2.

3.

CURSO DE:
"PREPARACION PARA
CERTIFICACION CMRP"
Instalaciones de IPEMAN

Expositor:
Ing. Pedro Silva Ardiles

Manuel Scorza 287 San Borja, Telefax: 346-2203 I 346-2841

ipeman@ipeman.com

Guía de evaluación CMRP

4.

Guía para el participante

Evaluación para certificación CMRP

Este documento pretende presentar las habilidades y conocimientos que de be tener un Líder de Mantenimiento segun la
SMRP para ejercer su funci6n satisfactoriamente

Gufa de EvaJuaci6n CMRP

~

CONTENIDO
Definiciones …………….………………………………………………..………………………………..4

Áreas de conocimiento evaluadas ………………………………………………………………………8

Negocios y administración…………………………………………………….……………………….. 8

Crear una dirección estratégica y un plan ………………………………………………………………8

Venta del programa y del cambio ....……………………………………………………………………9

Crear sistema de evaluación de medidas y desempeño…………………………………………………10

Administración del riesgo……………………………………………………………………………….11

Preparación del caso de negocio ……………………………………………….…………………… ...12

Comunicación a socios ………………………………………………………………………………….13

Planear y presupuestar recursos ………………………………………………………………………..13

Mantenimiento / Acuerdos de desempeño de Operaciones / Especificaciones …………………….…14

Confiabilidad de procesos de manufactura………………………………………………………….15

Especificaciones y estándares de la industria y procesos de mantenimiento ………………………..….15

Entendimiento del proceso de manufactura ………………………………………………………….... 15

Técnica de efectividad de manufactura .……………………………………………………………….16

Seguridad, salud y medio ambiente …………………………………………… ………………………17

Manejo de los efectos por cambio de los procesos y quipos…………………………………………….18

Confiabilidad de equipos …………………….…………………………………………………… 19

Establece una estrategia de mantenimiento parta asegurar el desempeño ……………………………..21

Selección de tácticas para implementación con justificación de costos ( presupuesto)……………….. 23

Ejecuta la estrategia de mantenimiento (vea manejo del trabajo sección 5)…………………………….24

Revisa el desempeño y ajusta la estrategia de mantenimiento…………………………………………. 24

Organización y liderazgo………………………………………………………………………………26

Evaluación de la competencia organizacional y dirección……………………………………….…….26

Análisis de la capacidad de la organización……………………………………………………………27

Desarrollo de personal………………………………………………………………………………….28

Comunicar Mantenimiento y confiabilidad a la organización …………………………………………29

Administración de trabajo …………………………………………………………………………….30

Identificación y compresión de trabajo ………………………………………………………………..30

Sistema de priorización formal en toda planta …………………………………………………………31

Planeación efectivo antes de la programación…………………………………………………………32

Administración efectiva de la programación del trabajo y el backlog ………………............................33

Administración efectiva de recursos (personal, material, financieros) ……………………………….33

Documenta la ejecución del trabajo y actualiza registros / historia …………………………………….35

Revisión de la historia de los equipos e identificación de fallas ………………………………………36

Medición Efectiva del desempeño y seguimiento………… …………………………………………..37

Planeación del proyecto de capital ……………………………………………………………………38

Uso efectivo de las tecnologías de información (CMMS, etc)
……………………………………… 38
I

Definiciones

Norma ISO 14224

Tipos de Mantenimiento
 Figura 18 Tipos de Mantenimiento
~

~ Definiciones

Causa de falla: Las circunstancias durante el diseño, fabricaci6n 0 usa que se ha

convertido en una falla.

NOTA: La identificaci6n de las causas de una falla normalmente requiere una

investigaci6n mas profunda para cubrir errores humanos, facto res
organizacionales, así como la causa técnica.

Clase de equipo: Son equipos de una misma característica y funci6n que tienen
el mismo modo de falla. Ejemplo: bombas, motores eléctricos.

Confiabilidad: La habilidad de un Item para desempeñar una función requerida

bajo unas condiciones dadas en un intervalo dado.

Criticidad: Grado de importancia de un equipo, sistema 0 proceso dentro de un

ambiente especifico.

Dato: Documento, testimonio. Antecedente necesario para llegar al conocimiento

exacto de una cosa.

Datos estadísticos: Datos tomados para fines estadísticos. Sirven como

indicadores 0 guías.

Parada por Falla: (Fault) EI estado de un Item caracterizado por su inhabilidad

para desempeñar una funci6n requerida. Excluye la inhabilidad durante el
mantenimiento preventivo u otras acciones planeadas 0 debido a la falta de
recursos externos.

Descripción de la falla: La aparente causa observada de una falla. Normalmente

reportada en el sistema de administraci6n de mantenimiento.

Disponibilidad: La habilidad de un Item de permanecer desempeñando una

función requerida bajo unas condiciones dadas a un instante de tiempo, 0 sobre
un intervalo dado asumiendo que son suministrados todos los recursos externos.

Eficacia: hacer lo que hay que hacer.

Eficiencia : hacer un trabajo en el tiempo estimado

Equipo unitario redundante: AI nivel de equipo unitario, la existencia de mas de

uno principal para desempeñar la misma función. Ejemplo: 3 x 50%

Equipo unitario: Un equipo especifico dentro de una clase de equipos como se

define dentro de los Imites (Boundary) principales. Por ejemplo: Una bomba.
Falla: La terminación de la habilidad de un item para desempeñar una función
requerida.

Función requerida: Una función 0 una combinación de funciones de un item el

cual es considerado necesario suministrar a un servicio dado.

Horas hombre de mantenimiento: La duración acumulada de los tiempos

individuales de mantenimiento expresado en horas, usado por todo el personal de
mantenimiento para una acción de un tipo de mantenimiento, 0 sobre un intervalo
dado.

Ítem mantenle: Un ítem que constituye una parte o un conjunto de partes que
son normalmente el nivel mas bajo durante el mantenimiento.

Ítem: Cualquier parte, componente, accesorio, subsistema, unidad funcional,

equipo 0 sistema que puede ser considerado individualmente.

Mantenimiento correctivo: Es el mantenimiento llevado a cabo después de

reconocer una falla e intenta colocar el item en un estado dentro del cual pueda
desempeñar su función requerida.

Mantenimiento preventivo: EI mantenimiento llevado a cabo a determinados

intervalos ó de acuerdo con algún criterio prescrito e intenta reducir la
probabilidad de falla 0 degradación del funcionamiento de un item.

Mantenimiento: La combinación de todas las acciones administrativas y

técnicas, incluyendo acciones de Supervisión, dirigidas a conservar un item 0 a
restaurarlo al estado en que pueda desempeñar su funci6n requerida.

Mecanismo de falla: EI proceso físico, químico u otro que se ha convertido en

una falla.

Modo de falla: La manera observada de falla. Comúnmente llamado síntoma.

Operación: estado de un item cuando esta desempeñando su función requerida.

Periodo de sobre vivencia: EI intervalo de tiempo dentro del cual inicia y

termina la toma de datos.

Planear: Identificar de manera precisa el trabajo. Implica definir el Que, C6mo,

recursos necesarios, Duración.

Productividad: Eficiencia por eficacia.

Programar: Fijar la fecha de ejecución de un plan.

Redundancia: En un item la existencia de mas de uno principal para desempeñar

una función requerida.

Subunidad: Un conjunto de items que suministra una función especifica que es

requerida por el equipo unitario dentro del límite principal para lograr el
desempeño deseado.

Tiempo activo de mantenimiento: Es el intervalo de tiempo que dura la acci6n

de mantenimiento mientras esta es efectuada en un [tem, ambos automático 0
manual, excluyendo las demoras logísticas.

