proyecto. *Acuerdo
*Plan de involucramiento de interesados. Se
*Factores ambientales de la empresa
utiliza para comprender los requisitos de
comunicación y el nivel de compromiso de los *Activos de los procesos dela
interesados, a fin de evaluar y adaptarse al nivel de organización.
participación de los interesados en las actividades
relacionadas con los requisitos.
173
*Se debería considerar la pericia de los

*Lluvia de ideas individuos o grupos que tengan
*Entrevistas conocimientos especializados o
*Grupos focales capacitación en los siguientes temas:
*Análisis de negocio
*Cuestionaros o encuestas
Juicio *Recolección de requisitos
*Estudios comparativos Recopilar datos *Análisis de requisitos.
de Expertos
*Documentación de requisitos
*Requisitos de proyectos similares
Herramientas
*técnicas de diagramación.
*Facilitación
*Gestión de conflictos
Análisis de
Otras
datos
*Análisis de documentos. Consiste en la revisión

y evaluación de cualquier información documentada *Toma de decisiones
pertinente: Acuerdos, planes de negocios, literatura *Representación de datos
de mercado, etc.. *Habilidades interpersonales y de
equipo
*Diagrama de contexto
*prototipos
174
Tabla que relaciona los requerimientos

con su origen y permite su seguimiento
*Requisitos del negocio durante el ciclo de vida del Proyecto.
*Requisitos del los interesados *Documenta la relación de cada
*Requisitos de las soluciones requerimiento con:
*Requisitos de transición y Documentación Matriz de Hacia atrás (Documentado ahora, con
preparación de trazabilidad de base en lo que se conoce). Relación de
*Requisitos del proyecto requisitos cada requerimiento con los objetivos
Requisitos
*Requisitos de calidad estratégicos del proyecto y las
necesidades, expectativas y deseos de
Salidas los stakeholders.
Hacia adelante (Documentado
posteriormente, cuando se definan los
elementos).
*Elemento de la WBS que, cuando se
ejecute, satisfará el requerimiento.
*Método que el Equipo del Proyecto
utilizará para verificar que el
requerimiento ha sido satisfecho.
*Método que el “cliente” utilizará para
validar que el requerimiento ha sido
satisfecho.
175
Nombre del Proyecto:

Localización:
Fecha última actualización:
Requisito:
Solicitado por: (Patrocinador)

1. Justificación
2. Objetivos del Proyecto
3. Objetivos del Producto
4. Requisitos funcionales
5. Requisitos no funcionales
6. Requisitos de calidad
7. Criterios de aceptación
8. Supuestos
9. Restricciones
176
ALCANCE/ 5.2.2. RECOPILAR
REQUERIMIENTOS/EJEMPLO
177
ALCANCE/ 5.2.2. RECOPILAR REQUERIMIENTOS/EJEMPLO
Repositorio Tesis Unidad de Proyecto

https://repositorio.escuelaing.edu.co/handle/001/792


Bibliografia
TEXTO(S) GUÍA:
• PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A guide to the project management body of knowledge (PMBOK® Guide), 6th ed. EE.UU: PMI 2017. 756 p. ISBN
978-1-62825-184-5 (TEXTO BÁSICO DEL CURSO)
• SAPAG Nassir – SAPAG Reinaldo. Preparación y evaluación de proyectos. Mc Graw-Hill 2007. No Topográfico 658.404 S161p
• Proyectos – Identificación, Formulación, Evaluación y Gerencia. Arboleda Vélez Germán. Alfaomega 2a Ed. ISBN: 978-958-682-884-0 (TEXTO BÁSICO DEL
CURSO)
• RIVERA, Francisco. HERNÁNDEZ, Gisel. Administración de proyectos – guía para el aprendizaje, 1 ed. México: Prentice Hall 2010. 360 p. ISBN 978-607-442-620-5
• KERZNER, Harold. Project management – a systems approach to planning, scheduling and controlling. 10 ed. EE.UU: WILEY 2009. 1094 p. ISBN 978-0-470-27870-
3
• GRAY, Clifford y LARSON, Erik. Administración de proyectos, 4 ed. México: McGraw Hill 2009. 550 p. ISBN 13 978-970-10-7235-6
• INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN. Sistemas de gestión de la calidad – directrices para la gestión de la calidad en proyectos.
NTC-ISO 10006. Bogotá D.C.: Icontec, 2003. 37 p.
• LEAL, César y GUTIÉRREZ Germán. Gerencia de proyectos por valor ganado – Earned value project management. En:
Revista de la Escuela Colombiana de Ingeniería. Abril-junio, 2007. Año 17 N° 66, p. 45-52.
• DAVID, Fred. Conceptos de administración estratégica. 11 ed. México: Pearson Educación 2008. 416 p. ISBN 978-970-26-1189-9
OTRAS REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. The Standard for organizational Project Management (OPM ®), 1st ed. EE.UU: PMI 2018. ISBN 978-62825-200-2
NU. CEPAL. ILPES. Metodología del marco lógico para la planificación, el seguimiento y la evaluación de proyectos y programas. 2005. ISSN 1680-886X
SITIOS WEB RELEVANTES PARA LA ASIGNATURA (Fuentes diferentes a las bibliográficas)
• Marco lógico…
• Project Management Institute (PMI): www.pmi.org
• International Project Management Association (IPMA): https://www.ipma.world/
• Association for Project Management (APM): https://www.apm.org.uk/
GRACIAS
Erika Sofía Olaya Escobar

