FORMULACIÓN DE

PROYECTOS
SU B TÍ T ULO
1. INTRODUCCIÓN A FORMULACIÓN DE
PROYECTOS
• 1.1. Enfoques de la gestión de proyectos y
programas
• 1.2. Focalización en las personas: una
responsabilidad ética
• 1.3. El ciclo de los proyectos y programas
• 1.4.Herramientas y técnicas
 • "El suertero que grita 'La de a
La mil', contiene no sé que fondo
suerte… de Dios". César Vallejo.
• "Una buena inversión debe
hacerse teniendo en cuenta
que no quite el sueño,
aunque no dé para comer
muy bien".
El Espectador (Página
Económica)
 ¿Qué es un proyecto?
• Es la búsqueda de una solución inteligente al
planteamiento de un problema tendiente a resolver,
entre muchas, una necesidad humana.
• Es un conjunto de egresos (inversiones y costos) y
beneficios que ocurren en distintos periodos de tiempo
• Es una propuesta técnica y económica para resolver un
problema
• Un proyecto de desarrollo es el análisis cuidados o de
una idea que puede surgir de una persona o grupo de
personas (sect. Público – privado) para crear una
unidad productiva de bienes y/o servicios.
1.1. Enfoques de la gestión de proyectos y programas

• Plan: Es una guía para la acción que señala metas viables, deseables,
líneas de políticas y administración.
• Programa: Se conforman y se concentran en proyectos, razón por la
cual estos últimos se constituyen en la célula básica para el
cumplimiento de un plan.
• Proyecto: Intervención concreta individualizada con el fin de
solucionar un problema
 Relación Plan – programas y proyectos

MISIÓN

PLAN PROGRAMAS
Se operacinaliza a través de
Se especifica
a través de Se especifica
a través de
POLÍTICAS
Se especifica
a través de

OBJETIVOS vés de PROYECTOS

l iz a a tr a
ona
Se especifica Se operaci Se especifica
a través de a través de
METAS ACTIVIDADES
Y ACCIONES
1.2. FOCALIZACIÓN EN LAS PERSONAS:
UNA RESPONSABILIDAD ÉTICA
 CARACTER O ROL DE UN PROYECTO

Empresarial Rentabilidad Empresas

Social Bienestar Estado / Org. Int.

EMPRESARIAL O PRIVADO : Si la decisión final de su realización se

hace sobre la bases de una demanda capaz de pagar el precio del bien o
servicio que producirá el proyecto.

SOCIALES: Si la decisión final del de su realización se hace sobre la bases

de una necesidad de ciertos grupos de la población, que se busca satisfacer
por razones políticas, económicas, sociales o morales
 TIPOS DE PROYECTO DE INVERSION

Según la categoría del proyecto:

Agrícolas, pecuarias, Frutícolas,
Productivos pesqueros, clínicas, financieros
Energía, carreteras, puentes, puertos,
Infraestructura hospitales, hoteles etc.

Salud, Educación, Vivienda, Saneamiento

Sociales Esparcimiento, Capacitación .

Nacional
Según el AMBITO GEOGRAFICO : Regional

Local
 TIPOS DE PROYECTO DE INVERSION

Según su UTILIZACION :
Proyectos que producen artículos o
mercancías. B. Consumo Final, Intermedio y
De bienes de capital.

Proyectos cuyo producto final es un servico, ya

De Servicios sea público o privado. Se agrupan en servicios
de infraestructura económica, de
infraestructura social, educativa, etc.

Proyectos cuyo producto no es bien, ni un

De Investigación servicio, sino conocimientos. Pueden ser de
investigación teórica, experimental o
aplicada.
1.3. Ciclo de Proyectos

Fases de un Proyecto
a. Pre Inversión
b. Inversión
c. Operación
d. Evaluación.
Etapas en la fase de Pre Inversión en un proyecto
a. Idea
Etapas en la fase de Inversión en un proyecto
b. Perfil de un proyecto
a. Ejecución
c. Estudio de pre factibilidad
d. Estudio definitivo – FACTIBILIDAD
e. Diseño

Etapas en la fase de Operación en un proyecto

Etapas en la fase de Evaluación en un proyecto
a. Gestión
a. Análisis expost
b. Administración y control
 EL PROCESO DE INVERSION Y EL CICLO DE VIDA
DE LOS PROYECTOS

El ciclo de vida de los proyectos se concibe como una desagregación

sistemática de las etapas comprendidas en el proceso de inversión,
que incluye fases en cada una de las etapas:

Diseño y Evaluación Ejecución

Fin o Liquidación Evaluación Expost

Identificación Prueba de equipos Operación/Dirección Evaluación de impacto

PRE INVERSIÓN INVERSIÓN OPERACIÓN EVALUACIÓN

 HERRAMIENTA Y TÉCNICAS
• PRE INVERSIÓN

• El costo de los análisis y estudios

previos
• Necesidad de evaluación de
terrenos y edificios
• Estimación de principales variables
(costos y beneficios)
• Determinación de la conveniencia
de llevar a cabo la inversión
Inversión

