12981-Editado-Alumno-Material Alumno

Confiabilidad en el
Proceso de Manufactura
Programa Internacional en Mantenimiento & Confiabilidad
SMRP BoK Pilar 2

Confiabilidad del Proceso de
Manufactura
(Manufaturing Process Reliability)
Víctor D.
Manríquez
2
Víctor D.
Manríquez
3
90
70
50
30
20
10
Víctor D.
Manríquez
4
RETENEMOS…
90%
de lo que
70% decimos y
de lo que hacemos
50% decimos
de lo que
30% escuchamos
de lo que y vemos
20% vemos
de lo que
10% escuchamos
de lo que
leemos
Víctor D.
Manríquez
5
MANTENIMIENTO
Cuando todo va bien, nadie recuerda que existe.
Cuando algo va mal, dicen que no existe.
Cuando es para gastar, se dice que no es necesario.
Pero cuando realmente no existe,
todos concuerdan en que debería existir.
A. Suter (Westinghouse)
Víctor D.
Manríquez
6
NAVAJA DE OCKHAM
GUILLERMO DE OCKHAM
(c.1287-1347)
• Pluralitas non est

ponenda sine La complejidad no
necessitate. debe admirarse,
• La pluralidad no debe evitarse.
se debe postular
sin necesidad.
Víctor D.
Manríquez
7
Ley de Murphy
“Anything that “Si algo puede

can go wrong, salir mal, saldrá
will go wrong.” mal”
Víctor D.
Manríquez
8
Víctor D.
Manríquez
9
Víctor D.
Manríquez
10
Víctor D.
Manríquez
11
SMRP MISSION, VISION & VALUES
Mission To develop and promote excellence
in maintenance, reliability and
physical asset management.
Misión Desarrollar y promover la excelencia

en mantenimiento, confiabilidad y
gestión de activos físicos
Víctor D.
Manríquez
12
Vision To be the global leader for
maintenance, reliability and
physical asset management.
Visión Ser el líder global en

mantenimiento, confiabilidad y
gestión de activos físicos.
Víctor D.
Manríquez
13
Data Driven Excellence Sharing/Collaboration
Values
Member Focus Continuous Improvement
Accountability Integrity
Trust & Respect Social Responsibility
Basada en Datos Compartir/Colaborar
Valores
Enfocada en sus miembros Mejora Continua
Responsabilidad Integridad
Confianza & Respeto Responsabilidad Social
Víctor D.
Manríquez
14
Víctor D.
Manríquez
15
Víctor D.
Manríquez
16
Víctor D.
Manríquez
17
Una organización enfocada en la confiabilidad también emplea
técnicos y profesionales que están igualmente comprometidos
con la confiabilidad. Una de las maneras de evaluar el
compromiso y la experiencia de un colaborador, es por las
certificaciones que posee. El Certified Maintenance and
Reliability Professional (CMRP) (Profesional Certificado en
Mantenimiento y Confiabilidad), certificación administrada por la
Society for Maintenance and Reliability Professionals (SMRP)
(Sociedad para Profesionales en Mantenimiento y Confiabilidad)
y acreditada a través del American National Standards Institute
(ANSI), es la principal certificación para los líderes de
mantenimiento y confiabilidad.
The Financial Benefits of Reliability. Emerson Process Managament, June 2015, p. 3 – Adaptación y Traducción propia
Víctor D.
Manríquez
18
Esta certificación se obtiene a través de un riguroso examen basado en el
Cuerpo del Conocimiento (BoK) de la SMRP, una recopilación de mejores
prácticas y dominio del conocimiento en un amplio espectro de la industria.
Una organización que contrata a un CMRP para dirigir su programa de
confiabilidad puede estar seguro de que este profesional tiene los
conocimientos necesarios para implementar los procesos y prácticas
necesarias para capturar los beneficios listados en este artículo. La SMRP
también administra el Certified Maintenance and Reliability Technician
(CMRT) (Técnico Certificado en Mantenimiento y Confiabilidad), certificación
dirigida al personal de nivel técnico. Esta certificación garantiza que los
técnicos tengan los conocimientos y habilidades necesarios en los cuatro
dominios críticos para la confiabilidad de los activos: prácticas de
mantenimiento, mantenimiento preventivo y predictivo, análisis y solución
de problemas y mantenimiento correctivo adecuado.
The Financial Benefits of Reliability. Emerson Process Managament, June 2015, p. 3 – Adaptación y Traducción propia
Víctor D.
Manríquez
19
¿Por qué certificarse como CMRP?
El programa Profesional Certificado en Mantenimiento y
Confiabilidad (CMRP por sus siglas en inglés) es la credencial
líder para validar el conocimiento, experiencia y habilidades de
los profesionales de mantenimiento, confiabilidad y gestión de
activos físicos. Es una certificación acreditada acorde con los
estándares ISO para personas en mantenimiento, confiabilidad
y gestión de activos físicos. El examen prueba conocimiento del
mundo real, incluyendo gestión del trabajo y habilidades de
liderazgo, para dar a las personas las herramientas para tomar
el siguiente paso en sus carreras.
https://www.smrp.org/Certification/CMRP-Certification – Adaptación y Traducción propia
Víctor D.
Manríquez
20
¿Por qué certificarse como CMRP?
¿Por qué debería certificarse?
Muchos empleadores usan la certificación CMRP como un prerrequisito
para contratar empleados.
Cuatro de cada cinco profesionales certificados CMRP recomiendan esta
certificación como un medio para progresar en sus carreras individuales.
La certificación CMRP cumple con el estándar ISO 17024, el cual es
acreditado por el Instituto Nacional Americano de Estándares (ANSI por
sus siglas en inglés).
La certificación incluye la membresía en la SMRP y acceso a
oportunidades de educación continua, indicadores y mejores prácticas.
https://www.smrp.org/Certification/CMRP-Certification – Adaptación y Traducción propia
Víctor D.
Manríquez
21
CUERPO DEL CONOCIMIENTO (BoK)
Víctor D.
Manríquez
22
CUERPO DEL CONOCIMIENTO (BoK)
1.0 Gestión del negocio

2.0 Confiabilidad del proceso de manufactura
3.0 Confiabilidad del equipo
4.0 Organización & Liderazgo
5.0 Gestión del trabajo
Víctor D.
Manríquez
23
PUBLICACIONES DEL BoK DE LA SMRP
(EN INGLÉS)
Guía de la SMRP del Cuerpo del Conocimiento en
Mantenimiento y Confiabilidad
Mejores Prácticas de la SMRP
Indicadores Globales de Mantenimiento y Confiabilidad
Guía de la SMRP para el Muestreo del Trabajo de

Mantenimiento
Víctor D.
Manríquez
24
GUÍAS DE LA SMRP (EN INGLÉS)
1.0 Determinar el Valor de Reemplazo de los Activos (RAV)
2.0 Entendiendo la Efectividad Global del Equipo (OEE)
3.0 Determinar los Indicadores Principales e Históricos
4.0 Guía a los indicadores medios
5.0 Categorías de Trabajos de Mantenimiento
6.0 Desmitificando la Disponibilidad
7.0 Medir el Retorno de la Inversión (ROI) en Entrenamiento en Mantenimiento
Víctor D.
Manríquez
25
THE CMRP ROADMAP
Víctor D.
Manríquez
26
Certificación CMRP
Hoja de Ruta
CMRP Roadmap
CMRP
Víctor D.
Manríquez
27
PILAR
PILAR
PILAR
PILAR
PILAR
LIBROS & PUBLICACIONES
1
“Maintenance Strategy” by Anthony Kelly 
“Toyota Way: 14 Management Principles from the World’s
Greatest Manufacturer” by Jeffrey K. Liker 
“Juran’s Quality Handbook, 7th Edition” by Joseph A. DeFeo 
“Maintenance & Reliability Best Practices” by Ramesh Gulati  
“World Class Manufacturing” Richard J. Schonberger 
“Gateway to World Class Maintenance” by Anthony M. Smith
& Glenn R. Hinchcliffe 
Fuente: The CMRP Roadmap, SMRP, 2018, página 6 – Adaptación y traducción propia
Víctor D.
Manríquez
28
PILAR
PILAR
PILAR
PILAR
PILAR
LIBROS & PUBLICACIONES
1
“Making Common Sense Common Practice” by Ron Moore    
“The 7 Habits of Highly Effective People” by Stephen R.
Covey 
“Successfully Installing TPM in a Non-Japanese Plant” by
Edward H. Hartmann 
“Computerized Maintenance Management Systems” by Terry
Wireman 
“Maintenance Planning and Scheduling Handbook”
by Doc Palmer (first 3 chapters) 
Fuente: The CMRP Roadmap, SMRP, 2018, página 6 – Adaptación y traducción propia
Víctor D.
Manríquez
29
LIBROS TRADUCIDOS AL ESPAÑOL
LIBRO AUTOR LIBRO TRADUCIDO
Toyota Way Jeffrey Liker Las claves del éxito de Toyota
Juran’s Quality Handbook Joseph Juran Manual de la Calidad
World Class Manufacturing Richard Schonberger Manufactura de Clase Mundial
7 Habits of Highly Effective 7 Hábitos de la gente altamente

Stephen Covey
People efectiva
Successfully Implementing Cómo instalar con éxito el TPM

Edward Hartmann
TPM en una planta no japonesa
Víctor D.
Manríquez
30
BUENAS PRÁCTICAS
Buena (Mejor) Práctica

•Método o técnica que ha sido
encontrada que es la más efectiva
y ha entregado resultados
consistentemente superiores a los
conseguidos por otros medios.
Víctor D.
Manríquez
31
BUENAS PRÁCTICAS
Buenas Prácticas
•Proceso de desempeño
sobresaliente dentro de una
industria, usado como
sinónimo de mejor práctica.
Víctor D.
Manríquez
32
BUENAS PRÁCTICAS
Buenas Prácticas
•Prácticas que están rankeadas
por los clientes y expertos de la
industria como lo mejor de lo
mejor. Un desempeño ejemplar
obtenido independientemente de
la industria, función o ubicación.
Víctor D.
Manríquez
33
BUENAS PRÁCTICAS
Buenas Prácticas
Mejor en su
Clase mundial
Clase
Víctor D.
Manríquez
34
BUENAS PRÁCTICAS
Buenas Prácticas
Actitud hacia
Calidad Tecnología
Competencia
Víctor D.
Manríquez
35
BUENAS PRÁCTICAS
Calidad
Si los equipos no reciben Equipos pobremente

adecuado mantenimiento mantenidos rara vez
no podrán mantener los producen consistentemente
estándares de calidad. buenos productos.
Víctor D.
Manríquez
36
BUENAS PRÁCTICAS
Calidad
En una organización de clase mundial

el operador del equipo realiza Se libera parte del trabajo
inspecciones y mantenimientos menos “técnico” del área de
menores del equipo (Mantenimiento mantenimiento.
Autónomo).
Víctor D.
Manríquez
37
BUENAS PRÁCTICAS
Calidad
Promover buenas Dejar de lado la

relaciones entre estrategia de “producir
operaciones y todo lo que se pueda” o
mantenimiento. “trabajar hasta la falla”.
Víctor D.
Manríquez
38
BUENAS PRÁCTICAS
Actitud
Si solo se tiene objetivos de corto

Favorecer el planeamiento de largo plazo, esto afecta el mantenimiento
plazo en lugar de los beneficios de en las áreas de: mantenimiento
corto plazo. preventivo, planeamiento de mano
de obra e inventario.
Víctor D.
Manríquez
39
BUENAS PRÁCTICAS
Actitud
Posición del área de Actitud de los directivos

mantenimiento dentro de hacia la provisión de los
la estructura de la recursos necesarios para el
organización. área de mantenimiento.
Víctor D.
Manríquez
40
BUENAS PRÁCTICAS
Tecnología
Uso de técnicas de Uso de software de

mantenimiento basado gestión
en la condición (CBM). (CMMS/EAM/ERP).
Víctor D.
Manríquez
41
Pilar 2
Confiabilidad del Proceso de
Manufactura
Esta área temática relaciona las actividades de
Mantenimiento & Confiabilidad (M & R) con el proceso
de manufactura de la organización para asegurar que las
actividades de M & R mejoren el proceso de
manufactura.
Víctor D.
Manríquez
42
PILAR 2: CONFIABILIDAD DEL PROCESO
DE MANUFACTURA
2.1. Entender los procesos 2.2. Aplicar técnicas de

aplicables. mejora de procesos.
2.3. Gestión del efecto de 2.4. Mantener las

cambios en procesos y regulaciones y estándares
equipos. de los procesos.
Víctor D.
Manríquez
43
2.1
Entender los
procesos
aplicables
Víctor D.
Manríquez
44
El completo entendimiento del proceso a
través de todas las disciplinas y a todos los
niveles de la organización, que influencie
el desempeño y la seguridad puede
proveer importantes beneficios.
Fuente: SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge, Página 5 – Traducción propia
Víctor D.
Manríquez
45
La habilidad de reaccionar apropiadamente a
las condiciones cambiantes en el proceso, no
solo aquellas relacionadas a las funciones
directas de cada uno, sino con impacto en el
proceso total, provee control y optimización del
proceso en tiempo real.
Víctor D.
Manríquez
46
El entendimiento del proceso no solo
incluye como operar, desconectar, analizar y
diagnosticar sino también los métodos para
comunicar y documentar las actividades de
mejora continua en operaciones,
mantenimiento, calidad y seguridad.
Víctor D.
Manríquez
47
Los diagramas de flujo, especificaciones de
calidad, y procedimientos operativos de
proceso claramente definidos son
herramientas útiles para comunicar y
documentar el desempeño deseado del
proceso.
Víctor D.
Manríquez
48
ACTIVIDAD 1
¿Qué entendemos por

