Editado Alumno Material Alumno

Organización y
Liderazgo en
Mantenimiento
Organización y Liderazgo en Mantenimiento
Reglas
Teléfonos en No comer en
modo vibrador clase
Participe de la clase
2
Indicaciones de
Seguridad
3
4
Negocios y Fabricación, Equipamiento Organización y Dirección de

Administración Fiabilidad del y Fiabilidad Liderazgo Obra
Proceso
5
1. Competencia
organizacional y dirección
6
1.1 El negocio:
Mercado, objetivos, indicadores, SSO y MA
7
El Mercado
Marketing
$
Investigación
Producción
y Desarrollo
“Las compañías de Clase Mundial requieren de la integración de los

componentes claves” Ron Moore, Making common sense common practice
8
Competencia
Precios
9
¿Estoy utilizando bien mi capacidad de planta?
R Return
O On
N Net
A Assets
10
Ratio de utilización de activos
Disponibilidad 𝑯𝒐𝒓𝒂𝒔 𝒅𝒆 𝒐𝒑𝒆𝒓𝒂𝒄𝒊ó𝒏 𝒅𝒆 𝑷𝒍𝒂𝒏𝒕𝒂

𝑼𝒕𝒊𝒍𝒊𝒛𝒂𝒄𝒊ó𝒏 =
𝟖𝟕𝟔𝟎
𝑯𝒐𝒓𝒂𝒔 𝒅𝒆 𝒐𝒑𝒆𝒓𝒂𝒄𝒊ó𝒏 𝒅𝒆 𝒍𝒂 𝒑𝒍𝒂𝒏𝒕𝒂 + 𝑯𝒐𝒓𝒂𝒔 𝒒𝒖𝒆 𝒍𝒂 𝒑𝒍𝒂𝒏𝒕𝒂 𝒆𝒔𝒕𝒂 𝒍𝒊𝒔𝒕𝒂 𝒑𝒂𝒓𝒂 𝒐𝒑𝒆𝒓𝒂𝒓
𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒊𝒍𝒊𝒅𝒂𝒅 =
𝟖𝟕𝟔𝟎
11
Overall equipment effecctiveness (OEE)
𝑶𝑬𝑬 =Disponibilidad*Rendimiento*Calidad
Disponibilidad: Es el tiempo en que la planta esta en operación,

lista para entrar en operación o ambas, dividido entre las horas
objetivo de operación.
Rendimiento: actual entre el objetivo.
Calidad: Puede tratarse de varias formas, unidades defectuosas /

unidades objetivo, producción perdida / producción objetivo, etc.
12
Tercerización
Es la cesión de un proceso de soporte de la empresa a un

tercero especializado, que esta en la capacidad de realizar
la misma tarea que el titular pero a un menor costo.
En algunos casos es posible que sea tercerizado hasta el
propio core business de la empresa, esto depende de
cuanto riesgo pueda tolerar el o los accionistas.
13
Administración y
Finanzas Mantenimiento
Investigación y Recursos
Operaciones
Desarrollo Humanos
Seguridad,
Salud Ingeniería y
Ocupacional Proyectos
y MA
14
¿Uno o varios contratistas?

Discusión dirigida
15
Selección de Contratistas
Alcance de los trabajos Capacidad financiera

Expertise Sistemas de información
Seguimiento del contrato Política de Seguridad, Calidad y
Definir el responsable del MA
contrato
Certificaciones del personal
Premios y castigos
Garantías
16
Medir
Reglas
Especialidades
Especialistas
17
Cambios Organizacionales
Todas las organizaciones están sometidas a transformaciones

constantes en su estructura (jerarquía y personas), por lo que
debemos estar preparados para saber afrontar estos cambios.
18
Cambios Organizacionales
Visión hacia la excelencia
Mejores prácticas
Procedimientos
Trabajo en equipo
Cultura
19
Objetivos de la Organización
El área de Mantenimiento, así como las demás áreas de la empresa,

deben tener metas claras y cuantificables que agreguen valor al producto
final.
¿Qué objetivos son los básicos para el área de mantenimiento?

Disponibilidad
Confiabilidad
Confianza
20
Objetivos de la Organización
¿Qué objetivos son básicos para el área de Operaciones?

