1.2. T1.S1.S3-5 Gestión Organizacional de Proyectos

Fundamentos de Desarrollo y de Gerencia
de Proyectos - FDGP
Unidad de Proyectos
Escuela Colombiana de Ingeniería Julio Garavito
Erika Sofía Olaya Escobar
erika.olaya@escuelaing.edu.co
2020
Autopista Norte, Ak 45 No. 205 - 59 - PBX: 668 3600 - Bogotá, D.C., Colombia
CONTENIDO
GESTIÓN ORGANIZACIONAL DE PROYECTOS.
FUNDAMENTOS DE PROYECTOS, ALINEACIÓN Y

PROCESOS GERENCIALES DE INICIACIÓN.
FORMULACIÓN (ESTUDIOS)
EVALUACIÓN FINANCIERA
GERENCIA DE PROYECTOS: PLANEACIÓN Y

CONTROL
1. GESTIÓN ORGANIZACIONAL DE
PROYECTOS
CONTENIDO
Organización, misión, visión, estrategia (sesión 2)
Gerencia estratégica: D.O.F.A, P.E.S.T.A, B.C.G, Porter.

(sesión 3 a 5)
Metodología del Marco Lógico (árbol de problema,

árbol de solución). (sesión 6 a 7)
Modelo Escuela GOP (alineación, formulación, evaluación),

portafolio, programas y proyectos. Gerentes. Los
proyectos impulsan el cambio. (sesión 8 a 9)
1. GESTIÓN ORGANIZACIONAL DE PROYECTOS
1.2. GERENCIA ESTRATÉGICA:
D.O.F.A, P.E.S.T.A, B.C.G, Porter.
Objetivos:
*Identificar las características fundamentales de los
análisis D.O.F.A, P.E.S.T.A, B.C.G y 5 Fuerzas de Porter.
*Inferir estrategias a partir de los análisis D.O.F.A,
P.E.S.T.A, B.C.G y 5 Fuerzas de Porter.
1.2.1.¿QUÉ ES LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA?
El concepto se originó a finales

Es la elaboración, desarrollo y puesta en marcha de de la década de los 60’s, y
distintos planes operativos por parte de las empresas comienzos de los 70’s.
u organizaciones, con la intención de alcanzar
objetivos y metas planteadas.
El objetivo de la PE es hacer uso de los recursos de

forma eficiente y aumentar la productividad de una
empresa, organización o individuo con el fin de
aumentar sus ganancias y crecimiento dentro de su
área.
Así mismo, permite estimar los gastos para ejecutar la

estrategia y establecer los medios financieros
necesarios para soportar toda la empresa.
* Estos planes pueden ser a corto,
mediano o a largo plazo.
erika.olaya@escuelaing.edu.co 6
¿QUÉ ES LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA?
La planificación estratégica ayuda a la empresa a conseguir sus

objetivos para mantenerse vigente, estando siempre al pendiente de
sus competencias tanto externas como internas.
Todas las empresas micro, pequeña, mediana o grande deben saber lo

que acontece a su alrededor, echando mano de la creatividad, para
generar en el cliente eso que otras empresas no han logrado brindar.
Crear un Plus en el cliente, crear satisfacción más que una compra de

productos o servicios.
* Anticiparse a lo que la sociedad requiere

antes que otro.
CARACTERÍSTICAS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
• Dinámica, flexible y capaz de adaptarse

a las situaciones cambiantes.
• Ser capaz de alcanzar el objetivo Adaptable
deseado.
Alcanzable
• Debe ser medible en términos de su

efectividad.
• Realizar una buena conexión entre el
entorno y los recursos de una Medible
organización y la competencia de la
Factible y misma.
apropiada
• Planeación y Creatividad deben de ir de

la mano siendo complemento ambas.
• Ser capaz de proporcionar a la Planeación y
organización una ventaja competitiva Creatividad
Diferenciadora
ETAPAS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
• La formulación de la estrategia incluye desarrollar la visión y la misión

