Editado Alumno Material Alumno

Confiabilidad de Equipos
1
Programa Internacional en Mantenimiento & Confiabilidad
SMRP BoK Pilar 3

Confiabilidad del Equipo
(Equipment Reliability)
2
3
90
70
50
30
20
10
4
RETENEMOS…
90%
de lo que
70% decimos y
de lo que hacemos
50% decimos
de lo que
30% escuchamos
de lo que y vemos
20% vemos
de lo que
10% escuchamos
de lo que
leemos
5
MANTENIMIENTO
Cuando todo va bien, nadie recuerda que existe.
Cuando algo va mal, dicen que no existe.
Cuando es para gastar, se dice que no es necesario.
Pero cuando realmente no existe,
todos concuerdan en que debería existir.
A. Suter (Westinghouse)
6
NAVAJA DE OCKHAM
GUILLERMO DE OCKHAM
(c.1287-1347)
• Pluralitas non
est ponenda sine La complejidad no
necessitate.
• La pluralidad no debe admirarse,
se debe postular
sin necesidad.
debe evitarse.
7
LEYES DE MURPHY
 Si algo puede salir mal, saldrá mal... Y se pondrá peor…
 Si algo no puede salir mal, saldrá mal de todos modos…
 Pero si todo va bien, preocúpese..!!! Porque algo anda mal y usted aun no se ha
dado cuenta…
8
9
10
MISIÓN
VALORES VISIÓN
11
MISIÓN SMRP
Mission To develop and promote excellence
in maintenance, reliability and
physical asset management.
Misión Desarrollar y promover la excelencia

en mantenimiento, confiabilidad y
gestión de activos físicos
12
VISIÓN SMRP
Vision To be the global leader for
maintenance, reliability and
physical asset management.
Visión Ser el líder global en

mantenimiento, confiabilidad y
gestión de activos físicos.
13
VALORES SMRP
Data Driven Sharing/Collaboration
Values
Member Focused Continuous Improvement
Accountability Integrity
Trust & Respect Social Responsibility
Basada en Datos Compartir/Colaborar

Valores
Enfocada en sus miembros Mejora Continua
Responsabilidad Integridad
Confianza & Respeto Responsabilidad Social
14
CERTIFICACIÓN
Mide y evalúa el entendimiento de una

persona del cuerpo del conocimiento (Body
of Knowledge – BoK) en un área específica
con un conocimiento estandarizado.
Ejemplos: PE, CMRP, CAMA, CMRT, CRE,
PMP, MLT, MLA, etc.
15
16
17
Una organización enfocada en la confiabilidad
también emplea técnicos y profesionales que
están igualmente comprometidos con la
confiabilidad. Una de las maneras de evaluar el
compromiso y la experiencia de un
colaborador, es por las certificaciones que
posee.
The Financial Benefits of Reliability. Emerson Process Managament, June 2015, p. 3 – Adaptación y Traducción propia
18
El Certified Maintenance and Reliability Professional (CMRP)
(Profesional Certificado en Mantenimiento y Confiabilidad),
certificación administrada por la Society for Maintenance
and Reliability Professionals (SMRP) (Sociedad para
Profesionales en Mantenimiento y Confiabilidad) y
acreditada a través del American National Standards
Institute (ANSI), es la principal certificación para los líderes
de mantenimiento y confiabilidad.
19
Esta certificación se obtiene a través de un riguroso
examen basado en el Cuerpo del Conocimiento (BoK)
de la SMRP, una recopilación de mejores prácticas y
dominio del conocimiento en un amplio espectro de la
industria. Una organización que contrata a un CMRP
para dirigir su programa de confiabilidad puede estar
seguro de que este profesional tiene los
conocimientos necesarios para implementar los
procesos y prácticas necesarias para capturar los
beneficios listados en este artículo.
20
La SMRP también administra el Certified Maintenance
and Reliability Technician (CMRT) (Técnico Certificado
en Mantenimiento y Confiabilidad), certificación
dirigida al personal de nivel técnico. Esta certificación
garantiza que los técnicos tengan los conocimientos y
habilidades necesarios en los cuatro dominios críticos
para la confiabilidad de los activos: prácticas de
mantenimiento, mantenimiento preventivo y
predictivo, análisis y solución de problemas y
mantenimiento correctivo adecuado.
21
CUERPO DEL CONOCIMIENTO
(BoK)
22
CUERPO DEL CONOCIMIENTO (BoK)
1.0 Gestión del negocio
2.0 Confiabilidad del proceso de manufactura
3.0 Confiabilidad del equipo
4.0 Organización & Liderazgo
5.0 Gestión del trabajo

23
PUBLICACIONES DEL BoK DE LA SMRP
(EN INGLÉS)
Guía de la SMRP del Cuerpo del Conocimiento en
Mantenimiento y Confiabilidad
Mejores Prácticas de la SMRP
Indicadores Globales de Mantenimiento y

Confiabilidad
Guía de la SMRP para el Muestreo del Trabajo de
Mantenimiento
24
GUÍAS DE LA SMRP (EN INGLÉS)
1.0 Determinar el Valor de Reemplazo de los Activos (RAV)
2.0 Entendiendo la Efectividad Global del Equipo (OEE)
3.0 Determinar los Indicadores Principales e Históricos
4.0 Guía a los indicadores medios
5.0 Categorías de Trabajos de Mantenimiento
6.0 Desmitificando la Disponibilidad
7.0 Medir el Retorno de la Inversión (ROI) en Entrenamiento en Mantenimiento
25
CERTIFICACIÓN CMRP
CMRP Roadmap
Hoja de Ruta CMRP
26
LA HOJA DE RUTA DEL CMRP
27
PILAR 5
PILAR 4
PILAR 3
PILAR 2
PILAR 1
LIBROS & PUBLICACIONES
“Maintenance Strategy” by Anthony Kelly 

“Toyota Way: 14 Management Principles from the World’s
Greatest Manufacturer” by Jeffrey K. Liker 
“Juran’s Quality Handbook, 7th Edition” by Joseph A. DeFeo 
“Maintenance & Reliability Best Practices” by Ramesh Gulati  
“World Class Manufacturing” Richard J. Schonberger 

“Gateway to World Class Maintenance” by Anthony M. Smith &
Glenn R. Hinchcliffe 
Fuente: The CMRP Roadmap, SMRP, 2018, página 6 – Adaptación y traducción propia
28
PILAR
PILAR
PILAR
PILAR
PILAR
LIBROS & PUBLICACIONES
2
5
1
“Making Common Sense Common Practice” by
Ron Moore    
“The 7 Habits of Highly Effective People” by
Stephen R. Covey 
“Successfully Installing TPM in a Non-Japanese
Plant” by Edward H. Hartmann 
“Computerized Maintenance Management
Systems” by Terry Wireman 
“Maintenance Planning and Scheduling
Handbook” 
by Doc Palmer (first 3 chapters)
Fuente: The CMRP Roadmap, SMRP, 2018, página 6 – Adaptación y traducción propia
29
LIBROS TRADUCIDOS AL ESPAÑOL
LIBRO AUTOR LIBRO TRADUCIDO

Las claves del éxito de
Toyota Way Jeffrey Liker
Toyota
Juran’s Quality
Joseph Juran Manual de la Calidad
Handbook
World Class Richard Manufactura de Clase
Manufacturing Schonberger Mundial
7 Habits of Highly 7 Hábitos de la gente
Stephen Covey
Effective People altamente efectiva
Cómo instalar con éxito el
Successfully Edward
TPM en una planta no
Implementing TPM Hartmann
japonesa
30
31
Pilar 3
Esta área temática describe dos clases de actividades que aplican

a los equipos y procesos por los cuales el profesional de M & R
es responsable.
En primer lugar están aquellas actividades usadas para evaluar la
capacidad actual de los equipos y procesos en términos de su
confiabilidad, disponibilidad, mantenibilidad y criticidad.
Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 8 – Traducción propia
32
Pilar 3
En segundo lugar están las actividades usadas para

seleccionar y aplicar las prácticas de mantenimiento
más apropiadas, de manera que los equipos y procesos
continúen entregando sus capacidades previstas de la
forma más segura y más efectiva en costo.
33
PILAR 3: CONFIABILIDAD DEL EQUIPO
3.1 Determinar las expectativas de confiabilidad del equipo.
3.2 Evaluar la confiabilidad del equipo e identificar oportunidades de

mejora.
3.3 Establecer el plan estratégico para asegurar la confiabilidad del
PILAR 3
equipo existente.
3.4 Establecer la estrategia para asegurar la confiablidad del equipo
nuevo.
3.5 Justificación de costos de planes seleccionados.
3.6 Implementación de los planes seleccionados para asegurar la

confiabilidad del equipo.
3.7 Revisión de la confiabilidad del equipo y ajustar estrategia de
confiabilidad.
34
3.1
Determinar las
expectativas de
confiabilidad del
equipo
35
Las metas del plan de negocios y las
expectativas de los stakeholders son las bases
sobre las cuales se forman los requisitos de
confiabilidad y disponibilidad del equipo.
36
El conocimiento de los objetivos del negocio y
los procesos de planta, junto con el
entendimiento de los códigos y requisitos
regulatorios y el diseño de las capacidades
inherentes, permiten el desarrollo de unas
expectativas de confiabilidad y disponibilidad
del equipo, significativas y medibles.
37
Requerimientos de confiabilidad y disponibilidad del equipo.
Metas del plan de negocios.

Confiabilidad
Expectativas
Expectativas de las partes interesadas (stakeholders).
Procesos de planta.
Códigos y requerimientos regulatorios.
Diseño de las capacidades inherentes.
38
METAS DEL NEGOCIO
PLAN DE NEGOCIOS
PLAN DE VENTAS
PLAN DE PRODUCCIÓN
PLAN DISPONIBILIDAD
PLAN UTILIZACIÓN
39
ACTIVIDAD 1
¿Conoce las metas del Plan

de Negocio de su
organización?
¿Cuáles son?
40
PROBLEMAS COMUNES EN MANTENIMIENTO
Insuficiente proactividad en
el mantenimiento.
Repetición de problemas
frecuentes.
Trabajo erróneo de
mantenimiento.
41
Prácticas de mantenimiento
estandarizadas no institucionalizadas.
Mantenimiento Preventivo (PM)

conservador e innecesario.
Razones cuestionables para las

acciones de PM
42
Falta de trazabilidad de los programas

de mantenimiento.
Aceptación ciega de las

recomendaciones del fabricante original
del equipo (OEM).
Variabilidad del PM entre unidades

iguales o similares.
43
Uso ineficaz de tecnologías de

mantenimiento predictivo.
No emplear principio de
Pareto (80/20).
Ausencia de compromisos de
largo plazo.
44
¿QUÉ DEBERÍAMOS BUSCAR?
Aprovechar
Identificar actividades
habilidades de la
que NO aportan valor
mano de obra
Procesos
Confiables
Aprovechar la
Cambiar esquemas de
tecnología y la
trabajo
capacidad instalada
45
ACTIVIDAD 2
¿Puede identificar actividades que

no aportan valor al proceso de
mantenimiento de su organización?
46
ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO
Estrategia de Mantenimiento
NORSOK Z-008:2011 3.1.27
Método de gestión usado a fin de

lograr los objetivos de
mantenimiento.
47
CLASIFICACIÓN DE ESTRATEGIAS DE
MANTENIMIENTO
Centradas en el activo.
Tipos de estrategia
Centradas en las personas.
Centradas en el proceso.
48
ESTRATEGIAS CENTRADAS EN EL
ACTIVO
Mantenimiento
Proactivas RCM Centrado en la
Centradas en el
Confiabilidad
Mantenimiento
RBM Basado en el
activo
Riesgo
Optimización del
Mejora PMO Mantenimiento
Continua Preventivo
Análisis de Falla y
RCFA Causa Raíz
49
ESTRATEGIAS CENTRADAS EN LAS
PERSONAS
TPM Estrategia de activos.

personas (equipo)
Centradas en las
Empoderamiento.
Planificación y programación de recursos.
Sistemas y procedimientos.
Equipos de mejoramiento continuo

(CAT).
50
PROCESO
Mantenimiento: ¿Proceso o
Centradas en el
función?
proceso
Flujo del proceso de

Mantenimiento.
51
PROCESO
Mapeo de procesos.
de Mantenimiento
Flujo del proceso
Análisis de procesos.
Mapeo de la cadena de valor.
Visionado.
Rediseño.
52
MANTENIMIENTO BASADO EN EL
RIESGO
SECCIÓN 4 METODOLOGIA GESTION DEL
MANTENIMIENTO BASADO EN EL RIESGO
SECCIÓN 5 GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO
SECCIÓN 3
DEFINICIONES METODOLOGÍA DETALLADA
SECCIÓN 6. JERARQUÍA TÉCNICA
SECCIÓN 7. CLASIFICACIÓN CONSECUENCIA
SECCIÓN 8. PROGRAMA DE MANTENIMIENTO ANEXOS
SECCIÓN 9. PLANEAMIENTO DE MANTENIMIENTO A-D
SECCIÓN 10. REPORTES, ANÁLISIS Y MEJORA
SECCIÓN 11.EVALUACIÓN REPUESTOS
SECCIÓN 12. PERSONAL & RECURSOS
Fuente: NORSOK standard Z-008:2011, Página 5 – Traducción propia
53
SELECCIÓN Y MODELOS DE ESTRATEGIAS DE
MANTENIMIENTO
ESTRATEGIA CULTURA
ACTIVOS
NEGOCIO COMPAÑÍA
PROCESOS
EXISTENTES MANDATO/MISIÓN PRINCIPIOS
PRÁCTICAS MANTENIMIENTO VALORES
ESTRUCTURA
¿QUE
DEBEMOS
LOGRAR?
DESEMPEÑO & ¿QUÉ