• Elaboración del cronograma de

inversiones
• Programa de trabajo
• Ejecución del financiamiento
• Necesidades adicionales que
surjan durante la
implementación de un
proyecto
Operación

• Estimación de la fecha de
puesta en marcha
• Costos previstos para el inicio
de las operaciones (necesidad
de pruebas previas)
• Ejecución y validación de las
estimaciones hechas en la
etapa de pre inversión
Etapas en la fase de Pre Inversión
de un Proyecto

• Idea
• Perfil de un proyecto
• Estudio de pre factibilidad
• Estudio definitivo
PLANEACIÓN DEL PROYECTO

¿QUÉ? Se quiere hacer Naturaleza del proyecto

¿POR QUÉ? Se quiere hacer Origen y Justificación
¿PARA QUÉ? Se quiere hacer Objetivos y propósitos
¿CUÁNTO? Se quiere hacer Metas
¿CÓMO? Se va a hacer Actividades y tareas.
Metodología
¿CUÁNDO? Se va a hacer Cronograma
¿A QUIÉNES? Va dirigido Beneficiarios
¿QUIÉNES? Lo van a hacer Recursos Humanos
¿CON QUÉ? Se va a hacer Recursos Materiales – financieros
2. QUÉ ES PLANIFICACIÓN
• Stoner y Goodstein están de acuerdo en que la planificación
consiste en el proceso de establecer metas y escoger la mejor
manera de alcanzarlas, y una vez se tenga todo claro pueda
emprenderse la acción.
•  Ortiz dice que sirve para saber de forma exacta qué cosas hará
una organización para lograr sus objetivos como empresa.
•  Ackoff asegura que sirve para anticiparse a las acciones que es
necesario realizar y la forma en la que se hará, para conseguir
que la empresa obtenga los resultados que se espera en el
tiempo establecido.
• Terry dice que es un proceso en el que se selecciona la
información y se hacen suposiciones con respecto al futuro,
para poder establecer los objetivos de la organización y las
¿Para qué planificar?
• Posibilitar una acción institucional con pertinencia
• Identificar los problemas y plantear alternativas de solución
• Redefinir la visión y misión institucional
• Plantear objetivos
• Formular Estrategias
• Generar una cultura de planificación y evaluación
• Definir líneas de desarrollo institucional
• Mejorar la calidad de servicios que ofrece la organización
 2,1 NIVELES DE LA PLANIFICACIÓN

Ámbito
Tamaño
• Macrospectiva • De entorno

Formas
• Plan Maestro
Amplia - Lo exógeno (Global,
Integral • Dintorno completo,
• Microspectiva Lo endógeno programas,
Particular - • Integral proyectos y
limitada Integra las dos acciones)
anteriores • Esquema
básico
( Políticas –
grandes
lineamientos)
• Programas y
proyectos
• Acciones
específicas
NIVELES DE PLANIFICACIÓN
NIVEL ESTRATÉGICO
• Visión, Misión, Objetivos estratégicos
• Líneas de acción - Estrategias

NIVEL TÁCTICO
• Líneas de acción
• Programas
• Proyectos Multianuales
• Programación – metas , costos
• Financiamiento - responsables

NIVEL OPERATIVO
• POAS, Plan de mejoras
• Proyectos, Subproyectos, Actividades
• Indicadores de gestión, cronogramas, costos, Financiamiento – responsables
• Evaluación Micro - Retroalimentación
TIPOS DE PLANIFICACIÓN
SIGNIFICAD
PROPÓSITO DURACIÓN CURSO
O
TRASCENDENTE
Cambios CORTO PLAZO
Innovadora ESTRICTA
significativos
(Creativa) Rigurosa y precisa

RESOLUTORIA
solución a problemas MEDIANO PLAZO
específicos
RUTINARIA
ADAPTATIVA
ESTRATÉGICA (Reproductiva)
Flexible modificable
Crea condiciones
imprescindibles LARGO PLAZO
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
• Un proceso de planificación estratégica es algo con lo cual estamos
todos familiarizados, conscientemente o no. Lo utilizamos para ir
desde donde estamos, hasta donde queremos ir.
• Para una empresa, las etapas del proceso de planificación estratégica no
son tan diferentes. Se desarrolla una dirección, se toman decisiones y
se asignan los recursos necesarios para lograr el objetivo final.
• La planificación estratégica sirve como mapa, un itinerario para ayudar a
que la organización descubra como llegar hasta donde necesita. El
proceso incluye el análisis de los puntos fuertes, debilidades,
oportunidades y amenazas, así como también, la planificación de las
operaciones futuras de una forma prioritaria y realista.
¿Cómo desarrollar un proceso de planificación
estratégica?