• Identificar las oportunidades y amenazas externas para la organización
• Determinar las fortalezas y debilidades internas
• Establecer objetivos a largo plazo
Formulación
• Generar estrategias alternativas y elegir las estrategias particulares.
• La implementación de la estrategia requiere que la empresa establezca objetivos anuales, formule

políticas, motive a los empleados y destine recursos para llevar a la práctica las estrategias.
• La implementación de la estrategia implica desarrollar una cultura que la apoye, crear una estructura
organizacional eficaz, dar una nueva dirección a los esfuerzos de marketing, elaborar presupuestos,
Implementación desarrollar y utilizar sistemas de información y vincular la remuneración del empleado con el
desempeño de la organización
• Los gerentes necesitan saber que ciertas estrategias no están funcionando bien, y la evaluación de
la estrategia es el principal medio para obtener esta información.
• Todas las estrategias son susceptibles a futuras modificaciones, ya que los factores tanto externos
como internos cambian de manera constante.
• Tres actividades fundamentales de la evaluación de la estrategia son: 1. revisar los factores externos e
Evaluación internos que son la base de las estrategias actuales, 2. medir el desempeño y 3. realizar acciones
correctivas.
* ¡el éxito de hoy no garantiza el éxito de

mañana! 9
TRES NIVELES PARA LA PLANEACIÓN

La planeación estratégica permite ordenar,
conducir y orientar las acciones hacia el
desarrollo integral de un país, región, Estratégico
municipio o institución.
De esta manera se asegurara la asignación de Táctico

recursos de manera que se le de prioridad a
las necesidades básicas.
Operativo
Tres niveles que deben coordinarse
» Un nivel estratégico:
» Un nivel programático
» Un nivel operativo
11
• La planeación estratégica elaborada

por la alta gerencia, determina los
objetivos que debe de cumplir la
empresa en un determinado plazo.
• La planeación táctica, en ocasiones

realizada por los administradores,
consiste en determinar los medios o
recursos disponibles de la empresa
para lograr un resultado favorable.
• La planeación operacional hace

referencia a la ejecución de un
determinado plan de acción.
https://slideplayer.es/slide/11423312/
BENEFICIOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

• Generalmente las empresas que tienen altos rendimientos reflejan una orientación más estratégica
y enfoque a largo plazo.
• Las empresas que utilizan esos conceptos muestran una mejoría significativa en las ventas, la
rentabilidad y la productividad en comparación con las empresas que no llevan a cabo estas
Financieros actividades
• 1. Permite identificar, dar prioridad y aprovechar las oportunidades.

• 2. Ofrece una visión objetiva de los problemas administrativos.
• 3. Constituye un marco para una mejor coordinación y control de las actividades.
• 4. Minimiza los efectos de condiciones y cambios adversos.
• 5. Permite tomar decisiones importantes para apoyar mejor los objetivos establecidos.
• 6. Facilita una asignación más eficaz de tiempo y recursos a las oportunidades identificadas.
• 7. Permite que se destinen menos recursos y tiempo a corregir decisiones erróneas o tomadas en
el momento.
• 8. Crea un marco para la comunicación interna entre el personal.
No • 9. Ayuda a integrar el comportamiento de los individuos en un esfuerzo total.
Financieros • 10. Constituye la base para poner en claro las responsabilidades individuales.
• 11. Fomenta el pensamiento proactivo.
• 12. Ofrece un enfoque cooperativo, integrado y entusiasta para enfrentar los problemas y las
oportunidades.
• 13. Fomenta una actitud favorable hacia el cambio.
• 14. Da un grado de disciplina y formalidad a la administración de una empresa
13
BARRERAS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
14
http://www.trissa.com.mx/articulos/liderazgo-para-la-ejecucion-de-la-estrategia-parte-3-
MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
15
https://www.slideshare.net/JavierDLabra/conceptos-de-planeacin-estrategica?from_action=save
MISIÓN VISIÓN ESTRATEGIA
Es una declaración que indica Es la elaboración, desarrollo