Tiempo de operación: EI intervalo de tiempo en el cual un item esta en estado de

operación.
Tiempo de parada: Es el intervalo de tiempo durante el cual un item se encuentra
en el estado de parada.

Áreas de conocimiento evaluadas

Negocios y administración
Describe las habilidades usadas para trasladar las metas de la organizaci6n en metas
Apropiadas de mantenimiento y confiabilidad que soporten y contribuyan a los resultados
del negocio de la organización
Crear una dirección estratégica y un plan
La Gerencia funcional debe crear una visi6n y un plan para conseguir que el personal y la
gerencia trabajen hacia las mismas metas. Los líderes de mantenimiento y confiabilidad
deben poder crear y ejecutar los planes estratégicos que resolverán las metas de negocio de
largo plazo de la planta.
El conocimiento de c6mo ganar patrocinio superior de la gerencia y la ayuda de la
organizaci6n para el plan es clave para su éxito. Los líderes deben también poder dibujar en
su experiencia y la de su personal para crear una visi6n que permita el logro de metas e
inspire a la organizaci6n que las alcance.
Los elementos claves del plan estratégico incluyen:
Establecimiento del caso de negocio;
Identificaci6n del estado actual, el estado futuro y las brechas ligados para afinar áreas de
resultados;
Un modele progresivo para el cierre de la brecha;
Un proyecto con los planes de acci6n, cronología, los recursos y las ventajas previstas;
Un proceso para la revisi6n y la aprobaci6n de la gerencia;
. Comunicaciones para obtener el soporte de la gerencia y la ayuda de la organizaci6n; y
Un proceso de revisi6n para mantener el plan actualizado
.
El líder de mantenimiento debe:
1. Identificar el patrocinador para el cambio
2. Identificar las metas del negocio de largo plazo y que resultados claves deben
ser alcanzados
3. Identificar el desempeño actual y las áreas clave de resultados
4. Establecer una Visi6n ¿cual seria si fuéramos lo bastante buenos para alcanzar
nuestras metas?
5. Listar y agrupar las acciones para cerrar la brecha de la visión con el estado
actual
6. Crear un modelo de mantenimiento de acuerdo con el progreso de mejora de la
confiabilidad.
7. Crear la descripción del proyecto y su prioridad
8. Crear el plan de recursos, beneficios y áreas claves de resultados.
9. Desarrollar un programa de implementación
10. Obtener la revisión y aprobación de la gerencia.
11. Comunicar el plan para ganar “compra” de incumbentes y afectados
12. Revisar los resultados en una base anual
13. Presentar avances y resultados a la dirección periódicamente.

Venta del programa y del cambio

Los recursos serán asignados solamente cuando la gerencia entienda el valor, la direcci6n y las
expectativas de funcionamiento al aplicarlas. Los lideres de mantenimiento y de confiabilidad
deben tener una visi6n clara de donde van y de c6mo planean llegar allí. Deben poder
comunicarla a las personas en el proceso que deben participar en el plan. Esto incluye una
comprensi6n de los cambios que estarán implicados para la organizaci6n, la gente y los
papeles que desempeñaran, y de las prioridades para lograr que se haga. Articular las ventajas y
- "Que hace esto para mi?"- para todos los niveles de la organizaci6n es clave para al éxito.
 Ligar esto a los indicadores asegurara que las metas están claras y que cada uno sabe "como
luce el éxito". La habilidad en la colocaci6n de campeones para llevar el esfuerzo, es necesaria
la obtenci6n de la ayuda de la gerencia para apoyar el plan, los recursos, financiaci6n y el
reclutamiento de los clientes y personal.

El líder de mantenimiento debe:

1. Entender la dirección estratégica.

2. Identificar quien se va a ver afectado por los cambios, sus roles y motivaciones
al cambio

3. Identificar los benecificios y valores para la organización y como se debe

medir

4. Proponer valor presente a grupo de socios y obtener alineamiento.

5. Acordar el cambio de todas las prioridades de la planta

6. Obtener los acuerdos sobre la ruta para el plan

7. Identificar a los responsables y campeones para el cambio.

8. Obtener recursos para proceder.

9. Obtener tiempo de staff

10. Tener un sistema de financiación

Crear sistema de evaluaci6n de medidas y desempeño

Las metas deben ser claras, medibles y establecidas de una manera de arriba hacia abajo: es decir,
las metas de la planta deben conducir con las metas de la organizaci6n que conducen las metas de
mantenimiento y de confiabilidad requeridas para alcanzarlas. Junto con esto, los lideres de
mantenimiento y de confiabilidad deben tener conocimiento de las pruebas patrones para que su
industria defina las brechas de largo plazo de mantenimiento y de confiabilidad para el sitio. Para el
logro de meta y el cambio cultural es necesaria la capacidad de identificar los indicadores
apropiados para seguir. Por ejemplo, indicadores de resultados como base de medidas del éxito e
indicadores principales como medios para efectuar la mejora del funcionamiento que afecta la base.
El debe poder definir y ejecutar métodos para capturar los datos requeridos, indicadores apropiados
de uso e identificar cuando se requieren las acciones. La implicaci6n de la organizaci6n en el
desarrollo, la puesta en práctica, y la propiedad de los sistemas es clave para el éxito de largo plazo.

El líder de mantenimiento debe:

1. Identificar las metas de la plata y las metas apropiadas de mantenimiento.

2. Tener un Benchmark de mantenimiento y confiabilidad contra las industrias lideres

3. Identificar indicadores específicos de seguimiento

3.1 Nivel de planta, centro de producción, equipo

3.2 Indicadores de resultados ( costo disponibilidad, salida)

3.3 Indicadores de proceso (Mantenimiento planeado, % PM, cumplimiento de la

programación)

4. Identificar formas de captura y reportes de progreso.

5. Crear un sistema para colectar y reportar indicadores.

6. Identificar propietarios y responsables por las mediciones y KII’ s

7. Revisar el reporte e identificar acciones de cambio.

Administración del riesgo
El manejo del riesgo es una tarea necesaria de mantenimiento de hoy y del profesional de la
confiabilidad_ El debe estar familiarizado con las fuentes que pueden generar riesgos para la
seguridad, medio ambiente, mantenimiento, cuidado del activo, inversiones de capital, impacto
financiero, legal, y de mercado. Para determinar el riesgo y tomar las decisiones basadas en
panoramas del riesgo / beneficio, uno necesita una comprensi6n de las herramientas disponibles
para analizar el riesgo. Uno debe poder desarrollar planes de detecci6n de riesgos con métodos de
seguimiento que disparen variaciones e iniciar seguimiento y respuesta.
El líder de mantenimiento debe:
1. Identificar las fuentes de riesgo de responsabilidad y del mantenimiento del riesgo
(conformidad y negocio estatutarios) para:
1.1. Manejo de materiales peligrosos
1.2. Gerencia de seguridad de procesos (donde sea aplicable)
1.3. Requerimiento del medio ambiente
1.4. Respuesta a emergencias
1.5. Gerencia de seguridad en trabajos peligrosos
1.6. Estándares de ingeniería y códigos
1.7. Costos del ciclo de vida
1.8. Decisiones de reemplazo vs reparaciones
1.9. Niveles de repuestos
1.10. Niveles de cuidado de activos y frecuencias
2. Cuantificar el riesgo cuando sea posible
3. Identificar las apropiadas herramientas y manejo del riesgo
3.1. Impacto Financiero
3.2. Impacto Legal
3.3. Impacto en mercado
3.4. Herramientas: Evaluaci6n de criticidad, análisis de árbol de fallas, evaluaci6n
 del trabajo planeado.
4. Identificar la responsabilidad para implementar un plan de detección de riesgo.
5. Identificar métodos de seguimiento al cumplimiento del plan de detección de riesgos
6. Implementar soluciones
7. Medir resultados y identificar variaciones
8. Tomar las acciones apropiadas de cambio