• Lo primero que se debe hacer, es empezar con un objetivo en

mente. Eso es muy importante, ya que si no sabemos adónde
vamos, ciertamente nos perderemos. Determine quién va, el destino,
y qué es necesario para llegar hasta allí.
• Las etapas del proceso de planificación estratégica también deben
incluir un análisis de la situación. Estudie la situación actual antes de
dirigirse a la próxima.
• Analice dónde se encuentra la empresa, por qué está en ese lugar,
cuales son los problemas y los posibles puntos de mejora. Sólo después
de eso, usted puede comenzar a pensar en soluciones y en los caminos
que se deben tomar.
Una buena planificación estratégica debe considerar:

• Determinar objetivos a largo plazo

• Analizar los factores internos que causan las cuestiones más
importantes
• Crear opciones estratégicas que traten esas cuestiones,
priorizándolas
• Decidir entre las opciones
• Monitorear los resultados de las etapas del proceso de planificación
estratégica
Modelos de procesos de planificación estratégica

• 1 – Estrategia básica de planificación

Este modelo de planificación es el más básico y es adecuado para nuevas
organizaciones que nunca hicieron el proyecto antes, empresas pequeñas o
muy ocupadas.
Las etapas de ese proceso de planificación estratégica son las siguientes:
• Identifique el propósito
• Identifique abordajes y estrategias específicas
• Identifique planes de acción para lograr la estrategia
• Controle y actualice el plan
2 – Proceso de planificación estratégica basado en
cuestiones

Esta estrategia es una mejora del plan básico, y se utiliza en empresas que quieren
a profundarse en la planificación estratégica.
Las etapas de su proceso son:
• Análisis SWOT – puntos fuertes, debilidades, oportunidades y amenazas
• Las partes interesadas identifican las mayores cuestiones y los objetivos
• Revisar la misión, visión y los valores de la empresa
• Desarrollar planes de acción (si es posible, anuales)
• Establecer el presupuesto
• Ejecutar y monitorear
3 – Plan estratégico de alineación

El enfoque de este modelo de proceso de planificación estratégica es

alinear la misión de la empresa con sus recursos.
Puede ser útil para los negocios que quieren entender por qué sus
objetivos no alcanzan los resultados esperados, o que quieren ajustar sus
metas.
• Delinear la misión, los recursos y las acciones
• Identificar lo que está funcionando y lo que necesita cambiar
• Determinar cómo ocurrirán esos cambios
•  Añadir los cambios al proceso de planificación estratégica
4 – Planificación estratégica de escenarios

Es mejor cuando se utiliza junto con otros modelos para asegurar que el
pensamiento estratégico se incorpora en el proceso.
Las etapas de ese proceso de planificación estratégica son:
• Los participantes proyectan diferentes escenarios que pueden ocurrir
externamente y afectar a la empresa.
• Para cada escenario, se proyectan tres posibilidades: la peor, la mejor y la
razonable
• Se hace un brainstorm de cómo respondería la organización a cada una de las
posibilidades de la mejor manera posible
• Agréguelo a la planificación estratégica
5 – Proceso de planificación estratégica
orgánica
Este plan estratégico es diferente de los otros. Se desarrolla de una forma mucho más
natural que los anteriores, que siguen una formación más lineal y estructurada.
Este plan progresa naturalmente a través de un enfoque continuo en valores comunes y
una comunicación consistente entre los participantes.
• Aclare los valores culturales de la empresa
• Articule la visión
• Converse sobre qué procesos son necesarios para llegar a esa visión y cómo se
conducirán
• Establezca una cultura que recuerde a todos que ese tipo de proceso de planificación
estratégica nunca acaba y siempre se debe actualizar.
• Enfoque en el aprendizaje y en la reflexión
 Gestión de Proyectos
es comprende

Aplicación 3 Fases

de son

Técnicas Herramientas Dimensión Variable Dimensión

humana de Gestión técnica
para las
es es la conocida
Actividades
Proceso Planificación “Know how”
de
de Información implica
Proyectos
Selección Formación Plantación Concepción
son
técnica
Actividades Negociación Participación Decisiones
interdependientes Ingeniería
Coordinación Integración Objetivos
orientadas al Fabricación
Control
Desarrollo Construcción