proceso?
Víctor D.
Manríquez
49
CALIDAD
ISO
9001:2015
ENFOQUE
BASADO EN
PROCESOS
Víctor D.
Manríquez
50
MEDIO AMBIENTE
ISO
14001:2015
ENFOQUE
BASADO EN
PROCESOS
Víctor D.
Manríquez
51
SEGURIDAD & SALUD OCUPACIONAL
ISO
45001:2018
ENFOQUE
BASADO EN
PROCESOS
Víctor D.
Manríquez
52
GESTIÓN DE ACTIVOS
ISO
55001:2014
ENFOQUE
BASADO EN
PROCESOS
Víctor D.
Manríquez
53
PHVA
PROCESOS
Víctor D.
Manríquez
54
ISO/2 TC 176/SC 2/N 544R3
Conjunto de Orientación sobre el

documentos para la Concepto y Uso del
Introducción y el Enfoque basado en
Soporte de la serie de procesos para los
normas ISO 9000. sistemas de gestión.
Víctor D.
Manríquez
55
¿QUÉ SON LOS PROCESOS?
Grupo de tareas lógicamente relacionadas
que emplean los recursos de la organización
PROCESO
para dar resultados definidos en apoyo a

los objetivos de la organización.
Actividad o grupo de actividades que

emplean un insumo, le agregan valor a éste
y suministran un producto a un cliente
externo o interno.
Víctor D.
Manríquez
56
¿QUÉ SON LOS PROCESOS?
Conjunto de tareas lógicamente relacionadas que
existen para conseguir un resultado bien definido
PROCESO
dentro de la organización; toman una entrada y le

agregan valor para producir una salida.
Grupo de actividades estructuradas y medidas,

designadas para producir una salida específica,
para un cliente o mercado en particular.
Víctor D.
Manríquez
57
PROCESO DEFINICIÓN ISO 9000:2015
Juego de actividades
3.4.1 proceso
interrelacionadas o
interactuantes que usan
entradas para entregar
un resultado previsto.
Víctor D.
Manríquez
58
NOTA 1
3.4.1 proceso
Que el “resultado previsto” de un proceso sea llamado salida
(3.7.5), producto (3.7.6) o servicio (3.7.7) depende del contexto
de la referencia.
NOTA 2
Las entradas a un proceso son generalmente las salidas de
otros procesos y las salidas de un proceso son generalmente
las entradas de otros procesos.
NOTA 3
Dos o más procesos interrelacionados e interactuantes pueden
también ser referidos como un proceso.
Víctor D.
Manríquez
59
NOTA 4
Los procesos en una organización (3.2.1) son generalmente
planeados y conducidos bajo condiciones controladas para
3.4.1 proceso
agregar valor.
NOTA 5
Un proceso donde la conformidad (3.6.11) de la salida
resultante no pueda ser validada fácil o económicamente es
frecuentemente referido como un “proceso especial”.
NOTA 6
Esto constituye uno de los términos comunes y definiciones
centrales de los estándares de los sistemas de gestión ISO
señalados en el Anexo SL del suplemento ISO consolidado
para las Directivas ISO/IEC, Parte1.
Víctor D.
Manríquez
60
TIPOS DE PROCESOS
ESTRATÉGICOS
CLAVES / OPERATIVOS
SOPORTE
Víctor D.
Manríquez
61
PROCESOS ESTRATÉGICOS
ESTRATÉGICOS
Aquellos que aportan directrices
a todos los demás procesos.
Víctor D.
Manríquez
62
PROCESOS ESTRATÉGICOS
Vinculados al ámbito de las
ESTRATÉGICOS
PROCESOS
responsabilidades de la
dirección.
Necesarios para determinar los
objetivos estratégicos del
negocio.
Víctor D.
Manríquez
63
PROCESOS CLAVE
CLAVES
Tienen impacto en el cliente
creando valor para este.
Víctor D.
Manríquez
64
PROCESOS CLAVE
Inciden directamente en los objetivos
estratégicos y son críticos para el éxito del
PROCESOS
negocio.
CLAVE
Están ligados directamente a la realización del

producto o servicio.
Procesos específicos del negocio (de línea). Core

Business.
Víctor D.
Manríquez
65
PROCESOS SOPORTE
SOPORTE
Dan apoyo a los procesos
claves.
Víctor D.
Manríquez
66
PROCESOS SOPORTE
Sirven de soporte para la
PROCESOS DE
realización de los procesos

SOPORTE
clave.
Procesos relacionados con
recursos y mediciones.
Víctor D.
Manríquez
67
MAPA DE PROCESOS
Para visualizar la interrelación entre los procesos se
construyen los mapas de procesos.
El mapa de procesos ofrece una visión general del
sistema de gestión.
En él se representan los procesos que componen el
sistema así como sus relaciones principales.
Dichas relaciones se indican mediante flechas y
registros que representan los flujos de información.
Víctor D.
Manríquez
68
INTERRELACIÓN DE PROCESOS
SALIDA A
CONTROL A
PROCESO A
ENTRADA A
SALIDA B CONTROL C
CONTROL B
MECANISMO A
PROCESO B PROCESO C
ENTRADA B
ENTRADA C SALIDA C
MECANISMO B MECANISMO C
Víctor D.
Manríquez
69
EJEMPLO 1 MAPA DE PROCESOS
R
E S
Q GESTIÓN ESTRATÉGICA GESTIÓN DE CALIDAD GESTIÓN DE SEGURIDAD A
U T
E I
R S
I F
M A
I C
VENTAS Y DISEÑO Y OPERACIONES DE CAMPO C
E PRESUPUESTOS PLANIFICACIÓN
N I
T Ó
O N
SUPERVISIÓN, MEDICIÓN Y CONFORMIDAD
D D
E E
L L
C C
L L
I COMPRAS RECEPCIÓN, SISTEMAS R.R.H.H. ADMINISTRACIÓN I
E ALMACÉN Y Y FINANZAS E
N DESPACHO N
T T
E E
Víctor D.
Manríquez
70
GESTIÓN DE LA DIRECCIÓN
R
E S
Q VENTAS DISEÑO Y PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE A
U DESARROLLO INVENTARIOS T
E I
R S
I F
M A
PRODUCCIÓN DE LADRILLOS DESPACHO VENTAS C
I
REFRACTARIOS Y CASTABLES C
E
N I
T Ó
O N
D D
E E
L L
MEDICIÓN, ENSAYO Y CONFORMIDAD (CONTROL DE CALIDAD)
C C
L L
I I
E E
N R.R.H.H. SISTEMAS MANTENIMIENTO COMPRAS ALMACÉN CONTABILIDAD N
T T
E E
Víctor D.
Manríquez
71
Víctor D.
Manríquez
72
Víctor D.
Manríquez
73
Víctor D.
Manríquez
74
Víctor D.
Manríquez
75
Víctor D.
Manríquez
76
Víctor D.
Manríquez
77
Víctor D.
Manríquez
78
Víctor D.
Manríquez
79
ENTENDER LOS PROCESOS
Mapear y entender el macroproceso.
Dividir el macroproceso en procesos.
Definir el inicio y fin de cada proceso.
Identificar los recursos y los productos

que requiere cada proceso.
Víctor D.
Manríquez
80
ACTIVIDAD 2
Elabore el Mapa de
Procesos de su
organización
Víctor D.
Manríquez
81
COMPONENTES DEL PROCESO
Víctor D.
Manríquez
82
EJEMPLO 1 PROCESO
CONTROLES
- Tiempo de respuesta al cliente
ENTRADAS
- Para una solicitud/convocatoria de
DEL CLIENTE:
oferta/reoferta, solicitar presupuesto inicial a
1. Solicitud convocatoria de oferta
Presupuestos y Facturación, reajustar SALIDAS
para servicio* particular o para
presupuesto, emitir oferta al cliente. PARA EL CLIENTE:
licitación.
- Para una solicitud de ejecución de servicio, 1,2: Oferta de servicio*
2. Solicitud de reoferta de un servicio.
aperturar y emitir Orden de Trabajo (OT) y particular o para
3. Orden de compra o Concesión de
requisitos del cliente a Planificación, de la obra concurso.
servicio* por aceptación de oferta
terminada esperar entrega de planos y 3: Oferta final de servicio*
aprobada.
presupuestos finales por parte de Diseño y ejecutado, planos finales
*Diseño, instalación, construcción civil
Desarrollo y Presupuesto y Facturación de Obra
y/o prueba de estación Base Celular.
respectivamente, reajustar presupuesto y emitir
NOTA: Proceso para cualquiera de las
oferta con plano final a cliente.
entradas 1, 2 o 3
MECANISMOS INDICADOR:
- Recursos Humanos (especialistas en gestión - Tiempo de respuesta de
comercial) oferta serv. particular <=
- PC, fax, impresora, internet, equipos $días.
telefónicos. - Tiempo de respuesta a
- Formato de revisión de oferta. convocatorias <= plazo – 2
- Formato de orden de Trabajo, Documentos de días.
requisitos del Cliente. - Ofertas rechazadas <= 20%
Víctor D.
- Registro de presupuestos. de ofertas emitidas
Manríquez
83
EJEMPLO 2 PROCESO
Víctor D.
Manríquez
84
CONTROLES
EJEMPLO 3 Ley de Mineral de Cabeza

Tamaño de mineral Run-on-Mine
Toneladas por hora(turno)
PROCESO Número de volquetes ingresados

Nivel de la tolva de finos
ENTRADAS PC :CHANCADO SALIDAS

Mineral de Au de tamaño entre 8"-10" y menos CHANCADO PRIMARIO: Mineral de tamaño 100%<= 3/8"
Ley de 6 gr/TMS Reducción de 8" a 3" 1500 TMS por día a más
Tolvas llenas por lo menos a mitad de su capacidad CHANCADO SECUNDARIO: Alimentación al proceso de Molienda
Tonelaje diario a tratar > = 1500 TMS Reducción de 3" a 1"
CHANCADO TERCIARIO:
Reducción de 1" a 3/8"
CLASIFICACION:
Zarandeo 1°,2° y 3°
Producto final < 3/8"
RECURSOS INDICADORES
Tolvas de 500 TM capacidad Toneladas chancadas/tratadas por día mayor a 1500
Alimentadores de bandeja de 2' x4' TMS
Fajas transportadoras de 24"y 30" Análisis granulométrico de chancado, producto
Grizzly de barras 4' x 8' final 100%<= 3/8"
Zaranda 5' x 16' Primaria Horas de chancado por día:14 horas
Zaranda 5' x 14' Secundaria Número de arranques y paradas de chancado
Zaranda 8' x 16' Terciaria menor a 10
Chancadora FACO 8050E Primaria Horas de parada de chancado: 6 horas a menos
Chancadora Sandvik H3800 Secundaria Horas hombre de operación mensual: 3000
Chancadora Sandvik CH440 Terciaria Horas de parada por mantenimiento al día: 3 horas
Electroimanes o menos
Detector de metales Horas hombre de mantenimiento mensual: 510
Nebulizador de Polvo Energía consumida por día : 4700 kWh
Energía 460 V/60 Hz/Trifásica
Energía estabilizada de 24 V
Supervisor Jefe de turno
Capataz
Operador I/Operador II/Tolvero
Mecánico I/Mecánico II/Lubricador
Electricista I
Instrumentista Víctor D.
Jefe Mantenimiento/Asistente Manríquez
Programa de Producción
Programa de Mantenimiento
85
EJEMPLO 4 PROCESO
CONTROLES
• Lista de verificación de procedimiento.
• Lista de verificación de control de calidad
ENTRADAS PROCESOS SALIDAS

• Guía de remisión • Inspección de materiales de • Manual para producción
• Guía de pedido acuerdo a las especificaciones aprobado por el
• Especificaciones técnicas técnicas de calidad y sus departamento de
atendidas codificaciones. Aseguramiento de la Calidad
MECANISMOS/RECURSOS
• Materiales de medición
• Formato INDICADORES DE GESTIÓN
• Servicio de telecomunicación • Cantidad de pedido a tiempo.
• RR.HH.
• Normas técnicas nacionales e internacionales
Víctor D.
Manríquez
86
EJEMPLO 5 PROCESO
Víctor D.
Manríquez
87
ACTIVIDAD 3
Elegir y caracterizar uno

de los procesos claves de
su mapa de procesos
Víctor D.
Manríquez
88
ANÁLISIS DE PROCESOS
Los procesos y sus mediciones

tienen dos características.
Variabilidad Repetitividad
Víctor D.
Manríquez
89
VARIABILIDAD
Cada vez que se repite el proceso

hay ligeras variaciones en las
distintas actividades realizadas
que a su vez, generan variabilidad
en los resultados del mismo.
"Nunca dos outputs son iguales“.
Víctor D.
Manríquez
90
REPETITIVIDAD
Los procesos se crean para producir un

resultado e intentar repetir ese resultado
una y otra vez. Esta característica permite
trabajar sobre el proceso y mejorarlo.
"A más repeticiones más experiencia"
Víctor D.
Manríquez
91
ACTIVIDAD 4
¿Qué entendemos por

eficacia y eficiencia?
Víctor D.
Manríquez
92
INDICADORES
Son mediciones del funcionamiento del
proceso. Los indicadores de gestión pueden
ser de dos tipos.
De Eficacia De Eficiencia
Víctor D.
Manríquez
93
Peter F. Drucker
Efficiency is doing Eficiencia es hacerlo

the thing right. correctamente.
Effectiveness is Efectividad es hacer
doing the right thing. lo correcto.
Víctor D.
Manríquez
94
INDICADORES DE EFICACIA & EFICIENCIA
Eficacia Eficiencia
Miden lo bien o mal