Preparaci6n del caso de negocio

Un caso s6lido del negocio se requiere para conseguir la financiación, los recursos y la ayuda
requeridos. Proporciona un propósito claro (una necesidad demostrada) y ventajas de ser
alcanzado. Componentes de un plan empresarial incluye la justificaci6n, el estado actual, el
estado futuro, brechas y un plan de acci6n para cerrarla. Las ventajas se deben atar para fijar
metas, medidas y expresadas en términos financieros siempre que sea posible. Es deseable
proporcionar a los responsables varias soluciones potenciales con panoramas de riesgo
beneficio y una recomendaci6n con la mejor solución.
El líder de mantenimiento debe:

1. Identificar las necesidades del negocio y su dirección.

2. Establecer un objetivo: que quiero alcanzar?
2.1. Identificación de estado actual
2.2. Demanda de producción Vs Capacidad
2.3. Oportunidad de costos en operación
2.4. Limitaciones de capacidad
3. Identificar el estado requerido / esperado
3.1. Nivel de producción
3.2. Costos
4. Identificar métodos para cerrar brecha
5. Establecer la estrategia de activos – reemplazo de componentes.
6. Establecer la estrategia de capital
7. Conocer los procedimientos operacionales
8. Cuantificar costos de beneficio

Comunicación a socios
Los líderes de mantenimiento requieren las habilidades para comunicar con eficacia para
obtener ayuda para las iniciativas de mejora. Esto incluye la identificaci6n de los
patrocinadores, determinando "a quien es para ellos?" y comunicándolo de una forma tal que
pueda relacionarse mejor.
El líder de mantenimiento debe:
1. Identificar a los patrocinadores (a quien debemos comunica)
2. Identificar que informaci6n requiere un patrocinador específico (estado
operacional, excepciones, valores de mejoramiento)
3. Identificar la fuente de información (p. Eje. Indicadores claves de desempeño)
4. Identificar el método (Sistema de comunicación)
5. Comunicarse
6. Revisar la efectividad de las comunicaciones y hacer planes de cambio (mejora)

Planear y presupuestar recursos

Los profesionales del mantenimiento necesitan ser capaces de desarrollar un plan y por
consiguiente presupuestar recursos. Un buen plan esta basado en la historia del equipo y
del costo, el cuidado en el largo plazo que el activo necesita y las metas. Esto permite la
creaci6n de planes detallados para el consumo de materiales, mana de obra y los servicios
contratados que se pueden para arriba en un plan maestro. EI nivelamiento de la carga se
puede utilizar para proporcionar el mejor equilibrio de recursos para reducir el costa al
mínimo y la interrupci6n total para la planta. La contabilidad apropiada y los sistemas de
CMMS se deben utilizar para supervisar el estado del plan y para tomar medidas a tiempo.
El líder de mantenimiento debe:
1. Crear un plan anual centrado en la producción. Por semanas
1.1. Esfuerzo de mejoramiento
1.2. Mantenimiento programado (mantenimiento preventivo y planeado,
salidas, contratistas, entrenamiento)
1.3. Correctivo (estimado)
1.4. Emergencias (estimado)
2. Requerimientos de recursos según el nivel de carga de trabajo
3. Recursos necesarios a nivel de la planta
4. Plan de contratación (propuesto en el presupuesto) con límites de gastos. Hacer
ajustes según sea necesario.
5. Hacer ajustes de la gestión de mantenimiento para reflejar nivelación de cargas
6. Carga de presupuesto en el sistema de cuentas
7. Reporta consumos de recursos contra presupuesto. Toma las acciones apropiadas.

Mantenimiento / Acuerdos de desempeño de Operaciones / Especificaciones

Es importante para el buen funcionamiento de la organizaci6n que mantenimiento y las otras
disciplinas implicadas estén de acuerdo con las metas y las medidas usadas para
cuantificarlas. Igualmente es importante una comprensi6n de los papeles que cada uno
desempeña y las responsabilidades que tienen en contribuir para la realizaci6n de la meta. La
claridad alrededor de esto puede ser lograda proporcionando definiciones escritas de
responsabilidades, discutiéndolas con los incumbentes para asegurar el acuerdo par todos. La
revisión y la discusi6n rutinarias del progreso proporcionarán el compromiso del equipo y
permitirán los ajustes periódicos que puedan ser requeridos.

1. Operaciones y mantenimiento están de acuerdo con las especificaciones de

funcionamiento a nivel del centro de producci6n (departamento) (e.g., puesta en servicio,
respuesta de la avería, tiempo muerto planeado, costo, etc.)
2. Hay acuerdo en los roles y responsabilidades de operadores y de mantenedores con
respecto a la funci6n de mantenimiento
3. El acuerdo esta por escrito
4. Se evalúa la ejecución de las tareas
5. Reunión periódica para revisar el desempeño. Hacer los ajustes que sean
necesarios.

Confiabilidad de Procesos de manufactura

Este tema se relaciona con las actividades de mantenimiento y confiabilidad relacionadas con
el proceso de fabricaci6n de la organizaci6n para asegurarse de que estas actividades
efectivamente mejoran el proceso de fabricación.

Especificaciones, estándares de la industria y procesos de mantenimiento

Los profesionales del mantenimiento utilizan estándares y especificaciones como manera de
traducir los esfuerzos del programa de confiabilidad en un mejor funcionamiento de su
compañía. Un acercamiento es utilizar análisis comparativo entre los resultados de la
compañía y los resultados de otras compañías, particularmente si su funcionamiento se
considera como determinaci6n de un estándar para el funcionamiento. Las brechas en el
funcionamiento del programa de confiabilidad se deben identificar, interpretar, y comunicar
a otras áreas de los departamentos financieros, operacionales y otros de la compañía, e.g. de
servicio. Los planes para cerrar las brechas se crean, se repasan, y se mejoran continuamente
como parte de un "programa" vivo; para mejoramiento de la confiabilidad.
El líder de mantenimiento debe:

1. Revisar y entender las especificaciones y estándares de la industria y

procesos de mantenimiento

2. Identificar y analizar brechas entre los estándares de la industria y las

practicas de la compañía

3. Desarrollo e implementar acciones para el cierre de las brechas

 4. Medir resultados y ajustar planes

Entendimiento del proceso de manufactura

Las operaciones y los recursos de mantenimiento y confiabilidad deben tener la misma
comprensión del proceso de fabricaci6n que tratan de desarrollar, diferenciando solamente en
el nivel de detalle que requieren para su funci6n de trabajo. Los flujos de proceso se deben
saber y documentar en términos de entradas, salidas, recursos, y restricciones del proceso. Se
establecen controles para asegurar que el proceso es estable. Una vez que están estabilizadas
las operaciones y la gente de mantenimiento no deben sobre reaccionar alas variaciones de
dentro del proceso, 0 inversamente, par debajo para no reaccionar alas variaciones del
proceso que este fuera-de-control. Las necesidades del cliente se ponen como prioridad para
los diseños del proceso y del producto, y la confiabilidad del equipo se utiliza para
proporcionar la estabilidad y control que se requiere. Por 10 tanto los proyectos de mejora de
la confiabilidad se identifican y se utilizan para proporcionar valor agregado al cliente

El líder de mantenimiento debe:

1. Identificar y entender lo que hace y como lo hace

1.1. Entrenamiento en procesos

1.2. Interacción con los gerentes de operaciones y operadores

1.3. Participar en equipo de mejoramiento del proceso de operacionales

2. Identificar los criterios de variaci6n de proceso y sus relaciones afectadas por el

mantenimiento y confiabilidad.