de Realización
pueden
Ideas
Integrarse

por medio Project

Management
• 2.3 PLANIFICACIÓN OPERACIONAL
• La planificación operacional establece una relación continua y bidireccional entre las
actividades que contienen un plan, programa o proyecto y el objetivo general que lo
sustenta.
• Se basa en la operacionalización de un objetivo general, desgranado en objetivos
específicos, indicadores y/o metas, actividades, y finalmente, en medios de
verificación.
• Es fundamentalmente una metodología de ejecución o de “hacer”, aunque algunos
elementos operativos pueden ser incorporados en el ámbito del “conocer”, como
por ejemplo, la definición operacional de objetivos.
•
• Esta metodología de planificación, recoge elementos de la
planificación tradicional, en cuanto a la necesidad de
confección de objetivos y de marcos de referencia. Recoge
elementos de la planificación de marco lógico, en cuanto al
orden matricial y a la relación entre actividades y objetivos.
• Permite una evaluación conjunta, desde las actividades, logro
de indicadores o metas, cumplimiento de objetivos y creación
de valor social del proyecto.
•
• La planificación operacional, es una planificación focalizada, ya
que no contiene propósitos ni objetivos estratégicos de largo
alcance, sino que contiene objetivos y actividades que
permiten mejorar el valor social enunciado en el objetivo
general de la misma planificación.
• Es decir, su “razón de ser”, debe ser lograda mediante la puesta
en marcha de la misma planificación.
• DEFINICIÓN OPERACIONAL DE OBJETIVOS

• La redacción de objetivos es crucial para enmarcar, orientar y

dar sentido a un sin número de acciones.
• un objetivo es un enunciado que permite dar guía a la acción,
pues establece los logros que se esperan conseguir, los estados
que se desean alcanzar o corregir, la finalidad, propósito o
intención de una acción.
• CONTENIDOS DE LA PLANIFICACIÓN OPERACIONAL
• Los elementos básicos que contiene esta metodología de
planificación operacional son:
• La redacción y guía de un marco de referencia
• La definición operacional de objetivos,
• la explicitación de actividades y sus metas o indicadores,
• Los medios de verificación asociados. De estos elementos,
surge además la metodología de evaluación operativa,
concentrada justamente en el análisis de la concreción de
cada uno de los segmentos detallados en la etapa de
planificación.
• MARCO LÒGICO
• El SML fue desarrollado por la Agencia para el Desarrollo Internacional de Estados
Unidos (USAID) a fines de los años 60 y principios de los 70 y luego a principios de los
80, por la GTZ de Alemania.
• La MML debe ser desarrollada con la participación de los principales involucrados,
desde el inicio del proceso. Además, se modifica (o debiera ser modificada y
mejorada) repetidamente, tanto durante la etapa de diseño, como en la de
ejecución.
• POR QUÉ SE DESARROLLÒ EL MARCO LÓGICO ?
• Los proyectos:
• Carecían de precisión: múltiples objetivos y relacionados
• Ejecución poco exitosa: ¿de quien es la responsabilidad?
• Es exitoso: evaluadores sin base “objetiva” para comparar lo planeado con lo
ejecutado.
• PROYECTO = (ACTIVIDADES + OBJETIVOS + PRESUPUESTO + PLAZOS)
• QUÉ ES EL MARCO LÓGICO
• Instrumento de gestión de programas y proyectos.
• Fortalece la preparación y ejecución.
• Resume resultados previstos del programa o proyecto.
• Permite seguimiento gerencial de ejecución.
• Facilita evaluación de resultados e impactos.
• QUÉ NO ES EL MARCO LÓGICO
• No es método de evaluación ex-ante de proyectos o programas.
• No es método de programación de la ejecución.
• No es autosuficiente para una buena gestión.
• No es una panacea ni un dogma
• MARCO LÒGICO PARA DISEÑO DE PROYECTOS
• HERRAMIENTAS DE DIAGNÓSTICO
• Los proyectos son diseñados en respuesta a un “problema de desarrollo” y obstáculo
al desarrollo.
• A una situación insatisfactoria = Situaciòn actual
• Se presume una Situación futura “Deseada”

SITUACIÓN PROGRAMA O SITUACIÓN

ACTUAL PROYECTOS FUTURA
• Hay dos herramientas de análisis para diagnosticar la Situación Actual de la manera
más “objetiva” posible, que son: el Análisis de Involucrados y el Análisis de
Problemas.

SITUACIÓN PROGRAMA O SITUACIÓN

ACTUAL PROYECTOS FUTURA

ANÀLISIS DE INVOLUCRADOS

ANÁLISIS DE PROBLEMAS ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS

• ANÁLISIS DE INVOLUCRADOS
• Se realiza el análisis de Involucrados para dar mayor objetividad al proceso de
planificación, al considerar diversos puntos de vista.
• Puede fomentar un sentido de pertinencia por parte de los beneficiarios y
prestatarios, incluirlos en el proceso de planificación.
• Permite determinar:
• Qué grupos están directa o indirectamente involucrados en el problema de desarrollo.
• Sus intereses respectivos relacionados al problema
• Los mandatos de las organizaciones de involucrados
• la autoridad legal o estatutaria que tiene una organización para utilizar sus recursos para solucionar el
problema de desarrollo (u obstaculizar una solución del mismo); y, los recursos con los que cada grupo
podría contribuir a una solución (o para obstaculizar una solución determinada) al problema de desarrollo.
 CUADRO DE INVOLUCRADOS