 Costo por unidad
 Costo fijo y variable por unidad
 Utilización
 RONA
 Producción bruta
21
Seguridad, Salud Ocupacional y Medio

Ambiente
Es necesario que tengamos conocimiento de los requisitos legales y
buenas prácticas con las que debemos cumplir en este punto:
Ley 29783 Seguridad y Salud en el Trabajo
DS 024-2016-EM Reglamento de Seguridad y Salud Ocupacional y

otras medidas complementarias en minería
OHSAS 18001 Sistemas de Gestión de Seguridad y Salud

Ocupacional
22
Seguridad, Salud Ocupacional y Medio

Ambiente
En la práctica debemos conocer que debemos tener lo
siguiente como mínimo:
 Sistema de Seguridad y Salud en el Trabajo
 IPERC
 IAAS
 Estudio de ergonomía
Ejercicio dirigido
23
1.2 Temas
organizacionales:
Cultura, Contratación, Políticas
24
Cultura Organizacional
La cultura organizacional está marcada por el estilo de

dirección y sobre todo por el “comportamiento” de la alta
gerencia.
La alta dirección debe ser consistente con las políticas de

la empresa (código de ética, política de alcohol y drogas,
políticas anticorrupción, etc.)
25
Cultura Organizacional
El cambio hacia una cultura organizacional con mejor clima

laboral, trabajo en equipo y ambientes de trabajo eficientes
son conducidos por la alta gerencia de la empresa.
26
Las Personas
El recurso mas valioso de una empresa no son sus activos,

es la gente y el conocimiento que ellos llevan consigo.
Se debe tratar que las personas que integran la

organización posean características de liderazgo a
diferentes niveles.
27
Las Personas
Liderazgo Ética
Visión Realidad
Valentía
P. Koestenbaum, Leadership:The inner side of greatness 28

Las Personas
Las personas necesitan de reglas claras dentro de las cuales
desenvolverse.
Para esto la organización debe disponer de herramientas
como:
Políticas
Procedimientos
Códigos
Normas,
Etc.
29
Contratación
Dependiendo del modelo de organización, tercerización y
estacionalidad podemos movernos en diferentes modalidades
de contratación de personal, estas son:
A plazo indefinido:
No tiene una fecha de término
A plazo fijo o determinado:
Temporal:
Es por necesidad especifica del empleador
Ocasional
Reemplazo por vacaciones, descanso pre y post natal, etc.
30
Contratación
Intermitente
Para actividades que no son continuas en el tiempo o
que varía según la demanda.
A tiempo parcial
O también conocido como “part time”, son jornadas de
trabajo que no superan las 4 horas diarias.
31
Contratación
Tercerizados
Cuando tenemos que ejecutar alguna tarea que requiera de
especialización o que no sea parte del core business
requerimos acudir a un tercero que lo haga mejor que
nosotros y a un costo razonable. Es un servicio bajo
responsabilidad del tercero.
Ejemplos: Servicios de limpieza, servicio de segregación de
residuos, servicios de pago de planilla, etc.
32
Contratación
Intermediación
Es el destaque o cesión de mano de obra por parte de una
entidad intermediadora (empresa de servicios constituida
exclusivamente para tal fin o cooperativa de trabajadores)
hacia una empresa usuaria, existiendo vínculo laboral entre
la entidad intermediadora y el personal destacado.
Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo
33
Contratación
Intermediación Laboral Tercerización
Contrato civil entre la empresa Contrato civil entre la empresa
usuaria y la empresa de servicios. principal y la empresa
Partes Contrato laboral entre los tercerizadora. Contrato laboral
trabajadores y la empresa de entre los trabajadores y la
servicios. empresa tercerizadora.
La empresa tercerizadora se hace
Empresa de servicios destaca
cargo íntegramente de una fase
personal a la usuaria para labores
Actividad del proceso productivo y cuenta
complementarias, temporales o
con una organización empresarial
especializadas.
propia.
La empresa de servicios cede
parte de su poder de dirección El poder de dirección lo ejerce
Poder de
(dirección y fiscalización) a la íntegramentela empresa
dirección
usuaria, mientras que mantiene tercerizadora
el poder disciplinario.
El tercero asume integramente el
La empresa de servicios comparte
Diferencia poder de dirección y sus
el poder de dirección con la
esencial trabajadores estan bajo su
empresa usuaria.
exclusiva subordinación.
Con desplazamiento de
trabajadores y maquinarias a la
Los trabajadores laboran en las empresa principal (regulada por
Elemento
instalaciones de la empresa el Derecho del Trabajo). Sin
típico
usuaria. desplazamiento de trabajadores
ni maquinaria a la empresa
principal.
34
Políticas
Política:
Orientaciones o directrices que rigen la actuación de una
persona o entidad en un asunto o campo determinado.
RAE.
Definir la política de la empresa es el punto de partida de

