GESTIÓN DE

OPERACIONES
Sandra Valencia

EJE 3
Pongamos en práctica

Fuente: Adobe/287295724
 Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

La gestión de operaciones como función táctica y operativa . . . . . . . . . . . . . 4

Planeación y programación de capacidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Concepto capacidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Tipos de capacidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Consideraciones para añadir capacidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

Vinculación de la capacidad con otras decisiones . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

Método sistemático para las decisiones sobre capacidad . . . . . . . . . . . 9

Planeación agregada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

Concepto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

Objetivos de la planeación agregada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

Elementos que intervienen en la planeación agregada . . . . . . . . . . . . . 11

Formulación de planes maestros de producción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

Concepto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

Procedimiento para realizar el plan maestro de producción . . . . . . . . . 15

ÍNDICE

Principios del plan maestro de producción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

Conclusión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
 Introducción

En este módulo de Gestión de operaciones pri-

mero se entra a ver un elemento fundamental que
es la capacidad, en donde se trabajará el concepto,
los tipos de capacidad, las consideraciones que se Planeación:
Proceso de análisis interno y ex-
deben tener en cuenta para añadir capacidad, los terno para generar los objetivos,
requisitos y cómo hacer una eficiente planeación estrategias y acciones a realizar.
de esta para lograr la efectividad de los procesos
productivos. Seguido a esto se verá la planeación
agregada y los métodos a utilizar con el fin de
INTRODUCCIÓN

poder definir esos recursos necesarios para cumplir con la demanda esperada
(corto plazo) y se finalizará con los planes maestros de producción, el cual define
el cómo y cuándo producir determinados productos (largo plazo).

Se debe tener claro que lo más importante cuando se elabora un producto o

se diseña un servicio es el manejo de los recursos que hacen parte de este pro-
ceso, por lo tanto, determinar la capacidad de la operación, realizar la debida
planeación tanto corto plazo como de largo plazo, hace que este proceso sea
competitivo, puesto que cumple con los compromisos adquiridos con los grupos
de interés (internos y externos)adicional genera el mínimo de errores y desper-
dicios que puede presentarse en el proceso.

En consecuencia, a lo anterior, esta planificación es la generación de decisiones

tácticas que se analizan para optimizar de forma eficiente esos recursos pro-
ductivos que van a ser usados en los respectivos procesos, en donde se operará
dichas actividades con la utilización de los recursos planificados con el objetivo
de satisfacer las necesidades de los consumidores.

El estudiante, a través de este eje aplicará el nodo del sello Areandino de

pensamiento crítico, por lo que a través de una serie de ejercicios y casos que
se presentarán, tendrá la oportunidad de analizar cada situación y tomar sus
propias decisiones y conclusiones respecto a cada uno; también otro nodo del
sello Areandino que aplicará es el de Desarrollo sostenible, ya que al momento
de definir la optimización de los recursos se verá reflejado en el cuidado de estos
y la generación de menos desperdicios en los procesos.

Por último, es importante en una organización tener una planeación estra-

tégica estructurada, puesto que es de este que surgen los planes maestros de
producción y este último depende también de la planeación agregada y la cual
dependerá igual de la planeación de la capacidad que tiene la planta, con esto se
quiere decir que toda planeación que se realice a nivel operativo debe trabajarse
en sinergia y estar alineada con el plan estratégico de toda la organización.
La gestión de operaciones
como función táctica y
operativa
Planeación y programación de capacidades

Cuando se habla de la planeación y programación de capacidades se debe ahondar

primero en el término de capacidad y todo lo que este abarca para así poder familiari-
zarse con la terminología y todo lo que implica este, para luego proceder al proceso de
la planeación y programación en un sistema de producción.

Concepto capacidad

Se refiere a la cantidad de producción que un sistema puede rea- Tasa de producción:

Número de unidades
lizar en un periodo determinado; también llamado como la tasa de salida por unidad de
de producción máxima que puede generar un sistema productivo tiempo que se pretende
producir para satisfacer
teniendo en cuenta, personas, equipos e infraestructura. la demanda.