GRUPOS INTERESES PROBLEMAS RECURSOS Y MANDATOS

• PRIMERA COLUMNA:
• Grupos de la población: agrupamos a la población en base a características pertinentes al
problema de desarrollo, tales como localización, nivel de ingreso, etnia, género, edad, etc. Las
mujeres, los niños, grupos indígenas, de la tercera edad, son ejemplos de grupos de la población.
• Organizaciones del Sector Público: ejemplos son ministerios de hacienda o finanzas, empresas
de agua y saneamiento, ministerios de salud, organismos de seguridad social, organismos
judiciales, policía, empresas públicas, municipalidades, etc.
• Organismos del Sector Privado: ejemplo son cámaras de la producción, cámaras de industria o
comercio, empresas muy importantes, etc.
• Organizaciones de la Sociedad Civil: incluyen principalmente organizaciones no
gubernamentales (ONG’s) y otras organizaciones sin fines de lucro. Se pueden incluir Sindicatos.
• Organizaciones Religiosas: se incluyen iglesias y otras organizaciones religiosas influyentes en la
comunidad.
• Grupos Políticos: incluyen partidos políticos, organizaciones de municipalidades, grupos
vecinalistas, etc. § Organizaciones Externas: incluyen otros países, otras “ciudades
hermanadas”, agencias bilaterales, organismos internacionales, ONG’s internacionales,
agencias de seguimiento de objetivos específicos (como derechos humanos), etc.
• SEGUNDA COLUMNA:
• Se colocan los intereses de cada grupo, en relación con el problema de desarrollo. No se refiere
a todos los intereses que puede tener un determinado grupo, sino aquellos que tienen relación
directa con el problema de desarrollo seleccionado. Los intereses también pueden reflejar
soluciones sugeridas por cada grupo que esté perjudicado por el problema de desarrollo.
• TERCERA COLUMNA:
• Se colocan los problemas específicos o condiciones negativas, de la manera que son percibidos
por el grupo de involucrados en relación con el problema de desarrollo, en la fila
correspondiente.
• Es importante señalar que los problemas percibidos deben ser planteados de la manera más
negativa posible; no deben constituir soluciones “encubiertas”. Por ejemplo: § No es correcto
decir “no tenemos taller de mantenimiento”, y sí es correcto decir “los vehículos están mal
mantenidos”.
• Además las oraciones deben ser claras y no ambiguas. Por ejemplo: No es correcto decir
“procesos burocráticos para la aprobación de proyectos”, en cambio sí es correcto decir “largas
demoras para la aprobación de proyectos”.
• CUARTA COLUMNA: Recursos y Mandatos
• Incluye los recursos y mandatos de cada grupo de involucrados.
• Recursos, son aquellos que un grupo puede poner a disposición para contribuir a solucionar e
problema de desarrollo (o para bloquear una solución propuesta).
• Los recursos pueden ser financieros y no financieros. Con frecuencia, los recursos no financieros
(opinión pública, huelgas, influencia, votación) son más importantes que los recursos financieros.
• Cuando tenemos una organización formal involucrada, ésta tiene recursos financieros (su
presupuesto) así como no financieros, en particular recursos humanos, que la organización puede
facilitar para solucionar (o bloquear una solución propuesta) al problema de desarrollo. Por otra
parte, los grupos de la población normalmente NO tienen recursos financieros, excepto los que se
generan por cargos a usuarios de sistemas instalados. Sin embargo, los grupos de la población
pueden tener recursos no financieros importantes para contribuir a una solución (o bloquear una
solución propuesta) del problema de desarrollo, que incluyen:
• Mano de obra;
• Influencia;
• Grupos de presión; así como, Presión política por medio de votación en referendos y elecciones.
• MANDATOS:
• se refieren a la autoridad formal que tiene un grupo de involucrados para proporcionar un
servicio o cumplir una función determinada. Los mandatos normalmente corresponden a
organizaciones formalmente constituidas y se encuentran en sus documentos oficiales,
como estatutos, que describen los objetivos o la misión de la organización.
• En general, los grupos de la población (por ejemplo, mujeres, grupos indígenas, de la
tercera edad, etc.) como tales, no tienen mandato, ya que no están formalmente
constituidos.
• Algunas agencias del sector público tienen cierta jurisdicción, basada en sus mandatos y
dicha jurisdicción podría tener o no, relación directa con el problema de desarrollo que se
ha identificado. Si una agencia no está directamente relacionada, no se la debe considerar
como grupo involucrado.
•
•
• ANÁLISIS DE PROBLEMAS:
• Mediante el desarrollo de un diagrama conocido como “Árbol de Problemas”, el
Análisis de Problemas es una ayuda importante para entender el problema de
desarrollo.
• El Análisis de Problema es una herramienta utilizada para:
• i) Analizar la situación actual en el contexto del problema seleccionado;
• ii) Identificar los problemas principales en torno al problema de desarrollo y sus relaciones de
causalidad (causa – efecto); y,
• iii) Visualizar las relaciones de causalidad e interrelaciones en un diagrama (Árbol de Problemas).
• Mediante la colocación de los problemas principales de acuerdo con sus relaciones
de causaefecto, así como sus interrelaciones, el Árbol de Problemas nos ayuda a
establecer el “modelo lógico” en el cual estará basado el proyecto.
• Cómo hacer el Árbol de Problemas ?