2.1. Varianza del control estadístico de procesos.

2.2. Reunión con la organización de operaciones

2.3. Servir / apoyar los equipos de solución de solución de problemas.

3. Identificar requerimientos del cliente

3.1. Visitar a los clientes e identificar requerimientos de confiabilidad.

3.2. Discutir requerimientos de confiabilidad del cliente con la organización de

ventas.

4. Relacionar los costos de las mejores practicas de mantenimiento con valores al

cliente

4.1. Costo de no confiabilidad

4.2. Benchmarking

5. Desarrollar e implementar un plan para poder capturar beneficios identificados

Técnicas de efectividad de manufactura
El mantenimiento, la confiabilidad, los recursos de la operaci6n y de la producci6n deben
ambos tener maneras de medir su desempeño y progresar hacia las metas del negocio y de
fabricaci6n de la compañía. Los indicadores de alto nivel claves de proceso (KPIs) que
alinean con las metas son co-desarrollados por la gente que posee, funciona, y mantiene el
equipo de proceso. La responsabilidad de mejorar la eficacia de las medidas es compartida
por todos los miembros de la arganizaci6n, según lo evidenciado par su participaci6n en las
actividades poli-funcionales que ayudan a alcanzar objetivos comunes
El líder de mantenimiento debe:

1. Desarrollar medidas relativas ala confiabilidad del equipo contra el

proceso de manufactura
1.1. Efectividad Global de equipo
1.2. Rata de rechazos
1.3. Calidad de producto
1.4. Rata de mejoramiento de la producción

2. Establecer Sociedad entre producción y mantenimiento para hacer más

efectivo la administración de los activos.
2.1. Mantenimiento productivo total
2.2. Creación de equipos de manufactura
2.3. Equipos multifuncionales para solución de problemas y
mejoramientos de procesos.
Seguridad, Salud y medio ambiente
Salud ocupacional, seguridad (HES) y medio ambiente no se deben sacrificar para
alcanzar las metas de fabricaci6n y producci6n. Las ventajas de una buena gesti6n de HES
y prácticas ambientales se deben reconocer para ayudar a crear un ambiente de trabajo
más seguro y agradable que consolide el mejoramiento de la satisfacci6n profesional.
Dado el grado de regulaci6n que se ha aplicado y la sensibilidad del personal sobre estas
áreas, llega a ser vital utilizar programas dinámicos para identificar y eliminar cualquier
desviaci6n alas practicas de ambiental y HES aceptados.
El líder de mantenimiento debe:
1. Identificar beneficios de las buenas prácticas de seguridad con
respecto a una línea base.
2. Identificar eventos específicos de HES aplicables a los procesos de
manufactura
2.1. Análisis de procesos peligrosos
 2.2. Análisis de seguridad en el trabajo
2.3. Investigación de accidentes (análisis de fallas de causa raíz)
2.4. Auditorias de seguridad
3. Identificar Actividades / eventos regulatorios aplicable
3.1. Inspecciones de Hes requeridas, pruebas y actividades de PM.
3.2. Inspecciones en los equipos de seguridad (extintores, EPP,
duchas, lavaojos, etc).
3.3. Inspecciones de seguridad a equipos de proceso y
mantenimiento ( levantamiento de cargas, escaleras, válvulas de
seguridad)
3.4. Actividades de HER asociados con actividades de
mantenimiento de bloqueo y candados – lock –out/tag-out, entrada de
recintos confinados, pernos de trabajo en caliente, disposición de
residuos, equipos de protección personal)
4. Prevenir la aceptación de una desviación a las normas
4.1. Auditoria Internas
4.2. Auditoria Externas

Manejo de los efectos por cambio de procesos y equipos

Es posible para la gente que administra confiabilidad y programas de mantenimiento para

no alcanzar sus metas por: I) el proceso se cambia intencionalmente sin que 1a gente
evalúe el efecto sobre los equipos, 0, II) la condici6n del equipo se degrada con el tiempo
al punto donde puede cumplir las metas de confiabilidad. Para evitar estas trampas, es
necesario un proceso formal de la gerencia del cambio para identificar cualquier cambio
significativo a la capacidad del proceso 0 del equipo. La identificaci6n de cua1esquier
cambio, se desarrolla un plan de modificaci6n que asegure que el proceso continua
teniendo activos capaces y confiables

1. Crear procesos que identifican cuando se han hecho cambios (proceso de

manejo del cambio)
2. Aplicaci6n de procesos de evaluaci6n analíticos para identificar los
efectos de cambios hechos
2.1. Análisis de RCM
2.2. FMEA
3. Implementar y administrar cambios en:
3.1. Políticas
3.2. Procedimiento
3.3. Diseños
3.4. Procesos / modificaciones de equipos.
Confiabilidad de equipos

Esta área describe dos clases de actividades que aplican a los equipos y procesos y de los
cuales el profesional de mantenimiento y confiabilidad es responsable. La primera de
esas actividades es usada para evaluar la capacidad actual de los equipos y procesos en
términos de confiabilidad, mantenibilidad y criticidad. La segunda son las actividades
usadas para seleccionar y aplicar las prácticas de mantenimiento más adecuadas para que
los equipos y procesos continúen entregando su capacidad de desafío de la manera más
segura y costa efectiva.

El líder de mantenimiento debe:

1. Determinar las expectativas de desempeño de equipos y procesos del
plan de negocios. Revisar el plan de negocios e identificar como, el alcanzar sus
metas y expectativas pueden afectar la implementaci6n de la estrategia de
mantenimiento, directa 0 indirectamente, cambiando la forma de operar y/o
mantener los activos mientras se cumplen todos los negocios, licencias, medio
ambiente, seguridad y otras metas normativas y requerimientos.

1.1. Revisar las metas del negocio e identificar aquellas que mas deben
ser soportadas por las estrategias de mantenimiento y confiabilidad.
1.1.1.Cambios en metas de ventas
1.1.1.1. Cambios en metas de producción
1.1.1.2. Cambios en metas de ventas de mezcla de productos
1.1.2. Cambio en procesos de producción
1.1.2.1. Equipo nuevo
1.1.2.2. Usos nuevos para equipo existente
1.1.3. Cambio en los niveles administrativos (staff)
1.1.4. Cambio en gastos OPEXICAPEX
1.2. Calcular la disponibilidad de equipos / procesos requeridos, basados en
requerimientos de producci6n para alcanzar las metas del negocio incluyendo
efectos 0 cambios a diferentes productos.
1.3. Establecer un presupuesto para mantenimiento de equipos
1.3.1. Costo de mano de obra
1.3.2. Costo de repuestos / componentes de reemplazo
1.3.3. Costo de contratistas externos y servicios
1.3.4. Costo de reemplazo de producto o interrupción del servicio debido
a mantenimiento o fallas de equipos.
2. Establecer nivel de desempeño actual y analizar la brecha. Determinar la
capacidad de producci6n actual del equipo para alcanzar las expectativas del plan
de negocios. Identificar y cuantificar brechas entre capacidad y expectative
2.1. Prioriza equipos y procesos para asegurar que los recursos de
 mantenimiento y confiabilidad sean bien usados
2.2 Criticidad
3.2 Capacidad
4.2 Costos
2.2. Seleccionar y aplicar las medidas adecuadas para evaluar la condici6n
y capacidad actual de los activos y los procesos de producción
1.3.5. MTBF / rata de fallas / MTTR / rata de reparación
1.3.6. Costos de mantenimiento / Unidad de producción
1.3.7. Disponibilidad de equipos
1.3.8. Disponibilidad de procesos o sistemas
1.3.9. Rata de desperdicios
1.3.10. Demoras en producción
1.3.11. Costo total de mantenimiento como porcentaje del valor de activo
1.3.12. Valor de reemplazo
1.3.13. Rata de demoras
1.3.14. Porcentaje de mantenimiento planeado y no planeado
1.3.15. Mantenibilidad
3. Para los equipos y procesos existentes, revisar resultados de las
evaluaciones de desempeño para identificar oportunidades de mejor y fallas cortas
potenciales de desempeño
3.1. Cambios en las condiciones de operaciones que puedan cambiar las
necesidades de mantenimiento.
3.2. Cambio en las expectativas de desempeño
3.3. Practicas inadecuadas de mantenimiento existentes
3.4. Nuevos requerimientos de mantenimiento identificados a través de
investigación de fallas
3.5. Oportunidades de aplicar nuevas tecnologías de mantenimiento
3.6. Equipo con problemas crónicos
3.7. RRCFA para eventos pasados significativos
3.8. Análisis de pareto
3.9. Análisis de cuello de botella
3.10. Análisis de distribución distribución de Weibull.
4. Identificar anticipadamente requerimientos de mantenimiento para
equipos nuevos.