que la salida cumple Miden el consumo
con las expectativas de los recursos.
de los clientes.
Víctor D.
Manríquez
95
EFICACIA & EFICIENCIA
Eficacia
Eficiencia
Grado en que se realizan las actividades
Relación entre el resultado alcanzado y los
planificadas y se alcanzan los resultados
recursos utilizados.
planificados.
ISO 9000:2015 3.7.10
ISO 9000:2015 3.7.11
Víctor D.
Manríquez
96
2.2
Aplicar técnicas
de mejora de
procesos
Víctor D.
Manríquez
97
La implementación de técnicas de
mejora de procesos es la piedra
angular de todos los esfuerzos de
confiabilidad.
Víctor D.
Manríquez
98
Ellas deben incorporar las
mejores prácticas a todos los
niveles de desempeño del
negocio e incluir el análisis de
costo, riesgo y beneficio.
Víctor D.
Manríquez
99
La clave para establecer y sostener
las técnicas de mejora es involucrar
al personal que es responsable por el
trabajo: quien es dueño del proceso,
quien opera y quien mantiene el
proceso o equipo de manufactura.
Víctor D.
Manríquez
100
Esto eleva el sentido de mejora
continua y nutre una cultura de
empoderamiento, disciplina y
responsabilidad.
Víctor D.
Manríquez
101
El establecimiento de estas técnicas
debe enfocarse en los objetivos y plan
de negocio de la organización e incluir
la excelencia sostenida de la fuerza
laboral, evaluaciones cuantitativas del
desempeño organizacional y la
satisfacción final del cliente.
Víctor D.
Manríquez
102
Muchas organizaciones han adoptado
varias herramientas desde los
estándares ISO a la aproximación
operacional al Mantenimiento
Productivo Total (en adelante TPM), a
fin de establecer técnicas de mejora de
proceso comprehensivas.
Víctor D.
Manríquez
103
Un paso crucial en cualquier esfuerzo
de proceso de mejora es identificar
los Indicadores Claves de Desempeño
(KPI Key Performance Indicators) que
se alinean con los objetivos de
negocio de la organización.
Víctor D.
Manríquez
104
El tipo de indicador, el proceso de
implementación y la determinación
de la calidad de los indicadores son
solo algunas de las consideraciones
que una organización debe tomar
en cuenta en la etapa de desarrollo.
Víctor D.
Manríquez
105
Los indicadores deben ser realistas,
alcanzables y diseñados alrededor de
los objetivos del negocio,
especificando los logros y conducir a
la mejora continua mientras identifica
el progreso de los criterios de logro.
Víctor D.
Manríquez
106
CICLO PHVA (PDCA)
Víctor D.
Manríquez
107
CICLO PHVA
Víctor D.
Manríquez
108
CICLO PHVA
Calidad
Actuar Planear
Verificar Hacer
Tiempo
Víctor D.
Manríquez
109
CICLO PDCA
Calidad
Act Plan
Check Do
Tiempo
Víctor D.
Manríquez
110
MEJORA CONTINUA – CICLO DE DEMING
PLAN
1. DESCUBRIR EL DESPILFARRO, ASUMIR EL FALLO
2. ESTUDIAR EL PROCESO
3. ESTABLECER LOS PUNTOS
CRÍTICOS DEL PROCESO
4. ESTABLECER LOS PROCEDIMIENTOS DE CONTROL
5. OBTENER DATOS FIABLES
6. EMPLEAR HERRAMIENTAS DE CALIDAD PARA SU ANÁLISIS
7. EVALUAR LOS FALLOS/DESPILFARROS
8. INVESTIGAR LAS CAUSAS ÚLTIMAS DE LOS FALLOS
9. PROPONER SOLUCIONES PARA ELIMINARLOS
ACT
CHECK DO
Víctor D.
Manríquez
111
MEJORA CONTINUA – CICLO DE
DEMING
ACT
12. IMPLANTAR LA
SOLUCIÓN DE
FORMA DEFINITIVA
PLAN
DO
CHECK 10. PROBAR LAS
11. COMPROBAR SOLUCIONES EN
LOS RESULTADOS PEQUEÑA ESCALA
Víctor D.
Manríquez
112
HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS & MEJORA DE PROCESOS
Análisis de Análisis Causa Mapeo de

5 Porqués Checklists
Barreras & Efecto Causas
Análisis de
Gráficos de Diseño para 6 Diseño de Árbol de
Modo y Efecto
Control Sigma Experimentos Fallas
de Falla
Diagrama de A Prueba de Análisis de Análisis de

Ciclo PHVA
Flujo Errores Pareto Causa Raíz
Mapeo
Diagrama de Teoría de
Estratificación Cadena de
Dispersión Restricciones
Valor
Traducción propia de “Maintenance & Reliability Best Practices” por Ramesh Gulati p. 353-357
Víctor D.
Manríquez
113
HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS & MEJORA DE PROCESOS
Diagrama de
Diagrama de Flujo Análisis de Pareto
Ishikawa
Diagramas de Diagramas de
Histograma Corrida & Gráficos Dispersión &
de Control Correlación
Traducción propia de “World Class Manufacturing” por Richard Schonberger p. 126
Víctor D.
Manríquez
114
HISTOGRAMA
Gráfico que representa la

Definición
distribución de un conjunto
de datos o un proceso en
función de unos criterios o
categorías para mostrar su
variabilidad.
Víctor D.
Manríquez
115
HISTOGRAMA
Para determinar el orden en

Aplicación
que deben estudiarse los

problemas, o cual debe ser el
punto de partida de un plan de
acción, o simplemente señalar
su importancia relativa.
Víctor D.
Manríquez
116
HISTOGRAMA
Víctor D.
Manríquez
117
HISTOGRAMA
1. Preparación de los datos. Recolección en

Fases del proceso
una tabla o formato adecuado.
2. Determinar valores extremos de datos y

rango:
R = V max - V min
3. Definir "clases" del histograma: N según
tabla & Amplitud intervalo:
I = R / N° Clases
Víctor D.
Manríquez
118
HISTOGRAMA
Víctor D.
Manríquez
119
HISTOGRAMA
Fases del proceso
4. Construir las clases anotando los
limites de cada una de ellas.
Clase 1: (Vmin; Vmln+I) Clase2: (Vmin +
I; Vmin+2I) Clase3: (Vmin+2I;Vmin+3I)
5. Calcular la frecuencia de cada clase:

N° de valores de los datos incluidos
en cada clase.
Víctor D.
Manríquez
120
HISTOGRAMA
Fases del proceso
6. Dibujar y rotular ejes:

Horizontal: clases;
Vertical: frecuencia.
7. Dibujar el histograma y
rotular el gráfico.
Víctor D.
Manríquez
121
HISTOGRAMA
Notas No existen Características del

histograma: (media,
reglas para la dispersión, forma).
interpretación,
si bien se debe Relacionar dichas
estudiar: características con el
proceso o la actividad
representada, para buscar
posibles explicaciones.
Víctor D.
Manríquez
122
HISTOGRAMA
Notas Las Datos utilizados no son

adecuados (sesgados,
inexactos, obsoletos, etc.)
conclusiones
obtenidas no Muestra de datos es
pequeña o poco
reflejarán la representativa.
situación No se debe aceptar las

conclusiones como hechos,
real si: ya que solo son teorías.
Víctor D.
Manríquez
123
ACTIVIDAD 5
La tabla siguiente muestra los kilometrajes acumulados de una flota de 100
vehículos de pasajeros. Construir el histograma de frecuencias de estos
datos.
Víctor D.
Manríquez
124
DIAGRAMA DE DISPERSIÓN
Gráfico que sirve para

Definición
explicar lo que ocurre con

una variable cuando la otra
cambia, para ver si las dos
variables están
correlacionadas.
Víctor D.
Manríquez
125
Cuando hay que determinar las

posibles relaciones de causas y efectos
Aplicación
entre dos variables. No puede probar

que una variable sea causa de la otra,
pero sí que puede existir una fuerte
correlación, que es mayor cuando las
"nubes de puntos" están más próximas
a una imaginaria línea recta.
Víctor D.
Manríquez
126
Víctor D.
Manríquez
127
1. Recopile pares de datos sobre dos variables que se
Fases del proceso
supone están relacionadas.
2. Represente en el eje horizontal (abscisas, eje X) la

variable que se supone es la “causa", y en el vertical
(ordenadas, eje Y) la que se supone es el "efecto".
3. Dibuje los puntos en el par de ejes coordenadas. Si

un valor se repite, rodee el punto con tantos círculos
concéntricos como repeticiones se produzcan.
Víctor D.
Manríquez
128
1. Una correlación negativa (cuando Y crece, X
decrece) puede ser tan importante como una
correlación positiva.
Notas
2. Puede demostrarse que una variable esté

relacionada con otra, pero no que una sea la causa
de la otra.
3. Los ajustes suelen ser lineales (ajuste de una recta

a una línea de puntos). Pero puede haber ajustes a
otros tipos de curvas: exponencial, parabólica, etc.
Víctor D.
Manríquez
129
GRÁFICA DE CORRIDA
La Gráfica de Corrida se utiliza

para estudiar los datos de
Definición
procesos en cuanto a las

tendencias o patrones a lo largo
del tiempo o su desviación de
un valor medio o estándar.
Víctor D.
Manríquez
130
GRÁFICA DE CORRIDA
Cuando hay que registrar y

Aplicación
visualizar de la forma más

simple la evolución de unos
datos reales comparados
con un término de
comparación.
Víctor D.
Manríquez
131
GRÁFICA DE CORRIDA
Víctor D.
Manríquez
132
GRÁFICA DE CORRIDA
1. Defina el fenómeno a registrar y el

Fases del proceso
período de tiempo de la observación, o la

secuencia del proceso.
2. Defina el término de comparación,
calcúlelo y grafíquelo.
3. Anote periódicamente las observaciones.
Víctor D.
Manríquez
133
GRÁFICA DE CORRIDA
Fases del proceso
4. Vea si los puntos están

siempre por encima o por
debajo del término de
comparación. Estos cambios
deben ser investigados y
puede ser necesario cambiar
el término.
Víctor D.
Manríquez
134
GRÁFICA DE CORRIDA
1. Conserve los gráficos hechos a lo largo del tiempo
Notas como una referencia histórica y para conocer la
evolución del término de comparación.
2. Las observaciones deben anotarse en riguroso

orden cronológico, o según las fases sucesivas de
un proceso.
3. Unir siempre los puntos por una línea quebrada,

para una más fácil interpretación del gráfico.
Víctor D.
Manríquez
135
DIAGRAMA DE FLUJO
Gráfica utilizada para mostrar

una secuencia de pasos de un
Definición
proceso para obtener un

resultado. Puede ser un
producto, servicio, información
o combinación de los tres.
Víctor D.
Manríquez
136
DIAGRAMA DE FLUJO
Se puede utilizar para

Aplicación
identificar las desviaciones

que se producen en un
proceso y para relacionar las
diversas fases del proceso
entre sí.
Víctor D.
Manríquez
137
DIAGRAMA DE FLUJO
Víctor D.
Manríquez
138
DIAGRAMA DE FLUJO
1. Dibujar un diagrama de flujo

que describa cómo se ejecuta
Fases del
proceso
el proceso actualmente.
2. Dibujar otro que indique

cómo debiera desarrollarse,
según las normas existentes.
Víctor D.
Manríquez
139
DIAGRAMA DE FLUJO
3. Dibujar un tercer diagrama de flujo

que represente cómo debiera
Fases del
desarrollarse para mejorarlo.

proceso
4. Comparar los tres diagramas para

identificar las diferencias, que
pueden ser causas frecuentes de
problemas.
Víctor D.
Manríquez
140
DIAGRAMA DE FLUJO
1. Identificar los posibles "lazos" o conexiones
Notas que pueden ser fuentes de problemas.
2. Sea preciso y minucioso en la descripción de
las fases.
3. Definir con claridad los límites del proceso.
4. Emplee una simbología sencilla y reducida
Víctor D.
Manríquez
141
PRINCIPIO DE PARETO
Vilfredo Pareto
Principio de Pareto
(1848 – 1923)
Víctor D.
Manríquez
142
PRINCIPIO DE PARETO
El Principio de Pareto está basado en el fenómeno
observado por el economista italiano Vilfredo Federico
Damaso Pareto, quien en 1906 hizo la famosa observación
de que el 20% de la población poseía el 80% de la propiedad
en Italia.
El principio expone que existen usualmente unos cuantos
contribuidores (los pocos vitales) que son responsables de
la mayor porción de problemas que están siendo
investigados.
Víctor D.
Manríquez
143
PRINCIPIO DE PARETO
Los otros contribuidores (los muchos triviales)
son típicamente responsables por una parte
relativamente pequeña de los problemas.
Esto es frecuentemente fijado por la regla del

80/20, que dice que 80% de los problemas bajo
investigación son causados por sólo el 20% de
los contribuidores.
Víctor D.
Manríquez
144
DIAGRAMA DE PARETO
1. Determine cuales son los
contribuidores del problema que
está siendo investigado.
2. Determine el nivel de
contribución de cada contribuidor
del problema.
Víctor D.
Manríquez
145
DIAGRAMA DE PARETO
3. Dibuje un diagrama de barras de estos
resultados.
4. Agregue una línea mostrando el

porcentaje acumulativo logrado por la
sumatoria de cada contribuidor adicional.
Víctor D.
Manríquez
146
DIAGRAMA DE PARETO
Víctor D.
Manríquez
147
DIAGRAMA DE PARETO
Víctor D.
Manríquez
148
DIAGRAMA DE PARETO
Víctor D.
Manríquez
149
DIAGRAMA DE PARETO
Víctor D.
Manríquez
150
DIAGRAMA DE PARETO
Víctor D.
Manríquez
151
Pocos
Vitales
Malos
Actores
Top Ten
Víctor D.
Manríquez
152
ACTIVIDAD 6
Desarrollar el diagrama de
Pareto para los datos de la
tabla
Víctor D.
Manríquez
153
ANÁLISIS DE CAUSA RAÍZ
Víctor D.
Manríquez
154
Proceso estructurado empleado

para comprender las causas de
eventos pasados con el fin de
evitar su recurrencia.
Víctor D.
Manríquez
155
EVENTO: PÉRDIDA DE DOS NAVES
MARS CLIMATE ORBITER MARS POLAR LANDER