• Paso 1: El primer paso en el Análisis de Problemas consiste en tomar el problema de desarrollo,

escribirlo en una tarjeta y pegarlo en la parte superior de una pizarra u otra superficie de trabajo.
• Paso 2: Luego, se identifican otros problemas percibidos por los involucrados, que son causas
directas del problema de desarrollo (el cuál se convierte en efecto de esas causas) y se los coloca
debajo del problema de desarrollo.
• Paso 3: Después se siguen colocando otros problemas percibidos, que son causas de los problemas
recientemente colocados en la pizarra, hasta que se llegue a las causas que son “raíces”.
• Paso 4: Luego, se determina si alguno de los problemas percibidos por los involucrados son efecto
del problema de desarrollo y se lo coloca en la parte de la pizarra que está por encima del
problema de desarrollo.
• Paso 5: Por último, se trazan líneas con flechas que apunten de cada problema que es una causa,
al (a los) problema(s) que representa(n) efecto(s), asegurándose que el diagrama tenga sentido.
• ANÁLISIS DEL PROBLEMA:
• Identificar el problema.
• Examinar efectos que provoca el problema
• Identificar causas del problema( el principal)
• Establecer la situación deseada (objetivo)
• Identificar medios para solución del problema
• Definir acciones y configurar alternativas de proyecto
• Construir el Resumen Narrativode la MML
 DEFINICIÓN DE OBJETIVOS

• De manera simple es como el revelado fotográfico: cambio

de negativo a positivo
• Se trata de describir la SITUACIÓN ESPERADA, que será
alcanzada mediante la solución del problema, por ejemplo:
• Ingresos de los trabajadores mejorados
• Adultos Alfabetizados
• Incrementada la producción de Vinos.
ÁRBOL DE MEDIOS - FINES

FINES Fin 1 Fin 2 Fin 3 Fin 4 Fin n

SITUACION OBJETIVO ESPERADO

ESPERADA

MEDIOS Medio1 Medio 2 Medio 3 Medio 4 Medio n

ÁRBOL DE OBJETIVOS
 ALTERNATIVAS O COMPONENTES?

• Se trabaja con ALTERNATIVAS, cuando existen dos o

mas grupos de objetivos, que al ser solucionados
permiten eliminar el problema detectado (A o B o C o
N)
• Se trabaja con COMPONENTES, en los casos en los
cuales es imprescindible actuar sobre todos los medios
(causas), para remediar el problema (A + B + C ...+ N)
 ANÁLISIS PESTAL

PROYECTO POLITICO ECONÓMICO SOCIAL TÉCNICO AMBIENTAL LEGAL

PROYECTO 1
PROYECTO 2
PROYECTO 3
 ESTRUCTURA ANALIÍTCA DE PROYECTO

FIN FIN 1 FIN N

PROPOSITO OBJETIVO

COMPO-
COMP. 1 COMP. 2 COMP.3 COMP. N
NENTES

ACCION N.1
ACCION 1.1 ACCION 2.1. ACCION 3.1

ACTIVI-
DADES ACCION N.2
.ACCION 1.2 ACCION 2.2
 La Lógica de un Proyecto:
Una serie de hipótesis lógicas

Fin
Entonces
si
Propósito
entonces
Componentes
Entonces si
Actividades
si
 Jerarquía de Objetivos
Notar:

El Propósito debe contribuir

significativamente al logro del
Fin
Fin.

Los Componentes//Resultados
son necesarios para lograr el Propósito
Propósito.

Componente Componente

Actividades Actividades Actividades Actividades

 Objetivos del Proyecto
Fin - ¿Por qué, en última instancia, se lleva a cabo el proyecto?

Indica cómo el proyecto o el programa contribuirá a solucionar un problema de desarrollo a

nivel sectorial, regional o nacional.

Propósito - ¿Por qué se lleva a cabo el proyecto?

Describe el impacto directo o resultado directo obtenido de la utilización de los Componentes.

Componentes - ¿Qué debe producir el proyecto?

Son los bienes y servicios que debe producir el ejecutor, de acuerdo con el contrato del
proyecto.

Actividades - ¿Cómo se producirán los Componentes?