cualquier sistema de gestión a implementar.
35
Políticas
Tipos:
Del sistema de gestión
De alcohol y drogas
De armas de fuego
Código de conducta
De medio ambiente (verde)
De seguridad y Salud Ocupacional
36
Políticas
El fin de establecer políticas es la de hacer el negocio
sostenible en el tiempo, más allá de las personas.
Las personas pasan, las políticas quedan.
Siempre se debe tener uno o varios (comité) responsables
de las políticas de la empresa (por cada una), de manera
que cada colaborador sepa a quien acudir en caso tenga
alguna duda referida a estos temas.
37
1.3 Documentar la
organización:
Bases de Datos, Perfiles de Puesto,
Indicadores de Desempeño
38
Bases de datos
Es importante tener información de los colaboradores
mediante una ficha de datos esenciales como por ejemplo:
Nombres y apellidos completos
Teléfonos
Correos electrónicos
Contacto de emergencia
Dirección
Fecha de nacimiento
Grupo sanguíneo
Alergias
39
Perfiles de Puesto
El responsable del área de Mantenimiento debe definir
cuales son los perfiles de puesto que requiere dentro de la
organización, es decir, si requiere colaboradores con ciertas
habilidades especiales, certificación en alguna técnica,
condición física, edad, etc.
40
Perfiles de Puesto
Es responsabilidad del área de Mantenimiento la
confección de los perfiles de puesto y no de Recursos
Humanos.
Estos documentos son los primeros que debemos
generar cuando se esta formando una organización
nueva. Si llegamos a una empresa que no tiene sus
perfiles hechos, debe ser una de las primeras
preocupaciones el tener definido que puestos se
necesitan.
41
Perfiles de Puesto
Un ejemplo de perfil de puesto sencillo es el siguiente:
Puesto: Técnico Mecánico de Planta
Egresado de instituto superior tecnológico, con 5 años
de experiencia en plantas industriales del sector
alimentos, certificación en análisis vibracional nivel I.
Estar apto físicamente para realizar trabajos en altura y
espacios confinados.
Capacidad de análisis, liderazgo, trabajo en equipo.
42
Existen muchas formas de medir el desempeño de una organización o área
de la empresa.
En el caso de Mantenimiento podemos mencionar un sinnúmero de estos,
mencionamos los principales:
Disponibilidad
Costo de mantenimiento
Accidentes
Retrabajos
Horas de entrenamiento
Productividad laboral
43
Lo importante de tener indicadores es que estos
agreguen valor, es decir, que aquello que mido me
permita tomar decisiones que mejoren el desempeño
de la gestión.
Medir por medir sólo es desperdiciar recursos,
esencialmente de tiempo.
Práctica dirigida
44
2. Análisis de la capacidad
de la organización
45
2.1 cambios en la
organización:
Adaptación al Cambio Continuo, Flexibilidad
46
Adaptación al cambio continuo

Crecimiento
Debido al crecimiento o expansión de las actividades de
la empresa, la organización actual puede verse
sobrepasada, por lo que una revisión de la estructura es
una tarea obligatoria para el responsable de
Mantenimiento.
Anualmente debe revisarse la capacidad de atención del

personal de mantenimiento.
47
Una buena practica es incorporar el registro de horas hombre

(HH) en el software de mantenimiento que tengamos,
mensualmente se debe emitir un reporte en el cual se muestre
las HH por especialidad y estas se deben comparar con las HH
disponibles en el mismo periodo, con lo cual podemos tener
una referencia de la productividad laboral.
𝐻𝐻 𝑟𝑒𝑔𝑖𝑠𝑡𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 =
𝐻𝐻 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒𝑠
* 100%
48