Tipos de capacidad

Capacidad unds a fabricar = Capacidad disponible en minutos / USP (Tiempo estándar

de fabricación de 1 und de producto en minutos)

Capacidad teórica

Dada por el mismo fabricante a través de la fijación de un estándar, por lo tanto, sería
la tasa máxima de producción para un proceso.

CAPACIDAD TEÓRICA= Días de trabajo X Horas

Turno X # Operarios X 60 minutos X Turnos = Capa-
cidad disponible en minutos

Capacidad efectiva

Se refiere a la mayor tasa de producción razonable que puede realizarse.

Capacidad efectiva CE = CT – TM siendo TM los tiem-

pos de mantenimiento

Capacidad real

Es la tasa de producción lograda en el proceso.

Gestión de operaciones - eje 3 pongamos en práctica 5

 Capacidad Real o utilizada CR = CE – TO siendo TO
los tiempos organizacionales

De lo anterior saldría los principales indicadores de la capacidad:

- Utilización de la capacidad: es la relación entre la capacidad utilizada y la

capacidad teórica.

Utilización de la capacidad: (capacidad utilizada /

capacidad teórica) x100

- Eficiencia: es la relación entre la capacidad utilizada y la capacidad efectiva.

Eficiencia: (capacidad utilizada / capacidad

efectiva) x 100

Video

Los invitamos a ver la siguiente videocápsula:

Capacidad instalada - Escuela de negocios

– Semipresencial

https://youtu.be/DwbmmPFDo6o

Gestión de operaciones - eje 3 pongamos en práctica 6

 Ejemplo

Una empresa cuenta con una máquina que empaca y sella cajas, la cual tiene una
capacidad de empacar y sellar 15 cajas por minuto. Tenga en cuenta que la máquina y
la empresa trabajan 18 horas al día, pero la máquina para por fallas en la producción,
en un promedio por hora de 12 minutos.
Teniendo en cuenta que se toma 1 hora en promedio por día para limpieza de la
máquina y que se ha definido una producción estándar de 900 cajas por hora, de
las cuales solo se pudieron empacar 700 cajas en la última hora.
Calcular:
- Capacidad teórica
- Capacidad efectiva
- Capacidad real
- Utilización
- Eficiencia
Solución:
Tiempo por una caja = 1 hora / 15 x 1 x 60 cajas
Tiempo por una caja = 0.0011 horas por caja
Tiempo de paro por fallas = 12 minutos hora / 60 minutos hora
Tiempo de paro por fallas = 0.2 horas por caja
Capacidad Teórica = 18 horas día / 0,0011 horas por caja
Capacidad Teórica = 16.364 cajas aproximado
Capacidad efectiva = 18 horas día - 1 hora de limpieza / 0,0011 horas por caja
Capacidad efectiva = 15.454 cajas aproximado
Capacidad real = 18 -1 - (0,2) (18 horas) / 0.0011 horas por caja
Capacidad real = 12.182 cajas aproximado
Utilización = 12.182 / 16.364
Utilización = 0.7444
Quiere decir que la máquina se utiliza un 74.44 %
Eficiencia = 12.182 / 15.454
Eficiencia = 0,7882
Quiere decir que la máquina está trabajando con un 78,82 % de eficiencia

Gestión de operaciones - eje 3 pongamos en práctica 7

 Instrucción

Los invitamos a realizar la actividad caso práctico sobre

planeación de capacidad.

Consideraciones para añadir capacidad

• Mantenimiento del equilibrio del sistema: es importante tener presente que se ge-
nere un buen equilibrio del sistema de producción para la elaboración de deter-
minada cantidad de productos con el fin de cumplir entregas y no subutilizar o
saturar tanto la mano de obra o las máquinas.

• Frecuencia de los aumentos de capacidad: si en determinadas ocasiones se tiene

un mayor número de productos a elaborar de los que se tiene proyectados, es
decir, la capacidad aumenta, se puede revisar la oportunidad de generar mayor
capacidad al sistema mientras no afecte la producción.