Actividades principales que implican uso de recursos, que el ejecutor debe llevar a cabo para
producir cada Componente. Se colocan, para cada Componente, en orden cronológico.
Del Árbol de Objetivos al Resumen
Narrativo Menor nivel de
pobreza

Buen potencial Mayores

productivo local remuneraciones

Fin
Priorización de Menor costo Mayor Adecuada
otras de producción rendimiento calificación laboral
necesidades

Baja tasa de Moderados costos Menor Menor inasis-

mortalidad de atención de inasistencia tencia y repi-
salud laboral tencia escolar

Propósito
Baja tasa de enfermedades en la localidad

Buenos hábitos Adecuado acceso No hay contami- Ambiente descon-

de higiene a centros de salud nación del agua taminado y sano

Existe educación Existe Buen manejo de los

en higiene alcantarillado residuos sólidos Compo-
nentes
Vías a centros vecinos Hay atención en
en buenas condiciones la localidad
Mejorar la recolección
Curso de y la disposición final
capacitación en Construcción de una
higiene personal y planta de tratamiento
manejo de Mejoramiento Construcción de
alimentos del camino a sistema de Activi-
Abancay alcantarillado
Mejoramiento del
dades
camino a Construcción de un
Andahuaylas centro de salud
2. Indicadores
 Indicadores
.... Proporcionan la base para el monitoreo y la evaluación.

... Muestran cómo puede ser medido el desempeño de un

proyecto.

... Especifican de manera precisa cada objetivo

(Componente, Propósito, Fin).

... Establecen metas para medir el cumplimiento de un

objetivo.
 INDICADORES

Fin
Indicadores

Conceptos importantes:


Si lo podemos medir, lo podemos Propósito Indicadores
administrar.


Los indicadores deben expresarse
en términos de cantidad, calidad y
tiempo o plazo. Componentes Indicadores


Los indicadores a nivel de
Resumen
Propósito miden el impacto al Actividades del
terminar la ejecución del proyecto. Presupuesto
Indicador
• Definición: La especificación cuantitativa y cualitativa para medir el
logro de un objetivo. Dicha especificación ha sido aceptada
colectivamente por los involucrados en el proyecto como adecuada
para lograr el objetivo correspondiente del proyecto.

92
Papel del Indicador
• Definir operacionalmente los objetivos, componentes o productos
esperados
• Proveer la base para un buen M&E del proyecto
• Demostrar si los objetivos y componentes del proyecto han sido
logrados o no.

93
Características de un Indicador
“INTELIGENTE”
• Específico (explícito, concreto)
• Realizable (posible de alcanzar)
• Medible (objetivo, fácil de calcular e
interpretar)
• Relevante (contiene lo esencial)
• Enmarcado en el Tiempo (explicita el tiempo de los
logros)
• Independiente (Sin relación de causa –efecto
entre el indicador y los objetivos o componentes )
94
 Ejemplos de Indicadores “INTELIGENTES ”
• Al terminar el proyecto, 70% de las mujeres en edad
fértil que fueron encuestadas, pueden nombrar por lo
menos uno de los beneficios relacionados con
fecundidad que resulta de tomar suplementos de
ácido fólico.
• El promedio de puntaje en exámenes estandarizados
de matemáticas de alumnos de 2°, 4° y 6° grados de
escuelas que participaron en el “Programa de
Enseñanza Avanzada” se incrementaron en un 15% al
finalizar el segundo año de su participación en dicho
Programa.

95
Elementos para formular indicadores
“INTELIGENTES”

• Establecer datos de línea de base (datos del año base).

• Utilizar puntos de referencia.
• Incorporar datos de tendencia.
• Indicadores “proxy” o sustitutos.
• Indicadores de avanzada (Intermedios).

96
Datos de Línea de Base
• Definición de línea de base:
• Situación inicial, o situación del año base, contra la cual los
indicadores pueden ser medidos.
• Indicador:
• Número de días necesarios para obtener una licencia
comercial.
• Información de línea de base:
• Una encuesta sobre el proceso de aprobación para obtener
una licencia comercial revela que se requiere 145 días para
adquirir una licencia comercial.

97
Indicador “Proxy” o Sustituto
• Definición:
Un indicador sustituto/indirecto que se usa en lugar de un
indicador directo que es difícil o costoso de medir.
• Criterio básico:
Debe estar altamente correlacionado con la medida del
objetivo del proyecto, pero más fácil de obtener.

98
 Indicador de Avanzada (Intermedio)
• Los indicadores de avanzada…..
Proporcionan información antes de que estén
disponibles los indicadores finales -- ayudan a
determinar si un proyecto alcanzará sus resultados
antes que la información final está disponible.

Representan vínculos en una cadena de causalidad.

En un programa de obras múltiples, es necesario
asegurar la representatividad de dichos proyectos.

99
Indicadores Verificables Objetivamente

Identifican la evidencia que demostrará los logros obtenidos en cada
nivel.


Los logros pueden ser verificados en forma “objetiva” a fin de que el
ejecutor, supervisor y el evaluador puedan llegar a un acuerdo sobre lo
que la evidencia implica.


Medir lo que es importante.


Establecer metas específicas:

 ¿Para quién? - Grupo meta

 ¿Cuánto? - Cantidad
 ¿De qué tipo? - Calidad
 ¿Cuándo? - Tiempo
 ¿Dónde? - Lugar/Area
 INDICADORES

Notas:
 Con frecuencia es necesario formular más de un indicador para especificar
diferentes aspectos de un objetivo.