(MCO) (MPL)
Víctor D.
Manríquez
156
MONTO PERDIDO
US $ 327,6
MILLONES
MPL + MCO
Víctor D.
Manríquez
157
¿QUÉ PASÓ CON EL MCO?
Víctor D.
Manríquez
158
¿QUÉ LO CAUSÓ?
MCO
Software: Fuerza 1 lb – f =
esperaba un
en lb - f 4,45 N
valor en N
Víctor D.
Manríquez
159
VUELO 4590 AIR FRANCE 25-07-2000
Víctor D.
Manríquez
160
PÉRDIDAS HUMANAS
Pasajeros: 100
Tripulación: 9
En tierra: 4
Total: 113 Fatalidades
Víctor D.
Manríquez
161
PÉRDIDAS PROPIEDAD
Concorde US $ 125 millones

Primer Concorde perdido en 40 mil
vuelos, 900 mil horas
Víctor D.
Manríquez
162
¿QUÉ PASÓ?
El vuelo 4590 de Air France del 25 de julio de 2000

partió del Aeropuerto de París-Charles de Gaulle
próximo a París, Francia, con rumbo al Aeropuerto
Internacional John F. Kennedy de Nueva York,
Estados Unidos. Ese día, el Concorde francés sufrió
un accidente al despegar, estrellándose en Gonesse,
Francia.
Víctor D.
Manríquez
163
¿QUÉ LO CAUSÓ?
Víctor D.
Manríquez
164
¿QUÉ LO CAUSÓ?
Banda de titanio, Desprendida de un

parte de un DC-10 de
inversor de Continental
potencia Airlines
Víctor D.
Manríquez
165
¿QUÉ LO CAUSÓ?
El DC-10 había Esta pieza de titanio

despegado desde la perforó un neumático
misma pista unos del Concorde, que se
minutos antes. desintegró.
Víctor D.
Manríquez
166
¿QUÉ LO CAUSÓ?
Uno de los trozos de El impacto causó en el

caucho del neumático depósito una brecha por la
golpeó el depósito de que se liberó combustible,
combustible y rompió un que se encendió
cable eléctrico. inmediatamente después
Víctor D.
Manríquez
167
USO DE JERGA
CAUSA CAUSA
CAUSA PRINCIPAL CAUSA PRIMARIA CAUSA RAÍZ CAUSA REAL CAUSA ESPECIAL CAUSA LATENTE
VERDADERA SECUNDARIA
CAUSA CAUSA CAUSA CAUSA

CAUSA INMEDIATA CAUSA BÁSICA CAUSA DIRECTA CAUSA INDIRECTA
AMBIENTAL INTERMEDIA CONTRIBUYENTE CONDICIONAL
CAUSA
CAUSA FÍSICA CAUSA ESENCIAL CAUSA FINAL CAUSA ASOCIADA CAUSA GLOBAL CAUSA SISTÉMICA CAUSA OBVIA
PREDOMINANTE
CAUSA CAUSA CAUSA

CAUSA GENERAL CAUSA INFORMAL CAUSA PRÓXIMA CAUSA PARCIAL CAUSA HUMANA
PROGRAMÁTICA ORGANIZACIONAL PRELIMINAR
CAUSA
CAUSA PRIMA CAUSA RAÍZ REAL CAUSA ÚLTIMA
ELEMENTAL
Víctor D.
Manríquez
168
HAGÁMOSLO SIMPLE
Lo que produce un
efecto.
Soportada con
evidencias
CAUSA
Falta
evidencia CAUSA
POSIBLE
Víctor D.
Manríquez
169
Fallas críticas en equipos críticos = Emergencias = 0
Todo correctivo debe tener un ACR.
Definir técnicas para cada nivel.
Víctor D.
Manríquez
170
DESCRIPCIÓN Y DECLARACIÓN DEL
PROBLEMA
Primer paso a seguir en una estrategia
de solución de un problema. No debe
ser obviado, ya que se trata de evitar el
retrabajo o la consecución parcial de
resultados que pueden ser
consecuencia de un mal enfoque inicial
de las actividades.
Víctor D.
Manríquez
171
PROBLEMA
La descripción de un problema debería:
Declarar el
Describir como
problema para El problema debe
está relacionado
que sea visible, ser de tamaño y
el problema con
específico y complejidad
el desempeño de
medible si fuera manejable.
la organización.
posible.
Víctor D.
Manríquez
172
PROBLEMA
La descripción del problema nunca deberá:
Dar una idea Establecer o

preconcebida implicar Buscar
de la causa soluciones de culpables.
raíz. cualquier tipo.
Víctor D.
Manríquez
173
PROBLEMA
Evitar
Ignorar la Utilización
Llenado de
definición de
reportes y
del narrativa y
formatos.
problema. fábula.
Víctor D.
Manríquez
174
DEFINICIÓN DEL PROBLEMA -
PREGUNTAS
¿Importancia?
¿Dónde?
¿Cuándo?
¿Qué?
Víctor D.
Manríquez
175
PREGUNTAS
¿Cuándo?:
¿Cuándo ocurrió?, aquí no
¿Qué?:
solo se incluye la fecha y la
¿Qué fue lo que ocurrió?
hora sino también el
contexto.
¿Dónde?:
¿Importancia?:
¿Dónde ocurrió el
Lo que representa el
problema?, aquí se agrupan
problema en impacto al
las instalaciones y permite
ambiente, personas, daños
visualizar si hay diversos
económicos, etc.
problemas en sub grupo.
Víctor D.
Manríquez
176
Árbol de fallas 5 Porqués
Diagrama de
Causa Efecto
Ishikawa
Víctor D.
Manríquez
177
ANÁLISIS DE ÁRBOL DE FALLAS (FTA)
Análisis de árbol de fallas (FTA)

es un análisis de fallos deductivo
en el que un estado no deseado
de un sistema es analizado
utilizando lógica booleana para
combinar una serie de eventos
de nivel inferior.
Víctor D.
Manríquez
178
Este método de análisis se utiliza

principalmente en el campo de la
ingeniería de seguridad e
ingeniería de confiabilidad para
determinar la probabilidad de un
accidente de seguridad o un fallo
de sistema de determinado nivel
(funcional).
Víctor D.
Manríquez
179
Enfocarse en una falla en particular.
Determinar todos los posibles escenarios de falla.
Investigar probabilidades de falla de cada escenario.
Determinar camino crítico que conduce a la falla.
Víctor D.
Manríquez
180
Evento principal se ubica en el tope. Punto de partida
para el analista.
El analista sigue una ruta definida tan lejos como la
información disponible se lo permita.
En este punto el analista se hace la pregunta de por qué
no puede avanzar en el árbol.
El analista trabaja hasta encontrar los últimos eventos y
a partir de ellos determina las causas raíz.
Víctor D.
Manríquez
181
Todos los
Debe
eventos No se
existir un
deben permiten
mínimo de
estar conexiones
2 entradas
conectados entre
por cada
por puertas.
salida.
“puertas”.
Víctor D.
Manríquez
182
Puerta O Puerta Y
Evento Básico Evento
Evento sin Evento

desarrollar condicional
Víctor D.
Manríquez
183
ANÁLISIS DE ÁRBOL
DE FALLAS (FTA)
Departamento de Seguros de
Texas - División de Compensación
para Trabajadores (TDI/DWC), El
Análisis de Fallas con Diagramas
de Árbol, página 3. Víctor D.
Manríquez
184
Víctor D.
Manríquez
Indian Standard, Hazard identification and Risk Analysis, IS 15656:2006. Adaptación y

traducción propia 185
Víctor D.
Manríquez
Wikipedia. Adaptación y traducción propia 186

Víctor D.
Manríquez
187
Víctor D.
Manríquez
188
5 PORQUÉ (5-WHY)
© QUINO
Víctor D.
Manríquez
189
5 PORQUÉ
Los 5 porqué es una metodología de preguntas
utilizada para explorar las relaciones de causa y
efecto subyacente a un problema particular.
Formalmente desarrollado por Sakichi Toyoda, fue

usado por la Toyota Motor Corporation durante la
evolución de sus métodos de producción.
Víctor D.
Manríquez
190
5 PORQUÉ
Proceso de
5W cuestionamiento
Método simple
Lineal
Limitantes Detenerse en síntomas

Profundización
Víctor D.
Manríquez
191
5 PORQUÉ – DETENIDO POR EXCESO DE
VELOCIDAD
¿Porque las
¿Porque el
baterías
¿Porqué conducía despertador no
estaban
apresuradamente? sonó?
gastadas?
Salió tarde para el Las baterías
Olvidó
trabajo estaban gastadas
reemplazarlas
¿Porque salió MEDIDA

¿Porque se
tarde para el CORRECTIVA:
levantó tarde?
trabajo?
Despertador no
Se levantó CAMBIAR BATERIAS
sonó
tarde PERIODICAMENTE
Víctor D.
Manríquez
192
5 PORQUÉ – INASISTENCIA A CLASES
¿Porque comió
¿Porque comió en
¿Porqué Juan no comida
un local
asistió a clases? contaminada?
desconocido?
Se encuentra Porque lo hizo en
Local habitual
enfermo un local
cerrado
desconocido
¿Porque tiene
¿Porque se
problemas
encuentra MEDIDA
estomacales?
enfermo? CORRECTIVA:
Porque comió
Problemas ¿?
comida
estomacales
contaminada
Víctor D.
Manríquez
193
FORMATO
5 PORQUÉ
Víctor D.
Manríquez
194
ACTIVIDAD 7
ANÁLISIS DE CAUSA RAIZ UTILIZANDO

METODO DE LOS 5 PORQUE
Elijan un caso de falla significativa ocurrida en
su área en los últimos meses y
conjuntamente con su grupo, desarrolle el
análisis de causa raíz del evento usando el
método de los 5 porqués.
Víctor D.
Manríquez
195
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Víctor D.
Manríquez
196
El diagrama de Ishikawa (también
conocido como “de espina de
pescado”) es un diagrama causal
creado por Kaoru Ishikawa en
1968 y que muestra las causas de
un suceso específico.
Víctor D.
Manríquez
197
Las causas generalmente se
agrupan en categorías
principales para identificar las
fuentes de variación.
Víctor D.
Manríquez
198
“6M” (Manufactura)
Mano de obra Man power
Materiales Material
CATEGORÍAS
Métodos Method
Máquinas Machine
Medición Measurement
Medio Ambiente Mother Nature
Víctor D.
Manríquez
199
Lugar Place
CATEGORÍAS
Procedimiento Procedure
“4P”
Gente People
Políticas Policy
Víctor D.
Manríquez
200
Producto/Servicio Product/Service
“8P” (Marketing)
Precio Price
CATEGORÍAS
Lugar Place
Promoción Promotion
Gente People
Proceso Process
Evidencia física Physical evidence
Productividad & Calidad Productivity & Quality
Víctor D.
Manríquez
201
Alrededores Surroundings
“5S” (Servicios)
CATEGORÍAS
Proveedores Suppliers
Sistemas Systems
Habilidades Skills
Seguridad Safety
Víctor D.
Manríquez
202
1. DEFINIR EFECTO CUYAS CAUSAS HAN DE SER IDENTIFICADAS.
2. DIBUJAR EJE CENTRAL Y COLOCAR EL EFECTO DENTRO DE UN

RECTÁNGULO AL EXTREMO DERECHO DEL EJE.
3. IDENTIFICAR POSIBLES CAUSAS QUE CONTRIBUYEN AL EFECTO

DE ESTUDIO.
Víctor D.
Manríquez
203
4. IDENTIFICAR CAUSAS PRINCIPALES & INCLUIRLAS EN EL
DIAGRAMA.
5. AÑADIR CAUSAS PARA CADA RAMA PRINCIPAL.
6. AÑADIR CAUSAS SECUNDARIAS PARA SUBCAUSAS ANOTADAS.
Víctor D.
Manríquez
204
7. COMPROBAR VALIDEZ LÓGICA DE CADA CADENA CAUSAL Y
HACER EVENTUALES CORRECCIONES.
8. COMPROBAR INTEGRACIÓN DEL DIAGRAMA.
9. CONCLUSIÓN Y RESULTADO.
Víctor D.
Manríquez
205
~ 70°
Víctor D.
Manríquez
206
Víctor D.
Manríquez
207
No observando
recomendaciones de Ordenado ()
dibujo ()
Víctor D.
Manríquez
208
Error de Tecleo
Fatiga
Fatiga
Error de
Error Tecleo
de
Error de Lectura lectura
Error Numero Error Numero