• Fuentes externas de capacidad: cuando se tienen pedidos por encima de la capa-

cidad de producción, se estudia la posibilidad de utilizar estrategias de mejor nivel
operativo donde se busca la producción con un menor costo por unidad, y la es-
trategia de economía de escala, aumentando el tamaño de la planta y su volumen
para bajar el costo por unidad.

Vinculación de la capacidad con otras decisiones

• Prioridades competitivas: son esos objetivos del sistema productivo que dan res-
puesta a los objetivos corporativos.

• Administración de la calidad: se trabaja dando cumplimiento de los objetivos de

la calidad, teniendo en cuenta los procesos de planeación, control y mejoramiento
continuo.

• Intensidad del capital: es una medida de eficiencia, en donde se define cuánto ne-
cesita invertir para obtener ganancias.

• Flexibilidad de recursos: es la capacidad de gestión de los recursos que hace que una
organización se adapte a los cambios que pueda tener la demanda.

• Inventario: son los bienes de la empresa destinados a la producción, venta o presta-

ción de servicios.

• Programación: definición de planes que conllevan a el qué, cómo y cuándo producir.

Gestión de operaciones - eje 3 pongamos en práctica 8

Método sistemático para las decisiones sobre capacidad

• Estimar los requisitos futuros de capacidad.

Donde,

D = pronóstico del número de unidades (clientes) por año.

P = tiempo de procesamiento (en horas por unidad o cliente).

N = número total de horas por año, durante el cual funciona el proceso.

C = “colchón” de capacidad deseado.

• Identificar las brechas, revisando los parámetros de capacidad con la capacidad

disponible.

• Elaborar los planes alternativos para cubrir esas diferencias.

• Valorar cada alternativa, de modo cualitativo como cuantitativamente, y realizar

una elección final.

• Horizontes de tiempo para tener en cuenta en la planeación de la capacidad.

Tabla 1.
Horizontes de tiempo, planeación de capacidad
Acción para realizar Modificar la capacidad Utilizar la capacidad
Agregar
instalaciones.
Planeación a largo
Agregar equipos con Posibilidades limitadas.
plazo
tiempos de entrega
larga.
Subcontratar. Agregar personal.
Planeación a mediano
plazo (Planeación Agregar equipos. Construir y utilizar el
Agregada)
Agregar turnos. inventario.
Programar trabajos.
Planeación a cor to Posibilidades
Programar personal.
plazo (programación) limitadas.
Asignar maquinaria.

Fuente: Heizer & Render 2009.

Gestión de operaciones - eje 3 pongamos en práctica 9

Planeación agregada

Concepto

La planeación agregada es una acción de la operación que pro-

yecta las cantidades necesarias de unidades a producir, cantidad de Agregadas:
material a requerir, cantidad de materia prima a necesitar y cantidad Unidades a producir
de recurso humano necesario para realizar las operaciones, todo con se deben establecer de
manera global o para
el fin de buscar el equilibrio de los niveles de producción y los ajustes una sola medida de
temporales que tienen relación entre la oferta y la demanda a corto producción, ejemplo de
esto, cuando se habla
y a mediano plazo; Desde la planeación agregada se programa los de volumen se toman la
niveles definitivos de producción para realizar el mejor uso de los unidad de medida litros o
galones.
recursos disponibles (Mano de obra, capacidad instalada, inventarios,
materia prima, etc.).

Es importante para poder definir la planeación agregada tener en cuenta los siguientes
indicadores:

• Índice de producción Pt: número de unidades terminadas por unidad de tiempo.

• Nivel de fuerza de trabajo Wt: número de empleados de producción para cada pe-
riodo.

• Inventario a la mano It: inventario no utilizado transferido del periodo anterior.

Objetivos de la planeación agregada

• Anticipar las decisiones de mano de obra, inventario, unidades a producir, etc.

