Pilar 5 Gestión Del Trabajo

PROGRAMA INTERNACIONAL
EN MANTENIMIENTO Y
CONFIABILIDAD - SMRP
¡Bienvenidos!
2
Pilar 5: Gestión del Trabajo
El Quinto Pilar “Gestión del Trabajo”, se enfoca en
las habilidades empleadas para lograr que el
trabajo de mantenimiento y confiabilidad sea
apropiado y oportunamente ejecutado; esto
incluye las actividades de planeación y
programación, las actividades de aseguramiento
de la calidad de los trabajos de mantenimiento, y
las actividades de administración de inventarios.
3
‘Estableciendo relaciones’
En cinco minutos escriba en el foro :
• Su nombre y carrera profesional.
• Empresa donde labora y su contacto con
Mantenimiento y Confiabilidad.
• Algo sobre sí mismo.
• Expectativas del Curso
4
Expectativa del Instructor
• Su participación, contribución y aprendizaje.

• Sus excelentes preguntas me permitirá
generar grandes discusiones
5
CMRP-Pilar 5
Gestión del Trabajo
Ing. MBA. William López
6
Lecturas recomendadas
• Computerized Maintenance • Maintenance Planning &
Management Systems Terry Scheduling(primeros 3 capítulos)
Wireman Doc Palmer
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Gestión del Trabajo en Mantenimiento
Contenido
• Identificación, Validación y Aprobación del trabajo
• Priorización del trabajo
• Planeación del trabajo
• Programación del trabajo
• Ejecución del trabajo
• Documentación del trabajo
• Análisis del trabajo realizado y seguimiento
• Medición y gestión del desempeño de lo ejecutado
• Planeación y Ejecución de Proyectos
• Uso efectivo de tecnologías de la información
• Administración de Recursos y Materiales
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Identificación, Validación y Aprobación del trabajo
Definición
Es importante identificar las necesidades del trabajo de mantenimiento, para

definir adecuadamente los diferentes tipos de acciones y establecer en que
momento deben ser aplicadas desde el punto de vista técnico.
Así mismo es necesario identificar la capacidad para evaluar la justificación

del plan de mantenimiento dentro del negocio y la necesidad de desarrollar
herramientas de soporte que permitan, mantener niveles adecuados de carga
laboral y que evidencie los resultados de la compañía en la gestión hacia el
trabajo atrasado.
Esto implica:
• Establezca el proceso de identificación del trabajo.
• Seleccione y apruebe el trabajo.
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Identificación, Validación y Aprobación del
trabajo
MODELO
La información de activos en el EAM Estudio de
Estandarizada, Confiable y de Calidad Definición de
Taxonomía
criticidad de
Activos
Productivos
Objetivo
Asegurar la adecuada Estructuración, Organización y Gestión de
la información de los activos físicos, bajo el enfoque el
estándares Internacionales de Confiabilidad. estándarización
Fichas Técnicas
Clase y Tipo de
por equipos
Estrategia equipo.
Utilizar el modelo del Estándar Internacional Norma ISO14224 /

Norsok Z-008
Beneficios
Con esta categorización sobre la plataforma Informática para la Parametrización Definición de
Sub sistemas Modos de Falla
Gestión del Mantenimiento (CMMS o EAM) se asegura para la
partes asociados por clase y tipo
etapa operativa, que la información de Confiabilidad y al activo de equipo
Mantenimiento, serán registrados bajo códigos únicos,
permitiendo una gestión por indicadores y toma de decisiones.
10
Identificación, Validación y Aprobación del
trabajo Diseño del Plan Óptimo de Mantenimiento
La estrategia de Mantenimiento y tipos de trabajo
Estrategia de
Mantenimiento
H/H (Pronostico) H/H Diseñada H/H H/H
(Real) (Real) (Pronóstico)
Mantenimiento Mantenimiento Mantenimiento