¿CÓMO PRÁCTICAS
RESULTADOS QUEREMOS VISIÓN
MEDIR? EXITOSAS
ACTUALES CONSEGUIR?
ENTENDER
¿DÓNDE LO QUE
ESTAMOS GAP ¿DÓNDE QUEREMOS ESTAR? FUNCIONA
AHORA? EN SU
COMPAÑÍA
CONDUCTORES
TÁCTICAS
DESEMPEÑO
MÉTODOS
MEDIDAS ORGANIZACIONALES
ENTRENAMIENTO Fuente: Uptime, Campbell &
PLAN SISTEMAS
IMPLEMENTACIÓN PROCESOS Reyes-Picknell, Página 20
PROCEDIMIENTOS
HERRAMIENTAS & TECNOLOGÍA
Figura 1.4.– Traducción propia
54
3.2 Evaluar la
confiabilidad del
equipo e identificar
oportunidades de
mejora
55
La evaluación de la confiabilidad del
equipo comienza con la selección de
donde, como y cuando medir el
desempeño del equipo. Son
esenciales métodos de recolección
de data consistentes y precisos.
56
El análisis de la data de
desempeño debe considerar
también carga, velocidad,
ambiente y otros factores que
puedan influir en el desempeño.
57
Cuando se ha recogido
suficiente data del equipo, ésta
puede ser comparada con las
expectativas de confiabilidad y
disponibilidad establecidas.
58
Los gaps identificados en
esta comparación son
candidatos para futura
investigación.
59
Los equipos que no alcancen las
expectativas de desempeño pueden
ser analizados usando una variedad
de métodos (por ejemplo análisis de
causa raíz, análisis de Weibull, etc.).
60
Los parámetros nominales de diseño y los
mejores niveles de desempeño demostrados
deben ser también comparados con los
requisitos del proceso para determinar si
estos requisitos han cambiado en el tiempo
hasta el punto que excedan la capacidad
inherente de diseño del equipo.
61
Este análisis exhaustivo resultará
en oportunidades de mejora
claramente definidas para
conseguir el desempeño del equipo
que cumpla las expectativas.
62
Dónde, cómo y cuándo medir el
desempeño del equipo.
Evaluación de la
confiabilidad
Métodos de recolección de data

consistentes y precisos.
Análisis de la data.
Identificación de brechas.
63
Uso de métodos de análisis (por ejemplo
análisis de causa raíz, análisis de Weibull,
Evaluación de la
etc.).
confiabilidad
Comparación con requerimientos de

proceso.
Exceso de la capacidad inherente del

equipo.
64
ACTIVIDAD 3
¿Cómo gestiona
la información de
mantenimiento y
confiabilidad en
su organización?
65
Material de Referencia - ISO Standards for use in the oil & gas industry - (Estándares ISO para uso en la industria
de gas y petróleo)
66
GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN
Norma ISO 14224:2016 (2016-09-15)
Petroleum, petrochemical and natural gas

industries — Collection and exchange of
reliability and maintenance data for Equipment
(Recolección e intercambio de datos de

mantenimiento y confiabilidad para equipos).
67
NORMA ISO 14224:2016
Especificar datos que serán

recolectados para el análisis de:
Seguridad,
Planificación,
Diseño y confiabilidad y
Costo del ciclo optimización y
configuración disponibilidad
de vida. ejecución del
del sistema. de los sistemas
mantenimiento.
y las plantas.
68
NORMA ISO 14224:2016
Especificar datos en un formato

normalizado, a fin de:
Permitir el intercambio Asegurar que los datos de

de datos sobre M & R M & R son de calidad
entre plantas, suficiente, según el
propietarios, fabricantes análisis que se pretenda
y contratistas. realizar.
69
CONFIABILIDAD
Capacidad de un ítem de desarrollar
una función requerida bajo las
condiciones dadas por un intervalo de
tiempo dado.
3.81 Confiabilidad
NOTA 1: El término “confiabilidad” es

también usado como una medida del
desempeño de la confiabilidad y puede
ser definido como una probabilidad.
70
FUNCIÓN REQUERIDA
Función o combinación de
funciones de un ítem que es
Requerida
considerada necesaria para

3.83 Función
proveer un servicio dado.
71
FALLA
< De un ítem> Nota 1 La falla de

un ítem es un
Pérdida de la evento que resulta
capacidad para en una avería.
desempeñarse
3.23 Falla
Nota 2 Una falla es

como es un evento, distinto
requerido. de la avería que es
un estado.
72
MECANISMO DE FALLA
Proceso que conduce a la falla.

3.29 Mecanismo de
Nota 1: El proceso puede ser

físico, químico, lógico o una
combinación de ellos.
Falla
[FUENTE: IEC 60050-192:2015,

192-03-12]
73
MODO DE FALLA
Manera en la cual ocurre la
falla.
3.30 Modo de Falla
[FUENTE: IEC 60050-192:2015,

192-03-17
74
AVERÍA
Incapacidad de desempeñarse según
lo requerido, debido a un estado
interno.
3.22 Avería
Una avería es a menudo resultado

de una falla del ítem mismo pero el
estado no puede existir sin una falla.
75
La falla es un evento,
la avería un estado.
76
TAXONOMÍA (1)
Industria (1)– (5) Uso/Ubicación
(2) (6) – (9) Subdivisión Equipos
Categoría
Negocio
(3)
Instalación
(4)
Planta/Unidad
(5)
Sección/Sistema
(6)
Equipo/Unidad
(7)
Subunidad
(8)
Componente/Ítem mantenible
(9)
Parte
Fuente: ISO 14224:2016 Figura 3 Página 18, Adaptación y traducción propia
77
LÍMITES
INGRESO SALIDA
COMBUSTIBLE
ELÉCTRICA O
ENERGÍA
LÍMITES
SISTEMA ARRANQUE MOTOR TRANSMISIÓN UNIDAD DE BOMBEO
LÍMITES
CONTROL & MONITOREO SISTEMA LUBRICACIÓN MISCELÁNEOS

ENERGÍA
LÍMITES
INSTRUMENTACIÓN REFRIGERANTE
REMOTA
EJEMPLO DE LÍMITES
Fuente: ISO 14224:2016 Figura 2 Página 17, Adaptación y traducción propia
78
DEFINICIÓN DE LOS LÍMITES DEL SISTEMA
EJEMPLO DE LÍMITES. Fuente: ISO 14224:2006 Figura A.6 Página 71
79
CATEGORÍA EQUIPO ROTATIVO (ROTATING EQUIPMENT)
Equipment class — Level 6 - Description Code Equipment type - Description Code Eq Code
Combustion engines — piston (diesel/gas engines) CE Diesel engine DE CEDE
Combustion engines — piston (diesel/gas engines) CE Otto (gas) engine GE CEGE
Compressor CO Centrifugal CE COCE
Compressor CO Reciprocating RE CORE
Compressor CO Screw SC COSC
Compressor CO Blowers/fans BL COBL
Compressor CO Axial AX COAX
Electric generator EG Gas-turbine driven TD EGTD
Electric generator EG Steam-turbine driven SD EGSD
Electric generator EG Turboexpander TE EGTE
Electric generator EG Engine driven, e.g. diesel engine, gas engine MD EGMD
Electric motor EM Alternating current AC EMAC
Electric motor EM Direct current DC EMDC
Gas turbine GT Industrial IN GTIN
Gas turbine GT Aero-derivative AD GTAD
Pump PU Centrifugal CE PUCE
Pump PU Reciprocating RE PURE
Pump PU Rotary RO PURO
Steam turbines ST Multi-stage MS STMS
Steam turbines ST Single-stage SS STSS
Turboexpander TE Centrifugal CE TECE
Turboexpander TE Axial AX TEAX
Fuente: ISO 14224:2016, Elaboración propia
80
CATEGORÍA EQUIPO MECÁNICO (MECHANICAL EQUIPMENT) 1/3
Category Equipment class — Level 6 - Description Code Equipment type - Description Code Eq Code
MECHANICAL EQUIPMENT Cranes CR Electro-hydraulic operated HO CRHO
MECHANICAL EQUIPMENT Cranes CR Diesel hydraulic operated DO CRDO
MECHANICAL EQUIPMENT Heat exchanger HE Shell and tube ST HEST
MECHANICAL EQUIPMENT Heat exchanger HE Plate P HEP
MECHANICAL EQUIPMENT Heat exchanger HE Plate fin PF HEPF
MECHANICAL EQUIPMENT Heat exchanger HE Double pipe DP HEDP
MECHANICAL EQUIPMENT Heat exchanger HE Bayonet BY HEBY
MECHANICAL EQUIPMENT Heat exchanger HE Printed circuit PC HEPC
MECHANICAL EQUIPMENT Heat exchanger HE Air-cooled AC HEAC
MECHANICAL EQUIPMENT Heat exchanger HE Spiral S HES
MECHANICAL EQUIPMENT Heat exchanger HE Spiral-wound SW HESW
MECHANICAL EQUIPMENT Heaters and boilers HB Direct-fired heater DF HBDF
MECHANICAL EQUIPMENT Heaters and boilers HB Electric heater EH HBEH
MECHANICAL EQUIPMENT Heaters and boilers HB Indirect HC-fired heater IF HBIF
MECHANICAL EQUIPMENT Heaters and boilers HB Heater treater HT HBHT
MECHANICAL EQUIPMENT Heaters and boilers HB Non-HC-fired boiler NF HBNF
MECHANICAL EQUIPMENT Heaters and boilers HB Electric boiler EB HBEB
MECHANICAL EQUIPMENT Heaters and boilers HB HC-fired boiler FB HBFB
81
MECHANICAL EQUIPMENT Vessel VE Stripper SP VESP
MECHANICAL EQUIPMENT Vessel VE Separator SE VESE
MECHANICAL EQUIPMENT Vessel VE Coalescer CA VECA
MECHANICAL EQUIPMENT Vessel VE Flash drum FD VEFD
MECHANICAL EQUIPMENT Vessel VE Scrubber SB VESB
MECHANICAL EQUIPMENT Vessel VE Contactor CO VECO
MECHANICAL EQUIPMENT Vessel VE Surge drum SD VESD
MECHANICAL EQUIPMENT Vessel VE Hydrocyclone HY VEHY
MECHANICAL EQUIPMENT Vessel VE Slug catcher SC VESC
MECHANICAL EQUIPMENT Vessel VE Adsorber AD VEAD
MECHANICAL EQUIPMENT Vessel VE Dryer DR VEDR
MECHANICAL EQUIPMENT Vessel VE Pig trap PT VEPT
MECHANICAL EQUIPMENT Vessel VE Distillation column DC VEDC
MECHANICAL EQUIPMENT Vessel VE Saturator SA VESA
MECHANICAL EQUIPMENT Vessel VE Reactor RE VERE
MECHANICAL EQUIPMENT Vessel VE De-aerator DA VEDA
82
MECHANICAL EQUIPMENT Piping PI Carbon steels CA PICA
MECHANICAL EQUIPMENT Piping PI Stainless steels ST PIST
MECHANICAL EQUIPMENT Piping PI High-strength low-alloy steels LO PILO
MECHANICAL EQUIPMENT Piping PI Titanium TI PITI
MECHANICAL EQUIPMENT Piping PI Polymers including fibre-reinforcedPO PIPO
MECHANICAL EQUIPMENT Winches WI Electric winch EW WIEW
MECHANICAL EQUIPMENT Winches WI Hydraulic winch HW WIHW
MECHANICAL EQUIPMENT Turrets TU Disconnectable turrets DT TUDT
MECHANICAL EQUIPMENT Turrets TU Permanent turrets PT TUPT
MECHANICAL EQUIPMENT Swivels SW Axial AX SWAX
MECHANICAL EQUIPMENT Swivels SW Toroidal YO SWYO
MECHANICAL EQUIPMENT Swivels SW Electric/signal ES SWES
83
MECANISMOS DE FALLA 1/3
CODIGO MECANISMO DE FALLA CODIGO SUBDIVISIÓN MECANISMO DE FALLA
1.0 GENERAL
1.1 FUGA
1.2 VIBRACIÓN
1 FALLA MECÁNICA 1.3 FALLA ALINEAMIENTO
1.4 DEFORMACIÓN
1.5 SOLTURA
1.6 ADHERENCIA
2.0 GENERAL
2.1 CAVITACIÓN
2.2 CORROSIÓN
2.3 EROSIÓN
2 FALLA DE MATERIAL 2.4 DESGASTE
2.5 ROTURA
2.6 FATIGA
2.7 SOBRECALENTAMIENTO
2.8 EXPLOSIÓN
84
3.0 GENERAL
3.1 FALLA CONTROL
3.2 SIN SEÑAL/INDICACIÓN/ALARMA
3 FALLA DE INSTRUMENTO 3.3 FALSA SEÑAL/INDICACIÓN/ALARMA
3.4 FUERA DE AJUSTE
3.5 FALLA SOFTWARE
3.6 CAUSA COMÚN/MODO FALLA
4.0 GENERAL
4.1 CORTO CIRCUITO
4.2 CIRCUITO ABIERTO
4 FALLA ELÉCTRICA
4.3 SIN ENERGIA/VOLTAJE
4.4 FALLA ENERGIA/VOLTAJE
4.5 FALLA TIERRA/AISLAMIENTO
85
5.0 GENERAL
5.1 BLOQUEO
5 INFLUENCIA EXTERNA
5.2 CONTAMINACIÓN
5.3 MISCELÁNEO INFLUENCIAS EXTERNAS
6.0 GENERAL
6.1 SIN CAUSA ENCONTRADA
6 MISCELÁNEAS 6.2 CAUSAS COMBINADAS
6.3 OTRAS
6.4 DESCONOCIDA
86
CAUSAS DE FALLA
CODIGO CAUSA DE FALLA CODIGO SUBDIVISION CAUSA DE FALLA
1.0 GENERAL
1 CAUSAS RELACIONADAS AL DISEÑO 1.1 CAPACIDAD INCORRECTA
1.2 MATERIAL INCORRECTO
2.0 GENERAL
CAUSAS RELACIONADAS A LA
2 2.1 ERROR FABRICACIÓN
FABRICACIÓN/INSTALACIÓN
2.2 ERROR INSTALACIÓN
3.0 GENERAL
3.1 SERVICIO FUERA DE DISEÑO
CAUSAS RELACIONADAS A LA
3 3.2 ERROR OPERACIÓN
OPERACIÓN/MANTENIMIENTO
3.3 ERROR MANTENIMIENTO
3.4 DESGASTE ESPERADO
4.0 GENERAL
4 FALLA RELACIOINADA A LA GESTIÓN 4.1 ERROR DOCUMENTACIÓN
4.2 ERROR GESTIÓN
5.0 GENERAL
5.1 SIN CAUSA ENCONTRADA
5.2 CAUSA COMÚN
5 MISCELANEAS
5.3 CAUSAS COMBINADAS
5.4 OTRAS
5.5 DESCONOCIDA
87
MÉTODO DE DETECCIÓN
NÚMERO NOTACIÓN
1 MANTENIMIENTO PERIÓDICO
2 PRUEBA FUNCIONAL
3 INSPECCIÓN
4 CBM PERIÓDICO
5 CBM CONTINUO
6 INTERFERENCIA EN PRODUCCIÓN
7 OBSERVACIÓN CASUAL
8 MANTENIMIENTO CORRECTIVO
9 EN DEMANDA
10 OTRO
88
ACTIVIDADES DE
MANTENIMIENTO
CODIGO ACTIVIDAD
1 REEMPLAZAR
2 REPARAR
3 MODIFICAR
4 AJUSTAR
5 REFIT
6 CHEQUEAR
7 SERVICIO
8 PRUEBA
9 INSPECCIÓN
10 OVERHAUL
11 COMBINACIÓN
12 OTRA
89
TABLA B.6 MODOS DE FALLA – EQUIPO ROTATIVO
CODE DESCRIPTION DESCRIPCIÓN
AIR Abnormal Instrument Reading Lectura anormal de instrumento
BRD Breakdown Avería, pérdida de función
ELF External Leakage Fuel Fuga externa combustible
ELP External Leakage Process medium Fuga externa fluido de proceso
ELU External Leakage Utility medium Fuga externa fluido de utilidades
ERO Erratic Output Salida errática
FTS Failure to Start on demand Falla para arrancar en demanda
HIO High Output Salida alta
INL Internal Leakage Fuga interna
LOO Low Output Salida baja
NOI Noise Ruido
OHE Overheating Sobrecalentamiento
OTH Other Otro
PDE Parameter deviation Desviación de parámetros
PLU Plugged/Choked Tapado/Estrangulado
SER Minor in-service problems Problemas menores en servicio
STD Structural deficiency Deficiencia estructural
STP Failure To Stop on demand Falla para detener en demanda
UNK Unknown Desconocida
UST Unexpected Shutdown Parada Inesperada
VIB Vibration Vibración
90
TABLA B.7 MODOS DE FALLA – EQUIPO
MECÁNICO 1/2
BRD Breakdown Avería, pérdida de función
FCO Failure to Connect Falla para conectar
FDC Failure to Disconnect Falla para desconectar
FRO Failure to Rotate Falla de rotación
FTI Failure to Function as Intended Falla para funcionar según esperado
FTS Failure to Start on demand Falla para arrancar en demanda
IHT Insufficient Heat Transfer Insuficiente transferencia de calor
LBP Low Oil Supply Pressure Baja presión suministro de aceite
LOA Load Drop Caída de carga
LOB Loss of Buoyancy Pérdida de flotabilidad
MOF Mooring Failure Pérdida de anclaje
NOI Noise Ruido
91
MECÁNICO 2/2
OTH Other Otro
PTF Power/Signal Transmission Failure Falla transmisión energía/señal
SLP Slippage Deslizamiento
SPO Spurious Operation Operación inesperada
STP Failure To Stop on demand Falla para detener en demanda
VIB Vibration Vibración
92
ELÉCTRICO
FOF Faulty Output Frequency Salida fallida de frecuencia
FOV Faulty Output Voltage Salida fallida de voltaje
FTF Failure to Function on demand Falla para funcionar en demanda
LOR Loss of Redundancy Pérdida de redundancia
OTH Other Otro
93
TABLA B.9 MODOS DE FALLA – SEGURIDAD &
CONTROL 1/2
DOP Delayed Operation Operación retardada
FTC Failure to Close on demand Falla para cerrar en demanda
FTF Failure to Function on demand Falla para funcionar en demanda
FTO Failure to Open on demand Falla para abrir en demanda
HIO High Output Salida alta
LCP Leakage in Closed Position Fuga en posición cerrada
94
TABLA B.9 MODOS DE FALLA – SEGURIDAD &
CONTROL 2/2
NOO No Output Sin salida
OTH Other Otro
SHH Spurious High Alarm Level Falsa alarma de nivel alto
SLL Spurious Low Alarm Level Falsa alarma de nivel bajo
VLO Very Low Output Salida muy baja
95
ACTIVIDAD 4
Elija un equipo/sistema de su planta e