Es la declaración del objeto, hacia dónde va la
propósito, o de la razón de y puesta en marcha de
organización en el largo distintos planes operativos
ser de la organización. plazo, o aquello en que por parte de las
pretende convertirse organizaciones, con la
intención de alcanzar
Fin superior acorde a los objetivos y metas planteadas
valores o expectativas de las Estado futuro deseado: la
partes interesadas aspiración de la organización. Dirección a largo plazo
¿Qué hacemos y Para qué lo ¡el éxito de hoy no garantiza el

hacemos? éxito de mañana!
¿Qué queremos llegar a ser?
Ej. Personal. Estar sano y en Estos planes pueden ser a

forma Ej. Personal. Correr el maratón corto, mediano o a largo plazo.
de Londres
16
1.2.2. ANÁLISIS D.O.F.A / ¿QUÉ ES? Es una herramienta que permite revisar la
estrategia, posición y dirección respecto a
factores internos (fortalezas /debilidades) y
La matriz DOFA (conocido por algunos como factores externo (oportunidades / amenazas)
FODA, y SWOT en inglés) es una herramienta
de gran utilidad para entender y tomar
decisiones en toda clase de situaciones en
negocios y empresas.
DOFA es el acrónimo de Debilidades,

Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. Los
encabezados de la matriz proveen un buen
marco de referencia para revisar la
estrategia, posición y dirección de una
empresa, propuesta de negocios, o idea.
ANÁLISIS D.O.F.A / ORIGEN
El análisis DOFA surgió de la investigación conducida por el Stanford Research Institute

entre 1960 y 1970. Sus orígenes nacen de la necesidad descubrir por qué falla la
planificación corporativa.
La investigación fue financiada por las empresas del Fortune 500, para averiguar qué se
podía hacer ante estos fracasos. El equipo de investigación consistía de Marion Dosher,
Dr Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart y Birger Lie. 19
1.2.2. ANÁLISIS D.O.F.A / ¿PARA QUÉ ES?
La matriz DOFA ayuda a los gerentes a

desarrollar cuatro tipos de estrategias.
1. Estrategias FO (fortalezas-oportunidades)
2. Estrategias DO (debilidades-oportunidades)
3. Estrategias FA (fortalezas-amenazas)
4. Estrategias DA (debilidades-amenazas)
Conciliar los factores externos e internos clave es

la parte más difícil del desarrollo de una matriz
FODA y exige muy buen juicio.
20
1.2.2. ANÁLISIS D.O.F.A / ¿CÓMO SE ELABORA?
1. Las estrategias FO utilizan las

fortalezas internas de una empresa
para aprovechar las oportunidades
externas.
2. Las estrategias DO tienen como
objetivo superar las debilidades
internas aprovechando las
oportunidades externas.
3. Las estrategias FA utilizan las
fortalezas de una empresa para evitar
o reducir el efecto de las amenazas
externas.
4. Las estrategias DA son tácticas
defensivas dirigidas a la reducción de
las debilidades internas y a evitar las
amenazas externas.
21
La matriz DOFA está compuesta de

nueve celdas. Como se muestra, hay
cuatro celdas de factores clave, cuatro
celdas de estrategias y una celda que
siempre está en blanco (la celda
superior izquierda).
Las cuatro celdas de estrategias,

llamadas FO,DO, FA y DA, se desarrollan
después de terminar las cuatro celdas de
factores clave, llamadas F,D, O y A.
Hay ocho etapas implicadas en la

elaboración de una matriz FODA:
22
1. Listar las oportunidades externas clave de la

empresa.
2. Listar las amenazas externas clave de la empresa.
3. Listar las fortalezas internas clave de la empresa.
4. Listar las debilidades internas clave de la empresa.
5. Conciliar las fortalezas internas con las oportunidades

externas y registrar el resultado de las estrategias FO en
la celda apropiada.
6. Conciliar las debilidades internas con las oportunidades externas y registrar las estrategias DO resultantes.
7. Conciliar las fortalezas internas con las amenazas externas y registrar las estrategias FA resultantes.
8. Conciliar las debilidades internas con las amenazas externas y registrar las estrategias DA resultantes.
23