Objetivos
Un cambio en los objetivos de la empresa dirigidos
principalmente a la reducción de gastos. Esto requeriría
una revisión de las estrategias de mantenimiento, algunos
cambio podrían ser:
Cambio de frecuencias de mantenimiento
Monitoreo de condición en vez de preventivo
Llevar a los equipos no críticos hasta la falla
Recuperación de repuestos en vez de comprar nuevos
Etc.
49
Fusiones
Cuando dos compañías se fusionan se generan cambios
drásticos en la organización, estos cambios se dan
generalmente a nivel gerencial y de jefaturas, pero
puede que a nivel del área de mantenimiento también se
tengan que realizar cambios estructurales (p. ej.
duplicidad de funciones, unificación de perfiles de
puesto, etc.).
50
Flexibilidad
Un área de Mantenimiento es flexible cuando:
 Identifica oportunidades de mejora que impactan en
los resultados
 Usa los recursos de forma adecuada
 Promueve la innovación
 Aprende de los errores
 Es ágil
51
Flexibilidad
Contar con especialistas dentro de la organización
ayuda a identificar muchas oportunidades de mejora.
Si el área de Mantenimiento cuenta con especialistas
en técnicas de Mantenimiento y Confiabilidad (MyC),
debe aprovecharse este conocimiento para alcanzar los
objetivos del área.
52
Flexibilidad
Soporte
Se debe identificar dentro de los colaboradores quienes
son especialistas en un determinado campo de utilidad
para el área.
Tener un listado con nombres y especialidad es de mucha
ayuda.
Si tenemos varias plantas en distintos puntos geográficos,
una buena practica es generar interacción entre los
especialistas de las plantas, con la finalidad de
intercambiar experiencias que ayuden a mejorar el
desempeño técnico de los colaboradores.
Práctica dirigida
53
2.2 diseño de la
organización:
Estructura, Roles, Funciones
54
Identificación de brechas
PLAZ DIFICULTA
DECLARACIÓN VERIFICACIÓN/CONSULTA Evaluado C COMENTARIOS FP C R PLAN DE TRABAJO RESPONSABLE BENEFICIO
O D
1 ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO
MISIÓN Y OBJETIVOS DE Documentados y comprendidos por el Personal Lider 1 Se ha enviado, esta pendiente de aprobacion
1.1 0.30 1.0 0.30
MANTENIMIENTO Documentados y comprendidos por el Personal de Producción. Lider 1 Se ha enviado, esta pendiente de aprobacion
% de Conocimiento por todo el personal IGM 0
% Aplicación IGM 0
1.2 PROCEDIMIENTOS DE GESTION IGM OyM Se cumplen Procedim. del Cliente o propios IGM 2 Cliente 0.35 0.8 0.28
Trazabilidad IGM 0 No se realiza
Requerimientos de Mantenimiento (Ingresan a Circuito Informático) IGM 2 Se realiza

Se identifican actividades de mantenimiento mediante el
Enfoque de Mantenimiento es proactivo. IGM 1
predictivo, pero se necesita ampliar tecnicas de monitoreo
1.3 ORIENTACIÓN Se previenen las paradas no programadas Lider 2 0.15 2 0.25
Cuando una ocurre, se la repara rápidamente Lider 2
Detección y Registro de Propuestas de Mejora (Presentadas /

IGM 1 Se realizan pero no estan registradas
Aprobadas / Ejecutadas)
Valorización según Costo/Beneficio - Análisis de la TIR
1.4 OPORTUNIDADES DE MEJORA 0.10 3 0.25
Hay Acceso a Soft Ware del Cliente IGM 4 Skanska administra el software del cliente (INFOR)
Aplicación de la formula 70/30 u otra
PLAZ DIFICULTA
DECLARACIÓN VERIFICACIÓN/CONSULTA Evaluado C COMENTARIOS FP C R PLAN DE TRABAJO RESPONSABLE BENEFICIO
O D
2 ORGANIZACIÓN Y RECURSOS HUMANOS
2.1 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Organigrama Completo de ultima revisión, conocido por todos. CSMA 1 Existe pero no esta publicado ni actualizado 0.17 1 0.17
Existen Descripciones de Funciones y Reponsabilidades RRHH 3