 Debe proporcionarse metas para diferentes momentos (e.g., anuales) para

permitir el monitoreo periódico de los Componentes.

 Si hay problemas de información, debe buscarse otros indicadores o agregar

una actividad nueva para obtener la información (e.g. un muestreo de base).

 Si la verificación de un indicador es muy compleja o de costo muy alto, o si

los cambios tendrán lugar después de transcurrido mucho tiempo, debe
buscarse indicadores “proxy” o sustitutos.
 CONSTRUCCION DE INDICADORES
• 1er Paso - Objetivo especificado
Los pequeños agricultores mejoran el rendimiento de arroz.
• 2º Paso - Cantidad
1.000 pequeños agricultores (2 hectáreas o menos) aumentan el
rendimiento promedio de arroz en un 40% (pasan de una producción
"x" a "y").
CONSTRUCCION DE INDICADORES
• 3er Paso - Calidad
1.000 pequeños agricultores (2 hectáreas o menos) aumentan el
rendimiento promedio de arroz en un 40% (de “x” a “y”) manteniendo
la misma calidad e.g., peso de los granos) de la cosecha de 1992.
• 4º Paso - Tiempo
1.000 pequeños agricultores (2 hectáreas o menos) aumentan el
rendimiento promedio de arroz en un 40% (de “x” a “y”) entre
octubre de 2005 y octubre de 2006, manteniendo la misma calidad
(e.g., peso de los granos) de la cosecha de1992.
3. Medios de Verificación
 Medios de Verificación
¿Cómo obtenemos la evidencia?

Medios de
Fin Verificación

Conceptos importantes:

Los indicadores y medios de verificación: Propósito

Medios de
Verificación

- deben ser prácticos y económicos

- proporcionan la base para supervisar y Componentes Medios de

Verificación
evaluar el proyecto

Actividades Medios de
Verificación
 Ejemplo de Medios de Verificación
Indicador
3.550 viviendas unifamiliares
compradas por agricultores de bajos
ingresos, residentes de barriadas, para
julio de 1997.
Medios de Verificación
Registros de ventas de la Oficina de
Bienes Raíces, número de ventas y
fecha de las ventas.
Datos sobre el nivel de ingreso de los
compradores, de encuestas.
Datos sobre el lugar de residencia
previa de los compradores, de la
Oficina de Bienes Raíces.
 Medios de Verificación

¿Cómo se obtiene la evidencia?

 Fuentes normales de información.

 Recolección de datos o información especial.

¿Quién financiará estas actividades?

¿Quién ejecutará estas actividades?

¿Qué cantidad razonable de información

se requiere?
4. Supuestos
 Supuestos y Factores Externos
¿Cómo podemos manejar los riesgos?

Fin Supuestos
(Sustentabilidad).
Conceptos importantes:


Aclarar o refinar aquellos
supuestos y riesgos que son Propósito Supuestos
demasiado generales.


Analizar la importancia y Componentes Supuestos
probabilidad de los mismos.


Hacer seguimiento y administrar
los supuestos durante la
Actividades Supuestos
ejecución.
Condiciones Necesarias y Suficientes
Fin Supuestos
(Sustentabilidad)
Propósito Supuestos

Componentes Supuestos

Actividades Supuestos
 Supuestos: Cómo Analizar
1. ¿Es externo al proyecto?
Sí No (no incluir )

2. ¿Es importante?
Sí No (no incluir)

3. ¿Cuál es la probabilidad de que ocurra?

No es Probable Muy probable (no
probable (=Supuesto) incluir)

4. ¿Puede ser rediseñado el proyecto?

Sí No
(rediseñar el (supuesto fatal - Pare!)
proyecto)
 Importancia de esclarecer los Supuestos

 Los Supuestos pueden derivarse del Análisis de Involucrados, el árbol de

objetivos o cualquier otra fuente de información sobre las condiciones del
entorno del proyecto.

 Los Supuestos deben ser formulados como condiciones positivas (como un

objetivo).

 Los Supuestos:

no deben ser parte de la estrategia del proyecto;

son importantes para el éxito del proyecto.

 Hacer explícitos los Supuestos ayuda a mejorar la comunicación entre la

Gerencia del proyecto y la Superioridad.

 Los Supuestos identifican claramente lo que está fuera del control de la

agencia ejecutora.
7 Pecados Mortales del
Marco Lógico

• 1. El proyecto tiene 2 ó más Propósitos.

• 2. El Propósito no describe el efecto directo de la
utilización de los Componentes.
• 3. Los Indicadores no están cuantificados ni
enmarcados en el tiempo.
• 4. Los Indicadores no son independientes del
objetivo correspondiente.
• 5. Los Supuestos no son específicos (muy generales).
• 6. Los Supuestos no son externos al ejecutor.
• 7. Los Supuestos no están en el nivel apropiado