FORTALEZAS DEBILIDADES
✓Desventajas de la propuesta
✓Ventajas de la propuesta ✓capacidades ✓Brechas en la capacidad
✓ventajas competitivas ✓falta de fuerza competitiva
✓recursos ✓reputación, presencia y alcance
✓experiencia, conocimiento, datos ✓reservas ✓aspectos financieros
financieras Fortalezas Debilidades ✓vulnerabilidades propias conocidas
✓marketing, distribución ✓fechas
✓aspectos innovadores ✓robustez de la cadena de suministros ✓confiabilidad de
✓ubicación geográfica los datos
✓acreditaciones, certificaciones ✓precio, calidad ✓motivación, compromiso
✓procesos, sistemas, comunicaciones
DOFA
✓acreditación
✓cultura ✓procesos, sistemas, comunicaciones ✓cobertura gerencial
✓apoyo gerencial
Oportunidades Amenazas
OPORTUNIDADES AMENAZAS
✓Desarrollo del mercado ✓Efectos políticos
✓vulnerabilidad de los competidores ✓efectos legislativos
✓tendencias de la industria o del estilo de vida ✓desarrollos ✓efectos ambientales
tecnológicos e innovaciones ✓geografía, exportación, ✓intenciones de los competidores
importación ✓demanda del mercado
✓nuevos mercados ✓nuevas tecnologías, servicios
✓desarrollo de productos ✓contratos y alianzas
✓información e investigación ✓pérdida de personal clave
✓volúmenes, producción, economías ✓debilidades no superadas
✓influencias estacionales (clima, moda) ✓economía local, extranjera
✓influencias estacionales (clima, moda)
24

FD: respuesta a debilidades que todavía no han sido superadas,
pudiendo hacerlo con sus propias posibilidades.
Estrategias que buscan la superación de debilidades utilizando

fortalezas propias
FO: Estrategias de crecimiento. DO: Estrategias de supervivencia.

Construir una posición que permita la Superar debilidades internas
expansión o fortalecimiento de la Estrategias FO Estrategias DO haciendo uso de las oportunidades
organización que ofrece el entorno
DOFA
Estrategias FA Estrategias DA
DA: Estrategias de fuga.
FA: Estrategias de supervivencia. Alternativas estratégicas que sugieren
Evadir amenazas del entorno renunciar al logro debido a una situación
aprovechando fortalezas de la amenazante y débil difícilmente
organización superable.
Estrategias de defensa.
Estrategias que permitan reducir
debilidades y evitar amenazas
25
1.2.2. ANÁLISIS D.O.F.A / EJEMPLO
1.2.3. ANÁLISIS P.E.S.T.A / ¿QUÉ ES? El análisis PESTA identifica los factores externos
que afectan a la organización para establecer
El análisis PEST se encarga de investigar e sus estrategias
identificar los factores externos que afectan a la
organización para establecer una estrategia
adecuada y eficaz.
Para lo cual clasifica las influencias del entorno en

seis factores: política, económica, social,
tecnológica, ambiental y legal. Algunas veces
extendido a 7 factores, incluyendo Ecológicos,
Legislativos e Industria, convirtiéndose entonces
en PESTELI. Sin embargo el legislativo entraría en
Político, Industria en Economía y Ecológico en
ambiental
ANÁLISIS P.E.S.T.A / ORIGEN
Su origen se remonta a 1968 con la publicación de un ensayo sobre marketing titulado

“Análisis macro-ambiental en gestión estratégica” realizado por los teóricos Liam Fahey
y V. K. Narayanan que fueron sus precursores. 27
1.2.3. ANÁLISIS P.E.S.T.A / ¿PARA QUÉ ES?
Es una herramienta de gran utilidad para

comprender el crecimiento o declive de un
mercado, y en consecuencia, la posición,
potencial y dirección de un negocio. Es una
herramienta de medición de negocios. PEST
El PESTA funciona como un marco para

analizar una situación, y como el análisis
DOFA, es de utilidad para revisar la estrategia,
posición, dirección de la empresa, propuesta
de marketing o idea.
Completar un análisis PESTA es sencillo, y conveniente para la discusión en

un taller, una reunión de tormenta de ideas e incluso como ejercicio para
juegos de construcción de equipos.
28
1.2.3. ANÁLISIS P.E.S.T.A / ¿CÓMO SE ELABORA?
✓Estabilidad del gobierno

✓Política fiscal
✓Reglamentos sobre comercio exterior
Político ✓Políticas de bienestar social