El Equipo conoce y desarrolla Roles y Funciones que le
2.2 DEFINICION DE ROLES Y FUNCIONES RRHH 2 0.10 2 0.23
competen.
Existe una mayor identificacion con el cliente en los
Existe identificación con los Objetivos de ambas empresas. RRHH 2
tecnicos y operarios
Metas del Cliente definidas y conocidas Lider 2
No se encuentran definidos los documentos requeridos por el 0.07
2.3 CANALES INTERNOS DE COMUNICACIÓN Se cumple con los Requerimientos y Standards del Cliente IGM 1 2 0.11
cliente. Cambian constantemente los pedidos de
Mejores Prácticas conocidas y aplicadas
55
Identificación de brechas
Práctica dirigida
56
Estructura
La estructura de la organización debe estar alineada

con :
La estrategia del negocio
El proceso productivo
Personal con las competencias requeridas
57
Estructura
Estructura alineada con la estrategia
Si la estrategia de la empresa es de reducción de costos,
debemos implementar una estructura que genere ahorros.
Si en cambio la estrategia es descentralizar el negocio, la
estructura organizativa requerirá por ejemplo de mas
gerentes regionales.
58
Estructura
Estrategia alineada al proceso productivo
Se debe conocer el “cómo” se realiza la manufactura del
producto o servicio a entregar, para luego formar una
estructura organizacional que soporte adecuadamente el
proceso productivo.
59
Estructura
Personas con las competencias requeridas
Al diseñar una organización en una empresa que recién inicia
actividades, se definen las competencias para los puestos
requeridos.
En una compañía en marcha y con procesos maduros, el
rediseño de la organización se hace tomando en cuenta a las
personas que se tienen y que competencias ofrecen.
60
Estructura
¿Cómo representar la organización?
Organigramas
61
Estructura
62
Estructura
63
64
Estructura
Líder
R. Arellano
Líder
R. Arellano
Coordinador
Aldo Sialer
Campamento Ing. Mantenimiento Sup. Mecánico Sup. Eléctrico Operadores Tomas Sup. Control Sup Comunidades
Carlos Acuña Alfredo Cornejo German Iparraguirre Jose Calcina (Vacante) Roy Arevalo F. Macizo
Coordinador
Leslie Meneses R. Quiliano U. Torres V. Córdova A. Quispe 130 Comuneros
Aldo Sialer
Op. De Platas Trata. Data Entry

M. Romero O. Romaní D. Gonzáles E. Aliaga
A, Damiano Jorge Rojas
Operador Grupo Predictivo

Vacante M. Bustamante C. Quiliano
Y. Vilcapoma Demetrio Flores
Multitareas
V. Manrique J. Acuña
A. Casas
Comedor
A. Quispe
Panaservice
Hotelería Ayudantes
Mi Valle 4 Comuneros
Paucarcoha
3 Comuneros
RRHH
G. Villar
F. Arca
Tecnología Inf.
G. Wiesse
CSMA
Alfredo Alcantara
Administración
E. Novoa
Almacén
F. Chinga
65
Funciones
Son los procesos que se realizan por perfil de puesto.

¿Quién participa en los procesos de Mantenimiento?
¿En que parte del proceso está involucrado?
¿De quien depende operativamente y funcionalmente?
66
Funciones
Es importante saber donde nos ubicamos como

proceso dentro de la empresa, por ello es
imprescindible tener un mapa de procesos de
mantenimiento.
67
Funciones
Practica dirigida
68
3. Desarrollo de personal
69
3.1 desarrollo y registro de
competencias:
Planes de Carrera, Certificación de Empleados,
Registros, Entrenamiento
70
Planes de Carrera
Carrera Profesional
Comprende todas las posiciones en las que se ha
desempeñado una persona durante su vida
laboral.
71
Planes de Carrera
Operario de Mantenimiento
Analista de Control de Gestión
Analista de Planificación
Supervisor de Mantenimiento
Coordinador de Planificación
Supervisor de Mantenimiento
Supervisor de Ingeniería de
Mantenimiento
Analista del Planeamiento y