identifique los modos de falla que presenta.
96
MODOS DE FALLA
97
OREDA - OFFSHORE RELIABILITY
DATA
98
OREDA – MODOS DE FALLA
99
OREDA – MODOS DE FALLA
100
GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN
ERP - Sistema de planificación de recursos empresariales
EAM - Gestión de activos empresariales
CMMS - Gestión de mantenimiento asistido por

computadora
101
CONFIABILIDAD INHERENTE
¿Cómo conseguimos sistemas de alta confiabilidad y

cuales elementos claves deben ser direccionados?
La confiabilidad es
La confiabilidad es un establecida por cuan
atributo del diseño del bien (mal) el proceso
activo. de diseño fue llevado a
cabo.
102
CONFIABILIDAD INHERENTE
El diseño del activo es el único determinante de la

confiabilidad inherente (nivel superior) que puede
ser obtenida.
En esta etapa debe considerarse como el activo será
operado y mantenido.
Ninguna actividad podrá llevar la confiabilidad más

allá de la establecida en el diseño básico del activo.
103
INGENIERÍA DE CONFIABILIDAD
Reúne funciones técnicas y de gestión que se

guían y asisten las funciones de ingeniería
para conseguir el desempeño de confiabilidad
esperado del activo.
Confiabilidad
Ingeniería de
Revisión de las especificaciones de los activos.

Análisis de diseños, modelos de predicción,
ciclo de vida.
Revisión de los riesgos potenciales.
104
CONCEPTOS DE PROBABILIDAD
¿Cuál es la probabilidad de
obtener esta ficha al inicio del
juego?
105
106
¿Cuál es la probabilidad de
obtener la combinación
ganadora de 6 números?
107
COMBINACIONES PERMUTACIONES
𝒏 𝒏! 𝒏 𝒏!
𝑪𝒙 = 𝑷𝒙 =
𝒙! 𝒏−𝒙 ! 𝒏−𝒙 !
108
𝟒𝟓
𝑪𝟔 = 𝟖 𝟏𝟒𝟓 𝟎𝟔𝟎
109
¿Cuál es la
Esta pregunta
probabilidad
Seleccionamos introduce la
que él/ella
aleatoriamente noción de una
tenga una
una persona “distribución
estatura de
del auditorio. de estatura de
1,75 m o
la población”.
superior?
110
DISTRIBUCIÓN NORMAL: Función de

densidad de la probabilidad (pdf)
Fuente: Wikipedia De Ainali - Trabajo propio, CC BY-SA 3.0, https://commons.wikimedia.org/w/index.php?curid=3141713
111
CONFIABILIDAD
¿Cuál es la probabilidad que un activo

actualmente en operación, continúe
operando satisfactoriamente por el
siguiente tiempo t?
112
CONFIABILIDAD
Conocimiento de la Función de densidad de falla (fdf) –
f(t), permite calcular los parámetros de confiabilidad que
son de interés.
Un parámetro clave en este aspecto es la tasa de falla .
Una fdf citada y empleada es la exponencial donde  es

constante y por ello independiente del tiempo.
113
DISTRIBUCIONES PROBABILÍSTICAS
Weibull Lognormal
ab COMPONENTE B ms
COMPONENTE A
SISTEMA A
Exponencial Q

COMPONENTE C
INGENIERÍA DE CONFIABILIDAD
Fuente: Asset Managament – An Anatomy, Version 2 July 2014, IAM, página 42 – Traducción y adaptación propia
114
DISCRETAS
DISCRETA NORMAL
UNIFORME LOGNORMAL
BINOMIAL EXPONENCIAL
HIPERGEOMÉTRICA WEIBULL
POISSON GAMMA
CONTINUAS
GEOMÉTRICA BETA
115
DISTRIBUCIÓN PROBABILÍSTICA
MODO DE FALLA
EXPONENCIAL NORMAL WEIBULL
DEFORMACIÓN n
ESFUERZO FRACTURA n
FLUENCIA n
CORROSIÓN n n
AMBIENTE
OXIDACIÓN n
CORROSIVO
MANCHA n
TEMPERATURA CREEP n
FATIGA n
TIEMPO EROSIÓN n
DESGASTE n n
Fuente: An Introduction to Machinery Reliability Assessment, Heinz & Bloch, Tabla 3.1, página 35, Traducción y adaptación propia
116
Estimación y prueba de hipótesis.
Tablas de frecuencia e histogramas.
Pruebas de bondad de ajuste.
Análisis de regresión.
117
PRUEBAS DE BONDAD DE AJUSTE
PRUEBA CHI PRUEBA

CUADRADO KOLGOMOROV
Fuente: Reliability Engineering & Risk Analysis, Modarres, Kaminskiy and Krivtsov; página 56, Traducción y adaptación propia
118
PRUEBAS DE BONDAD DE AJUSTE – CHI
CUADRADO
PASO Escogemos una distribución

1 hipotética para la muestra
dada.
PASO Elegir un nivel especificado de
2 significancia para la prueba (α).
119
– CHI CUADRADO
PASO Definir la zona de rechazo
𝟐
𝑹 ≥ 𝝌𝟏−𝜶 (𝒌 − 𝒎 − 𝟏)
3
Donde:
𝟐
𝝌𝟏−𝜶 (𝒌 − 𝒎 − 𝟏) es el (1-α)/100 de la
2
distribución χ con (k-m-1) grados de libertad.
Número de intervalos: k
Parámetros estimados de la muestra: m
120
– CHI CUADRADO
PASO Calcular el valor estadístico de
4 2
χ , W desde la ecuación:
𝟐 𝒌 (𝒐𝒊 −𝒆 𝒊 )
𝑾 = 𝝌 = 𝒊=𝟏
𝒆𝒊
121
– CHI CUADRADO
PASO Si W > R, rechazar la hipótesis
5 sobre la distribución, de otra
manera no rechazar la
distribución.
122
PRUEBAS DE BONDAD DE AJUSTE -
EJEMPLO
La tabla siguiente muestra los kilometrajes acumulados
de una flota de 100 vehículos de pasajeros.
Fuente: Reliability Engineering & Risk Analysis, Modarres, Kaminskiy and Krivtsov; Ejemplo 2.30, página 58, Traducción y adaptación propia
123
– EJEMPLO
PASO SUPONEMOS que el patrón de
1 acumulación de kilometraje
sigue una distribución normal.
PASO Elegimos para verificar esta
2 hipótesis un nivel de
significancia de α = 0,05.
124
EJEMPLO
Desviación Estándar
Media 𝟐
𝟏 𝒏 𝑺 =
𝒙= 𝒊=𝟏 𝒙𝒊 𝟏 𝒏 𝟐
𝒏
𝒏−𝟏 𝒊=𝟏(𝒙𝒊 − 𝒙 )
𝒙 = 𝟑𝟎 𝟎𝟏𝟏 𝒌𝒎 𝑺 = 𝟏𝟎 𝟒𝟕𝟐 𝒌𝒎
125
EJEMPLO Datos Agrupados
Frecuencia
Intervalo Frecuencia χ2 Estadística
Esperada
2
Inicio Fin oi ei ((oi-ei) /ei)
0 13 417 5 5,4479 0,0368
13 417 18 104 9 7,1245 0,4937
18 104 22 791 13 11,7500 0,1330
22 791 27 478 14 15,9143 0,2303
27 478 32 165 20 17,7014 0,2985
32 165 36 852 15 16,1699 0,0846
36 852 41 539 8 12,1305 1,4065
41 539 46 226 9 7,4733 0,3119
46 226 50 917 4 3,5932 0,0461
50 917 >50 917 3 2,6950 0,0345
Total 100 100,0000 3,0758
126
– EJEMPLO
PASO 3 𝑹 = 𝝌𝟐𝟏−𝜶 (𝒌 − 𝒎 − 𝟏)
𝟐 𝟐
𝝌𝟎,𝟗𝟓 𝟏𝟎 − 𝟐 − 𝟏 = 𝝌𝟎,𝟗𝟓 𝟕 = 𝟏𝟒, 𝟎𝟔𝟕𝟏
𝒌 (𝒐𝒊 −𝒆𝒊 )
PASO 4 𝑾= 𝝌 = 𝟐
𝒊=𝟏 𝒆
𝒊
= 𝟑, 𝟎𝟕𝟓𝟖
PASO 5 3,0758 < 14,0671

W<R
NO RECHAZAR
127
DISTRIBUCIÓN WEIBULL
DISTRIBUCIÓN DE WEIBULL
FUNCIÓN DE DENSIDAD DE LA PROBABILIDAD
𝛃−𝟏 𝐭 𝛃
𝛃𝐭 −
𝐟 𝐭 = 𝐞 𝛂 𝐭, 𝛂, 𝛃 > 𝟎; 𝟎 𝐞𝐧 𝐨𝐭𝐫𝐨 𝐜𝐚𝐬𝐨
𝛂𝛃
α parámetro de escala, β
parámetro de forma
128
Idéntica para
β=1
Exponencial
β=2
Rayleigh
Aproxima a
β = 0,5
Log normal
β = 3,6
Normal
β=5
Distribución Weibull Pico Normal
129
DISTRIBUCIÓN DE WEIBULL
FUNCIÓN DE LA CONFIABILIDAD
𝐭 𝛃 𝐭 𝛃
−( ) −( ) −𝛌𝐭
𝐑= 𝐞 𝛈 = 𝐞 𝐌𝐓𝐁𝐅 = 𝐞
𝝀 tasa de falla
130
β<1 β=1 β>1
MORTALIDAD
ALEATORIO DESGASTE
INFANTIL
131
132
133
CONFIABILIDAD PARALELO/SERIE
𝐑 𝐏𝐀𝐑𝐀𝐋𝐄𝐋𝐎 = 𝟏 − ( 𝟏 − 𝐑𝐢)
𝐑 𝐒𝐄𝐑𝐈𝐄 = 𝐑𝐢
134
CONFIABILIDAD Y
NÚMERO DE ELEMENTOS
Fuente: RCM, Anthony Smith; Figura 3.4 Element reliability impact on system reliability
135
CONFIABILIDAD Y NUMERO DE
ELEMENTOS
Cuando la complejidad del sistema aumenta,
la confiabilidad cae dramáticamente.
Estrategia Productos Alta Confiabilidad
Estar compuesto por