191

T2.S1.S1 Fundamentos de Proyectos v5

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

T2.S1.S1 Fundamentos de Proyectos v5

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Fundamentos de Desarrollo y de Gerencia

Escuela Colombiana de Ingeniería Julio Garavito

Erika Sofía Olaya Escobar

GESTIÓN ORGANIZACIONAL DE PROYECTOS.

FUNDAMENTOS DE PROYECTOS, ALINEACIÓN Y

GERENCIA DE PROYECTOS: PLANEACIÓN Y

2.1. Definición de proyecto, características, tipologías

2.2. Alineación estratégica. Caso de negocio. Gerencia

2.3. Restricciones. Grupos de procesos. Éxito del

2.4. Procesos de iniciación. Acta de constitución,

2.5. Procesos de planeación. Plan de gerencia. Documento

2.1. DEFINICIÓN DE PROYECTO,

“Es un conjunto de actividades interrelacionadas y

“Es una decisión sobre el uso de

“Es cuando exista una acción o

Propuestas de trabajo que se

2.1.1. ¿QUÉ ES UN PROYECTO?

“Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a

2.1.1. ¿QUÉ ES UN PROYECTO?

• Bien o servicio, singular y verificable que debe producirse para

Temporales, singulares o únicas

Concluyen cuando se logran los objetivos

Trabajo Ordinario (operaciones)

Finalidad: Operación continua para apoyar al negocio. Inicio Gestión Fin

2.1.2. CARACTERÍSTICAS DE UN PROYECTO

✓Los proyectos se seleccionan, se definen, se planean, se autorizan y se ejecutan

✓Se incrementa sustancialmente el éxito de los proyectos

✓ Necesita recursos: físicos, financieros y humanos

✓ Tiene patrocinador – sponsor

✓ Es el medio para implementar estrategia empresarial

¿CUANDO FINALIZA UN PROYECTO?

✓Cuando se logran los objetivos del

✓Cuando se da por terminado porque sus

✓Cuando ya no existe la necesidad que

✓Cuando el cliente desea terminar el

2.1.3. ¿QUÉ GENERA UN PROYECTO?

✓Un producto que puede ser un componente de

✓Un servicio o la capacidad de realizar un

✓Una mejora de las líneas de productos o servicios

✓Un resultado, tal como una conclusión o

2.1.1. ¿QUÉ ES UN PROYECTO? / VIDEO

2.1.3. TIPOLOGÍAS DE PROYECTOS

De acuerdo De acuerdo con el

(Mendieta, Bryan, 2005,12)

Proyectos Proyectos Proyectos Proyectos de

Proyectos Proyectos Proyectos de

*Respecto al proyecto que están formulando

2.1.3. CICLO DE VIDA DE PROYECTOS

El ciclo de vida del proyecto son

Con el fin de mejorar o facilitar la

Las necesidad de control y gestión de las organizaciones que participan en la

2.1.3. CICLO DE VIDA DE PROYECTOS

Al considerar un proyecto como

2.1.3. CICLO DE VIDA DE PROYECTOS

2.1.3. CICLO DE VIDA DE PROYECTOS

3. Inversión o ejecución Disponer /

2.1.3. CICLO DE VIDA DE PROYECTOS

2.1.3. CICLO DE VIDA DE PROYECTOS

2.1.3. CICLO DE VIDA DE PROYECTOS

2.1.4. CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

Los productos, bienes, servicios, resultados

2.1.4. CICLO DE VIDA DEL PROYECTO Y DEL PRODUCTO

2.2. ALINEACIÓN ESTRATÉGICA.

Estabilizar las demandas Decidiendo como y