Confiabilidad 72
Planes de Carrera
Un plan de carrera toma en cuenta las aspiraciones, deseos

y objetivos de las personas que pertenecen a la organización.
Características de un plan de carrera:
Flexible
Enfocado en el desempeño
Alineado con los objetivos de la organización
73
Planes de Carrera
Un plan de carrera permite coordinar los objetivos

de la organización con las necesidades de las
personas.
Permite el desarrollo de las personas mediante
promociones.
74
Planes de Carrera
¿Cuáles son los beneficios para la compañía al tener un

plan de carreras?
Disminuye la rotación.
Tener personal preparado o en formación que pueda asumir
cargos por reemplazo.
Satisface las necesidades de crecimiento profesional de los
colaboradores.
75
Planes de Carrera
Analista III Analista II Analista I
Supervisor I Supervisor II Supervisor III
Jefe de Gerente de
Mantenimiento Mantenimiento
76
Certificación de empleados
Toda organización requiere personal calificado y

certificado en áreas sensibles para la empresa.
En el área de Mantenimiento se determina la
certificación de los colaboradores principalmente por
las actividades que se ejecutan en los planes de
mantenimiento preventivo y predictivo.
77
78
Recordar que periódicamente se debe realizar la

recertificación del personal especialista, por ello en el
presupuesto anual debemos considerar en el OPEX
los gastos de capacitación en forma detallada
(siempre especificar el curso y el costo).
79
Entrenamiento
Para elaborar el plan de capacitación del área de

Mantenimiento debemos identificar cuales son los temas en
los cuales se requiere capacitar, por ejemplo podemos revisar
la estadística de fallas y ver cuales son por error humano o por
mantenimiento deficiente.
Otra forma puede ser el asignar como responsable de ciertos
equipos o sistemas a un colaborador, producto de ello este
colaborador requerirá alguna capacitación especifica en los
equipos asignados.
80
Entrenamiento
El reclutamiento de practicantes o becarios es una buena

practica, esto con el fin de tener personas entrenadas que
en un mediano plazo puedan incorporarse a la
organización.
Esto es una gran ventaja, ya que si se decide incorporar a
un practicante no se tiene que invertir mucho en
entrenamiento e inducción y el tiempo de aprendizaje en el
puesto se reduce al mínimo, pues ya conoce los procesos
internos de la empresa.
81
Registros
Los procesos certificación de colaboradores y entrenamiento

debe ser registrado por el área de Recursos Humanos
(RRHH).
Esta área se debe encargar de guardar en el expediente de
cada colaborador una copia de las certificaciones, diplomas,
cartas, etc. que acredite el entrenamiento realizado.
82
Registros
Dentro de los reportes mensuales de mantenimiento se debe reportar

como un indicador las horas de capacitación del mes, sean estas por
capacitaciones técnicas, en seguridad, medio ambiente, salud
ocupacional, etc. Se puede calcular de la siguiente manera:
𝐻𝐻 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒𝑙 𝑚𝑒𝑠

𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 = ∗ 100%
𝐻𝐻 𝑑𝑒𝑙 𝑚𝑒𝑠
El objetivo a cumplir lo determina cada organización de acuerdo a sus

posibilidades.
83
Trabajo en Equipo
El trabajo en equipo no es una moda o un cliché, es una

necesidad real.
Discusión dirigida
84
Coaching
• Identificación del tema a trabajar.
Análisis de la
situación
• Desde grandes generalizaciones hasta temas concretos.
• Lo que el coachee desea alcanzar.

Identificación
de objetivos
• lo que para él supondría una situación deseable.
• ¿Por qué no está logrando objetivos deseados?

Entender
razones
• Buscar creencias, obstáculos que rigen acciones del coachee.
• Plan de acción
Definiciones • Establecimiento de compromisos
• Del plan de acción

Realizar
seguimiento
• Evaluar resultados de las acciones
85
3.2 medición del desempeño:
Evaluaciones, Establecimiento de
Objetivos, Retroalimentación
86
Evaluaciones
Tipos de evaluación de personal

Método de escala gráfica
Utilización de un formulario de doble entrada, en las líneas
horizontales se coloca los factores a evaluar y en las
columnas se inserta los factores de variación.
87
Evaluaciones
Cumple por
Cumple
No cumple Cumple encima de lo
parcialmente
esperado
1 Factor 1
2 Factor 2
3 Factor 3
4 Factor 4
88
Evaluaciones
Evaluación en 360°
El colaborador es evaluado por su jefe inmediato, pares,
subordinados y clientes internos.
El objetivo es la evaluación integral del desempeño desde
diversos ángulos, se obtiene información que servirá para dar
retroalimentación al colaborador, así como detectar
oportunidades de mejora.
89
Evaluaciones
Jefe
Pares Evaluado Clientes
Subordinado
90
Retroalimentación
Sea cual sea el método de evaluación algo que siempre habrá es