Establece una estrategia de mantenimiento para asegurar el desempeño

El plan de mantenimiento de equipo proporciona las siguientes funciones: 1) describe las
prácticas de mantenimiento específicas a ser aplicadas para asegurar la confiabilidad
cotidiana del equipo que es mantenido. 2) Apoya y ayuda a alcanzar las metas del negocio
establecidas por la compañía. 3) Apoya y ayuda a ejecutar la visi6n de la estrategia de
mantenimiento corporativa (también vea la secci6n 1.0, el negocio y a la gerencia).
El líder de mantenimiento debe:
1. Establecer metas de mejoramiento del desempeño
1.1. Mejoramiento de disponibilidad del proceso
1.2. Análisis y crecimiento de la confiabilidad
1.3. Reducción de los costos de mantenimiento y desempeño global de
mantenimiento
1.4. Reducción del % de mantenimiento no planeado
1.5. Efectividad global del equipo (OEE)
1.6. Mejoramiento de la capacidad del proceso
1.7. Porcentaje de mantenimiento planeado y programado
1.8. Retorno neto del activo (RONA)
2. Selección de actividades ( tácticas) para alcanzar metas y cerrar la brecha
2.1. Selecciona y aplica las practicas apropiadas de de mantenimiento para
equipos y procesos donde 10s eventos de mantenimiento y requerimientos sean
bien entendidos.

2.1.1. Actividades de restauración / reemplazo

2.1.2. Actividades de mantenimiento basadas en condición
2.1.3. Tarea para encontrar fallas (Failure –finding)
2.2. Realiza análisis adicionales para identificar las practicas apropiadas de
mantenimiento para equipos y procesos donde 10s costos de mantenimiento son
altos, la confiabilidad es baja, 0 donde existen problemas crónicos

2.2.1. Análisis de causa raíz

2.2.2. Análisis de modo s y efectos de falla
2.2.3. Análisis de mantenimiento centrado en confiabilidad
2.3. Para compras de equipos e instalaciones nuevas donde no existe una
historia de mantenimiento, aplica M&R "best practices" para asegurar un
máximo de confiabilidad
2.3.1. Durante el diseño inicial
2.3.1.1. para asegurar facilidad de mantenimiento
2.3.1.2. Para maximizar la confiabilidad de los procesos y
componentes
2.3.1.3. Análisis de costo de ciclo de vida (LCC)
2.3.1.4. Diseño de mantenibilidad
2.3.2. Durante la compra
2.3.2.1. Para minimizar el costo del ciclo de vida
 2.3.2.2. Para asegurar el uso de los materiales de
construcción mas confiables
2.3.2.3. Especificaciones de compra
2.3.2.4. Calificaciones de proveedores
2.3.3. Durante la instalaci6n y adquisici6n de equipos con historia
conocida 0 desconocida
2.3.3.1. Análisis de mantenimiento centrado en confiabilidad
2.3.3.2. Análisis de modos y efectos de falla
2.3.3.3. Precisión en la instalación
2.3.3.4. Pruebas de desempeño
2.3.4. Durante el arranque y la operación
2.3.4.1. Uso de un procedimiento datallado de
comisionamiento y arranque de operación
2.3.4.2. Instituir el cuidado del operador /PM (TPM) Y
requerimiento de inspección (tour)
2.3.4.3. Conducir el monitoreo de condiciones por parte del
operador del proceso y del equipo
2.3.4.4. Mantener el foco de los equipos en la excelencia
incluyendo la entrega en el cambio de turno.
2.3.4.5. Enfatizar el trabajo en equipo entre operaciones,
mantenimiento e ingeniería.
2.3.5. Actividades de mantenimiento durante el ciclo de vida
2.3.6. Programa vivo de análisis de mantenimiento centrado en
confiabilidad
2.3.7. Enfatizar el uso de procedimientos detallados y sostenibles
y un programa de mejoramiento continuo.

Selección de tácticas para implementación con justificación de costos (presupuesto)

Prepara el presupuesto de mantenimiento y confiabilidad para ayudar a manejar los costos
requeridos para ejecutar el mantenimiento y la estrategia de confiabilidad. Prepara los
casos de negocio como sea necesario para justificar esfuerzos de mantenimiento y
confiabilidad para corregir deficiencias excepcionales del equipo.
El líder de mantenimiento debe:
1.Establecer costos y mana de obra requeridos para implementar las tácticas de
mantenimiento seleccionadas
1.1. Determinar costos (0 costos potenciales) de no confiabilidad para
componentes cánticos.

1.1.1. Costos de operación

 1.1.2. Costos de operación de daños colaterales
1.1.3. Costos de oportunidades perdidas
1.1.4. Costos de reemplazo de producción
1.2. Asignar recursos para reducir costos de no confiabilidad
2.Priorizar y asignar costos según se requiera para alcanzar el plan de negocios

Ejecuta la estrategia de mantenimiento (vea manejo del trabajo sección 5)

Aplica habilidades de gerencia del trabajo para ejecutar la estrategia de mantenimiento y
confiabilidad
1. Asignar recursos para llevar a cabo cada elemento de la estrategia.
2. Asegura que cada acción estratégica haya sido cerrada.