• Integrar todos los aspectos involucrados en la planeación agregada como es la

proyección de los pronósticos de la demanda, la capacidad instalada, la mano de
obra requerida, los niveles de inventario a mantener mes a mes, etc.

• Visualizar cantidades necesarias para el proceso de producción con el fin de satis-

facer la demanda fluctuante con un horizonte a mediano plazo.

Teniendo claro los objetivos, el fin general de estos es la reducción de costos a través de:

• El uso de inventarios para absorber cambios en la demanda.

• Generación de cambios que se pueden presentar en la mano de obra.

• Realizar subcontratación algunos procesos productivos.

• Cambio de precios y otros factores para influir en la demanda.

Gestión de operaciones - eje 3 pongamos en práctica 10

 • Manejo de mano de obra temporal con el fin de asumir cambios que se puedan
presentar en la demanda.

Elementos que intervienen en la planeación agregada

Con los siguientes elementos se puede definir la cantidad y programación de produc-

ción a corto y mediano plazo.

• Pronóstico de la demanda.
Mediano plazo:
Se proyecta a un plazo
• Capacidad instalada. aproximado de 12 meses.

• Niveles de inventario. Fluctuante:

Algo cambiante, que no
• Mano de obra a utilizar. es estable.

Así pues, el propósito de la planeación agregada es en primera instancia presentar un

plan general de producción a mediano plazo aproximado que le permita a la empresa
afrontar una demanda fluctuante, en segunda instancia establecer estrategias adminis-
trativas (Ver tabla 2), con el fin de que la empresa pueda competir durante los siguientes
años procurando elegir la estrategia que le genere menor costo, en tercer lugar teniendo
la estrategia seleccionada determinar los siguientes pasos en la planeación como es
cantidad de mano de obra a requerir mensualmente, cantidad de inventario a utilizar,
cantidad de unidades a producir, etc., y por último, gestionar las actividades que se rea-
lizan a diario y semanalmente que generen el control dentro del proceso de producción.

Tabla 2.
Estrategias administrativas para satisfacer las fluctuaciones de la demanda con el tiempo

Fuente: propia

Gestión de operaciones - eje 3 pongamos en práctica 11

 Lectura recomendada

Los invitamos a realizar la siguiente lectura, haga

clic derecho para abrirla en una ventana nueva:

PLANEACIÓN AGREGADA: EL CONCEPTO Y LAS

ESTRATEGIAS

Manuel Hung Varela, Dr. C. Alberto Medina, Dr. C.

Raúl Comas Rodríguez, Dra. C. Arialys Hernández
y Lic. Arlyne Medina Enríquez

A continuación, puede ver un ejemplo de planeación agregada:

Nova store es una empresa que produce más de 50 referencias de productos, las acti-
vidades de las operaciones para la producción de estos son muy similares, por lo tanto,
vamos a tomar las mesas como la unidad agregada. Los pronósticos de la demanda se
muestran en la siguiente tabla:

Tabla 3
Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Total
Pronóstico 2760 3320 3970 3540 3180 2900 19670
Fuente: Cruz (2021). Ejercicio de planeación.

El año pasado la empresa fabricó 41383 mesas, en donde se trabajaron 260 días, y
se tuvo un promedio de 40 operarios, por lo tanto, la empresa fabricó 41383 mesas en
10400 días operario (260 * 40).

= 3.98 = 4 mesas /día operario

Los costos de producción exceptuando la mano de obra no genera cambios en el

horizonte de planeación, una unidad producida, pero no vendida en el mes, se debe tener
en cuenta como inventario fin de mes y el costo por mantener el inventario fin de mes es
de $5 por unidad. Al inicio de cada mes se puede generar la contratación de operarios a
un costo de $450 por cada uno. Se pueden despedir a los operarios con un costo de $600
por cada uno. Los salarios y beneficios por operario son de $15 por hora, pero a todos se
les paga 8 horas de salario por día. Actualmente, se cuenta con 35 operarios.