Codificado Codificado
“La fatiga es causa de un error “La fatiga es causa de un error

de lectura, que es causa de un de lectura, que es causa de un
error en el número de error en el número de
codificado” () codificado” ()
Víctor D.
Manríquez
209
Víctor D.
Manríquez
210
PÉRDIDA
DE CONTROL
DEL AUTO
Víctor D.
Manríquez
211
PÉRDIDA
DE CONTROL
DEL AUTO
Víctor D.
Manríquez
212
ACEITE
NIEVE
CLAVO
HIELO
REVENTÓN
PÉRDIDA
DE CONTROL
ROTURA DEL AUTO
DIRECCIÓN
TEMERIDAD
ACELERADOR FORMACIÓN
BLOQUEADO DEFECTUOSA
Víctor D.
Manríquez
213
ACEITE
NIEVE
CLAVO
HIELO
REVENTÓN
PÉRDIDA
DE CONTROL
ROTURA DEL AUTO
DIRECCIÓN
TEMERIDAD
ACELERADOR FORMACIÓN
BLOQUEADO DEFECTUOSA
Víctor D.
Manríquez
214
DIAGRAMA DE ISHIKAWA – MS VISIO
Víctor D.
Manríquez
215
Víctor D.
Manríquez
216
Víctor D.
Manríquez
217
Víctor D.
Manríquez
218
Víctor D.
Manríquez
219
ACTIVIDAD 8
ANÁLISIS DE CAUSA RAIZ UTILIZANDO
El mismo evento que analizó con el
método de los 5 porqués debe ser ahora
analizado utilizando un diagrama de
Ishikawa, agrupando las causas según las
6M.
Víctor D.
Manríquez
220
METODOLOGÍAS CAUSA EFECTO
Causa Efecto
Apollo™ Sologic™ ThinkReliability™
Víctor D.
Manríquez
221
2.3
Gestión del efecto
de cambios en
procesos y
equipos
Víctor D.
Manríquez
222
Un obstáculo importante para el
éxito de un programa de M & R se
presenta cuando los cambios
realizados en los procesos o los
equipos NO son adecuadamente
gestionados.
Víctor D.
Manríquez
223
El cambio puede ocurrir intencionalmente,
como una modificación o mejora de
proceso, o por medios no intencionales
como el desgaste de un componente o la
degradación general de un equipo en el
tiempo.
Víctor D.
Manríquez
224
Los efectos de estos cambios
deben ser analizados y
gestionados a fin de que se
mantenga el nivel deseado de
confiabilidad.
Víctor D.
Manríquez
225
Un proceso formal de gestión del
cambio es necesario para
identificar cambios significativos
en el proceso, capacidad de los
equipos y/o ítems del inventario.
Víctor D.
Manríquez
226
Un componente básico de un programa
efectivo de gestión del cambio es que
todos los cambios intencionales (lo que
incluye cambios temporales y pruebas de
ingeniería) al proceso deben ser
propuestos y aprobados antes de que el
cambio pueda ocurrir.
Víctor D.
Manríquez
227
Luego que una adecuada aplicación ha sido
propuesta, es revisada por todas la partes
afectadas dentro de la organización. Esto
incluye dirección, ingeniería,
mantenimiento, seguridad, producción,
medio ambiente y posiblemente otras
áreas.
Víctor D.
Manríquez
228
La revisión asegura que los
efectos del cambio sean
propiamente evaluados y las
partes interesadas
(stakeholders) estén preparadas.
Víctor D.
Manríquez
229
El proceso de gestión del
cambio también asegura
que todos los documentos
afectados sean actualizados.
Víctor D.
Manríquez
230
Esto incluye:
1. Dibujos como layouts de planta, P&ID’s, PFD’s, etc.
2. Documentos de mantenimiento como MEL’s, PM’s,
FMEA’s, listas de partes y otros.
3. Otros documentos que incluyen documentos de
control de producción, documentos de seguridad,
listas de activos y otros.
Víctor D.
Manríquez
231
Una vez aprobado el cambio
requerido, este puede ser
implementado. El proceso de gestión
del cambio debe incluir los
mecanismos para monitorear el
progreso de la implementación.
Víctor D.
Manríquez
232
Esto incluye asegurar que la
documentación ha sido creada,
recolectada y almacenada de
forma apropiada.
Víctor D.
Manríquez
233
Hasta completar el cambio, deben
mantenerse los mecanismos de control
para asegurar que el cambio ha conseguido
el efecto deseado y que todos los
subsecuentes cambios en los métodos y
documentación han sido propiamente
direccionados.
Víctor D.
Manríquez
234
Una situación a considerar en una planta
es la posible responsabilidad de un
planificador por hacer un cambio no
autorizado en las instalaciones. La
responsabilidad puede incluir la seguridad
del personal como la del proceso.
Víctor D.
Manríquez
235
GESTIÓN DEL EFECTO DEL CAMBIO EN
PROCESOS Y EQUIPOS
Establecer los protocolos de
cambio.
Actualizar documentación
y procedimientos.
Víctor D.
Manríquez
236
GESTIÓN DEL CAMBIO
MOC
Management Gestión
Of Del
Change Cambio
Víctor D.
Manríquez
237
GESTIÓN DEL CAMBIO
Es un proceso para evaluar y controlar las
Cambio (MOC)
modificaciones a las actividades,
Gestión del
organización, operación o diseño de una

instalación – previo a la implementación –
para asegurarse que no se introduzcan
nuevos peligros o que el riesgo de peligros
existentes para los colaboradores, público
o medio ambiente se vean incrementados
inadvertidamente.
Víctor D.
Manríquez
238
GESTIÓN DEL CAMBIO
Los cambios deben ser revisados
exhaustivamente y aprobados para asegurar
Metas de la
que las consecuencias de los cambios han sido

identificados y gestionados sistemáticamente.
MOC
Para cada cambio debe completarse una

evaluación de riesgo.
Víctor D.
Manríquez
239
GESTIÓN DEL CAMBIO
La MOC reduce los riesgos asociados
con los cambios a través de la revisión,
Metas de la
aprobación y evaluación del cambio.

MOC
Sin MOC, los riesgos son gestionados

por personas con buenas intenciones
que pueden crear peligros que
conduzcan a fallas.
Víctor D.
Manríquez
240
GESTIÓN DEL CAMBIO
Cambio es una acción que no es un
“Reemplazo de su clase” (RIK) que modifica
¿Qué es un
o altera condiciones, procedimientos o

cambio?
equipos en un proceso o instalación.
Un cambio puede ser permanente o

temporal, planeado o de emergencias.
Víctor D.
Manríquez
241
GESTIÓN DEL CAMBIO
Reemplazo de su clase
¿Qué es un
(Replacement-In-Kind, RIK): Un
cambio?
reemplazo directo de un equipo

que cumple con la política,
procedimiento y especificaciones
de diseño existentes (No requiere
una MOC).
Víctor D.
Manríquez
242
GESTIÓN DEL CAMBIO
Cambios de procesos o métodos,
incluyendo cambios en los parámetros
¿Cuáles son las
categorías del
de operación o sus límites.

cambio?
Cambios en permisos y licencias de

operación, requerimientos regulatorios
y legales.
Víctor D.
Manríquez
243
GESTIÓN DEL CAMBIO
Cambios en documentos controlados del
sistema de gestión (programas, políticas,
¿Cuáles son las
categorías del
procedimientos, formularios, plantillas,

cambio?
etc.)
Cambios en los productos o servicios

entregados.
Víctor D.
Manríquez
244
GESTIÓN DEL CAMBIO
Cambios de personal.
¿Cuáles son las
categorías del
cambio?
Cambios organizacionales.
Otros cambios en equipos, procesos,

hardware o software diferentes de RIK.
Víctor D.
Manríquez
245
GESTIÓN DEL CAMBIO
Documentación Análisis de riesgo
La MOC incluye
Comunicaciones Entrenamiento
Aprobaciones Otras acciones

requeridas para un
cambio particular.
Víctor D.
Manríquez
246
GESTIÓN DEL CAMBIO
Identificar los riesgos asociados con el
principales de una
Tres componentes
cambio.
Identificar como los cambios afectan a los

MOC:
procesos o partes interesadas.
Seguimiento de las acciones que deben

completarse previamente a la fecha de
implementación.
Víctor D.
Manríquez
247
Gestión básica de
Identificar la necesidad para
una MOC.
una MOC
Preparar la MOC.
Revisar y aprobar la MOC.
Víctor D.
Manríquez
248
Gestión básica de
Completar las acciones
previas e implementar el
una MOC
cambio.
Completar la revisión de
seguridad de pre arranque
(PSSR).
Víctor D.
Manríquez
249
Autorizar el arranque con el
Gestión básica de
cambio.
una MOC
Completar las acciones post

arranque.
Cerrar la MOC.
Víctor D.
Manríquez
250
GESTIÓN DEL CAMBIO
Roles en la MOC
Todos los colaboradores son
responsables como originadores
de una MOC.
Todos los colaboradores deben ser

entrenados en el proceso de la
MOC y como se aplica a su área.
Víctor D.
Manríquez
251
GESTIÓN DEL CAMBIO
Roles en la MOC
Los colaboradores deben reconocer
cuando se requiere una MOC.
Los contratistas deben saber cuando

aproximarse al personal de la
organización para notificar la
necesidad de una MOC.
Víctor D.
Manríquez
252
2.4
Mantener las
regulaciones y
estándares de
los procesos
Víctor D.
Manríquez
253
•Los profesionales de M & R
utilizan estándares y
especificaciones como una
forma de traducir los
esfuerzos del programa de
confiabilidad en un mejor
desempeño.
Víctor D.
Manríquez
254
•Una aproximación es hacer
benchmarking entre los
resultados internos y los
resultados de otras
organizaciones, particularmente
si el desempeño de éstas, es
visto como el mejor en su clase.
Víctor D.
Manríquez
255
•Las brechas (gaps) en el
desempeño del programa de
confiabilidad deben ser
identificados, cuantificados,
interpretados y comunicados a las
otras funciones, por ejemplo,
operaciones, finanzas y otros
departamentos de servicio.
Víctor D.
Manríquez
256
•Los planes de acción para
cerrar las brechas (gaps) son
creados, revisados y mejorados
en una base continua como
parte de un programa continuo
de aproximación a la
confiabilidad.
Víctor D.
Manríquez
257
•Los planes de acción y las
mediciones son publicados
en áreas designadas de la
organización para revisión
de todos los
colaboradores.
Víctor D.
Manríquez
258
•Las regulaciones especifican
requisitos legales que son
obligatorios. Ellas incluyen tópicos
tales como consecuencias
ambientales, seguridad, salud,
seguridad del producto y otras
materias de interés del personal,
del consumidor o del público.
Víctor D.
Manríquez
259
•Una regulación usualmente
consiste de una especificación o
requisito técnico de una
jurisdicción municipal, regional o
nacional pero en ocasiones
permite el uso de un estándar de
un sector privado particular como
medio de cumplimiento.
Víctor D.
Manríquez
260
•Las regulaciones pueden parecer
un poco confusas e intimidantes
pero tener un apropiado
entendimiento de ellas y como
afectan al modelo de negocio
puede ahorrar dinero a las
compañías y hacerlas más
productivas.
Víctor D.
Manríquez
261
•La integración de los requisitos
regulatorios con las mejores
prácticas operacionales en una
cultura de mejora continua es la
mejor manera de asegurar el
cumplimiento y gestionar riesgos
y potenciales responsabilidades.
Víctor D.
Manríquez
262
Entender los estándares de la
industria.
Entender los requisitos

regulatorios.
Asegurar el cumplimiento.
Víctor D.
Manríquez
263
ESTÁNDARES Y PUBLICACIONES
ISO 9001
Quality management systems — Requirements
ISO 14001
Environmental management systems — Requirements with guidance for
use
ISO 14224
Petroleum, petrochemical and natural gas industries — Collection and
exchange of reliability and maintenance data for equipment
ISO 15663-1
Petroleum and natural gas industries — Life cycle costing — Part 1:
Methodology
Víctor D.
Manríquez
264
ISO 15686-2
Buildings and constructed assets — Service life planning — Part 2: Service
life prediction procedures
ISO 17359
Condition monitoring and diagnostics of machines — General guidelines
ISO 22301
Societal security — Business continuity management systems —
Requirements
ISO 31000
Risk management — Principles and guidelines
Víctor D.
Manríquez
265
ISO 55001
Asset management — Management systems — Requirements
ISO Guide 73
Risk management — Vocabulary
ISO 19011
Guidelines for auditing management systems
ISO 20815
Petroleum, petrochemical and natural gas industries — Production
assurance and reliability management
Víctor D.
Manríquez
266
IEC 31010
Risk management — Risk assessment techniques
International Infrastructure Management Manual

Version 4.0 2011, ISBN 0-473-10685-X, produced by NAMS New Zealand Inc. and the Institute
of Public Works Engineering Australia (IPWEA)
ASTM E2132
Standard Practice for Inventory Verification: Electronic and Physical Inventory of Assets
ASTM E 2279
Standard Practice for Establishing the Guiding Principles of Property Management
ASTM E 2608
Standard Practice for Equipment Control Matrix (ECM)
Víctor D.
Manríquez
267
NFPA 704: STANDARD SYSTEM FOR THE IDENTIFICATION OF THE HAZARDS
OF MATERIALS FOR EMERGENCY RESPONSE. Current Edition: 2017
NFPA 70: NATIONAL ELECTRICAL CODE®. Current Edition: 2017
NFPA 20: STANDARD FOR THE INSTALLATION OF STATIONARY PUMPS FOR

FIRE PROTECTION. Current Edition: 2016
NFPA 13: STANDARD FOR THE INSTALLATION OF SPRINKLER SYSTEMS.