la retroalimentación.
Durante la entrevista se debe resaltar los logros realizados
durante el año y también ser claro en las oportunidades de
mejora que tiene el colaborador.
El mensaje debe ser preciso, de forma tal que el colaborador sepa
en que área debe mejorar.
91
Establecimiento de Objetivos
En primer lugar establezcamos que cuando planteamos

objetivos estos deben ser cuantificables.
Si colocamos un objetivo que no podemos medir cuando nos
toque evaluar el cumplimiento tenemos que recurrir a la
subjetividad.
El evaluar subjetivamente siempre nos llevará a discusión
con el colaborador.
92
Los objetivos siempre deben ir en cascada, es decir, los

objetivos del gerente de mantenimiento son compartidos
con el jefe de mantenimiento y los objetivos de este último
con los objetivos de los supervisores.
De esta manera la línea de mando trabajará sus objetivos
con la misma visión.
93
Puesto Objetivo
Gerente de Mantenimiento Reducir el gasto en mantenimiento en un 3% del presupuesto 2018
Puesto Objetivo
Reducir el gasto en mantenimiento en un 3% del presupuesto 2018
Jefe de Mantenimiento
Ejecutar el 95% del CAPEX presupuestado en el 2018
Puesto Objetivo
Reducir el gasto en mantenimiento en un 3% del presupuesto 2018
Supervisores de Mantenimiento Ejecutar el 95% del CAPEX presupuestado en el 2018
Cumplir con el plan preventivo de mantenimiento en un 95%
94
El seguimiento al cumplimiento de los objetivos debe ser

como mínimo de forma trimestral.
Si existen cambios durante el año que no nos permitan
cumplir con los objetivos, se debe realizar una revisión de los
mismos y emitir una versión actualizada.
Práctica dirigida
95
4. Comunicar a la
organización
96
4.1 intercambio de
información:
Tratamiento de la información
97
Tratamiento de la Información
La forma mas adecuada para ordenar la información del área

de Mantenimiento, y de cualquier área, es utilizando las
recomendaciones de la ISO 9000.
Al tener ya un mapa de procesos de Mantenimiento, podemos
establecer los procedimientos que regirán nuestro sistema de
gestión de la Calidad.
98
Luego de tener codificados nuestra documentación,

debemos establecer una estructura de manejo de
información, para ello implementaremos una biblioteca
virtual donde se guardará toda la información del área.
99
100
La información se debe encontrar en un servidor y debe

contar con un protocolo de copia de seguridad en otro servidor
de respaldo.
Se debe establecer perfiles para el acceso a la información
por puesto de trabajo, es decir, no todos tendrán acceso a
copiar o modificar información en el servidor por ejemplo.
101
Otro punto importante en el tratamiento de la información es

determinar que reportes, cartas o documentos se requieren
de obtener de Mantenimiento para ser enviados a otras áreas
de la empresa u organismos supervisores del Estado.
102
Para esto debemos realizar una matriz de control donde se

establezca que información se debe enviar, el responsable y
las fechas limite de envío.
Es una buena practica designar un responsable de enviar
recordatorios a las personas que deben enviar información.
103
Reporte Responsable Fecha limite Destinatario Estado

Programa semanal de mantenimiento J. Perez lunes de cada semana a las 11:00 horas Gerencia de Operaciones Enviado
Informe mensual de mantenimiento C. Lopez Dia 5 de cada mes Gerencia de Mantenimiento Pendiente
Informe mensual de almacen J. Perez Dia 7 de cada mes Gerencia de Mantenimiento Pendiente
Programa mensual de mantenimiento C. Quispe Dia 10 de cada mes Gerencia de Operaciones Pendiente
Reporte Responsable Fecha limite Destinatario Estado
Programa semanal de mantenimiento J. Perez lunes de cada semana a las 11:00 horas Gerencia de Operaciones Enviado
Informe mensual de mantenimiento C. Lopez Dia 5 de cada mes Gerencia de Mantenimiento Pendiente
Informe mensual de almacen J. Perez Dia 7 de cada mes Gerencia de Mantenimiento Pendiente
Programa mensual de mantenimiento C. Quispe Dia 10 de cada mes Gerencia de Operaciones Pendiente
104
4.2 Vehículos de
comunicación interna:
Medios de Comunicación
105
Establecemos los medios adecuados para comunicarnos, entre