✓Leyes de protección
medioambiental ✓Legislación sobre la competencia
✓ Residuos Ambiental y Legal ✓Legislación laboral
✓ Consumo de energía ✓Salud y seguridad
✓Seguridad de los productos
✓Ciclos económicos
✓¿Qué factores están afectando a la ✓Tendencias del PIB
organización? Análisis Económico
✓ Tipos de interés
✓¿Cuáles son más importantes en la ✓Oferta monetaria
actualidad? Y ¿en los próximos año? PESTA ✓ Inflación
✓ Desempleo
✓ Renta disponible
✓Demografía
✓Gasto público en investigación
✓Distribución de la renta
✓ Atención del gobierno y la industria al
Tecnológico ✓ Movilidad social
esfuerzo tecnológico
✓ Nuevos descubrimientos/desarrollos
Social ✓Cambios del estilo de vida
✓ Rapidez de la transferencia tecnológica ✓ Actitudes hacia el trabajo y el ocio
✓ Tasa de obediencia ✓ Consumismo
✓Nivel de educación
29
1.2.3. ANÁLISIS P.E.S.T.A / ¿CÓMO SE ELABORA?

POLÍTICO Y LEGAL
AMBIENTAL
✓Legislación actual en el mercado local
✓Legislación futura
✓Tecnologías asociadas
✓Legislación internacional
✓Asuntos ecológicos
✓Procesos y entidades regulatorias
✓Asuntos ambientales
✓Políticas gubernamentales
✓Legislación nacional ECONÓMICO
✓Políticas de comercio exterior
✓Legislación internacional
✓Financiamiento e iniciativas ✓Situación económica local
✓Asuntos climáticos
✓Período gubernamental ✓Tendencias en la economía local
✓Grupos de presión nacionales ✓Economía y tendencias en otros países
✓Asuntos generales de impuestos ✓impuestos
✓Grupos de presión internacionales específicos de productos y servicios
✓Estacionalidad
✓Ciclos de mercado
TECNOLÓGICO ✓Factores específicos de la industria ✓rutas del
mercado y tendencias
✓Desarrollos tecnológicos de los ✓Motivadores de clientes y usuarios ✓intereses y
SOCIAL tasas de cambio
competidores
✓Financiamiento para la investigación
✓Tecnologías asociadas ✓Tendencias de estilo de vida
✓Tecnologías sustitutas ✓Demografía
✓Madurez de la tecnología ✓Opinión y actitud del consumidor
✓Información y comunicación ✓Punto de vista de los medios
✓Legislación tecnológica ✓Imagen de la marca, tecnología y empresa
✓Patrones de compra del consumidor
✓Potencial de innovación
✓Moda y modelos a seguir
✓Asuntos de propiedad intelectual
✓Factores étnicos y religiosos
✓Acceso a la tecnología, patentes, licencias
✓Publicidad y relaciones públicas
30
1.2.3. ANÁLISIS P.E.S.T.A / EJEMPLO
MACAS, E. M., BUSTAMANTE, W. X., & ROMERO, M.

(2018). La herramienta AGIS contribuye con ISO 9001:
2015; a la mejora continua de servicios en las
organizaciones. Revista ESPACIOS, 39(33).
1.2.4. ANÁLISIS B.C.G / ¿QUÉ ES? La matriz BCG analiza la posición de un negocio
o producto con respecto a un mercado.
La matriz BCG es utilizada para llevar a cabo
un análisis de la posición de un negocio o
producto con respecto a un mercado.
La matriz BCG con frecuencia es llamada también

como “matriz de crecimiento” o “matriz de
participación”. Esta herramienta de planificación
fue creada para ayudar a las empresas a analizar
sus unidades de negocio, y/o sus líneas de
productos.
ANÁLISIS B.C.G / ORIGEN