Mantenerlo simple. elementos individuales de
alta confiabilidad.
136
APLICACIÓN
Evaluación Cálculo tasa Implementar

MTBF de falla () mejoras
Fuente: Confiabilidad en Transmisiones Mecánicas por Fajas en V, Víctor D. Manríquez, XIV CONIMERA, 2001
137
EVALUACIÓN MTBF (HORAS)
Equipo Faja MTBF
Denver 3 x 3 Derrames Zn B57 360
Denver 3 x 3 - 2da Limpieza Cu/Pb B49 336
Denver 6 x 6 Derrames Cu/Pb B52 390
Ash 5 x 4 Retorno a la OK-16, B55 380
Denver 6 x 6 - 1er Acondicionador Zn B48 350
Denver 5 x 4 - 2do Acondicionador Zn B56 410
Fima 2½ x 48 - 1ra Limpieza Cu/Pb. B37 100
138
TASA DE FALLA
𝟏 Caso analizado
𝛌= Máximo λ = 0,01 =
𝐌𝐓𝐁𝐅 -2 -1
1 x 10 h
Estadísticas λ Caso analizado

–7 -1
2 x 10 h (mejor) Mínimo λ = 0,024 =
8 x 10-7 h-1 (peor) 2,4 x 10-2 h-1
139
ECUACIÓN DE CONFIABILIDAD
𝑹 𝒕 = 𝒆 −𝝀𝒕 = 𝐞𝐱𝐩(−𝝀𝒕)
𝑹 𝒕 = 𝒆 −𝟎,𝟎𝟐𝟒𝒕 = 𝐞𝐱𝐩(−𝟎, 𝟎𝟐𝟒𝒕)
Por ejemplo, para t = 400 horas, la confiabilidad

de la transmisión por fajas es de 0,38
140
NUEVO MTBF (HORAS)
Equipo MTBF 
Denver 3 x 3 Derrames Zn 2904 0,0003
Denver 3 x 3 - 2da Limpieza Cu/Pb 2688 0,0004
Denver 6 x 6 Derrames Cu/Pb 1568 0,0006
Ash 5 x 4 Retorno a la OK-16, 2352 0,0004
Denver 6 x 6 - 1er Acondicionador Zn 896 0,0011
Denver 5 x 4 - 2do Acondicionador Zn 2688 0,0004
Fima 2½ x 48 - 1ra Limpieza Cu/Pb. 672 0,0015
141
ECUACIÓN DE CONFIABILIDAD
𝐑 𝐭 = 𝐞 −𝟎,𝟎𝟎𝟎𝟒𝐭 = 𝐞𝐱𝐩(−𝟎, 𝟎𝟎𝟎𝟒𝐭)
Ahora, para t = 400 horas, la

confiabilidad de la transmisión por fajas
es de 0,85
142
ACTIVIDAD 5
¿Qué es Mantenimiento?
143
3.3 Establecer el plan
estratégico para
asegurar la
confiabilidad del
equipo existente
144
Los planes de mantenimiento
y confiabilidad
apropiadamente
desarrollados consisten de las
tareas óptimas para cumplir
de manera segura los
requisitos de confiabilidad y
disponibilidad al menor costo.
145
Lograr esto requiere un amplio
entendimiento del alcance y
aplicación de los tipos de
actividad de mantenimiento (por
ejemplo basado en la condición,
restauración/reemplazo,
detección de fallas, autónomo,
etc.).
146
Es recomendable el uso de uno o
más procesos enfocados en el
desarrollo de planes basados en la
confiabilidad. La selección puede
estar basada en la criticidad y
consecuencias de falla del activo,
sistema o proceso para asegurar el
alineamiento con el plan
estratégico.
147
Es importante desarrollar
revisiones periódicas de estos
planes y el desempeño de la
confiabilidad del equipo y
hacer los ajustes según los
cambios en las necesidades del
negocio, el desempeño o los
requisitos.
148
Confiabilidad equipo
Planes de M & R apropiadamente
desarrollados con tareas óptimas.
Cumplir de manera segura los

requerimientos de confiabilidad y
disponibilidad al menor costo.
existente
Aplicación de los tipos de actividad de

mantenimiento.
149
Proceso enfocado en el desarrollo de
Confiabilidad equipo
planes basados en la confiabilidad.
Basado en la criticidad y consecuencias

de falla del activo, sistema o proceso.
existente
Revisiones periódicas de los planes y

desempeño de la confiabilidad.
150
MANTENIMIENTO
Mantenimiento (3.49)
Combinación de todas las acciones técnicas y

de gestión intencionadas para retener un
activo en, o restablecer a un estado, en el cual
pueda desempeñarse como es requerido.
Fuente: Norma ISO 14224:2016 Traducción propia.
151
TIPOS DE TRABAJO DE
MANTENIMIENTO – BoK SMRP
Trabajo
Mantenimiento
100%
Modificación & Identificación Mantenimiento

Otros
Mejora estructurada Correctivo
<5%
10 @ 15% 30% 55%
Correctivo derivado
Capital Predictivo/CBM
de ID estructurada
% Variable 15%
50%
Correctivo NO
No Capital Preventivo derivado de ID
10 @ 15% 15% estructurada
5%
Fuente: SMRP Work Management Guideline 5.0 Maintenance Work Types. Adaptación y traducción propia.
152
CATEGORÍAS DE MANTENIMIENTO – ISO 14224:2016
1 Categorías
Mantenimiento
2ª Preventivo 2b Correctivo
3ª Basado en la 3b
4f Inmediato 4g Diferido
condición Predeterminado
4ª Prueba & 4b Monitoreo 4c Prueba 4d Reemplazo 4e Servicio

Inspección de condición periódica programado programado
Fuente: Norma ISO 14224:2016 Figura 6 Maintenance Categorization. Adaptación y traducción propia.
153
TIPOS DE TRABAJO DE MANTENIMIENTO –
EN 13306.2010
MANTENIMIENTO
PREVENTIVO CORRECTIVO
BASADO EN
PREDETERMINADO INMEDIATO PROGRAMABLE
CONDICIÓN
Fuente: Norma en 13306:2010 Maintenance terminology. Adaptación y traducción propia.
154
MANTENIMIENTO CORRECTIVO
Mantenimiento correctivo (3.8)
Mantenimiento realizado después de

la detección de una avería para
efectuar el restablecimiento.
155
MANTENIMIENTO PREVENTIVO
Mantenimiento Preventivo (3.78)
Mantenimiento realizado para mitigar

la degradación y reducir la
probabilidad de falla.
156
MANTENIMIENTO
PREDETERMINADO
Mantenimiento Predeterminado
Norma EN 13306:2010
Mantenimiento preventivo ejecutado de acuerdo con

intervalos establecidos de tiempo o número de unidades
de uso, como un mantenimiento programado pero sin
investigación previa de la condición.
157
MANTENIMIENTO PLANIFICADO
Mantenimiento Planificado
Mantenimiento Programado
Mantenimiento Preventivo Planificado
(3.76)
Mantenimiento realizado de acuerdo con
un calendario de tiempo especificado.
[FUENTE: IEC 60050-192:2015, 192-06-12]
158
MANTENIMIENTO BASADO EN LA
CONDICIÓN
Mantenimiento Basado en la Condición

CBM (3.7)
Mantenimiento preventivo basado en la evaluación de la condición
física
Nota 1: La evaluación de la condición puede ser por observación del
operador, conducida según un calendario o por el monitoreo de la
condición de los parámetros del sistema
[FUENTE: IEC 60050-192:2015, 192-06-07]
159
MANTENIMIENTO PREDICTIVO
Mantenimiento Predictivo PdM (3.77)
Mantenimiento basado en la predicción de la

condición futura de un ítem, estimado o calculado
a partir de un set definido de data histórica y
parámetros operacionales futuros conocidos.
160
MANTENIMIENTO DE OPORTUNIDAD
Mantenimiento de Oportunidad
(3.71)
Mantenimiento de un ítem que es diferido o
adelantado en el tiempo y es ejecutado
cuando una oportunidad no planeada está
disponible.
161
CURVA DE LA BAÑERA
Fuente: RCM II, John Moubray, página 249 Figura 12.9
162
PATRONES DE FALLA
Patrones de
envejecimiento-
confiabilidad
para equipamiento
no estructural
Nowlan & Heap,
United Airlines
Fuente: RCM II, John Moubray, página 249 Figura 12.9
163
PATRÓN DE FALLA A
Curva de la bañera: mortalidad infantil,

seguida por probabilidad de falla
constante, luego desgaste pronunciado.
164
PATRÓN DE FALLA B
Incremento constante o gradual de la

probabilidad de falla, seguido por
desgaste pronunciado.
165
PATRÓN DE FALLA C
Incremento gradual de la probabilidad

de falla, pero sin desgaste por
envejecimiento identificable.
166
PATRÓN DE FALLA D
Baja probabilidad de falla cuando el

activo es nuevo o con poco uso, luego
rápido incremento a un nivel constante.
167
PATRÓN DE FALLA E
Probabilidad constante de falla en

todas las etapas (Distribución
exponencial).
168
PATRÓN DE FALLA F
Mortalidad infantil, seguida por una probabilidad

de falla constante o de incremento muy lento
(particularmente aplicable a equipo electrónico).
169
ESTADÍSTICA PATRONES DE FALLA
TIPO DE UNITED
BROMBERG US NAVY
PATRON DE AIRLINES
1973 1982
FALLA 1968
A 4% 3% 3%
B 2% 1% 17%
C 5% 4% 3%
D 7% 11% 6%
E 14% 15% 42%
F 68% 66% 29%
e: RCM, Anthony Smith; Figura 4.2 Age-Reliability patterns. Adaptación y traducción propia. 170
ESTADÍSTICA PATRONES DE FALLA
Los modos A, B y C; que

Los modos D, E y F; que no
presentan envejecimiento
presentan envejecimiento
identificable; pueden
identificable; representan
beneficiarse estableciendo el
del 77% al 92%, son
retiro programado del
aleatorios en su mayoría, por
componente por
ello aplicar un esquema de
envejecimiento. Agrupan del
retiro programado no tiene
8% al 23% como máximo de
sentido.
las fallas.
171
3.4 Establecer la
estrategia para
asegurar la
confiablidad del
equipo nuevo
172
Una estrategia de confiabilidad para un equipo, es
desarrollada usando el rendimiento definido y los
requisitos necesarios de disponibilidad y confiabilidad para
cumplir con la misión del negocio.
173
Estos requisitos son traducidos en especificaciones de
confiabilidad y criterios de aceptación incluyendo requisitos
de documentación para uso en la adquisición del equipo.
174
Estos requisitos también proveen guía específica para el proceso de planificación del
mantenimiento. Una estrategia de confiabilidad de equipo documentada que está
totalmente integrada con el proceso de selección, adquisición y comisionado del equipo
es esencial como el primer paso para asegurar la confiabilidad durante el ciclo de vida
del equipo. La estrategia para equipos nuevos debe ser congruente con el plan
estratégico.
175
Rendimiento definido del equipo.
Requerimientos de disponibilidad y confiabilidad

necesarios para cumplir con la misión del negocio.
Equipo nuevo
Confiabilidad
Especificaciones de confiabilidad y criterios de

aceptación.
Requisitos de documentación para la adquisición del
equipo.
Guía específica para el proceso de planificación del
mantenimiento.
176
INTEGRACIÓN ANÁLISIS DE CONFIABILIDAD
EN EL PROYECTO
Etapa 1 Etapa 2
Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5
Apropiación Selección
FEED Ejecución Operacional
del Proyecto del Proyecto
Revisión recomendaciones
PFD concluidos disponibles
de diseño
Desarrollo de KPI
PID preliminares Diseño de Ingeniería y PID
Aprobación del Proyecto disponibles finales para construcción
Actualizar FMEA según

Identificar funciones claves
cambio de diseño
Inclusión de fondos para
Análisis de criticidad Ejecutar análisis de
Análisis de confiabilidad Evaluar activos adquiridos
alineado con FMEA confiabilidad en operación
en CAPEX
Selección de tareas para
Definir equipos críticos
equipos críticos/ no críticos
Aseguramiento de
recursos para el análisis Desarrollar estrategia de
Evaluación diseños críticos
de confiabilidad repuestos Registrar lecciones
aprendidas
Identificar oportunidades Ingresar estrategia en
de rediseño críticos CMMS y otros procesos
Incorporating RCM Principles in Front End Engineering and Design, Mack Morris, Advanced Reliability Technologies, LLC - Adaptación y
traducción propia
177
INTEGRACIÓN ANÁLISIS DE
CONFIABILIDAD EN EL PROYECTO
Etapa 1
Apropiación del Proyecto
Inclusión de fondos para

Análisis de confiabilidad en
CAPEX
178
INTEGRACIÓN ANÁLISIS DE CONFIABILIDAD EN
EL PROYECTO
Etapa 2
Selección del Proyecto
Aprobación del Proyecto
Aseguramiento de recursos para el

análisis de confiabilidad
179
EL PROYECTO
Etapa 3
FEED
PFD concluidos disponibles
PID preliminares disponibles
Identificar funciones claves
Análisis de criticidad alineado con FMEA
Definir equipos críticos
Evaluación diseños críticos
Identificar oportunidades de rediseño críticos
180
EL PROYECTO
Etapa 4
Ejecución
Revisión recomendaciones de diseño
Diseño de Ingeniería y PID finales para construcción
Actualizar FMEA según cambio de diseño
Evaluar activos adquiridos
Selección de tareas para equipos críticos/ no críticos
Desarrollar estrategia de repuestos
Ingresar estrategia en CMMS y otros procesos
181
EL PROYECTO
Etapa 5
Operacional
Desarrollo de KPI
Ejecutar análisis de confiabilidad en operación
Registrar lecciones aprendidas
182
EL PROYECTO
OBJETIVOS DE
PERFORMANCE
IDENTIFICAR
FUNCIONES CLAVES
EVALUAR
CRITICIDAD BAJO
FMEA
SI NO
¿CRÍTICO?
EVALUACIÓN EVALUACIÓN
DISEÑO CRÍTICO DISEÑO NO CRÍTICO
IMPLEMENTAR
RECOMENDACIONES
183
INTEGRACIÓN ANÁLISIS DE CONFIABILIDAD EN EL PROYECTO
¿EXISTE UN SISTEMA REDUNDANTE PARA MITIGAR LOS EFECTOS DE LA FALLA?
NO SI
¿EXISTEN OTROS ITEMS EN EL SISTEMA QUE REDUZCAN EL EFECTO DE LA FALLA