Current Edition: 2016
Víctor D.
Manríquez
268
NORMAS & LEGISLACIÓN
Norma Técnica Peruana NTP 900.052:2002 Manejo de
Aceites usados.
Norma Técnica Peruana NTP 900.051:2001 Manejo de
Aceites usados - Recolección y almacenamiento.
Ley N° 28611 - Ley General del Ambiente. Publicada el 15
de octubre de 2005
Ley N° 27314 - Ley General de Residuos Sólidos. Publicada
el 20 de julio de 2000
Víctor D.
Manríquez
269
LEGISLACIÓN
Decreto Supremo N° 037-2008-PCM (14/May/08) “Establecen
Límites Máximos Permisibles de efluentes Líquidos para el
Subsector Hidrocarburos”, deroga la RD N° 030-96-EM/DGAA.
Publicado el 14 de mayo de 2008
Decreto Supremo Nº 003-2002-PRODUCE (04/Oct/02)

“Aprueban Límites Máximos Permisibles y valores
referenciales para las actividades industriales de cemento,
cerveza, curtiembre, papel”. Publicado el 04 de octubre de
2002
Víctor D.
Manríquez
270
LEGISLACIÓN
Decreto Supremo N° 085-2003-PCM - Aprueban el
Reglamento de Estándares Nacionales de Calidad
Ambiental para Ruido. Publicado el 30 de octubre de 2003
Decreto Supremo Nº 29-94-EM - Reglamento de Protección
Ambiental en las Actividades Eléctricas. Publicado el 08 de
junio de 1994
Decreto Supremo Nº 074-2001-PCM. Reglamento de
estandares nacionales de calidad ambiental del aire.
Publicado el 24 de Junio de 2001
Víctor D.
Manríquez
271
LEGISLACIÓN
LEY Nº 29783, LEY DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL
TRABAJO
DECRETO SUPREMO Nº 005-2012-TR REGLAMENTO DE LA
LEY Nº 29783
DECRETO SUPREMO Nº 043-2007-EM REGLAMENTO DE
SEGURIDAD PARA LAS ACTIVIDADES DE HIDROCARBUROS
DECRETO SUPREMO N° 024-2016-EM REGLAMENTO DE
SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL EN MINERÍA
Víctor D.
Manríquez
272
LEGISLACIÓN
LEY 23407: ACCIDENTES DE TRABAJO: ENFERMEDADES PROFESIONALES;
HIGIENE Y SEGURIDAD Y OTROS RIESGOS HIGIENE Y SEGURIDAD EN LA
INDUSTRIA (Publicado el 1982-05-29)
DECRETO SUPREMO 012-2010-TR: DICTAN DISPOSICIONES RELATIVAS A LA

OBLIGACIÓN DE LOS EMPLEADORES Y CENTROS MÉDICOS ASISTENCIALES
DE REPORTAR AL MINISTERIO LOS ACCIDENTES DE TRABAJO, INCIDENTES
PELIGROSOS Y ENFERMEDADES OCUPACIONALES (Publicado el 2010-11-11)
RESOLUCIÓN MINISTERIAL 090-97-TR: CREA REGISTRO DE ENTIDADES
EMPLEADORAS QUE DESARROLLAN ACTIVIDADES DE ALTO RIESGO RM 090-
97 (Publicado el 1997-11-01)
Víctor D.
Manríquez
273
ACTIVIDAD 9
Supervivencia
Víctor D.
Manríquez
274
Indicadores del Pilar 2
Víctor D.
Manríquez
275
INDICADORES DEL PILAR 2
2.1.1 Efectividad 2.1.2 Rendimiento

Global del Equipo Total Efectivo del
(OEE) Equipo (TEEP)
2.3 Tiempo de
2.2 Disponibilidad
Operación
2.4 Tiempo de Stand 2.5 Tiempo de

by Utilización
Víctor D.
Manríquez
276
DIAGRAMA DE TIEMPOS
2.4 Tiempo de
Stand by
Disponible para
Operar
2.3 Tiempo de
Operación
Tiempo Total
Disponible 3.3 Tiempo de
Parada
Tiempo de Programado
Paradas 3.4 Tiempo de
Parada No
Programado
Víctor D.
Manríquez
277
DIAGRAMA DE TIEMPOS
Tiempo de Tiempo de
Tiempo de
Parada Parada No
Stand by
Programado Programado
(SMRP 2.4)
(SMRP 3.3) (SMRP 3.4)
Reparaciones no
Reparaciones
No Demanda programadas
programadas
No Programado Factores externos
Preventivo
Producción Falta materia
STO
prima/insumos
Víctor D.
Manríquez
278
Indicador
SMRP 2.4
Tiempo de Stand
by
(Idle Time)
Víctor D.
Manríquez
279
INDICADOR 2.4 - DEFINICIÓN
Tiempo que el activo está en stand by o en
espera para operar. Suma de los tiempos
Definición
cuando no hay demanda o por tiempos

administrativos de stand by (Por ejemplo no
programado para producción).
No incluye tiempos de paradas programadas
y no programadas, ni los tiempos por falta
de materia prima o insumos.
Víctor D.
Manríquez
280
INDICADOR 2.4 - OBJETIVOS
Este indicador es usado para
evaluar el tiempo total o
Objetivos
porcentaje de tiempo que el activo

está en stand by o en espera para
operar. Es usada para identificar
razones de la pérdida de
capacidad potencial.
Víctor D.
Manríquez
281
INDICADOR 2.4 - FÓRMULA
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑺𝒕𝒂𝒏𝒅 𝒃𝒚 𝑯𝒐𝒓𝒂𝒔 =
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒑𝒐𝒓 𝒏𝒐 𝒅𝒆𝒎𝒂𝒏𝒅𝒂
+ 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒂𝒅𝒎𝒊𝒏𝒊𝒔𝒕𝒓𝒂𝒕𝒊𝒗𝒐 𝒅𝒆 𝒔𝒕𝒂𝒏𝒅 𝒃𝒚
Víctor D.
Manríquez
282
% 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑺𝒕𝒂𝒏𝒅 𝒃𝒚 =
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑺𝒕𝒂𝒏𝒅 𝒃𝒚
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒍𝒆
Víctor D.
Manríquez
283
INDICADOR 2.4 - COMPONENTES
Tiempo por falta
Tiempo que el activo no

de demanda
está programado para

estar en operación debido
a que no existe demanda
del producto o servicio.
Víctor D.
Manríquez
284
administrativo de
Tiempo que el activo no

stand by
Tiempo
está programado para

estar en servicio por una
decisión del negocio.
Víctor D.
Manríquez
285
Tiempo total
365 días/año x 24 horas/día

disponible
= 8760 horas/año
Año bisiesto 366 días
Víctor D.
Manríquez
286
INDICADOR 2.4 - CALIFICACIONES
1. Base temporal
Mensual y anual.
2. Usado por gerentes corporativos, de planta y operaciones y

planificadores de producción para identificar capacidad latente.
3. Puede ser usado para iniciativas de mejora, justificación de

inversiones de capital y racionalización de activos.
Víctor D.
Manríquez
287
INDICADOR 2.4 – MEJOR VALOR EN SU
CLASE
Por definición, la mayoría del tiempo

de stand by está más allá del control
de la planta; no obstante, este valor
es importante para el negocio. El
tiempo de stand by representa
capacidad que ha sido pagada pero
no está en uso. Menos es mejor.
Víctor D.
Manríquez
288
INDICADOR 2.4 - ARMONIZACIÓN
Este indicador NO ha sido

armonizado con el estándar
europeo EN 15341:
Maintenance Indicators
Víctor D.
Manríquez
289
Indicador
SMRP
2.3 Tiempo de
Operación
(Uptime)
Víctor D.
Manríquez
290
Tiempo que el activo está

Definición
produciendo activamente
un producto o proveyendo
un servicio. Es el tiempo
real de ejecución.
Víctor D.
Manríquez
291
Este indicador permite la
evaluación del tiempo total que el
Objetivos
activo ha sido capaz de producir

un producto o realizar un servicio.
Usado para comparar tiempo real
de operación con los pronósticos
de la capacidad potencial.
Víctor D.
Manríquez
292
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑶𝒑𝒆𝒓𝒂𝒄𝒊ó𝒏 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 =
− 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑺𝒕𝒂𝒏𝒅 𝒃𝒚
− 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑷𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔
Víctor D.
Manríquez
293
Tiempo Total Disponible
Tiempo de Stand by (Indicador

SMRP 2.4)
Víctor D.
Manríquez
294
El tiempo que un activo no

Tiempo de
es capaz de operar. Es la
Parada
suma del tiempo de parada

programado y el tiempo de
parada no programado.
Víctor D.
Manríquez
295
1. Base temporal
Mensual y anual (debería coincidir con los períodos
de reporte financiero).
2. Usado por gerentes corporativos y/o de planta para

iniciativas de mejora, justificación de inversiones de
capital, racionalización de activos e identificar
capacidad latente.
Víctor D.
Manríquez
296
INDICADOR 2.3 – MEJOR VALOR EN SU
CLASE
> 98% para procesos

continuos
> 95% para procesos batch
Víctor D.
Manríquez
297

europeo EN 15341:
Víctor D.
Manríquez
298
Indicador
SMRP 2.5 Tiempo de
Utilización
(Utilization
Time)
Víctor D.
Manríquez
299
Este indicador mide el porcentaje
Definición
del tiempo total que el activo está

programado para operar durante
un período de tiempo, expresado
como porcentaje. El período de
tiempo es generalmente el Tiempo
Total Disponible.
Víctor D.
Manríquez
300
El objetivo de esta
Objetivos
Indicador es evaluar el
tiempo que un activo está
destinado a estar en
servicio.
Víctor D.
Manríquez
301
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑼𝒕𝒊𝒍𝒊𝒛𝒂𝒄𝒊ó𝒏 % =
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒍𝒆 − 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑺𝒕𝒂𝒏𝒅 𝒃𝒚

𝒙 𝟏𝟎𝟎
Víctor D.
Manríquez
302
Tiempo de Stand by (Indicador

SMRP 2.4)
Víctor D.
Manríquez
303
1. Base temporal
Anual.
2. Usado corporativamente y por grupos de ingeniería y

operaciones para determinar como la organización
genera valor con sus activos.
3. El Tiempo de Utilización es un componente del
Indicador 2.1.2 TEEP.
Víctor D.
Manríquez
304
INDICADOR 2.5 – MEJOR VALOR EN SU CLASE
El Comité de Mejores Prácticas de la SMRP no encontró rangos

objetivo, valores mínimos/máximos, benchmarks u otras referencias
para mejor valor en su clase de este indicador. La SMRP actualizará
este indicador, cuando trabajo futuro apropiado ayude a establecer
valores objetivo. Mientras estos valores no estén disponibles, la
SMRP exhorta a las plantas a usar este indicador para ayudar en el
proceso de gestión del mantenimiento. Combinado con la
información de otros indicadores y monitoreando la tendencia de
este indicador, las plantas ganarán información útil para mejorar sus
programas de mantenimiento y confiabilidad.
Víctor D.
Manríquez
305
INDICADOR 2.5 - PRECAUCIONES
El tiempo de utilización es impactado por
muchos factores no relacionados con elementos
de la confiabilidad, incluyendo demanda del
mercado, disponibilidad de materias primas,
disponibilidad de personal calificado, márgenes
de precios adecuados y otros factores internos o
externos. El análisis de la utilización trae valor
en el entendimiento de la verdadera capacidad.
Víctor D.
Manríquez
306

europeo EN 15341:
Víctor D.
Manríquez
307
Indicador
SMRP 2.2
Disponibilidad
(Availability)
Víctor D.
Manríquez
308
Es el porcentaje de tiempo que el
Definición
activo está realmente operando

comparado con el tiempo que
está programado para operar.
Este valor es también llamado
disponibilidad operacional.
Víctor D.
Manríquez
309
La disponibilidad proporciona
Objetivos
una medida de cuando el activo

está operando o en capacidad
de operar. Es una medida de la
capacidad del activo de ser
operado si es requerido.
Víctor D.
Manríquez
310
𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒊𝒍𝒊𝒅𝒂𝒅 % =
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑶𝒑𝒆𝒓𝒂𝒄𝒊ó𝒏 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔

x 100
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒍𝒆 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 −𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑺𝒕𝒂𝒏𝒅 𝒃𝒚 (𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔)
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑶𝒑𝒆𝒓𝒂𝒄𝒊ó𝒏 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 = 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒍𝒆

− 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑺𝒕𝒂𝒏𝒅 𝒃𝒚 − 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑷𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑷𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 = 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑷𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔 𝑷𝒓𝒐𝒈𝒓𝒂𝒎𝒂𝒅𝒂𝒔

+ 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑷𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔 𝑵𝒐 𝑷𝒓𝒐𝒈𝒓𝒂𝒎𝒂𝒅𝒂𝒔
Víctor D.
Manríquez
311
Tiempo de Stand by (Indicador SMRP 2.4)
Tiempo de Operación (Indicador SMRP 2.3)
Tiempo de Parada Programado (Indicador SMRP 3.3)
Tiempo de Parada No Programado (Indicador SMRP 3.4)
Víctor D.
Manríquez
312
Programada (Indicador
Tiempo requerido para

Tiempo de Parada
ejecutar en un activo un
SMRP 3.3)
trabajo que está en el

programa final de
mantenimiento semanal.
Víctor D.
Manríquez
313
(Indicador SMRP 3.4)
Tiempo en que un activo está
Tiempo de Parada
No Programada
detenido para reparaciones o

modificaciones no incluidas
en el programa semanal de
mantenimiento.
Víctor D.
Manríquez
314
1. Base temporal
Semanal, mensual, trimestral y anual.
2. Usado por gerentes de planta y corporativos para capturar data del desempeño de
los activos como base para mejoras específicas relativas a diseño, operaciones y/o
prácticas de mantenimiento.
3. Debe ser usada conjuntamente con el OEE y TEEP para evaluar el rendimiento
global.
4. No confundir disponibilidad con confiabilidad.
Víctor D.
Manríquez
315
5. Existen diferentes variaciones en la
definición de la Disponibilidad. La SMRP ha
elegido una definición comúnmente usada
al nivel de planta y que es consistente
cuando es usada como parte de otros
indicadores como el OEE y el TEEP.
Víctor D.
Manríquez
316
Cuando evaluamos la disponibilidad, es importante
definir los límites del activo (máquina, sistema o
línea de producción) y medir el tiempo de operación
dentro de esos límites.
La SMRP nota que existen definiciones alternativas
de la disponibilidad que son aplicadas en diferentes
contextos (por ejemplo modelamiento RAM).
Seguidamente algunas de estas definiciones.
Víctor D.
Manríquez
317
INDICADOR 2.2 - OTRAS DEFINICIONES DE
DISPONIBILIDAD
Disponibilidad Disponibilidad Disponibilidad Disponibilidad

Inherente Obtenida Operacional del Equipo
Disponibilidad Disponibilidad Disponibilidad

Instantánea Promedio Limitante
Víctor D.
Manríquez
318
DISPONIBILIDAD
Disponibilidad Disponibilidad
Inherente Obtenida
𝑴𝑻𝑩𝑭 𝑴𝑻𝑩𝑴
• Ai = • Aa =
𝑴𝑻𝑩𝑭+𝑴𝑻𝑻𝑹 𝑴𝑻𝑩𝑴+𝑴𝑫𝑻𝑴
MTBF = Mean Time Between Failures = Tiempo Medio Entre Fallas