Gestión de operaciones - eje 3 pongamos en práctica 12

Planeación agregada con inventario 0

Tabla 4.
Solución ejercicio con inventario 0
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
Días laborales /
mes 21 20 23 21 22 22
Unidades /
Trabajador 4 4 4 4 4 4
Demanda 2760 3320 3970 3540 3180 2900
Operarios
necesarios 33 42 44 43 37 33
Operarios
disponibles 35 33 42 44 43 37
Operarios
contratados 0 9 2 0 0 0
Operarios
despedidos 2 0 0 1 6 4
Unidades
producidas 2760 3320 3970 3540 3180 2900
Inventario 0 0 0 0 0 0
Costo de mano de
obra 83160 100800 121440 108360 97680 87120
Costo de
contratación 0 4050 900 0 0 0
Costo de despido 1200 0 0 600 3600 2400
Costo de
almacenaje 0 0 0 0 0 0
Costo por órdenes
atrasadas 0 0 0 0 0 0

Costo del plan de

inventario 0 611310
Fuente: Cruz (2021). Ejercicio de planeación.

Gestión de operaciones - eje 3 pongamos en práctica 13

Planeación agregada con la estrategia de fuerza de trabajo nivelada

Tabla 5.
Solución ejercicio con Fuerza de trabajo nivelada
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Total
Días laborales /
21 20 23 21 22 22 129
mes
Unidades /
84 80 92 84 88 88
Trabajador
Demanda 2760 3320 3970 3540 3180 2900 19670
Operarios
39 39 39 39 39 39 234
necesarios
Operarios
35 39 39 39 39 39 230
disponibles
Operarios
4 0 0 0 0 0 4
contratados
Operarios
0 0 0 0 0 0 0
despedidos
Unidades
3276 3120 3588 3276 3432 2978 19670
producidas
Inventario Neto 516 316 -66 -330 -78 0
Costo de mano
98280 93600 107640 98280 102960 102960 603720
de obra
Costo de
1800 0 0 0 0 0 1800
contratación
Costo de despido 0 0 0 0 0 0 0
Costo de
2580 1580 0 0 0 0 4160
almacenaje
Costo por órde-
0 0 990 4950 1170 0 7110
nes atrasadas
COSTO TOTAL 102660 95180 108630 103230 104130 102960 616790
Fuente: Cruz (2021). Ejercicio de planeación.

Instrucción

Los invitamos a realizar la actividad práctica de pla-

neación agregada.

Gestión de operaciones - eje 3 pongamos en práctica 14

Formulación de planes maestros de producción

El plan maestro de producción es llamado también programa maestro de producción

o MPS por sus siglas en inglés (Master production Schedule), este permite optimizar los
recursos de la producción con el fin de obtener el mayor rendimiento del proceso, con el
plan maestro se pueden tomar decisiones y acciones para corregir cualquier inconveniente
en el desarrollo del proceso de planificación, logrando así conseguir mayor eficiencia en
las operaciones, “Planificación a nivel operativo”.

Instrucción

Los invitamos a revisar la línea de tiempo – Anteceden-

tes Plan Maestro de producción.

Concepto

El plan maestro de producción es una herramienta en la que la

empresa define todo el producto que desea fabricar en un determi- Artículos:
nado periodo de tiempo, puesto que en esta se planifica y asegura Productos que se de-
que esté cubierta la demanda para la empresa de acuerdo con las sean producir.
restricciones de capacidad generando la cantidad de artículos a pro-
ducir para cumplir con la demanda esperada.

Objetivos

• Definir, qué producir, cuándo producir y cuánto producir.

• Realizar la programación de elaboración de productos para que estos sean entre-

gados a tiempo al cliente a su satisfacción.

• Facilitar el uso de la capacidad del sistema y evita sobrecarga de este.

Procedimiento para realizar el plan maestro de producción

Preparar la información necesaria e identificar elementos que intervienen en el proceso

de fabricación antes de comenzar la producción.

- Materias primas.

- Materiales de fabricación.

- Materiales disponibles.