ellos tenemos:
Correos electrónicos: Actualmente es el medio mas utilizado.
No se debe olvidar incluir la firma electrónica en los correos.
Red interna: Repositorio de documentación compartida en
toda la compañía.
106
Carteleras: Sirven principalmente para comunicar los

objetivos del área y corporativos.
Reportes: Mayormente utilizados para comunicar
aspectos técnicos de la gestión de mantenimiento.
Cartas: Usado para la comunicación formal de la
compañía hacia los colaboradores o externos.
107
4.2 comunicar los
resultados:
108
Comunicar los resultados
Los resultados del área de Mantenimiento se muestran

principalmente por sus indicadores.
Es una buena práctica mostrar los resultados gráficamente
en forma sencilla, si es posible comparando los resultados
actuales con los del periodo anterior.
109

Elaborar un tablero de control de indicadores es lo mas
práctico, a este tablero se le debe adjuntar un resumen
ejecutivo de no mas de una hoja comunicando los principales
resultados del periodo.
Esta es una forma simplificada de informar a la gerencia los
resultados.
110
111

Editado Alumno Material Alumno

Cargado por

Información del documento

Descripción original:

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Editado Alumno Material Alumno

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Organización y

Negocios y Fabricación, Equipamiento Organización y Dirección de

“Las compañías de Clase Mundial requieren de la integración de los

¿Estoy utilizando bien mi capacidad de planta?

Ratio de utilización de activos

Disponibilidad 𝑯𝒐𝒓𝒂𝒔 𝒅𝒆 𝒐𝒑𝒆𝒓𝒂𝒄𝒊ó𝒏 𝒅𝒆 𝑷𝒍𝒂𝒏𝒕𝒂

Overall equipment effecctiveness (OEE)

Disponibilidad: Es el tiempo en que la planta esta en operación,

Rendimiento: actual entre el objetivo.

Calidad: Puede tratarse de varias formas, unidades defectuosas /

Es la cesión de un proceso de soporte de la empresa a un

¿Uno o varios contratistas?

Alcance de los trabajos Capacidad financiera

Todas las organizaciones están sometidas a transformaciones

Visión hacia la excelencia

El área de Mantenimiento, así como las demás áreas de la empresa,

¿Qué objetivos son los básicos para el área de mantenimiento?

¿Qué objetivos son básicos para el área de Operaciones?

 Costo fijo y variable por unidad

Seguridad, Salud Ocupacional y Medio

DS 024-2016-EM Reglamento de Seguridad y Salud Ocupacional y

OHSAS 18001 Sistemas de Gestión de Seguridad y Salud

Seguridad, Salud Ocupacional y Medio

La cultura organizacional está marcada por el estilo de

La alta dirección debe ser consistente con las políticas de

El cambio hacia una cultura organizacional con mejor clima

El recurso mas valioso de una empresa no son sus activos,

Se debe tratar que las personas que integran la

P. Koestenbaum, Leadership:The inner side of greatness 28

Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo

Definir la política de la empresa es el punto de partida de

De alcohol y drogas

De armas de fuego

De medio ambiente (verde)

De seguridad y Salud Ocupacional

Adaptación al cambio continuo

Anualmente debe revisarse la capacidad de atención del

Adaptación al cambio continuo

Una buena practica es incorporar el registro de horas hombre

Adaptación al cambio continuo

Adaptación al cambio continuo

 Usa los recursos de forma adecuada

 Aprende de los errores

% de Conocimiento por todo el personal IGM 0

Trazabilidad IGM 0 No se realiza

Requerimientos de Mantenimiento (Ingresan a Circuito Informático) IGM 2 Se realiza

Cuando una ocurre, se la repara rápidamente Lider 2

Detección y Registro de Propuestas de Mejora (Presentadas /

Aplicación de la formula 70/30 u otra

Existen Descripciones de Funciones y Reponsabilidades RRHH 3

La estructura de la organización debe estar alineada

Op. De Platas Trata. Data Entry

Operador Grupo Predictivo

Son los procesos que se realizan por perfil de puesto.

Es importante saber donde nos ubicamos como

Analista de Control de Gestión

Analista del Planeamiento y

Un plan de carrera toma en cuenta las aspiraciones, deseos

Un plan de carrera permite coordinar los objetivos

¿Cuáles son los beneficios para la compañía al tener un

Analista III Analista II Analista I

Supervisor I Supervisor II Supervisor III