MTTR = Mean Time to Repair = Tiempo Medio Para Reparar
MTBM = Mean Time Between Maintenance = Tiempo Medio Entre Mantenimientos
MDTM = Mean Downtime for Maintenance = Tiempo Medio de Paradas para Mantenimiento
Víctor D.
Manríquez
319
DISPONIBILIDAD
Disponibilidad Disponibilidad
Operacional del Equipo
𝑴𝑻𝑩𝑴 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑷𝒓𝒐𝒅.
•Ao = • Ae =
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑷𝒐𝒕 .𝑷𝒓𝒐𝒅.
𝑴𝑻𝑩𝑴+𝑴𝑫𝑻
MTBM = Mean Time Between Maintenance = Tiempo Medio Entre Mantenimientos

MDT = Mean Down Time = Tiempo Medio de Paradas
Víctor D.
Manríquez
320
DISPONIBILIDAD
Disponibilidad 𝟏 𝐭
Promedio 𝐀𝐭 = 𝐀 𝐮 𝐝𝐮
𝐭 𝟐 −𝐭 𝟏 𝟎
Disponibilidad 𝐭
Instantánea 𝐀𝐭 = R (t) - 𝟎
𝐑 𝐭 − 𝐮 𝐦 𝐮 𝐝𝐮
Disponibilidad
Limitante 𝐀∞ = 𝐥𝐢𝐦 𝐀𝐭
𝐭→∞
Víctor D.
Manríquez
321
INDICADOR 2.2 – MEJOR VALOR EN
SU CLASE
La investigación del Comité de Mejores Prácticas de la SMRP
indica que mejores valores en su clase para este indicador
son muy variables, por industria vertical y tipo de facilidad.
La SMRP recomienda que las organizaciones se involucren en
asociaciones industriales, puesto que estos grupos a menudo
publican estos datos para su ramo. SMRP exhorta a las
plantas a usar este indicador para ayudar en el proceso de
gestión del mantenimiento. Combinado con la información
de otros indicadores y monitoreando la tendencia de este
indicador, las plantas ganarán información útil para mejorar
sus programas de mantenimiento y confiabilidad. Este
indicador esta alineado con 2.1.1 OEE y 2.1.2 TEEP
Víctor D.
Manríquez
322
INDICADOR 2.2 - PRECAUCIONES
El objetivo de disponibilidad debería ser fijado
para largo plazo o un plan anual, basado en
los conductores del negocio. La determinación
de la disponibilidad puede ser influida por la
disponibilidad de materias primas, ventas,
capacidad ociosa o exceso de mantenimiento
programado y no programado.
Víctor D.
Manríquez
323
La armonización con el indicador T1 en

el estándar europeo EN 15341:
Maintenance Indicators, indica que
existen diferencias en la definición de
los componentes.
Víctor D.
Manríquez
324
Este indicador y las definiciones que lo soportan y los indicadores T1
y T2 del estándar EN 15341 miden el mismo desempeño.
Nota 1: Ambos indicadores SMRP y EN usan el término
“Disponibilidad”. El uso diferente del término “Disponibilidad”
refleja la diferencia cultural.
Nota 2: EN 15341 mira la disponibilidad desde una perspectiva del
equipo.
Nota 3: SMRP mira la disponibilidad desde la perspectiva de la
operación.
Nota 4: Los indicadores EN 15341 cuentan solo los mantenimientos
preventivos y correctivos como indisponibilidad.
Víctor D.
Manríquez
325
Nota 5: El Indicador SMRP incluye indisponibilidad programada y

no programada.
Nota 6: La definición SMRP de “Uptime” es similar al término de
la EN 13306 “Tiempo de operación” consecuentemente el
numerador de T1 y 2.2 son similares.
Nota 7: El denominador en 2.2 es casi similar al denominador en
T2.
Conclusión: El Indicador 2.2 es similar al numerador en T1 y al
denominador en T2.
La armonización con el indicador T1 en el estándar europeo EN
15341: Maintenance Indicators, indica que existen diferencias en
la definición de los componentes. Víctor D.
Manríquez
326
DISPONIBILIDAD – EQUIPOS EN PARALELO O
SERIE
Equipos en
paralelo
Equipos en
serie
Víctor D.
Manríquez
327
DISPONIBILIDAD – EQUIPOS EN SERIE
Producto de disponibilidades
Aplicar fórmula al proceso
La menor
Víctor D.
Manríquez
328
DISPONIBILIDAD – EQUIPOS EN PARALELO
La mayor
Víctor D.
Manríquez
329
EJEMPLO 1 DISPONIBILIDAD
En una planta de producción continua de envases plásticos el mes de mayo
2017, la línea de producción N° 5 presentó la siguiente distribución de tiempos:
Disponibilidad
Tiempos de parada programadas: 20 horas
Tiempos de paradas no programadas: 15 horas
Tiempos no programados por falta de demanda: 25 horas
Calcular la disponibilidad de la línea de producción N°5 para el mes referido.
Víctor D.
Manríquez
330
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑷𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 = 𝟐𝟎 + 𝟏𝟓 = 𝟑𝟓
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑶𝒑𝒆𝒓𝒂𝒄𝒊ó𝒏 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 = 𝟕𝟒𝟒 − 𝟐𝟓 + 𝟑𝟓 = 𝟕𝟒𝟒 − 𝟔𝟎 = 𝟔𝟖𝟒
𝟔𝟖𝟒
𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒊𝒍𝒊𝒅𝒂𝒅 (%) = x 100 = 95,1%
𝟕𝟒𝟒 −𝟐𝟓
Víctor D.
Manríquez
331
En una planta de producción continua de alambre de cobre el mes de
abril 2017, la línea de producción N° 2 presentó la siguiente
distribución de tiempos:
Disponibilidad
Tiempos de parada programadas: 30 horas
Tiempos de paradas no programadas: 25 horas
Tiempos administrativos no programados: 30 horas
Tiempos no programados por corte de energía (Mantenimiento de la

subestación de la compañía distribuidora): 8 horas
Calcular la disponibilidad de la línea de producción N°2 para el mes

referido.
Víctor D.
Manríquez
332
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑷𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔 𝑷𝒓𝒐𝒈𝒓𝒂𝒎𝒂𝒅𝒂𝒔 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 = 𝟑𝟎

𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑷𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔 𝑵𝒐 𝑷𝒓𝒐𝒈𝒓𝒂𝒎𝒂𝒅𝒂𝒔 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 = 𝟐𝟓 + 𝟖 = 𝟑𝟑
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑷𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂𝒔 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 = 𝟑𝟎 + 𝟑𝟑 = 𝟔𝟑
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑺𝒕𝒂𝒏𝒅 𝒃𝒚 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 = 𝟑𝟎
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑶𝒑𝒆𝒓𝒂𝒄𝒊ó𝒏 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 = 𝟕𝟐𝟎 − 𝟑𝟎 + 𝟔𝟑 = 𝟕𝟐𝟎 − 𝟗𝟑 = 𝟔𝟐𝟕
𝟔𝟐𝟕 𝟔𝟐𝟕
𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒊𝒍𝒊𝒅𝒂𝒅 (%) = 𝟕𝟐𝟎 −𝟑𝟎
= 𝟔𝟗𝟎
x 100 = 90,8%
Víctor D.
Manríquez
333
CONCEPTO DATA UNIDAD OBSERVACION
Tiempo Total Disponible 720 Horas (1) 24 horas x 30 días
Tiempo Stand by
Corte de Energía 20 Horas
EJEMPLO 3 No Demanda 220 Horas
DISPONIBILIDAD Total Tiempo Stand by 240 Horas (2)
Tiempo de Paradas Programadas
Mantenimiento Preventivo 30 Horas 30 eventos 1 hora c/u
Cambio de turno programados 19,8 Horas
Total Tiempo Paradas Programadas 49,8 Horas (3)
Tiempo de Paradas No Programadas
Espera del operador 13,8 Horas
Fallas e interrupciones 9,9 Horas
Calibraciones 16,8 Horas
Cambio de herramientas o partes 6,9 Horas
Arranques y ajustes 15,0 Horas
Sin materia prima 30,0 Horas
Total Tiempo Paradas No Programadas 92,4 Horas (4)
Total Tiempo Paradas 142,2 Horas (3)+(4)
Tiempo de Operación (Uptime) 337,8 Horas (5)=(1)-[(2)+(3)+(4)]
DISPONIBILIDAD 70,38% (5)/[(1)-(2)] Víctor D.
Manríquez
334
ACTIVIDAD 10
CÁLCULO DE DISPONIBILIDAD
En una planta textil, el mes de enero de 2017, la línea de producción N° 1 presentó la
siguiente distribución de tiempos:
Tiempos de parada de mantenimiento programado: 20 horas
Tiempos de paradas de mantenimiento de emergencia: 15 horas
Tiempos administrativos no programados: 20 horas
Tiempos de parada por falta de insumos:24 horas
Tiempos no programados por corte de energía (Mantenimiento de la subestación de
la compañía distribuidora): 16 horas
Calcular la disponibilidad de esta línea de producción para el mes referido.
Víctor D.
Manríquez
335
Indicador
SMRP
2.1.1 Efectividad
Global del
Equipo (OEE)
Víctor D.
Manríquez
336
INDICADOR 2.1.1 - OEE
O E E
OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS
Víctor D.
Manríquez
337
INDICADOR 2.1.1 - OEE
OEE
EFECTIVIDAD GLOBAL DEL EQUIPO
Víctor D.
Manríquez
338
INDICADOR 2.1.1 - DEFINICIÓN
Este indicador es una medida del

desempeño real del equipo o activo basado
Definición
en la disponibilidad real, la eficiencia de

desempeño, y la calidad del producto o
salida cuando el activo es programado para
operar. El OEE es típicamente expresado
como un porcentaje.
Víctor D.
Manríquez
339
INDICADOR 2.1.1 - OBJETIVOS
Este indicador identifica y categoriza las pérdidas mayores o
razones para el pobre desempeño del activo.
Objetivos
Provee la base para establecer las prioridades de mejora e

iniciar el análisis de causa raíz (RCA).
El OEE puede promover la cooperación entre operaciones,

mantenimiento e ingeniería para identificar y reducir o
eliminar las principales causas del pobre desempeño.
Mantenimiento solo no puede mejorar el OEE.
Víctor D.
Manríquez
340
INDICADOR 2.1.1 - FÓRMULA
𝐄𝐟𝐞𝐜𝐭𝐢𝐯𝐢𝐝𝐚𝐝 𝐆𝐥𝐨𝐛𝐚𝐥 𝐝𝐞𝐥 𝐄𝐪𝐮𝐢𝐩𝐨 % =
= 𝐃𝐢𝐬𝐩𝐨𝐧𝐢𝐛𝐢𝐥𝐢𝐝𝐚𝐝 %
× 𝐄𝐟𝐢𝐜𝐢𝐞𝐧𝐜𝐢𝐚 𝐝𝐞 𝐃𝐞𝐬𝐞𝐦𝐩𝐞ñ𝐨 %
× 𝐑𝐚𝐭𝐢𝐨 𝐝𝐞 𝐂𝐚𝐥𝐢𝐝𝐚𝐝(%)
Víctor D.
Manríquez
341
INDICADOR SMRP 2.1.1 - FÓRMULA
𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒊𝒍𝒊𝒅𝒂𝒅 % =
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑶𝒑𝒆𝒓𝒂𝒄𝒊ó𝒏 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔

x 100
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒍𝒆 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 −𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑺𝒕𝒂𝒏𝒅 𝒃𝒚 (𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔)
𝑬𝒇𝒊𝒄𝒊𝒆𝒏𝒄𝒊𝒂 𝒅𝒆 𝑫𝒆𝒔𝒆𝒎𝒑𝒆ñ𝒐 % =
𝑼𝒏𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆𝒔
𝑹𝒂𝒕𝒊𝒐 𝒅𝒆 𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒄𝒊ó𝒏 ( )
𝑯𝒐𝒓𝒂
𝑼𝒏𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆𝒔 x 100
𝑴𝒆𝒋𝒐𝒓 𝑹𝒂𝒕𝒊𝒐 𝒅𝒆 𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒄𝒊ó𝒏 ( )
𝑯𝒐𝒓𝒂
𝑹𝒂𝒕𝒊𝒐 𝒅𝒆 𝑪𝒂𝒍𝒊𝒅𝒂𝒅 % =
𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑼𝒏𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆𝒔 𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒊𝒅𝒂𝒔 − 𝑼𝒏𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆𝒔 𝑫𝒆𝒇𝒆𝒄𝒕𝒖𝒐𝒔𝒂𝒔 𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒊𝒅𝒂𝒔

𝐱 𝟏𝟎𝟎
𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑼𝒏𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆𝒔 𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒊𝒅𝒂𝒔
Víctor D.
Manríquez
342
INDICADOR 2.1.1 - COMPONENTES
Ratio Real de
Ratio al cual un activo

Producción
produce durante un
período de tiempo
establecido.
Víctor D.
Manríquez
343
Ratio al cual un activo ha sido

Mejor Ratio de
Producción
diseñado para producir

durante un período de tiempo
establecido o el mayor ratio
sostenido demostrado, el que
sea mayor.
Víctor D.
Manríquez
344
Eficiencia de Desempeño
(Ratio/Velocidad)
Grado al cual el equipo

opera a su mejor velocidad,
ratio y/o ciclos de tiempo
históricos.
Víctor D.
Manríquez
345
Total de Unidades
Número de unidades
Producidas
producidas durante el
período de tiempo
establecido.
Víctor D.
Manríquez
346
Unidades Defectuosas
Número de unidades
inaceptables producidas
Producidas
durante un período de
tiempo. (pérdidas,
retrabajo, scrap, etc.).
Víctor D.
Manríquez
347
Ratio de Calidad
Grado al cual las
características del
producto cumplen las
especificaciones de
calidad de la salida.
Víctor D.
Manríquez
348
Evento cuando el activo