Revisa el desempeño y ajusta la estrategia de mantenimiento

Repasa continuamente 10s indicadores claves de mantenimiento y confiabilidad para
identificar 1a eficacia de 1a estrategia de mantenimiento. Ajusta 1a estrategia según sea
necesario cuando comienzan a ocurrir desviaciones en 10s indicadores clave de
desempeño.
El líder de mantenimiento debe:

1. Identificar y eva1uar brechas entre e1 desempeño actual y 1as metas de

mejoramiento
1.1. Revisa actividades planeadas de mantenimiento
1.1.1. Están correcto los intervalos de mantenimiento?
1.1.2. Los procedimientos aseguran una adecuada ejecución de la
actividad?
1.1.3. Las inspecciones programadas y pruebas identifican 1as fallas
que intentan identificar?
1.1.4. Las actividades de mantenimiento son costos efectivas?
1.1.5. Están los PM optimizados en todos los aspectos?
1.2. Revisión de los programas de mantenimiento predictivo
1.2.1. Las tecnologías de PdM y monitoreo de condiciones detectan modos
de falla conocidos y justifican 10s costos del PdM?
1.2.2. Hay nuevas tecnologías para considerar adicionales al
`programa de PdM?
1.2.2.1. Análisis de Vibración
1.2.2.2. Análisis de shock pulse
1.2.2.3. Análisis acústico y de ultrasonido
1.2.2.4. Análisis de calidad de aceite
1.2.2.5. Análisis de desgaste de partículas
1.2.2.6. Medición de temperatura y análisis termografico
1.2.2.7. Análisis de corriente de Hedí
1.2.2.8. Análisis de circuito eléctrico
1.2.2.9. Análisis de condición de transformadores
1.2.3. Los operadores están aplicando aplicando cartas de control y
 tendencias del proceso y haciendo rutinas de "ver, oir, sentir, oler"
rutinariamente?
1.2.4. Están los PdM y monitoreo de condiciones integrados
totalmente con la planeaci6n y programaci6n?
2. Identificar las mejores practicas y nuevas tecnologías que puedan mejorar la
confiabilidad de 10s procesos de los equipos
2.1. Benchmarking
2.2. Organizaciones de comercio y sociedad profesionales
2.3. Estándares industriales y especificaciones
3. Programa de auditorias de desempeño y conformidad con iniciativa de M&R
4. Ajustar metas de desempeño según se requieran cerrar la brecha del desempeño
5. Analizar 1as fallas de 10s sistemas 0 equipos y asegurar que 1as estrategias de
mantenimiento están diseccionadas a identificar fallas potencia1es según se requiera
(RCFA, FMEA)
5.1. Estab1ece un proceso para calificar fallas de alto impacto para hacer
análisis de fallas
5.2. Estab1ece un proceso para transferir 10s hallazgos en 10s análisis de
fallas ala estrategia de mantenimiento.

Organización y liderazgo
Este inventario describe los procesos para asegurar que el staff de mantenimiento y
confiabilidad es el mejor calificado y mejor asignado para alcanzar las metas de la
organización de M&R.
Evaluación de la competencia organizacional y dirección
La gente responsab1e de la confiabilidad en el nive1 de gerencia debe exp10rar
constantemente su ambiente por tendencias, eventos y oportunidades que pudieron afectar
el programa de confiabilidad. Esto es esencial para mantenerlo relevante y de apoyo alas
metas de negocio de la compañía. Teniendo cualquier nueva información presente, la
capacidad del programa de mantenimiento y confiabilidad de apoyar las metas de1negocio
se evalúa y se realizan los cambios según los nuevos requisitos. Se desarrollan planes
estratégicos y tácticos utilizados con un plan de comunicación para asegurar que los
cambios se entienden y se aceptan en todos los nive1es de mana de obra de
mantenimiento y confiabilidad.
El líder de mantenimiento debe:

1. Identificar metas del negocio, dirección, planes y manejadores (drivers)

1.1. Dirección estratégica
1.2. Actualización de capital
1.3. Mercado
1.4. Adquisiciones y expansiones / contracciones de la planta
1.5. Outsurcing
1.6. Cambios organizacionales
 1.7. Metas especificas de costo y volumen
1.8. Requerimiento de seguridad y medio ambiente

2. Identificar restricciones
2.1. Cultura
2.2. Personal
2.3. Recursos
2.4. Contratos
2.4.1. Mano de obra organizada
2.4.2. Desempeño del cliente

2.5. Condición del activo

2.6. Politicos, prácticas procesos existents

3. Estructura actual de documentos y evaluaciones, habilidades y efectividad

3.1. Demografía de la fuerza de trabajo

3.2. Certificaciones de habilidades / documentaci6n / entrenamiento

3.3. Indicadores c1aves de desempeño retrabado, variaci6n estimada de trabajo

3.4. Cumplimiento de la programación

4. Desarrollo de consenso con facilitación de un equipo líder

Análisis de la capacidad de la organizaci6n

El profesional de confiabilidad debe entender la importancia de una adecuada
estructura organizacional, sin la cual los mejores esfuerzos previstos de mantenimiento
y confiabilidad pueden no tener éxito. El desarrollo organizacional toma el " como-es"
la estructura de la compañía y se traslada hacia adelante al estado "deseado a ser". Si el
mantenimiento y confiabilidad no se inc1uyen en las etapas del planeamiento y
transici6n de cualquier esfuerzo de reorganizaci6n, un buen programa de
mantenimiento y confiabilidad puede bajar por el borde del camino, 0 un programa de
mejora nunca puede conseguir resultados
1. Definir el futuro estado de la organización
1.1. Corregir deficiencia
1.2. Asegurar alta prioridad a hacer el trabajo
1.3. Permitir el cambio y el mejormiento
1.4. Maximizar flexibidad en la fuerza del trabajo.
1.5. Alcanzar metas comunes
2. Diseñara la estructuro organizaciones a alcanzar en el estado futuro
2.1.Reportar la estructura
2.2.Definición de roles y relación con otras funciones.
3. Definir objetivos de trabajo, responsabilidades y criterios de desempeño.

3.1.Descripción del trabajo

 3.2.Evaluación de competencias para llenar el trabajo

3.3.Documentar brecha

4. Asignar el staff y comunicar los planes de la organizacón

4.1.Desarrollar material de entrenamiento

4.2.Entrenar y presentar ( dentro y fuera de la organización de M&R)

4.3.comunicar expectativas
Evaluar el desempeño de la estructura organizacional y tomar acciones correctivas

Desarrollo del personal

Los recursos de gente asignados al programa de confiabilidad necesitan ser evaluados y
desarrollados según su inventario de habilidades y las necesidades de entrenamiento. De
acuerdo con esto, los planes de desarrollo personales se utilizan para transferir las
habilidades necesarias que proporcionarán el nivel requerido de funcionamiento en el
trabajo. Un proceso " evergreening" es deseable para ayudar a mantener las habilidades
de la mana de obra actuales con novedades en los procesos, tecnología y fabricaci6n de
equipos. Usando la estrategia, el plan y las metas arriba mencionadas, determina
requisitos de formaci6n a corto y largo plazo, repasan habilidades actuales e identifican
brechas.

1. Desarrollo para adquirir habilidades y plan de desarrollo

1.1. Plan para empleados existentes (movimientos dentro y fuera de la
organización)

1.2. Requerimientos para contratar nuevos empleados

1.3. Requerimientos para contratistas

2. Entrenamiento y certificación en habilidades y desarrollo de

seguimientos

3. Establecimiento de registros base de habilidades

4. Medición del desempeño en el trabajo

4.1. Evaluación del supervisor y pares

4.2. Productividad de la cuadrilla

4.3. Alcances de metas anual

4.4. Metas individuales

4.5. Metas de la unidad

5. Suministro de feedback y asesoramiento

5.1. Staff
5.2. Reclutador / RH

5.3 Contratista
 6. Diseño del palan de carrera y planes de sucesión.

Comunicar Mantenimiento y confiabilidad a la organización

Los profesionales de mantenimiento y confiabilidad necesitan usar un buen plan de
comunicaciones para eliminar muchas de las trampas asociadas con sus esfuerzos de
mejoramiento. Suministra a su gente en todos los niveles de la organización las noticias
apropiadas acerca de cambios en el programa, eventos que deberán ser adoptados 0
incrementos en la demanda, para un mejor programa de confiabilidad. Transmitiendo el
mensaje correcto a los recursos de mantenimiento y confiabilidad en el momento
adecuado ayudan a mantener un buen perfil que sea relevante a la compañía.