Las siglas BCG hacen referencia a “Boston Consulting Group”, una empresa que es
líder a nivel mundial en la consultoría estratégica para la alta dirección. Esta herramienta
de planificación fue creada por Bruce D. Henderson en 1973 para ayudar a las
empresas a analizar sus unidades de negocio, y/o sus líneas de productos. 32
1.2.4. ANÁLISIS B.C.G / ¿PARA QUÉ ES?
La matriz BCG permite que una organización
multidivisional maneje su cartera de negocios
examinando la posición relativa de
participación de mercado y la tasa de
crecimiento industrial de cada división en
relación con las otras divisiones de la
organización.
La posición relativa de participación de

mercado se define como la razón entre la
participación de mercado de una división en
una industria particular y la participación de
mercado de la principal empresa rival en esa
misma industria.
La matriz BCG ayuda a la empresa a asignar recursos correctamente
según el estado de cada unidad de negocio. También se ha utilizado como
una herramienta de marketing, gestión de productos, gestión estratégica
y análisis de la cartera.
33
1.2.3. ANÁLISIS B.C.G / ¿CÓMO SE ELABORA?
Cada círculo representa una división

separada.
El tamaño del círculo corresponde a la

proporción de los ingresos corporativos
generados por esa unidad de negocio y la
rebanada de pastel indica la proporción
de utilidades corporativas generadas
por esa división.
Las divisiones situadas en el cuadrante I de la matriz BCG se llaman

“Interrogantes”, las situadas en el cuadrante II se llaman “Estrellas”, las del
cuadrante III se llaman “Vacas lecheras” y las del cuadrante IV se llaman
“Perros”.
34
1.2.3. ANÁLISIS B.C.G / ¿CÓMO SE ELABORA?
Cuadrante II. Representan las mejores
oportunidades a largo plazo de la Cuadrante I. Baja posición relativa de
organización en términos de crecimiento y participación de mercado; sin embargo,
rentabilidad. compiten en una industria de alto crecimiento.
Las divisiones con una alta participación Las necesidades de efectivo de estas
relativa de mercado y una alta tasa de empresas son generalmente altas y su
Posición relativa de participación en el mercado
crecimiento en su industria deben recibir generación de efectivo es baja.
una inversión sustancial para mantener o Tasa de crecimiento en ventas en la Industria % Alta (1.0) Medio (0.5) Baja(0.0)
Alta(+20)
fortalecer sus posiciones dominantes. Estos negocios se llaman Interrogantes porque
la organización debe decidir si los consolida
La integración directa, hacia atrás y
Estrella Interrogante mediante una estrategia intensiva (penetración
horizontal, así como la penetración de II I de mercado, desarrollo de mercado o desarrollo
mercado, el desarrollo de mercado y el de productos) o si los vende
Medio (0)
desarrollo de productos son estrategias que

estas divisiones deberían tomar en cuenta. B.C.G Cuadrante IV. Baja posición relativa de
Cuadrante III. Alta posición relativa de participación de mercado y compiten en una
participación de mercado, pero compiten industria lenta o de ningún crecimiento de
en una industria de bajo crecimiento. Vacas lecheras Perro mercado.
Baja (-20)
III IV
Se les llama Vacas lecheras porque Son Perros en la cartera de la empresa. Por
generan efectivo superior a sus su débil posición interna y externa, estos
necesidades, pero también porque se les negocios a menudo se liquidan, se venden o
“ordeña” a menudo. Muchas de las Vacas se reducen.
lecheras de hoy eran Estrellas ayer.
Cuando una división se convierte inicialmente
Se deben administrar para que mantengan su
en un Perro, la reducción puede ser la mejor
sólida posición tanto como sea posible. El
desarrollo de productos o la diversificación
estrategia a seguir, puesto que muchas
concéntrica son estrategias atractivas para las divisiones en este caso han recobrado
Vacas lecheras fuertes. Sin embargo, conforme fuerzas (después de una vigorosa reducción
una de estas divisiones se vuelve débil, la de activos y gastos) para convertirse en
reducción o la desinversión resultan más divisiones viables y rentables. 35
apropiadas.
1.2.4. ANÁLISIS B.C.G / EJEMPLO