Evento de
está detenido y no es capaz

parada
de desarrollar la función
requerida.
Víctor D.
Manríquez
349
INDICADOR 2.1.1 - CALIFICACIONES
1. Base temporal: Opciones
Tiempo Real – Horario o por turno.
Diario –Resumen desempeño OEE.
Período de Tendencia – Comparaciones diaria, semanal,
mensual, trimestral y/o anual.
2. Usado principalmente por mantenimiento, confiabilidad,
producción e ingenieros industriales para revisar la data del
desempeño del activo a fin de identificar oportunidades de
mejora.
Víctor D.
Manríquez
350
3. También usado por operaciones, mantenimiento e ingenieros
de planta como un indicador relativo del desempeño de los
activos de período en período a fin de evaluar la estabilidad
del equipo y la capacidad potencial con el propósito de
programar la producción y justificar las inversiones de capital.
4. Se debe tener precaución al calcular el OEE a nivel de planta o
corporativo. El OEE es mejor usado al nivel de equipos
específicos.
Víctor D.
Manríquez
351
5. El OEE no es una medida para benchmarking de
activos, componentes o procesos porque es un
indicador relativo de la efectividad de un activo
específico en un período de tiempo.
6. El OEE debe ser usado principalmente como una
medida interna relativa de mejora para un activo
específico o un proceso de flujo único.
Víctor D.
Manríquez
352
7. El OEE no es una medida de la efectividad del
mantenimiento, puesto que la mayoría de factores no están
dentro del control de los mantenedores.
8. Si el mantenimiento planeado y programado es realizado

durante el tiempo de stand by (cuando no hay demanda del
activo), este tiempo no es considerado como tiempo de
parada. (Nota: Considerarlo tiempo de parada, puede dar
lugar a falsos valores de disponibilidad).
Víctor D.
Manríquez
353
9. La eficiencia de desempeño no puede exceder 100%, para
asegurar que esto no ocurra, el mejor ratio de producción
debe ser especificado correctamente.
Cuando se determine la mejor velocidad, ratio o ciclo de
tiempo, las plantas deben evaluarse basadas en la
información histórica y si la mejor velocidad es sostenible.
Normalmente la base temporal es el año anterior. La
sostenibilidad varía por tipo de activo, pero típicamente es
mayor que 4 horas con una buena calidad de producción o 4
días en grandes plantas de proceso.
Víctor D.
Manríquez
354
10. El ratio de calidad debe ser el de
“primer pase, primera vez”, lo que
significa que los estándares de
calidad deben cumplirse al
momento de producir sin
necesidad de retrabajo.
Víctor D.
Manríquez
355
INDICADOR 2.1.1 – MEJOR VALOR EN SU
CLASE
85% @ 100% manufactura tipo batch
90% @ 100% manufactura continua discreta
95% @ 100% proceso continuo
Disponibilidad >90%
Calidad >99%
Eficiencia de Desempeño >95% equivale a 85% a 100% del OEE
Víctor D.
Manríquez
356
INDICADOR 2.1.1 – LÍNEA DE TIEMPO
Víctor D.
Manríquez
357
INDICADOR 2.1.1 - ARMONIZACIÓN

europeo EN 15341:
Maintenance Indicators.
Víctor D.
Manríquez
358
INDICADOR 2.1.1 – EQUIPOS EN PARALELO O
SERIE
(𝐎𝐄𝐄𝐢 𝐱 𝐂𝐀𝐏𝐀𝐂𝐈𝐃𝐀𝐃𝐢 )
𝐎𝐄𝐄𝐏𝐀𝐑𝐀𝐋𝐄𝐋𝐎 =
𝐂𝐀𝐏𝐀𝐂𝐈𝐃𝐀𝐃𝐢
𝐎𝐄𝐄𝐒𝐄𝐑𝐈𝐄 = 𝐎𝐄𝐄𝐢
Víctor D.
Manríquez
359
Tiempo Total Disponible 24 Horas (1) 24 horas/día
Tiempo Stand by 8 Horas (2) No requerido 8 horas/día
Sin Producción, Interrupciones, cambios de turno, etc. 0,66 Horas Reuniones & Cambio turno
Mantenimiento Planeado 1,00 Horas
Total Tiempo Paradas Programadas 1,66 Horas (3)
Espera del operador 0,46 Horas Operador distraído, otyras tareas
Fallas e interrupciones 0,33 Horas Acoplamiento transmisión
EJEMPLO Calibraciones 0,26 Horas Dos cambios de tamaño
OEE Arranques y ajustes 0,30 Horas Primer turno lunes
Flujo de ingreso de material 0,50 Horas
Total Tiempo Paradas 3,74 Horas
Tiempo de Operación (Uptime) 12,26 Horas
DISPONIBILIDAD 76,63% (5)
Perdidas Eficiencia Desempeño
Paradas Menores 10 Eventos Trabadura
Velocidad reducida 100 Unidades (6) Mejor ratio 167 unidades
EFICIENCIA DESEMPEÑO 59,88% (7)=100/167
Pérdidad Calidad
Scrap 2 Unidades Desperdicio, no recuperable
Defectos, retrabajo 1 Unidades
Transiciones 5 Unidades Por arranques & ajustes
Unidades Rechazadas 8 Unidades (8) 2+1+5+0=8
Unidades Producidas OK 92 Unidades (9)=(6)-(8)
RATIO CALIDAD 92,00% (10)=(9)/(6)
Víctor D.
OEE 42,21% (11)=(5)(7)(10) Manríquez
360
ACTIVIDAD 11
CÁLCULO DE OEE
Calcular el OEE para una línea de producción de envases de lubricante en presentación de ¼
galón que presentó los siguientes parámetros de producción para la última semana:
Horario de producción 8 horas/turno x 3 turnos/día x 6 días
Paradas no programadas 5 horas
Paradas programadas 0,75 horas por turno
Ratio de producción 4000 unidades/día
Ratio de producción nominal (diseño) 5000 unidades/día
Mejor ratio de producción 5200 unidades/día
Unidades rechazadas por llenado insuficiente 300
Unidades rechazadas por falla en cierre 200
Víctor D.
Manríquez
361
Indicador
SMRP
Rendimiento
2.1.2
Total Efectivo
del Equipo
(TEEP)
Víctor D.
Manríquez
362
INDICADOR 2.1.2 - TEEP
T E E P
Total Effective Equipment Performance
Nota: Rendimiento/Desempeño/Productividad
Víctor D.
Manríquez
363
INDICADOR 2.1.2 - TEEP
TEEP Rendimiento Total Efectivo del Equipo
Nota: Rendimiento/Desempeño/Productividad
Víctor D.
Manríquez
364
INDICADOR 2.1.2 - DEFINICIÓN
Este indicador es una medida del

desempeño real del equipo o activo
Definición
basado en el tiempo de utilización

real, disponibilidad, eficiencia de
desempeño, y la calidad del producto
o salida sobre todas las horas del
período. El TEEP es expresado como
un porcentaje.
Víctor D.
Manríquez
365
INDICADOR 2.1.2 - OBJETIVOS
El objetivo de este indicador

es medir cuanto valor obtiene
Objetivos
la organización de sus activos.

Provee la base para fijar las
prioridades de mejora y el
análisis de causa raíz (RCA).
Víctor D.
Manríquez
366
INDICADOR 2.1.2 - FÓRMULA
𝐑𝐞𝐧𝐝𝐢𝐦𝐢𝐞𝐧𝐭𝐨 𝐓𝐨𝐭𝐚𝐥 𝐄𝐟𝐞𝐜𝐭𝐢𝐯𝐨 𝐝𝐞𝐥 𝐄𝐪𝐮𝐢𝐩𝐨 (%) =
𝐓𝐢𝐞𝐦𝐩𝐨 𝐝𝐞 𝐔𝐭𝐢𝐥𝐢𝐳𝐚𝐜𝐢ó𝐧 %
𝐱 𝐃𝐢𝐬𝐩𝐨𝐧𝐢𝐛𝐢𝐥𝐢𝐝𝐚𝐝 %
𝐱 𝐄𝐟𝐢𝐜𝐢𝐞𝐧𝐜𝐢𝐚 𝐝𝐞 𝐃𝐞𝐬𝐞𝐦𝐩𝐞ñ𝐨 %
𝐱 𝐑𝐚𝐭𝐢𝐨 𝐝𝐞 𝐂𝐚𝐥𝐢𝐝𝐚𝐝(%)
Víctor D.
Manríquez
367
Tiempo de
Tiempo de Stand
Tiempo Total Operación
Disponibilidad by (Indicador Evento de parada
Disponible (Indicador SMRP
SMRP 2.4)
2.3)
Tiempo de Parada Tiempo de Parada

Eficiencia de
Programado No Programado Ratio Real de
Desempeño Ratio de Calidad
(Indicador SMRP (Indicador SMRP Producción
(Ratio/Velocidad)
3.3) 3.4)
Unidades
Mejor Ratio de Total de Unidades
Defectuosas
Producción Producidas
Producidas
Víctor D.
Manríquez
368
Tiempo cuando el activo está
programado para operar dividido por
Tiempo de
Utilización
el tiempo total disponible expresado

como porcentaje.
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑼𝒕𝒊𝒍𝒊𝒛𝒂𝒄𝒊ó𝒏 % =
𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒍𝒆 −𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝑺𝒕𝒂𝒏𝒅 𝒃𝒚
x 100
Víctor D.
Manríquez
369
1. Base temporal
Mensual, trimestral y/o anual.
2. Usado corporativamente y por grupos de

ingeniería y operaciones para determinar como
la organización genera valor con sus activos.
Víctor D.
Manríquez
370
3. Se debe tener precaución al calcular el TEEP a nivel
de planta o corporativo. El TEEP es mejor usado al
nivel de equipos específicos.
4. El TEEP no es una medida para benchmarking de

activos, componentes o procesos porque es un
indicador relativo de la efectividad de un activo
específico en un período de tiempo.
Víctor D.
Manríquez
371
5. El TEEP no es una medida de la efectividad del
mantenimiento puesto que la mayoría de factores están fuera
del control de los mantenedores.
6. Si el TEEP es mayor que el OEE existe error en el cálculo.
7. La eficiencia de desempeño no puede exceder 100%; para

asegurar que esto no ocurra, el mejor ratio de producción
debe ser especificado correctamente.
Víctor D.
Manríquez
372
8. Cuando se determine la mejor velocidad, ratio o ciclo
de tiempo, las plantas deben evaluarse basadas en la
información histórica y si la mejor velocidad es
sostenible.
Típicamente la base temporal es el año anterior.
La sostenibilidad varía por tipo de activo, pero
típicamente es mayor que 4 horas con una buena
calidad de producción o 4 días en grandes plantas de
proceso.
Víctor D.
Manríquez
373
9. El ratio de calidad debe ser el de “primer pase, primera vez”, lo
que significa que los estándares de calidad deben cumplirse al
momento de producir sin necesidad de retrabajo.
10. Se asume que el activo puede operar productivamente 24

horas al día por 365 días al año.
11. Este indicador puede ser usado para identificar tiempo de

stand by y capacidad potencial.
Víctor D.
Manríquez
374
INDICADOR 2.1.2 – MEJOR VALOR EN SU
CLASE
La investigación del Comité de Mejores Prácticas de la SMRP
indica que mejores valores en su clase para este indicador son
muy variables, por industria vertical y tipo de facilidad. La SMRP
recomienda que las organizaciones se involucren en
asociaciones industriales, puesto que estos grupos a menudo
publican estos datos para su ramo. SMRP exhorta a las plantas a
usar este indicador para ayudar en el proceso de gestión del
mantenimiento. Combinado con la información de otros
indicadores y monitoreando la tendencia de este indicador, las
plantas ganarán información útil para mejorar sus programas de
mantenimiento y confiabilidad.
Víctor D.
Manríquez
375
INDICADOR 2.1.2 - ARMONIZACIÓN

europeo EN 15341:
Maintenance Indicators.
Víctor D.
Manríquez
376
Tiempo Total Disponible 24 Horas (1) 24 horas/día
Tiempo Stand by 8 Horas (2) No requerido 8 horas/día
Sin Producción, Interrupciones, cambios de turno, etc. 0,66 Horas Reuniones & Cambio turno
Mantenimiento Planeado 1,00 Horas
EJEMPLO Total Tiempo Paradas Programadas
1,66 Horas (3)
Espera del operador 0,46 Horas Operador distraído, otyras tareas

TEEP Fallas e interrupciones
Calibraciones
0,33
0,26
Horas
Horas
Acoplamiento transmisión
Dos cambios de tamaño
Arranques y ajustes 0,30 Horas Primer turno lunes
Flujo de ingreso de material 0,50 Horas
Total Tiempo Paradas 3,74 Horas
Tiempo de Operación (Uptime) 12,26 Horas
DISPONIBILIDAD 76,63% (5)
Perdidas Eficiencia Desempeño
Paradas Menores 10 Eventos Trabadura
Velocidad reducida 100 Unidades (6) Mejor ratio 167 unidades
EFICIENCIA DESEMPEÑO 59,88% (7)=100/167
Pérdidad Calidad
Scrap 2 Unidades Desperdicio, no recuperable
Defectos, retrabajo 1 Unidades
Transiciones 5 Unidades Por arranques & ajustes
Unidades Rechazadas 8 Unidades (8) 2+1+5+0=8
Unidades Producidas OK 92 Unidades (9)=(6)-(8)
RATIO CALIDAD 92,00% (10)=(9)/(6)
OEE 42,21% (11)=(5)(7)(10)
TIEMPO UTILIZACIÓN 66,67% (12)={(1)-(2)]/(1) Víctor D.
Manríquez
TEEP 28,14% (11)(12)
377
Víctor D.
Manríquez
378

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