El líder de mantenimiento debe:

1. Identificar requerimientos de intercambio de información

1.1. Quien necesita que información dentro de la organización

de M&R.

1.2. Quien necesita que información fuera de la organización

2. Identificar métodos de medir si las comunicaciones han sido exitosas.

2.1. Encuesta: Progreso, medidas y comprensión

2.2. Gerencia por caminar en la planta (MBWA)

3. Establecer vehículos de decisión de comunicación

3.1. E-mail

3.2. Presentaciones

3.3. Reportes

3.4. Carteleras

3.5. Memos

3.6. Intranet

4. Desarrolla plan de implementación

4.1. Implementar plan de comunicaciones

4.2. medir resultados y hacer ajustes

Administración del trabajo

Esta área esta enfocada en las habilidades usadas para obtener la realizaci6n de los

trabajos de mantenimiento y confiabilidad. Incluye las actividades de planeaci6n,

programación, aseguramiento de la calidad de las actividades de mantenimiento,

almacén y manejo de

Identificación y comprensión del trabajo

Es importante para aquellos que identifican las necesidades de trabajos de

mantenimiento entender los diferentes tipos de acciones que se pueden tomar y

cuando deberán ser aplicadas desde el punta de vista técnico. De igual importancia

es la habilidad de evaluar la justificaci6n del negocio para el plan de

mantenimiento y la necesidad de desarrollar un sistema de datos que 10 soporte. La

habilidad de administrar el trabajo, mantener el apropiado "backlog", y minimizar

la sobre ejecuci6n también debe ser evidente.

El líder de mantenimiento debe:

1. Aplicar herramientas / técnicas de administración del ciclo de vida de

los archivos

1.1.Establecer lista de equipos críticos.

1.2.Establecer base de datos de equipos en un CMMS.

1.3.Establecer una jerarquía de equipos y sistemas

1.4.Desarrollar e implementar una estrategia de mantenimiento preventivo

y predictivo usando herramientas como RCM

2. Diferenciar tipos de trabajo asertivamente

2.1.Búsqueda de fallas

2.2.Preventivo

2.3.Predictivo

2.4.Predictivo /Basado en condición

2.5.Correctivo

2.6.Pequeños proyectos – Mantenimiento & Reparaciones

2.7.Paradas mayores

2.8.Soporte operacional
 3. aplicar técnicas para la administración de “backlog”

4. Monitorear sobre ejecución de trabajos

Sistema de priorización formal en toda la planta

El profesional de mantenimiento necesita ser capaz de desarrollar un 16gico y faci1
sistema de priorizaci6n del trabajo para los grupos de trabajo con multiples habilidades
en toda 1a p1anta. El sistema de priorizaci6n debe tener en consideraci6n todos los
factores críticos para el éxito del negocio y de 1a funci6n mantenimiento.
1. Aplica factores usados para priorizar:
1.1.Criticidad del sistema / equipo
1.2.Necesidad de producción
1.3.Impacto en la seguridad o medio ambiente
1.4.Requerimiento de mano de obra para paradas mayores o emergencias.
2. Desarrolla e imp1ementa un sistema de prioridades que define y asigna
facto res de tiempo para 1a terminación del trabajo.

Planeación efectiva antes de la programación

El entendimiento correcto del proceso de planeaci6n es crítico para aquellos que
administran la funci6n de mantenimiento. El profesional de mantenimiento necesita
ser capaz de articular el valor del negocio derivado del proceso de planeaci6n.
Planeaci6n es la llave para incrementar la eficiencia de la fuerza de trabajo de
mantenimiento, y aquellos que la manejan deben conocer las etapas que encierra
hacer un eficiente y efectivo plan. Ellos también deben saber c6mo utilizar los
sistemas que soportan el proceso de planeaci6n. Las diferencias entre un
mantenimiento planeado día a día y la planeaci6n de una parada de planta necesitan
ser bien entendidas.
1. Aplicar los elementos de planeación del trabajo
1.1. Revisión del trabajo y consulta con el personal apropiado.
1.2. Uso del CMMS para planear
1.3. Especificar y suministrar material
1.4. Secuencia de trabajo
1.5. Necesidades de herramientas especiales, equipos o seguridad
1.6. Preocupación por la Seguridad, Salud y Medio Ambiente
1.7. Permisos especiales
1.8. Estimación del trabajo
1.9. Monitoreo del trabajo
1.10. Requerimientos de necesidades del personal
1.11. Interfases con contratistas y requerimientos
1.12. Requerimiento para el cierre de las ordenes de trabajo
 2. Agregar valor al negocio (reducción de costos) a través de un plan y
programa de trabajo adecuado.
2.1. Planeación de una parada de planta
2.2. Creación y estructura de l equipo paras parada de planta
2.3. Metodología de la ruta critica
2.4. Uso de herramientas computarizadas paras planear la parada
2.5. Coloca tiempo de reposición adecuado
2.6. Técnicas para minimizar la parada
2.7. Técnicas para extender los periodos entre paradas
3. Establecer y aplicar mediciones para analizar el desempeño de la
plantación y la programación

Administración efectiva de la programación del trabajo y el "back Log"

El profesional de mantenimiento necesita entender los factores claves del éxito para una
adecuada programación del trabajo. Las múltiples necesidades de los grupos de planta y
las necesidades del negocio deben ser consideradas en el proceso de programación. Se
requiere de un buen entendimiento de como balancear todos los factores para crear un
programa lógico y alcanzable. Deben ser bien entendidos los sistemas que conectan y
soportan el proceso de programación.

El líder de mantenimiento debe:

1. Aplicar y comprender el proceso de programación

1.1. Programación diaria, semanal y mensual.

1.2. Necesidades de coordinación con Operaciones

1.3. Balance de mano de obra

1.4. Proceso de expedición de materiales

1.5. Resolución de conflictos

1.6. Estas seguro que el trabaja está “listo para programar”

2. Arreglos para permiso especiales y requisitos de bloqueos (Dock

& MAG)

3. Controlar el impacto en productividad de paradas programadas

restringiendo trabajos no programados

4. Establecer medidas de desempeño

Administración efectiva de recursos (Personal, material, financiero)

Es necesario entender c1aramente los métodos y mejores prácticas para un uso
efectivo de los recursos necesarios en mantenimiento. El profesional de
mantenimiento necesita entender el proceso de mantener las habilidades de la
fuerza de trabajo seglin las necesidades del plan de mantenimiento. Los sistemas
necesarios para dar un soporte adecuado para la administraci6n de los recursos
críticos de mantenimiento deben ser bien entendidos. El criterio para el adecuado
uso de los varios métodos para tener repuestos disponibles para la funci6n de
mantenimiento, junto con los valores y riesgos asociados para cada uno, deben ser
conocidos. También debe conocer métodos para la buena administraci6n de costos
de la funci6n de mantenimiento y como el desarrollo del trabajo impacta
financieramente el negocio. El profesional de mantenimiento necesita ser capaz de
seleccionar las medidas mas adecuadas para soportar las necesidades del negocio y
guiar a la fuerza de trabajo a niveles más altos de desempeño.

El líder de mantenimiento debe:

1. Aplicar los conceptos de las mejores prácticas de administraci6n

de personal.