DEL ITEM BAJO ANALISIS?
NO
SI
¿EXISTE UNA PRUEBA ON LINE NO INTRUSIVA QUE PUEDA DETERMINAR LA

NO CONDICION DEL ITEM? SI
¿PUEDE EL ITEM SER AISLADO/RETIRADO PARA MANTENIMIENTO DURANTE LA

OPERACIÓN NORMAL?
NO SI
¿PUEDE ESTA FALLA SER TOLERADA O MANEJADA DURANTE LA OPERACIÓN

NORMAL?
NO
SI
NO
¿LA FALLA FUNCIONAL ES EVIDENTE?
SI
IDENTIFICAR SEÑALES DE LA FALLA
SI
ENTRENAR OPERADORES PARA ACTUAR ANTE LAS

SEÑALES
SELECCIONAR TAREAS APLICABLES

PARA DETECTAR LA FALLA
REDISEÑO PARA REDUCIR IMPLEMENTAR DISEÑO

CRITICIDAD EXISTENTE
184
MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA
CONFIABILIDAD (RCM)
Proceso utilizado para determinar que se debe

hacer para asegurar que cualquier activo físico
continúe haciendo lo que sus usuarios quieren que
haga en su contexto operacional actual.
RCM II, John Moubray, Página 7
185
MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA
CONFIABILIDAD (RCM)
Un conjunto de tareas generadas en base a una evaluación

sistemática, que es usada para desarrollar u optimizar un
programa de mantenimiento. El RCM incorpora decisiones
lógicas para precisar las consecuencias operacionales y de
seguridad de las fallas e identifica los mecanismos
responsables por esas fallas.
RCM Implementation made simple, Neil Bloom, Página 8
186
Evolución de la Industria – ISO
187
Evolución del Mantenimiento Mayor Seguridad y
Salud
Impacto Ambiental
Gestión de Riesgos
Continuidad del
Negocio
Costo – Beneficio
Indicadores RAMS
Mayor Disponibilidad Mayor Regulación
de Planta Mayor Conectividad
Mayor Vida de los IIot
Equipos Grupos de Interés
Menor Costo Asset Management
188
HISTORIA DEL RCM
Fines 1960 747 = 3 veces Avances
Boeing 747 capacidad de tecnológicos en
Aprobación Plan pasajeros 707 o estructura y
de PM por la FAA. DC-8. aviónica.
Mentzer,
Matteson, FAA: PM del 747
Reevaluación
Nowland and sería muy
estrategia PM.
Heep de United extensivo.
Airlines.
Ranking tareas PM
necesarias Maintenance Steering Group
Proceso de árbol preservar 1 (MSG-1) para el 747 y fue
de decisión. funciones críticas subsecuentemente
de la nave durante aprobado por la FAA.
el vuelo.
189
HISTORIA DEL RCM
SAE
JA1011
1978
United
1975 Airlines
DOD 1er. Manual
Contrato DOD RCM
Navy P-3, S-3
Éxito MSG-1 Air Force F-4J
DC-10, MD-
80/90,
757/777,
otros
190
RCM
¿Habrá que preparar mucha
documentación?
¿Porqué es necesario?
¿Cuáles son los beneficios?
191
CODELCO CHILE PLANTA
LIXIVIACIÓN (2003)
Aumento de producción 14%.
Reducción Costos Mantenimiento US$ 170k @ 310k/año.
Impacto en producción US$ 600k @ 1 M/año.
TIR promedio: 1100 %, VAN promedio: US$ 1,6 M
Eliminación 1/2 paradas mantenimiento 4 h/semana.
192
RCM
Los métodos tradicionales para determinar las tareas
de PM están enfocados en la selección de tareas que
pueden ser ejecutadas en el equipo.
La premisa básica del RCM es “preservar la función”
no “preservar el equipo”.
El propósito en el RCM es contar con una base

racional para explicar porque hacemos una tarea de
PM
193
RCM
No obstante, esto no implica que la experiencia y el
juicio no sean útiles para el proceso de RCM.
Por el contrario, ellos, junto con la data histórica de la

planta son entradas invaluables de información para
asegurar la captura de información para el FMEA.
Personal de operaciones y mantenimiento
comprometido. Sentido de pertenencia.
Considerar las diferentes categorías de PM.
194
RCM
Tareas de mantenimiento para el proceso RCM
Dirigida a Trabajar
Dirigida
la Detectar hasta la
al tiempo
condición fallas (FF) falla
(TD)
(CD) (RTF)
195
RCM
Decisiones deliberadas de RTF pueden resultar
extrañas en un esquema tradicional de PM
En el esquema del RCM el RTF puede ser la mejor

selección para determinados activos.
Asegurar que ahora y en el futuro habrá un

sustento de porqué se eligieron determinadas
tareas de PM para los activos.
196
RCM
Las tareas seleccionadas se derivaron de la
comprensión y análisis de los modos de falla y son
las más apropiadas para preservar la función.
Fueron elegidas las tareas más efectivas y de
menor costo.
Esto implica un esfuerzo de documentación, pero

que es sistematizado y facilitará las revisiones en
el futuro.
197
RCM
La metodología del RCM se enfoca en “que
hacer” y “porque hacerlo”.
El “cuando”, la frecuencia de la tareas”

provendrá de un análisis complementario.
Los equipos de RCM pueden ser de tres o

cuatro integrantes, siendo uno de ellos de
Operaciones.
198
EQUIPO DE RCM
Facilitador
Supervisor Técnico
Operaciones Mantenimiento
EQUIPO
Supervisor
Mantenimiento DE Operador
TRABAJO
199
PRINCIPIOS DEL RCM
1 El objetivo primario del RCM es preservar la

función del sistema.
2 Identificar los modos de fallas que pueden

deshabilitar la función.
3 Priorizar las necesidades de la función

(modos de falla).
4 Seleccionar las tareas de PM aplicables y

efectivas para los modos de falla prioritarios.
200
PRINCIPIOS DEL RCM
1 Preservar la función suena contrario al concepto

adquirido de “preservar la operación del
equipo”.
¿Cuál es la salida esperada? Preservar esta salida

será la tarea primaria.
Esto permitirá decidir posteriormente la relación

entre equipos y funciones, y no asumir que
todos los equipos son igualmente importantes.
201
PRINCIPIOS DEL RCM
2 La pérdida de la función o falla funcional

será el siguiente punto a considerar.
No es un tema de “lo tenemos o no”.
Debemos examinar los distintos estados

que pueden existir y cuando se perdió la
función del equipo.
202
PRINCIPIOS DEL RCM
3 Decidir de manera sistemática

la prioridad de asignación de
recursos y presupuesto.
Llevar los modos de falla a

través de un modelo simple de
decisión.
203
PRINCIPIOS DEL RCM
4 Identificar acciones de PM a ser

consideradas.
Cada tarea potencial de PM deberá ser
evaluada si es “aplicable y efectiva”.
Si una tarea no pasa los filtros de aplicable

y efectiva, puede asignarse “trabajar hasta
la falla” (RTF) al activo y no destinar
recursos a modos de falla no significativos.
204
ESTÁNDARES
IEC 60300-3-11:2009
Dependability management - Part 3-11

Application Guide – RCM
Gestión de la Dependabilidad – Parte 3-
11 Guía de Aplicación de RCM
205
ESTÁNDARES
SAE JA1011 SAE JA1012 SAE J1739
Evaluation Failure Mode

Criteria RCM Guide RCM And Effect
Processes: Standard: Analysis:
Criterios de Guía para el Análisis de
evaluación RCM modos y
del proceso estándar. efecto de
de RCM fallas
206
LOS 7 PASOS DEL RCM
1 SELECCIÓN DE SISTEMAS Y RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN
2 DEFINICIÓN DE LOS LÍMITES DEL SISTEMA
3 DESCRIPCIÓN DEL SISTEMA Y DIAGRAMAS DE BLOQUES FUNCIONALES
4 FUNCIONES DE LOS SISTEMAS Y FALLAS FUNCIONALES
5 ANÁLISIS DE MODO Y EFECTO DE FALLA (FMEA)
6 ANÁLISIS DE ÁRBOL LÓGICO (LTA)
7 SELECCIÓN DE TAREAS
207
7 PREGUNTAS BÁSICAS
¿Cuáles son las funciones y los parámetros de funcionamiento asociados al
activo en su actual contexto operacional?
¿De qué manera falla en satisfacer dichas funciones?
¿Cual es la causa de cada falla funcional?
¿Qué sucede cuando ocurre cada falla?
¿En qué sentido es importante cada falla?
¿Qué puede hacerse para prevenir o predecir cada falla?
¿Qué debe hacerse sino se encuentra una tarea proactiva adecuada?
208
ANÁLISIS DE MODO Y EFECTO DE FALLA
(FMEA)
Herramienta fundamental de ingeniería

de confiabilidad.
Forma de análisis de confiabilidad más
ampliamente entendida y aplicada.
Fuente para análisis y evaluaciones de
confiabilidad subsiguientes.
209
(FMEA)
El Análisis de Modo y Efecto de Falla

(FMEA) comprende un proceso
destinado a identificar los modos de
falla de los equipos, sus causas, y
finalmente los efectos que pueden
resultar, si estos modos de falla
ocurrieran durante la operación.
210
(FMEA)
Con esta información se puede determinar

que tareas pueden y deben ser realizadas
para evitar o mitigar estos modos de falla.
Información de entrada para un modelo de

confiabilidad bien estructurado para
predecir y medir el desempeño en
confiabilidad versus lo requerido.
211
(FMEA)
Falla Pérdida de la capacidad para

desempeñarse como es requerido
Modo Manera en la cual ocurre la falla

de falla
Efecto Consecuencia del modo de falla.

de falla
212
(FMEA)
Causa de
falla Conjunto de circunstancias que
conducen a la falla.
Mecanismo
de falla Proceso que conduce a la falla.
213
(FMEA)
FMEA ¿Cómo realizar un Luego el proceso

FMEA? continua de forma
ordenada
Primero, un punto considerando las
de partida esencial formas en que las
es un buen partes individuales
entendimiento del o ensambles del
diseño y operación equipo pueden
del equipo. fallar.
214
(FMEA)
FMEA Estos son los modos de falla que

queremos listar y son los estados
físicos en los cuales el equipo podría
encontrarse.
A mayor precisión en la descripción

del modo de falla, mayor información
tendremos para decidir como puede
ser eliminado, mitigado o controlado.
215
(FMEA)
FMEA Intentamos también definir una causa creíble

de falla para cada modo de falla.
Luego, cada modo de falla es evaluado por su

efecto.
Usualmente se considera no solo el efecto

local, sino el efecto en un nivel superior del
ensamble (subsistema) y en el siguiente nivel
(sistema/planta).
216
(FMEA)
EQUIPO EFECTOS DE FALLA
MODO DE FALLA CAUSA DE FALLA
TAG DESCRIPCION LOCAL SISTEMA UNIDAD
Fuente: RCM, Anthony Smith; Figura 3.6 FMEA format. Adaptación y traducción propia.
217
(FMEA)
ANALISIS DE MODO Y EFECTO DE FALLA (FMEA) HOJA __ DE __ FECHA:
SISTEMA COMPONENTE
ESTADO SISTEMA ESTADO COMPONENTE CONDICIONES OPERACIÓN DOCUMENTACION
OCURRENCIA
DETECCION
SEVERIDAD
MODO DE CAUSA DETECCION MEDIDAS EFECTO
N° PARTE/FUNCION EVALUACION FALLA & ACCION RECOMENDADA
FALLA POSIBLE FALLA CONTROL FALLA
RPN
Fuente: An Introduction to Machinery Reliability Assessment, Bloch & Geitner, Tabla 6.1 Adaptación y traducción propia.
218
(FMEA)
• Ítem • Acciones recomendadas

• Función • Responsable & Fecha
• Modo potencial de falla Término
• Efecto potencial de falla • Resultados de la acción
• Severidad • Acciones tomadas
• Clase • Severidad
• Causa potencial/Mecanismo • Ocurrencia
de falla • Detección
• Ocurrencia • RPN
• Controles del diseño actual
• Detección
• RPN
Fuente: Potential FMEA in design - Reference Manual, Chrysler, Ford and General Motors
219
CRITERIO: SEVERIDAD
220
CRITERIO: OCURRENCIA
221
CRITERIO: DETECCIÓN
222
223
224
225
MCE
Mantenimiento
Centrado en
Confiabilidad y
Eficiencia Energética
226
ACTIVIDAD 6
Desarrollamos la información de
“Análisis de modo y efecto de falla”
para un sistema/activo/componente
de nuestra planta.
227
3.5
Justificación de
costos de planes
seleccionados
228
La justificación de costos usa beneficios y
valores identificados y cuantificados, costo de
recursos, y posibles riesgos asociados con un
plan propuesto de confiabilidad de equipo para
producir un paquete de información para la
toma de decisiones y medición del desempeño.
229
El paquete de información presentado como un
caso de negocio en un formato apropiado para
el análisis y reporte de presupuestos
empresariales, es una herramienta útil para
obtener aprobación de la dirección por los
recursos humanos y financieros necesarios para
implementar los planes estratégicos y tácticos
que lograrán los requisitos especificados de
confiabilidad.
230
Plan propuesto de confiabilidad de
equipo.
Identificar y cuantificar beneficios y
Justificación de
valores.
Costo de recursos.
costos
Posibles riesgos asociados.
231
Paquete de información
Toma de decisiones.
Justificación de
Medición del desempeño.
Presentado como un caso de negocio.

costos
Aprobación por la dirección de los recursos

humanos y financieros.
232
COSTOS
Premio por cumplir
Premio por cumplir
objetivo de IMPACTO
objetivo de costo
confiabilidad
TOTAL
EN EL
NEGOCIO
COSTO ANUAL (kUS$)
ÓPTIMO
ECONÓMICO
COSTO RIESGO
COSTO DIRECTO
FRECUENCIA MANTENIMIENTO (PERÍODOS)
OPTIMIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO

Fuente: Asset Managament – An Anatomy, Version 3 December 2015, IAM, página 46 – Adaptación y traducción propia
233
COSTOS
COSTO DE
RENOVACIÓN
OVERHAUL DE COSTO MANTENIMIENTO

VIDA MEDIA RUTINARIO INCREMENTA
HAC IA FINAL DE VIDA
INCREMENTA RIESGO
DE FALLA
MANTENIMIENTO
RUTINARIO CONDICIÓN
DECLINA
UTILIZACIÓN
COSTO CONDICIÓN RIESGO
ANÁLISIS DEL COSTO DEL CICLO DE VIDA

Fuente: Asset Managament – An Anatomy, Version 2 July 2014, IAM, página 27 – Adaptación y traducción propia
234
COSTOS
235
COSTOS
RIESGO POR NUMERO COSTO DE
DE REPUESTOS EN REPUESTOS
STOCK EN STOCK
COSTO ANUAL
NÚMERO DE REPUESTOS
OPTIMIZACIÓN STOCKS DE REPUESTOS

Fuente: Asset Managament – An Anatomy, Version 2 July 2014, IAM, página 32 - Adaptación y traducción propia
236
COSTOS
237
COSTOS
Meta: El menor costo posible
238
RIESGO
Potencial de crear defectos mientras

se ejecutan las tareas de
mantenimiento.
Estos defectos provienen

primariamente de errores humanos
Riesgo
cometidos durante las tareas de

mantenimiento.
239
RIESGO
Daño al equipo Intrusión por

inspección.
al cual se hace
mantenimiento. Instalación de partes o
materiales defectuosos.
Instalación incorrecta
de partes o materiales.
Riesgo
Ensamble incorrecto.
240
RIESGO
Daño a equipos adyacentes.
Mortalidad infantil de repuestos o

materiales reemplazados.
Riesgo
Daño por error durante la reinstalación

de un equipo en el sistema original.
241
RIESGO
Este tipo de defectos Cambio de

“generados”
normalmente no son
Principio.
reconocidos.
Principio: ¿Qué Principio:

puede hacerse?
¿Porqué debería
Riesgo
hacerse?
242
FRECUENCIA DE OCURRENCIA DE PARADAS NO PLANEADAS
LUEGO DE UNA PARADA PLANEADA
Duración <1 1a2 3a4

> 1 mes Total
Tiempo semana semanas semanas
< 1 semana 1 705 35 16 16 1 772
1 a 2 semanas 358 5 5 2 370
2 a 3 semanas 258 8 - 1 267
3 a 4 semanas 176 - - 1 177
1 a 2 meses 324 12 2 2 340
2 a 3 meses 137 3 - 1 141
> 3 meses 73 3 - 3 79
3 031 66 23 26 3 146
Fuente: Corio, Marie & Constantini, Lynn; Frequency and Severity of Forced Outages. NAER Council, 1989
243
3.6 Implementación de
los planes
seleccionados para
asegurar la
confiabilidad del
equipo
244
La implementación de una
estrategia de confiabilidad puede
incluir, monitoreo por condición,
medición del desempeño, análisis
de data, comunicación de
resultados y recomendaciones, y
tomar la acción apropiada para
lograr los requisitos de
confiabilidad especificados.
245
Los procedimientos y
tecnologías propiamente
aplicados son a menudo
componentes claves para
una solución de
implementación.
246
La organización debe ser
estructurada para apoyar y
posibilitar la
implementación de la
estrategia de confiabilidad.
247
Monitoreo por condición.
Implementación de
Medición del desempeño.
Análisis de data.
Comunicación de resultados y recomendaciones.

planes
Requisitos especificados de confiabilidad.
248
Aplicación apropiada de
Implementación de
procedimientos y tecnologías.
Organización estructurada para

apoyar y posibilitar la
planes
implementación de la estrategia.
249
TÉCNICAS DE PDM A APLICAR
Muchas
compañías ¿Cuáles son
¿Por dónde comienzan Análisis ¿Tiene los conceptos
¡Incorrecto!
comenzar? por una de las vibracional. sentido, no? básicos del
tecnologías PdM?
más comunes.
250
ENTENDER MODOS DE FALLA
APLICAR TECNOLOGÍAS DE DETECCIÓN
251
LISTA DE
EQUIPOS
MODOS
DE FALLA
CONFIRMAR TÉCNICAS A
APLICAR
252
EQUIPOS A MONITOREAR
RANKING CRITICIDAD
OPERACIONES MANTENIMIENTO LOGÍSTICA SSMA FINANZAS
253
ACTIVIDAD 7
¿Cómo determinamos los sistemas

críticos de nuestra planta/ facilidad/
flota/ instalación?
254
IMPLEMENTACIÓN PROGRAMA
PDM
Lista de equipos
Técnicas de PdM a aplicar
Equipos a monitorear
Flujo del PdM
Indicadores del programa
255
256
MECÁNICA ELÉCTRICO ESTACIONARIO
MCA FUERA DE
OENETRANTES
ULTRASONIDO
ULTRASONIDO
ULTRASONIDO
MCA EN LINEA
VIBRACIONES
INFRARROJO
INFRARROJO
CORRIENTES
ANÁLISIS DE
INSPECCIÓN
ESPESORES
LÍQUDOS
EQUIPO VS
VISUAL
ACEITE
LINEA
EDDY
TECNOLOGÍA
ENFRIADOR X X X X X X X X
BOMBA CENTRÍFUGA X X X X X X X X X X
COMPRESOR DE AIRE X X X X X X X X X
TANQUE X X X
EVAPORADOR X X X
257
3.7 Revisión de la
confiabilidad del
equipo y ajustar
estrategia de
confiabilidad
258
Todo programa de
confiabilidad debe ser
evaluado contra los
objetivos establecidos de
confiabilidad y las
expectativas del proceso.
259
KPI de mantenimiento y
confiabilidad
cuidadosamente
seleccionados proveen
información sobre la
efectividad de la estrategia
de confiabilidad aplicada.
260
Análisis y comparación de
tendencias en los KPI, junto con
la investigación de las causas de
los desvíos del desempeño
esperado, conducen a la
implementación táctica de
ajustes los que a su vez
impactarán en el resultado de
los KPI.
261
Las mejores prácticas
relevantes en la industria y
los indicadores relacionados
también conducen a la
mejora continua de los
procesos de mantenimiento y
confiabilidad lo cual apoya
los objetivos del negocio.
262
Objetivos establecidos de confiabilidad.
Evaluación de programa
Expectativas del proceso.

de confiabilidad
Seleccionar KPI de M & R.
Efectividad de la estrategia.
263
Análisis y comparación de tendencias en los KPI.
Mejores prácticas
Investigación de causas de desvíos del desempeño

esperado.
Implementación táctica de ajustes.
Mejora continua procesos de M & R.
Objetivos del negocio.
264
Indicadores del Pilar 3
265
INDICADORES DEL PILAR 3
3.1 Sistemas cubiertos

3.2 Tiempo total de
por Análisis de
parada
Criticidad
3.3 Tiempo de parada 3.4 Tiempo de parada

programado no programado
266
INDICADORES DEL PILAR 3
3.5.2 Tiempo Medio Para
3.5.1 Tiempo Medio
Reparar/Reemplazar
Entre Fallas (MTBF)
(MTTR)
3.5.3 Tiempo Medio

3.5.4 Tiempo Medio de
Entre Mantenimientos
Paradas (MDT)
(MTBM)
3.5.5 Tiempo Medio Para

Fallar (MTTF)
267
INDICADOR SMRP 3.1
SMRP
3.1 Sistemas
Cubiertos por
Análisis de
Criticidad
268
INDICADOR SMRP 3.1 -
DEFINICIÓN
Este indicador es la relación del
número de sistemas en la planta/
facilidad/ instalación para los
cuales se ha realizado un análisis
de criticidad; dividido por el total
Definición
de sistemas en la planta/
facilidad/ instalación, expresado
como porcentaje.
269
INDICADOR SMRP 3.1 - OBJETIVOS
Este indicador ayuda a enfocar

la atención en aquellos
sistemas que, en caso de fallar,
representan las más serias
Objetivos
consecuencias o efectos
adversos.
270
INDICADOR SMRP 3.1 - FÓRMULA
𝑺𝒊𝒔𝒕𝒆𝒎𝒂𝒔 𝑪𝒖𝒃𝒊𝒆𝒓𝒕𝒐𝒔 𝒑𝒐𝒓

𝑨𝒏á𝒍𝒊𝒔𝒊𝒔 𝒅𝒆 𝑪𝒓𝒊𝒕𝒊𝒄𝒊𝒅𝒂𝒅 =
𝑵ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒅𝒆 𝑺𝒊𝒔𝒕𝒆𝒎𝒂𝒔 𝑪𝒓í𝒕𝒊𝒄𝒐𝒔

𝒑𝒂𝒓𝒂 𝒍𝒐𝒔 𝒄𝒖𝒂𝒍𝒆𝒔 𝒔𝒆 𝒉𝒂 𝒓𝒆𝒂𝒍𝒊𝒛𝒂𝒅𝒐
𝒆𝒍 𝒂𝒏á𝒍𝒊𝒔𝒊𝒔 𝒅𝒆 𝒄𝒓𝒊𝒕𝒊𝒄𝒊𝒅𝒂𝒅
𝑵ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑺𝒊𝒔𝒕𝒆𝒎𝒂𝒔
271
TOTAL DE SISTEMAS
SISTEMAS
SISTEMAS CRÍTICOS
NO CRÍTICOS
SISTEMAS CON SISTEMAS SIN

ANÁLISIS DE ANÁLISIS DE
CRITICIDAD CRITICIDAD
272
COMPONENTES
Análisis
de Análisis cuantitativo de
Criticidad eventos, fallas y ranking
respectivo ordenado en base a
una combinación ponderada de
la gravedad de sus
consecuencias y frecuencia de
ocurrencia.
273
COMPONENTES
Sistemas Conjunto de elementos
interrelacionados o interactuantes. En
el contexto de la confiabilidad, un
sistema tiene lo siguiente:
(a) Un propósito definido expresado en
término de las funciones requeridas.
(b) Condiciones establecidas de
operación.
(c) Límites definidos.
274
COMPONENTES
Sistemas
Críticos Sistemas que son vitales para
la operación continua,
impactan significativamente la
producción o tienen riesgos
inherentes al personal o medio
ambiente, en caso de fallar.
275
CALIFICACIONES
1. Base temporal: Anual.
2. Este indicador es usado por gerentes de riesgos

de planta, gerentes corporativos e ingenieros de
confiabilidad.
3. Debe calcularse al comienzo de una iniciativa de
mejora de mantenimiento y seguirse de acuerdo
con el calendario de reporte de la iniciativa.
276
CALIFICACIONES
4. Los activos incluidos en cada sistema deben ser definidos por la
administración de la instalación u organización. El término sistema debe
estar relacionado y transferido a la tecnología de la instalación (por
ejemplo, activos, ubicaciones funcionales, ubicaciones técnicas, etc.)
5. El tipo de análisis de criticidad usado puede variar de una tabla simple

de criticidad a un análisis formal de modos y efectos de falla y criticidad
(FMECA).
6. Las consideraciones para el análisis de criticidad deben incluir

ambiente, seguridad, producción, calidad y costo.
277
CALIFICACIONES
7. El análisis debe ser formalmente documentado.
8. En sistemas nuevos el análisis de criticidad debe ser realizado

previo al comisionado.
9. Antes de realizar un análisis de criticidad, los sistemas deben ser

rankeados y/o evaluados para identificar los sistemas críticos.
10. Los sistemas críticos deben ser separados de los sistemas no

críticos.
278
CALIFICACIONES
11. La meta debe ser que todos los sistemas
críticos estén cubiertos por un análisis de
criticidad.
12. Los sistemas no críticos deber ser

revisados periódicamente para determinar
si algo ha cambiado desde la evaluación,
instalación y operación original.
279
INDICADOR SMRP 3.1 – MEJOR
VALOR EN SU CLASE
El Comité de Mejores Prácticas de la SMRP

no encontró rango de valores, valores
mínimos/máximos, benchmarks u otras
referencias de un valor objetivo para este
indicador. La SMRP actualizará este indicador
si trabajo futuro ayuda a establecer un valor
objetivo.
280
VALOR EN SU CLASE
En tanto no hayan valores objetivo disponibles, la

SMRP exhorta a las plantas a usar este indicador
para ayudar al proceso de gestión del
mantenimiento. Combinado con la información
de otros indicadores y las tendencias de este
indicador, las plantas ganarán información útil
que ayude a la mejora de sus programas de
mantenimiento y confiabilidad de planta.
281
ARMONIZACIÓN
SMRP 3.1 = T18

Este indicador y las definiciones que la
soportan son similares a las del
indicador T18 del estándar europeo EN
15341.
Este documento es recomendado por
la EFNMS como guía para el cálculo.
282
INDICADOR SMRP 3.3
SMRP
3.3
Tiempo
Programado de
Parada
283
DEFINICIÓN
Este indicador es el total de

tiempo que un activo no ha
sido capaz de operar debido a
un trabajo programado (Trabajo
Definición
que está en el programa final

de mantenimiento semanal).
284
Este indicador permite evaluar la

cantidad total de tiempo que el activo
no ha estado en capacidad de operar
por causa del trabajo programado.
Puede ser usado para entender el
Objetivos
impacto del trabajo programado en la

capacidad del activo y minimizar el
tiempo de parada.
285
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑷𝒓𝒐𝒈𝒓𝒂𝒎𝒂𝒅𝒐 𝒅𝒆 𝑷𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂 =
𝑺𝒖𝒎𝒂 𝒅𝒆 𝒍𝒐𝒔 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐𝒔 𝒅𝒆 𝑷𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂 𝒅𝒆𝒍 𝑨𝒄𝒕𝒊𝒗𝒐