1.2.5. ANÁLISIS DE PORTER / ¿QUÉ ES? Este modelo establece un marco para
analizar el nivel de competencia dentro de
una organización, para poder desarrollar una
El modelo de las cinco fuerzas de Porter del estrategia de negocio.
análisis competitivo es un enfoque muy usado
para desarrollar estrategias en muchas
industrias.
La intensidad de la competencia entre las

empresas varía bastante de una industria a
otra. La intensidad de la competencia es más
alta en industrias de bajas ganancias.
ANÁLISIS B.C.G / ORIGEN
El análisis de las cinco fuerzas de Porter es un modelo estratégico elaborado

por el ingeniero y profesor Michael Eugene Porter de la Escuela de Negocios
Harvard, en el año 1979.
37
1.2.5. ANÁLISIS DE PORTER / ¿PARA QUÉ ES?
El efecto colectivo de las fuerzas competitivas

es tan brutal en algunas industrias que el
mercado es claramente “poco atractivo”
desde el punto de vista de la obtención de
utilidades.
La rivalidad entre las empresas existentes es

intensa, los nuevos rivales pueden entrar en la
industria con relativa facilidad, y tanto
proveedores como clientes tienen un amplio
margen de negociación.
De acuerdo con Porter, la naturaleza de la competitividad en una industria se compone

de cinco fuerzas:
1. Rivalidad entre empresas competidoras.
2. Ingreso potencial de nuevos competidores.
3. Desarrollo potencial de productos sustitutos.
4. Capacidad de negociación de los proveedores.
5. Capacidad de negociación de los consumidores.
38
1.2.5. ANÁLISIS DE PORTER / ¿CÓMO SE ELABORA?
Desarrollo potencial de
productos sustitutos
Capacidad de Capacidad de
Rivalidad entre empresas
negociación de los negociación de los
competidoras
proveedores consumidores
Ingreso potencial de
nuevos competidores
39

Desarrollo potencial de productos sustitutos
Rivalidad entre empresas competidoras
✓Un mercado no es atractivo si existen productos sustitutos reales o

✓ Se debe establecer la fortaleza y el tipo de competencia existente potenciales
✓Depende del número de participantes y la extensión del sector. ✓Se debe evaluar el nivel tecnológico de los productos sustitutos reales
✓Se debe analizar el posicionamiento propio y de la competencia y potenciales
✓Es función del crecimiento de la industria, y de los costos fijos ✓Se debe evaluar el costo y la calidad de los productos sustitutos
✓Atacar con diferenciación del producto reales y potenciales
✓Atacar con diferenciación por precio
Ingreso potencial de nuevos competidores

Capacidad de negociación de los proveedores
✓Posible entrada a la industria de nuevos competidores.
✓¿Qué tan atractivo es el sector? ✓Se debe tratar de neutralizar el poder de negociación de los
✓Crear barreras de entrada proveedores
▪ Economías de escala ✓Se debe propender por una relación mutuamente benéfica y justa
✓Un sector puede no ser atractivo cuando los proveedores estén
▪ Diferenciación de producto agrupados por gremios fuertes que impongan sus condiciones
▪ Intensidad de requerimientos de capital ✓Aún más si los productos no tienen sustitutos
▪ Importancia del aprendizaje (especialización)
▪ Acceso a canales de distribución
▪ Política gubernamental
Capacidad de negociación de los consumidores
✓Se debe tratar de neutralizar el poder de negociación de los compradores

✓Se debe propender por una relación mutuamente benéfica y justa
✓Un mercado no es atractivo si el producto tiene muchos sustitutos, no es un producto muy
diferenciado y es de bajo costo para el cliente 41
Los siguientes tres pasos para usar el

modelo de las cinco fuerzas de Porter
revelarán si la competencia en una industria
determinada permite que la empresa logre
un beneficio aceptable:
1. Identificar los aspectos o elementos clave

de cada fuerza competitiva que repercuten
en la empresa.
2. Evaluar la fuerza e importancia de cada

elemento para la empresa.
3. Decidir si la fuerza conjunta de los

elementos justifica que la empresa entre o
permanezca en la industria
1.2.4. 1.2.5. ANÁLISIS DE PORTER / EJEMPLO
Análisis realizado por el mismo

Michael Porter para la asociación
internacional de transporte aéreo
(IATA) en 2011, en el que busca
explicar por qué es tan baja la
rentabilidad de las aerolíneas.
Su conclusión, entre otras cosas, es

que hay pocas industrias donde las
cinco fuerzas actúen e interactúen
tan fuertemente para deprimir la
rentabilidad como lo hacen en la
industria aérea.
https://ingenioempresa.com/5-fuerzas-de-porter/
DIFERENCIAS Y RELACIÓN ENTRE
DOFA / PESTA / B.C.G /PORTER
44
DOFA PESTA B.C.G PORTER
F. Políticos y legales / Porcentaje de la tasa de 5 Fuerzas: Rivalidad entre