Gestión de operaciones - eje 3 pongamos en práctica 15

 - Estándar de calidad para cada proceso u operación.

- Producción de cada máquina.

- Método de trabajo.

- Fijación de fechas de ejecución.

Principios del plan maestro de producción

Definir zona de tiempo

Se puede definir de 2 tipos:

- Programación hacia adelante: inicia desde el momento en que se tienen las nece-
sidades del cliente.

- Programación hacia atrás: empieza el programa desde el momento de la fecha de

entrega, en donde se programa primero la última operación.

Barreras de decisión

El primer obstáculo es no participar en el proceso racional propuesto para la toma de

decisiones.

Factores que intervienen:

- Tener información errada.

- No tomar la decisión adecuada por falta de información.

Lectura recomendada

Los invitamos a realizar la siguiente lectura, haga clic

derecho para abrirla en una ventana nueva:

Plan maestro de producción basado en programa-

ción lineal entera para una empresa de productos
químicos

Yunuem Reyes Zotelo, Josefa Mula, Manuel Díaz-Ma-

droñero y Eduardo Gutiérrez González

A continuación, se presenta un ejemplo,

Gestión de operaciones - eje 3 pongamos en práctica 16

Tabla 6.
Ejercicio de plan maestro de producción
Piezas
Inventario
inicial 500
Tamaño del
lote 1400

Fuente. Saldivar (2022)

Tabla 7.
Solución: ejercicio de plan maestro de producción.
SEMANAS
1 2 3 4 5 6 7 8
Inventario
Inicial 500 1000 1200 1300 1200 100 800 1300
Pronóstico 800 900 1200 1500 900 700 600 800
Pedido 900 1200 1300 800 1100 600 900 1000
MPS 1400 1400 1400 1400 0 1400 1400 0
Inventario
Final 1000 1200 1300 1200 100 800 1300 300
Fuente. Saldivar (2022)

Como se visualiza en la tabla anterior, la línea de pronóstico de la demanda lo debe

generar el área de ventas y la línea de pedido es generada por el cliente y reportada por
el área de ventas.

El inventario inicial se lo dan al inicio del ejercicio con el tamaño del lote, el cual este
último define la cantidad de pedido que se puede realizar en caso de hacer falta.

Las fórmulas que se utilizan son:

Inventario inicial = inventario final periodo anterior.

Inventario final = Inventario inicial + MPS – (Cantidad mayor entre el pronóstico y el

pedido).

MPS = Inventario inicial – (Cantidad mayor entre pronóstico y el pedido).

Si el resultado es positivo o 0 no se hace pedido del lote; en el caso de que sea negativo
significa que no se abastece con lo que se tiene y, por lo tanto, se debe pedir el lote o
cantidad de lotes según lo necesario.

Gestión de operaciones - eje 3 pongamos en práctica 17

 Conclusión

En definitiva, realizar la planeación y el programa maestro de producción se debe

involucrar al área de ventas y compras con el fin de abastecer los inventarios y productos
necesarios para cumplir con la demanda esperada, la persona encargada de realizar esta
programación debe aplicar correctamente las estrategias administrativas y productivas y
todas las herramientas que hacen parte de este proceso para usarlas de forma táctica y
así cumplir con las operaciones dispuestas en el proceso, lo cual conlleva al cumplimiento
de los objetivos organizacionales.

Lo anterior es un importante insumo para lo que viene en el siguiente eje teniendo en

cuenta la logística y todo el proceso de la cadena de suministro que se debe incorporar
en las operaciones de una organización que lo diferencia de sus competidores.

Instrucción

Para finalizar, los invitamos a ver el videorresu-

men de este eje.

Gestión de operaciones - eje 3 pongamos en práctica 18

BIBLIOGRAFÍA

Bibliografía

Chase, R., & Jacobs, F. (2014). Administración de Operaciones, producción y

cadena de suministro. México: McGraw Hill.

Heizer, J., & Render, B. (2009). Principio de Administración de operaciones,

Decisiones estratégicas. Pearson educación. S.A. Séptima edición.