𝑰𝒅𝒆𝒏𝒕𝒊𝒇𝒊𝒄𝒂𝒅𝒐𝒔 𝒆𝒏 𝒆𝒍 𝑷𝒓𝒐𝒈𝒓𝒂𝒎𝒂 𝑺𝒆𝒎𝒂𝒏𝒂𝒍
286
COMPONENTES
Tiempo
Programado
de Parada
Tiempo requerido para
ejecutar en un activo un
trabajo que está en el
programa final de
mantenimiento semanal.
287
COMPONENTES
Programa
Semanal Lista de trabajos de
mantenimiento a ser
realizados en la semana. Está
usualmente listo 3 a 4 días
antes del inicio de los trabajos
de la semana.
288
CALIFICACIONES
1. Base temporal: Semanal, mensual y anual.
2. Usado por gerentes de planta y corporativos para

justificar iniciativas de mejora, inversiones de capital,
racionalización de activos e identificar capacidad
latente.
3. Ejemplos incluyen: Mantenimiento preventivo,
reparaciones programadas, inspecciones, etc.
289
INDICADOR SMRP 3.3 - CALIFICACIONES
4. Una compañía o planta categoriza los Tiempos Programados de Parada
a su criterio.
5. Las horas reales (no horas estimadas o programadas) deben ser

contabilizadas como Tiempo Programado de Parada. Por ejemplo, si el
Tiempo programado de parada de un activo fue planeado y programado
en 20 horas, y tomó realmente 30 horas, entonces 30 horas se
contabilizan como Tiempo Programado de Parada.
6. Donde no exista un programa semanal o categorías de tiempos de
parada en el programa semanal, el Tiempo de Parada que es conocido
con una semana de anticipación califica como programado.
290
CALIFICACIONES
7. El Tiempo de Parada varía por sector de la industria.
Debe tenerse precaución cuando se comparen
valores entre industrias de diferentes sectores.
8. Si es requerido tiempo de parada, debe programarse

de tal forma que las interrupciones puedan ser
planificadas.
9. Los esfuerzos deben estar dirigidos para evitar los

Tiempos No Programados de Parada.
291
VALOR EN SU CLASE
La investigación del Comité de Mejores Prácticas de

la SMRP indica que mejores valores en su clase para
este indicador son muy variables, por industria
vertical y tipo de facilidad. La SMRP recomienda
que las organizaciones se involucren en
asociaciones industriales, puesto que estos grupos a
menudo publican estos datos para su ramo.
292
VALOR EN SU CLASE
La SMRP exhorta a las plantas a usar este

indicador para ayudar en el proceso de gestión
del mantenimiento. Combinado con la
información de otros indicadores y
monitoreando la tendencia de este indicador, las
plantas ganarán información útil para mejorar
sus programas de mantenimiento y confiabilidad.
293
ARMONIZACIÓN
Este indicador NO ha sido

armonizado con el estándar europeo
EN 15341: Maintenance Indicators.
294
INDICADOR SMRP 3.4
SMRP
3.4
Tiempo No
Programado de
Parada
295
DEFINICIÓN
Este indicador es la cantidad de
tiempo que el activo no ha sido
capaz de operar por causa de
una reparación no programada
Definición
(reparaciones no incluidas en
el programa final de
mantenimiento semanal).
296
Este indicador permite evaluar la

cantidad de tiempo que el activo no ha
estado en capacidad de operar debido
a trabajos de reparación no
programados. Puede ser usado para
entender el impacto del trabajo no
Objetivos
programado en la capacidad y
productividad del mantenimiento, a
fin de minimizar el tiempo de paradas.
297
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑵𝒐 𝑷𝒓𝒐𝒈𝒓𝒂𝒎𝒂𝒅𝒐 𝒅𝒆 𝑷𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂 =
𝑺𝒖𝒎𝒂 𝒅𝒆 𝒍𝒐𝒔 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐𝒔 𝒅𝒆 𝑷𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂 𝒅𝒆𝒍 𝑨𝒄𝒕𝒊𝒗𝒐

𝑵𝒐 𝑰𝒅𝒆𝒏𝒕𝒊𝒇𝒊𝒄𝒂𝒅𝒐𝒔 𝒆𝒏 𝒆𝒍 𝑷𝒓𝒐𝒈𝒓𝒂𝒎𝒂 𝑺𝒆𝒎𝒂𝒏𝒂𝒍
298
COMPONENTES
Tiempo No
Programado
de Parada
Tiempo que un activo está
detenido para reparaciones o
modificaciones no incluidas en
el programa semanal de
mantenimiento.
299
COMPONENTES
Falta de
Insumos Tiempo que el activo no es
o programado para estar en
Materias servicio debido a la falta de
Primas
insumos o materia prima.
300
CALIFICACIONES
2. Usado por gerentes de planta y corporativos para justificar

iniciativas de mejora, inversiones de capital, racionalización de
activos e identificar capacidad latente.
3. Ejemplos incluyen: reparaciones no programadas, factores

externos, falta de insumos, etc. Una compañía o planta
categoriza los Tiempos No Programados de Parada a su criterio.
301
CALIFICACIONES
5. Si es requerido tiempo de parada, debe
programarse de tal forma que las interrupciones
puedan ser planificadas.
302
VALOR EN SU CLASE
La investigación del Comité de Mejores Prácticas

de la SMRP indica que mejores valores en su clase
para este indicador son muy variables, por
industria vertical y tipo de facilidad. La SMRP
recomienda que las organizaciones se involucren
en asociaciones industriales, puesto que estos
grupos a menudo publican estos datos para su
ramo.
303
VALOR EN SU CLASE
La SMRP exhorta a las plantas a usar este

indicador para ayudar en el proceso de gestión
del mantenimiento. Combinado con la
información de otros indicadores y monitoreando
la tendencia de este indicador, las plantas
ganarán información útil para mejorar sus
programas de mantenimiento y confiabilidad.
304
ARMONIZACIÓN

305
INDICADOR SMRP 3.2
SMRP
3.2
Tiempo Total de
Parada
306
DEFINICIÓN
Este indicador es la cantidad
de tiempo que un activo no es
capaz de operar. Es la suma del
Tiempo Programado de Parada
Definición
y el Tiempo No Programado de
Parada.
307
Este indicador permite la

evaluación del tiempo total que
el activo no ha sido capaz de
operar. Puede ser usado para
Objetivos
identificar áreas problemáticas y

capacidad potencial a fin de
minimizar los tiempos de parada.
308
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑷𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂 =
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑷𝒓𝒐𝒈𝒓𝒂𝒎𝒂𝒅𝒐 𝒅𝒆 𝑷𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂 +

𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑵𝒐 𝑷𝒓𝒐𝒈𝒓𝒂𝒎𝒂𝒅𝒐 𝒅𝒆 𝑷𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂
309
Tiempo Total Disponible

Tiempo Disponible para
Tiempo Total de Paradas
Operar
Tiempo Tiempo No
Tiempo de Stand Tiempo de
Programado de Programado de
by Operación
Parada Parada
310
COMPONENTES
365 días/año x 24 horas/día = 8760
Tiempo total
disponible
horas/año
Año bisiesto 366 días
Base diaria: 24 horas
311
CALIFICACIONES
2. Usado por gerentes de planta y corporativos para

justificar iniciativas de mejora, inversiones de capital,
racionalización de activos e identificar capacidad latente.
3. Para rastrear la tasa de pérdidas relacionado, el OEE o la
tasa de utilización pueden ser usados.
312
CALIFICACIONES
5. Si es requerido tiempo de parada, debe programarse
de tal forma que las interrupciones puedan ser
planificadas.
313
VALOR EN SU CLASE
< 0,5% a 2%
de Tiempo Total de Parada por causa de
mantenimiento representa el cuartil
superior (Q1) de desempeño, con
variaciones dependiendo del tipo de
industria y de la aplicación de un proceso
continuo o por lotes (tipo batch).
314
PRECAUCIONES
Tanto los tiempos programados como los no
programados de parada están relacionados con
actividades de mantenimiento y están asociados
con mantener la capacidad de los activos.
El tiempo de parada relacionado con

mantenimiento variará por tipo de industria.
315
PRECAUCIONES
Procesos continuos típicamente
experimentarán menos tiempos de
mantenimiento relacionados a mantenimiento
que los procesos batch.
Factores adicionales, no relacionados a
mantenimiento, pueden incrementar el Tiempo
Total de Parada y no están considerados en el
valor objetivo que se ha señalado previamente.
316
ARMONIZACIÓN

317
INDICADOR SMRP 3.5.1
SMRP
3.5.1 Mean
Time
Between
Failures
318
SMRP
3.5.1 Tiempo
Medio
Entre
Fallas
319
INDICADOR SMRP 3.5.1 -
DEFINICIÓN
El Tiempo Medio Entre Fallas (MTBF) es la duración
promedio del tiempo operativo entre fallas de un
activo o componente. El MTBF es usado
primariamente para activos y componentes
reparables de tipo similar.
Un término relacionado, el Tiempo Medio Para
Fallar (MTTF) es usado primariamente para activos
Definición
y componentes no reparables, por ejemplo

lámparas o cohetes. Ambos términos son una
medida de la confiabilidad del activo y son
conocidos como Vida Media. El MTBF es la inversa
de la Tasa de Falla (λ) para tasas de falla constantes.
320
OBJETIVOS
Este indicador es usado para evaluar la
confiabilidad de un activo o componente
reparable. La Confiabilidad es usualmente
expresada como la probabilidad que un activo
o componente desarrollarán la función
deseada sin falla por un período especificado
Objetivos
de tiempo bajo las condiciones especificadas.

Cuando se revisan tendencias, un incremento
en el MTBF indica una mejora en la
confiabilidad del activo.
321
FÓRMULA
𝑴𝑻𝑩𝑭 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 =
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑶𝒑𝒆𝒓𝒂𝒄𝒊ó𝒏 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔

𝑵ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒅𝒆 𝒇𝒂𝒍𝒍𝒂𝒔
322
COMPONENTES
Falla Cuando un activo no es capaz de desarrollar
su función requerida.
Vida Término usado intercambiable con MTBF y

Media MTTF.
Tiempo Intervalo de tiempo durante el cual el activo

de o componente está desarrollando su
Operación función requerida.
323
CALIFICACIONES
1. Base temporal: Dependiente del equipo.
2. Usado por personal de mantenimiento y

confiabilidad.
3. Mejor cuando es usado al nivel de activo o
componente.
4. Debería seguirse su tendencia en el tiempo
para activos/componentes críticos.
324
CALIFICACIONES
5. Si el MTBF de un activo o componente es bajo,
debería realizarse un RCA o FMEA para identificar
las oportunidades de mejorar la confiabilidad.
6. Puede ser usado para comparar la confiabilidad de
tipos similares de activos/componentes.
7. Con el uso del MTBF como parámetro para el

rediseño, pueden ser reducidos los tiempos de
reparación y costos de mantenimiento de un activo.
325
INDICADOR SMRP 3.5.1 – MEJOR
VALOR EN SU CLASE
La investigación del Comité de Mejores Prácticas de la

SMRP indica que mejores valores en su clase para este
indicador son variables dependiendo en la clase de activo
y la aplicación.
326
VALOR EN SU CLASE
La SMRP recomienda que las organizaciones usen el MTBF

como un medio de monitorear el impacto de los esfuerzos
de mejora en la confiabilidad, incrementando el MTBF.
Combinado con la información de otros indicadores y el
seguimiento del MTBF, puede conseguirse información útil
para las mejoras de los programas de mantenimiento y
confiabilidad de planta.
327
ARMONIZACIÓN
SMRP 3.5.1 = T17

Este indicador y las definiciones que la
soportan son similares a las del
indicador T17 del estándar europeo EN
15341.
Este documento es recomendado por
la EFNMS como guía para el cálculo.
328
EJEMPLO MTBF
Durante el mes que concluye el reporte de eventos de la línea de
envasado 1 detalla la siguiente información
3 eventos de parada no programada por sobrecalentamiento de
motor.
2 eventos de parada no programada por señal de alarma de
deficiencia de lubricación.
MTBF
4 eventos de parada programada por cambio de producto.

5 eventos de señal de alarma en panel de control que no produjeron
detención de la línea.
Los horómetros inicial y final del equipo señalaron 5480 y 6080 horas
respectivamente.
¿Cuál fue el MTBF de esta línea de producción para el mes señalado?
329
EJEMPLO MTBF
SI NO
5 eventos 9 eventos
Sobrecalentamiento
No detención
de motor
Deficiencia en
Parada programada
lubricación
330
EJEMPLO MTBF
𝑴𝑻𝑩𝑭 (𝑯𝒐𝒓𝒂𝒔) =
𝑵ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒅𝒆 𝒇𝒂𝒍𝒍𝒂𝒔
𝟔𝟎𝟖𝟎 − 𝟓𝟒𝟖𝟎
𝑴𝑻𝑩𝑭 (𝑯𝒐𝒓𝒂𝒔) =
𝟓
𝟔𝟎𝟎
𝑴𝑻𝑩𝑭 (𝑯𝒐𝒓𝒂𝒔) = = 120 horas
𝟓
331
ACTIVIDAD 8
Durante el mes que concluye el compresor de aire de instrumentación de una
planta papelera presenta la siguiente información sobre eventos de
mantenimiento:
4 eventos de parada no programada por sobrecalentamiento de motor.
2 eventos de parada no programada por señal de alarma de baja presión de
lubricación.
2 eventos de parada no programada por saturación de la línea
1 evento de parada no programado por activación de la protección del motor
1 evento de parada programado por cambio de resina del secador de aire.
1 evento de parada programado para cambio de filtros de la línea de descarga.
4 eventos de señal de alarma en panel de control que no produjeron detención
del compresor
Los horómetros inicial y final del equipo señalaron 10260 y 10860 horas
respectivamente.
¿Cuál fue el MTBF de esta compresor para el mes señalado?
332
SMRP
3.5.5 Mean
Time
To
Failures
333
SMRP
3.5.5 Tiempo
Medio
Para
Fallar
334
DEFINICIÓN
Este indicador es la duración promedio del
tiempo operativo hasta la falla de activos o
componentes no reparables (ejemplos:
fusibles, lámparas, cohetes). Otro indicador, el
Definición
Tiempo Medio Entre Fallas (MTBF), es

primariamente usado para componentes y
activos reparables de tipo similar. Ambos
términos son una medida de la confiabilidad
del activo y son también conocidos como vida
media.
335
OBJETIVOS
Este indicador es usado para evaluar la
confiabilidad de activos o componentes no
reparables. La confiabilidad es usualmente
expresada como la probabilidad que un
activo o componente desarrolle la función
Objetivos
requerida por un período especificado de

tiempo bajo condiciones especificadas de
operación. Un mayor MTTF indica una mayor
confiabilidad del activo o componente.
336
INDICADOR SMRP 3.5.5 - FÓRMULA
𝑴𝑻𝑻𝑭 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 =
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑶𝒑𝒆𝒓𝒂𝒄𝒊ó𝒏 𝒉𝒂𝒔𝒕𝒂 𝒍𝒂 𝑭𝒂𝒍𝒍𝒂 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔

𝑵ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒅𝒆 𝒄𝒐𝒎𝒑𝒐𝒏𝒆𝒏𝒕𝒆𝒔 𝒇𝒂𝒍𝒍𝒂𝒅𝒐𝒔
337
CALIFICACIONES
1. Base temporal: Dependiente del equipo. El tiempo en el
numerador (horas) puede ser sustituido por otras medidas de
la vida del activo (por ejemplo, volumen, distancia, números
de batches, etc.)
2. Este indicador es usado por personal de mantenimiento e
ingenieros de confiabilidad.
3. Mejor cuando es usado al nivel de activo o componente.
338
CALIFICACIONES
4. El MTTF puede ser usado para comparar la
confiabilidad de tipos de activos o
componentes similares.
5. Para bajos valores del MTTF, debe

realizarse un análisis como un RCFA o un
FMEA para determinar como podemos
mejorar la confiabilidad.
339
INDICADOR SMRP 3.5.5 – MEJOR VALOR
EN SU CLASE
La investigación del Comité de Mejores

Prácticas de la SMRP indica que mejores
valores en su clase para este indicador son
variables dependiendo en la clase de activo
y la aplicación.
340
INDICADOR SMRP 3.5.5 – MEJOR VALOR
EN SU CLASE
La SMRP recomienda que las organizaciones usen el

MTTF como un medio de monitorear el impacto de los
esfuerzos de mejora en la confiabilidad,
incrementando el MTTF para activos no reparables.
Combinado con la información de otros indicadores y
el seguimiento del MTTF, puede conseguirse
información útil para las mejoras de los programas de
mantenimiento y confiabilidad de planta.
341
ARMONIZACIÓN

EN 15341: Maintenance Indicators
342
SMRP
3.5.2 Mean
Time
To
Repair/Replace
343
SMRP
3.5.2 Tiempo
Medio
Para
Reparar/Reemplazar
344
DEFINICIÓN
El Tiempo Medio para Reparar o Reemplazar
(MTTR) es el tiempo promedio requerido para
Definición
restablecer un activo a su capacidad operacional

total luego de una falla. El MTTR es una medida
de la mantenibilidad del activo, usualmente
expresada como la probabilidad que un equipo
pueda ser restablecido a la condición operable
especificada dentro de un intervalo de tiempo
especificado, sea este reparado o reemplazado.
345
OBJETIVOS
El objetivo de este
Objetivos
indicador es evaluar la
mantenibilidad, incluyendo
la efectividad de los planes
y procedimientos.
346
FÓRMULA
MTTR 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 =
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑹𝒆𝒑𝒂𝒓𝒂𝒄𝒊𝒐𝒏𝒆𝒔/𝑹𝒆𝒆𝒎𝒑𝒍𝒂𝒛𝒐𝒔 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔
𝑵ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒅𝒆 𝑬𝒗𝒆𝒏𝒕𝒐𝒔 𝒅𝒆 𝑹𝒆𝒑𝒂𝒓𝒂𝒄𝒊𝒐𝒏𝒆𝒔/𝑹𝒆𝒆𝒎𝒑𝒍𝒂𝒛𝒐𝒔
347
COMPONENTES
Tiempo requerido para restablecer la
función de un activo después de una falla,
Reparación/
Reemplazo
Tiempo de
reparando o reemplazando el activo. La

duración de la reparación o reemplazo del
activo comienza cuando el activo cesa de
operar hasta que la operatividad sea
restablecida. Debe incluir el tiempo para
comprobar la funcionalidad del activo previo
a su entrega a Operaciones.
348
COMPONENTES
Reparación/Reemplazo
Acto de restablecer la
función del activo luego
de una falla o falla
inminente, reparando o
Evento de
reemplazando el activo.
349
CALIFICACIONES
1. Tipo de indicador: Histórico.
2. Base Temporal: Dependiente del equipo por un período

específico de Tiempo.
3. Usado por personal de mantenimiento y confiabilidad.
4. Proporciona la mejor data cuando es usado para el mismo tipo

de equipo o componente operando en un contexto similar.
350
CALIFICACIONES
5. El nivel de competencia del personal, la existencia
y uso de procedimientos y la disponibilidad de
herramientas y materiales pueden reducir
significativamente el MTTR.
6. Con el uso del MTTR como parámetro de
rediseño, los tiempos de reparación y los costos
de mantenimiento pueden ser reducidos.
351
VALOR EN SU CLASE

Prácticas de la SMRP indica que mejores valores
en su clase para este indicador son variables
dependiendo en la clase de activo y la
aplicación.
352
VALOR EN SU CLASE

MTTR como un medio de monitorear el impacto de
los esfuerzos de mejora en la confiabilidad, al reducir
los tiempos de reparación. Combinado con la
información de otros indicadores y el seguimiento
del MTTR, puede conseguirse información útil para
las mejoras de los programas de mantenimiento y
confiabilidad de planta.
353
ARMONIZACIÓN
SMRP 3.5.2 = T21

Este indicador y las definiciones que la soportan son similares a las del
indicador T21 del estándar europeo EN 15341.
Este documento es recomendado por la EFNMS como guía para el cálculo.
354
INDICADOR SMRP 3.5.2 – EJEMPLO
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑹𝒆𝒑𝒂𝒓𝒂𝒄𝒊𝒐𝒏𝒆𝒔/𝑹𝒆𝒆𝒎𝒑𝒍𝒂𝒛𝒐𝒔 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔

MTTR 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 = 𝑵ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒅𝒆 𝑬𝒗𝒆𝒏𝒕𝒐𝒔 𝒅𝒆 𝑹𝒆𝒑𝒂𝒓𝒂𝒄𝒊𝒐𝒏𝒆𝒔/𝑹𝒆𝒆𝒎𝒑𝒍𝒂𝒛𝒐𝒔
𝟐+𝟔+𝟏𝟎+𝟔+𝟓+𝟏𝟎+𝟏+𝟐+𝟓+𝟑
MTTR 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 = 𝟏𝟎
= 𝟓 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔
355
SMRP
3.5.3 Mean
Time
Between
Maintenance
356
SMRP
3.5.3 Tiempo
Medio
Entre
Mantenimientos
357
DEFINICIÓN
Este indicador es la duración promedio
del tiempo de operación entre una y otra
acción de mantenimiento para un activo
Definición
o componente. Este indicador es solo

aplicado para acciones de
mantenimiento que requieren o resultan
en una interrupción de la función.
358
OBJETIVOS
Este indicador es usado para medir la
efectividad de la estrategia de
mantenimiento para un activo o
componente. Puede ser usado, así mismo,
Objetivos
para optimizar la productividad del

personal de mantenimiento, minimizando
el número de desplazamientos a un
componente o activo específico.
359
FÓRMULA
MTBM 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 =
𝑵ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒅𝒆 𝑨𝒄𝒄𝒊𝒐𝒏𝒆𝒔 𝒅𝒆 𝑴𝒂𝒏𝒕𝒆𝒏𝒊𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐
360
COMPONENTES
Mantenimiento
Una o más tareas necesarias para
retener un ítem en, o restablecerlo a,
Acción de
una condición especificada de

operación. Una acción de
mantenimiento incluye, tareas de
mantenimiento correctivo, preventivo o
predictivo que interrumpen la función
del activo.
361
CALIFICACIONES
2. Este indicador es usado por ingenieros de confiabilidad

para medir la efectividad del programa de confiabilidad
de un activo o componente.
3. Debe seguirse la tendencia en el tiempo para ver cambios

en el desempeño. Un incremento del MTBM indica mejora
en la confiabilidad y efectividad del mantenimiento.
362
CALIFICACIONES
4. Este indicador puede ser usado para comparar la
efectividad del mantenimiento en activos y componentes
similares.
5. Activos o componentes con bajo MTBM merecen análisis
posterior. Por ejemplo un RCFA o FMEA pueden ser usados
para determinar como mejorar la confiabilidad.
6. Usando el MTBM como parámetro por rediseño pueden
reducirse los costos y tiempos de reparación.
363
VALOR EN SU CLASE

valores en su clase para este indicador son
variables dependiendo en la clase de
activo y la aplicación.
364
VALOR EN SU CLASE

MTBM como un medio de monitorear el impacto de
los esfuerzos de mejora en la confiabilidad, al
extender el tiempo entre actividades de
mantenimiento. Combinado con la información de
otros indicadores y el seguimiento del MTBM, puede
conseguirse información útil para las mejoras de los
programas de mantenimiento y confiabilidad de
planta.
365
ARMONIZACIÓN

366
EJEMPLO MTBM
Una bomba en una planta de tratamiento de efluentes
ha recibido las siguientes acciones de mantenimiento
durante 1000 horas de operación:
10 mantenimientos correctivos
6 mantenimientos preventivos
MTBM
4 mantenimientos predictivos
Todos ellos resultaron en interrupción de la operación.
Número de acciones de mantenimiento = 10 + 6 + 4 =

20
Tiempo de operación = 1000 horas
MTBM = 1000 / 20 = 50 horas
367
SMRP
3.5.4 Mean
Downtime
(MDT)
368
SMRP
3.5.4 Tiempo
Medio
De
Paradas
369
DEFINICIÓN
Este indicador es el tiempo promedio de
parada requerido para restablecer un
activo a su completa capacidad
Definición
operacional. El Tiempo Medio de Paradas

incluye el tiempo desde la falla hasta el
restablecimiento del activo o componente,
incluyendo las actividades de operaciones
como el bloqueo y la limpieza del equipo.
370
OBJETIVOS
Este indicador es usado para medir la
efectividad de la estrategia de
reparación para un activo o
componente. Puede también ser usado
Objetivos
para optimizar la productividad del

personal de mantenimiento,
minimizando el tiempo de reparación
para un activo o componente específico.
371
FÓRMULA
MDT 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 =
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑷𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔
𝑵ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒅𝒆 𝑬𝒗𝒆𝒏𝒕𝒐𝒔 𝒅𝒆 𝑷𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂
372
COMPONENTES
Evento cuando el activo
está detenido y no es
Evento de
capaz de desarrollar la
Parada
función requerida.
373
CALIFICACIONES
2. Este indicador es usado por mantenimiento,

ingenieros industriales y de confiabilidad para medir
la efectividad del proceso de reparación para un
activo o componente.
3. Puede ser usado para evaluar la efectividad de la
planificación e identificar oportunidades de mejora
de la productividad.
374
CALIFICACIONES
4. Usando el MDT como parámetro de rediseño, el tiempo y
costo de reparación puede ser reducido.
5. El indicador MDT puede ser descompuesto en sus

componentes para efectos del análisis de causa raíz.
6. Si el activo o componente no es requerido el 100% del

tiempo, puede usarse otros indicadores más significativos
para la mejora.
375
VALOR EN SU CLASE

valores en su clase para este indicador
son variables dependiendo en la clase
de activo y la aplicación.
376
VALOR EN SU CLASE
La SMRP recomienda que las organizaciones usen

el MDT como un medio de monitorear el impacto
de los esfuerzos de mejora en la confiabilidad, al
extender el tiempo entre actividades de
mantenimiento. Combinado con la información de
otros indicadores y el seguimiento del MDT, puede
conseguirse información útil para las mejoras de
los programas de mantenimiento y confiabilidad
de planta.
377
ARMONIZACIÓN

378
379
380

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Confiabilidad de Equipos

SMRP BoK Pilar 3

Misión Desarrollar y promover la excelencia

Visión Ser el líder global en

Basada en Datos Compartir/Colaborar

Mide y evalúa el entendimiento de una

2.0 Confiabilidad del proceso de manufactura

3.0 Confiabilidad del equipo

4.0 Organización & Liderazgo

5.0 Gestión del trabajo

Indicadores Globales de Mantenimiento y

2.0 Entendiendo la Efectividad Global del Equipo (OEE)

3.0 Determinar los Indicadores Principales e Históricos

4.0 Guía a los indicadores medios

5.0 Categorías de Trabajos de Mantenimiento

6.0 Desmitificando la Disponibilidad

7.0 Medir el Retorno de la Inversión (ROI) en Entrenamiento en Mantenimiento

Hoja de Ruta CMRP

“Maintenance Strategy” by Anthony Kelly 

“Juran’s Quality Handbook, 7th Edition” by Joseph A. DeFeo 

“Maintenance & Reliability Best Practices” by Ramesh Gulati  

“World Class Manufacturing” Richard J. Schonberger 

LIBRO AUTOR LIBRO TRADUCIDO

Esta área temática describe dos clases de actividades que aplican

En segundo lugar están las actividades usadas para

3.2 Evaluar la confiabilidad del equipo e identificar oportunidades de

3.6 Implementación de los planes seleccionados para asegurar la

Metas del plan de negocios.

Expectativas de las partes interesadas (stakeholders).

Códigos y requerimientos regulatorios.

Diseño de las capacidades inherentes.

¿Conoce las metas del Plan

Mantenimiento Preventivo (PM)

Razones cuestionables para las

Falta de trazabilidad de los programas

Aceptación ciega de las

Variabilidad del PM entre unidades

Uso ineficaz de tecnologías de

¿Puede identificar actividades que

Método de gestión usado a fin de

Centradas en las personas.

TPM Estrategia de activos.

Planificación y programación de recursos.

Equipos de mejoramiento continuo

Flujo del proceso de

SECCIÓN 5 GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO

Fuente: NORSOK standard Z-008:2011, Página 5 – Traducción propia

DESEMPEÑO & ¿QUÉ

Métodos de recolección de data

Comparación con requerimientos de

Exceso de la capacidad inherente del

Norma ISO 14224:2016 (2016-09-15)

Petroleum, petrochemical and natural gas

(Recolección e intercambio de datos de

Especificar datos que serán

Especificar datos en un formato

Permitir el intercambio Asegurar que los datos de

NOTA 1: El término “confiabilidad” es

considerada necesaria para

proveer un servicio dado.

< De un ítem> Nota 1 La falla de

Nota 2 Una falla es