Debilidades/Oportunida Económicos/Sociales/Tec crecimiento de la competidores, amenaza de
des/Fortalezas nológicos/ Ambientales industria / posición nuevos competidores,
/Amenazas relativa de participación amenaza de sustitutos,
en el mercado (Ventas, poder de negociación de los
utilidades) proveedores, poder de
El análisis PESTA identifica los negociación de los
factores externos que La matriz BCG analiza la
El análisis DOFA permite compradores
afectan a la organización para posición de un negocio o
revisar la estrategia, producto con respecto a
posición y dirección establecer sus estrategias.
un mercado. Analizar el nivel de
respecto a factores
internos y factores La matriz BCG permite competencia dentro de
externo manejar su cartera de una organización, para
negocios examinando la desarrollar una estrategia
PEST evalúa un mercado, posición relativa de de negocio
incluyendo a los participación de
competidores, desde el mercado y la tasa de Evalúa si la competencia
DOFA evalúa un negocio punto de vista de una en una industria
o propuesta de negocio, crecimiento cada
propuesta o negocio en división en relación con determinada permite
la suya o la de su particular que la empresa logre un
competidor las otras divisiones de la
organización beneficio aceptable
45
TEXTO(S) GUÍA:
• PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A guide to the project management body of knowledge (PMBOK® Guide), 6th ed. EE.UU: PMI 2017. 756 p. ISBN
978-1-62825-184-5 (TEXTO BÁSICO DEL CURSO)
• SAPAG Nassir – SAPAG Reinaldo. Preparación y evaluación de proyectos. Mc Graw-Hill 2007. No Topográfico 658.404 S161p
• Proyectos – Identificación, Formulación, Evaluación y Gerencia. Arboleda Vélez Germán. Alfaomega 2a Ed. ISBN: 978-958-682-884-0 (TEXTO BÁSICO DEL
CURSO)
• RIVERA, Francisco. HERNÁNDEZ, Gisel. Administración de proyectos – guía para el aprendizaje, 1 ed. México: Prentice Hall 2010. 360 p. ISBN 978-607-442-620-5
• KERZNER, Harold. Project management – a systems approach to planning, scheduling and controlling. 10 ed. EE.UU: WILEY 2009. 1094 p. ISBN 978-0-470-27870-
3
• GRAY, Clifford y LARSON, Erik. Administración de proyectos, 4 ed. México: McGraw Hill 2009. 550 p. ISBN 13 978-970-10-7235-6
• INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN. Sistemas de gestión de la calidad – directrices para la gestión de la calidad en proyectos.
NTC-ISO 10006. Bogotá D.C.: Icontec, 2003. 37 p.
• LEAL, César y GUTIÉRREZ Germán. Gerencia de proyectos por valor ganado – Earned value project management. En:
Revista de la Escuela Colombiana de Ingeniería. Abril-junio, 2007. Año 17 N° 66, p. 45-52.
• DAVID, Fred. Conceptos de administración estratégica. 11 ed. México: Pearson Educación 2008. 416 p. ISBN 978-
970-26-1189-9
OTRAS REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. The Standard for organizational Project Management (OPM ®), 1st ed. EE.UU: PMI 2018. ISBN 978-62825-200-2
NU. CEPAL. ILPES. Metodología del marco lógico para la planificación, el seguimiento y la evaluación de proyectos y programas. 2005. ISSN 1680-886X
SITIOS WEB RELEVANTES PARA LA ASIGNATURA (Fuentes diferentes a las bibliográficas)
• Marco lógico…
• Project Management Institute (PMI): www.pmi.org
• International Project Management Association (IPMA): https://www.ipma.world/
• Association for Project Management (APM): https://www.apm.org.uk/
GRACIAS
Erika Sofía Olaya Escobar

erika.olaya@escuelaing.edu.co
47

1.2. T1.S1.S3-5 Gestión Organizacional de Proyectos

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Fundamentos de Desarrollo y de Gerencia

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Erika Sofía Olaya Escobar

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