1.1. Uso efectivo del tiempo de los mecánicos

1.2. Roles del planeador, coordinador, supervisor

1.3. Auditoria’s y benchmarking de desempeño

1.4. Establecimiento de una adecuada mezcla de habilidades

2. Establecer planes de entrenamiento y evaluaci6n de habilidades

2.1. Actualizaci6n de procedimientos de mantenimiento A

2.2. Analisis de tareas - habilidades

2.3. Desarrollo de requerimientos individuales de entrenamiento

2.4. Creaci6n de un plan de entrenamiento para la cuadrilla 0 el sitio

3. Aplicar conceptos de las mejores practicas de administraci6n de materiales

3.1. Aplica modelos de administraci6n de repuestos

3.2. Asegura el uso del CMMS para equipos, partes, lista de materiales

3.3. Asegura una completa u correcta lista de materiales para los

equipos críticos

3.4. Control de almacenes / sub-almacenes

3.5. Implementa el uso de proveedores integrales y consignaci6n de

 partes

3.6. Establece un programa de aseguramiento de calidad para repuestos.

3.7. Desarrolla una estrategia de kits de repuestos para trabajos

planeados

3.8. Asegura un optimo stock por disponibilidad y costos (libre

solicitud vs solicitud controlada)

3.9. Desarroalla implementa métodos de justifdicaion de

repuestos

3.10. Aplica un proceso holistico para los materiales (la parte correcta en

el sitio correcto en el momento correcto

3.11. Analiza el costa del ciclo de vida y ajusta la estrategia de

administración de materiales

3.12. Analiza los costos de compra VS mantenimiento, perdida de

oportunidad y costos operacionales

4. Aplica los conceptos de las mejores practicas de administración

de costos de mantenimiento

4.1. Asegura un sistema de contabilidad de costos precisos

4.2. Desarrolla un reporte de costos comprensivo y lo

monitorea mensualmente

5.

Analiza como el desempeño afecta los costos, revisa y ajusta la estrategia.

6. Analiza el efecto de los costos de mantenimiento y confiabilidad

en indicadores del negocio, como RONA (Retorno de los activos),

EVA (Valor económico agregado), PIT, etc.

6.1. Presupuesto de mantenimiento – pronostico y presupuesto base cero.

6.2. Aplica estándares para el uso efectivo de contratistas

7. Establece principios de contratación

7.1. Administra técnicas de las mejores practicas de

contratación

8. Establece mediadas de desempeño

Documenta la ejecuci6n del trabajo y actualiza registros / historia
Los profesionales de mantenimiento deben demostrar su habilidad para crear,
actualizar y administrar las ordenes de trabajo de tal manera que asegure que
aquellos que hacen el trabajo entiendan los que se debe hacer, cuanto tiempo debe
durar, que medidas de seguridad se deben tomar y los materiales que necesitan in.
También deben asegurar que los datos históricos relevantes se guarden y puedan
ser utilizados para guiar mejoramientos. Deben conocer los métodos adecuados
para estimar costos y usar el tipo de orden de trabajo adecuado para cada
situación.
Revisión de la historia de los equipos e identificación de fallas
Se deben entender los métodos adecuados para asegurar ambos, la
disponibilidad de equipos y la efectividad de los recursos. El profesional de
mantenimiento necesita saber los métodos para evaluar donde aplicar los
recursos mas efectivamente y aplicar sus recursos de tal manera que brinden el
mayor valor al negocio que soporta. Necesita saber las diferentes metodologías
para encontrar la fuente de defectos, la causa raíz de las fallas, y como
implementar los cambios necesarios para prevenir fallas recurrentes ya
conocidas. La mentalidad de confiabilidad y eliminaci6n de defectos necesita
ser evidente.
El líder de mantenimiento debe:
1. Aplicar técnicas para analizar la historia de equipos
1.1. Calcula tiempo medio entre la falla (MTBF)
1.2. Calcula tiempo medio para reparar (MTTR)
1.3. Análisis de weobull
1.4. identifica piezas costosas de los equipos (Diagrama de pareto –
costo de las perdidas de producción, mas costos de mantenimiento)
1.5. Análisis efecto de los equipos en la capacidad de producción
2. Aprende de las fallas, aplica análisis de causa raíz
3. Aplica una mentalidad de eliminación de defectos
3.1. Analiza y entiende la fuente de defecto
3.2. Identifica falla crónicas y esporádicas y como se diferencian
3.3. Desarrolla métodos para preservar y colectar evidencias de
fallas
4. Usa equipos multifuncionales para análisis de fallas y solución de
problemas
4.1. Identificar patrones de fallas
5. Utilizar la capacidad de reportes de CMMS para soportar la
identificación de las fallas.
Medición efectiva del desempeño y seguimiento
Se necesita demostrar el entendimiento de los indicadores de desempeño de
mantenimiento y como aplicarlos. Debe ser evidente la habilidad de identificar y usar
indicadores complementarios para dar una evaluaci6n global del desempeño y
soportar las necesidades del negocio.
El líder debe:
1. Aplicar y usar frecuentemente indicadores de desempeño
1.1. Porcentaje de trabajo planeado
1.2. Cumplimiento en porcentaje de la programación
1.3. Horas de backlog
1.4. Completamiento de PM VS programado
1.5. Actualización

Planeación de proyectos de capital

El profesional de mantenimiento entiende las etapas requeridas para planear e
implementar un proyecto capital. Debe conocer los requerimientos de cada etapa.
Es evidente la habilidad para usar herramientas y técnicas críticas para el éxito en
el proceso de planeaci6n de un proyecto.
El líder de mantenimiento debe:
1. Desarrollar el alcance del trabajo
2. Estima el costo y el tiempo
3. Crea una justificación vendible
4. Establece los requerimiento de diseño
5. Construye confiabilidad en el diseño aplicado el costo del ciclo de vida y
principio de RCM / FMEA
6. Recluta los miembros del equipo de proyecto de operación y
mantenimiento
7. Aplica mejores prácticas de ingeniería y contratistas de construcción
8. Estima el tiempo de construcción
9. Administra los contratistas efectivamente
10. Aplica la ruta critica como herramienta de programación
10.1. Diagrama PERT
10.2. Sotware como Timeline, Microsoft Project, etc

Uso efectivo de las tecnologías de información (CMMS, etc ... )

El profesional de mantenimiento necesita la habilidad de usar una gran variedad
de sistemas computarizados de administraci6n de la información usada en la
funci6n de mantenimiento. Es necesario ser evidente un entendimiento de la
funcionalidad del sistema computarizado de administración de mantenimiento así
como los sistemas usados para transferir 0 compartir datos y documentos entre
ambos, las personas y las bases de datos. Debe demostrar la habilidad de convertir
datos en información en un sistema computarizado de 10s comúnmente usados en
mantenimiento. Un entendimiento de cuando y como usar las mas apropiadas
herramientas computarizadas para administrar el trabajo de mantenimiento,
ava1uar 1a sa1ud de los equipos y guiar 10s esfuerzos de mejoramiento debería
ser parte de 1as habilidades del profesiona1 de mantenimiento.
1. Ap1ica tecno10gias para documentar transferencias y guardar 10s registros
1.1. Ejemplos : Purisima
1.2. Ejemplos: Lotus notes, Microsoft office, etc
2. Aplicara las funciones básicas de de un CMM
2.1. Registro de equipos / lista de materiales
2.2. Control del sistema de ordenes de trabajo
2.3. Planeación y programación de trabajo
2.4. Registro e historia de equipos ( Inspección , Fallas y datos de
costos)
2.5. Registros de administración del proceso de seguridad
2.6. Interfaces con otros sistemas como contabilidad, personal,
proveedores
2.7. Capacidad de soportes ( convertir datos en información)
3. Aplicar herramientas tecnológicas de información de mantenimiento
predictivo, como monitoreo de vibraciones.
3.1. Discrimina los apropiados niveles de datos a incluir
3.2. Entrada de datos requeridos para evaluar la criticidad que asegure
información significativa / reportes de salida.