Correr a Falla Preventivo (PV) Correctivo
Predictivo (PdM)
(Estrategia de + Planeado
Básico Ensayos +
reposición)
Especializado Funcionales Averías
Estar preparado:
• Correctivo Planeado
Mantenimiento
• Emergencias
H/H (Pronostico) ESTRATEGIA
Por Condición
REACTIVA
70 - 80 %
ESTRATEGIA PROACTIVA Benchmarking
11
Identificación, Validación y Aprobación del trabajo

El Backlog - «Acumulación de trabajo no ejecutado», es la sumatoria del trabajo
identificado y no planeado, planeado y no programado, planeado y programado
pero no ejecutado o el trabajo incompleto.
Categorías del backlog
• Atrasado (Overdue): Actividades de mantenimiento no realizadas o realizadas

parcialmente en la fecha estimada de ejecución.
• Aplazado (Deferral): Actividades de mantenimiento no realizadas o realizadas
parcialmente que han superado el limite superior de atraso.
• Actual (Current): Actividades de mantenimiento que se encuentran en ejecución y no
han sido completadas.
• Futuro (Future): Actividades de mantenimiento identificadas que no han sido
planeadas y/o programadas con fecha de ejecución en el futuro que eventualmente
se convertirán en backlog actual o atrasado.
12
Identificación, Validación y Aprobación del Gestión del Trabajo en Mantenimiento
trabajo
• Asumamos que nuestra fuerza laboral es de 50 técnicos de mantenimiento y que el tiempo disponibles a la
semana es de 40 Horas (5 días x 8 Horas = 40) es decir tenemos una capacidad laboral bruta de 2000
HH/semana. Supongamos también que tenemos 500 ODT en overdue o atrasadas que acumulan un
tiempo estimado de ejecución de 4000 HH.
Entonces el backlog será:
• Backlog = (4000 HH)/(2000 HH/semana) = 2 semanas
• En pocas palabras, significa que se necesitan dos semanas de trabajo para poder ejecutar y completar las
500 ODT atrasadas, con una fuerza de trabajo de 50 técnicos de mantenimiento en condiciones estándar.
Con este valor en mano se pueden entonces hacer programas de trabajos y los ajustes necesarios en la
fuerza de trabajo para controlar el backlog.
• Estos mismos cálculos se pueden hacer para las ODT en Backlog actuales y futuro, igualmente es
recomendable hacerlo por especialidad (mecánicos, electricistas, instrumentistas, etc.) y por áreas de
trabajo y representarlos gráficamente para una mejor visualización, análisis y control.
• La referencia o target para el backlog en organizaciones de “clase mundial” normalmente está entre 15 a
30 días (de 3 a 6 semanas). Si el backlog está por encima de estos valores de referencias debe
considerarse un ajuste de la fuerza de trabajo, estos ajustes pueden ser: más sobretiempo (es lo más fácil
de ajustar, pero no debería superar el 15% del tiempo de la nomina normal), incorporación de cuadrillas
temporales y/o ajustar la planificación a través de un sistema de prioridades más estricto. Por otro lado si
el valor del backlog está por debajo de los valores de referencias, podría ser indicativo de que los recursos
(labor) y los tiempos estimados para la ejecución de las ODT han sido sobre estimados.
• Las causas del backlog es también un factor importante a seguir y evaluar, especialmente en los casos en
que el backlog aumenta continuamente y se escapa de control. Falta de materiales, disposiciones
operacionales y de seguridad, obsolescencias de equipos, falta de capacitación del personal etc. deben ser
registrados para su evaluación, control y corrección.
13
Contenido
14
Priorización del trabajo
Definición
El mantenimiento Esto con lleva a:

El sistema de
profesional debe
priorización de
estar en la
necesidades de
capacidad de
mantenimiento
desarrollar un
debe tener en Desarrolle el
sistema de
cuenta todos los sistema formal
priorización lógico y
factores críticos
fácil de labores de de priorización
para el éxito del
mantenimiento para
negocio como para
toda la compañía
la función de
con múltiples Implemente el
mantenimiento.
posibilidades.
sistema formal
de priorización
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Orientación y criterios: Criticidad
Recordemos:
1. El término criticidad es usado para determinar la importancia de un

equipo en el proceso productivo. Esta “importancia”, es típicamente
basada en una evaluación (medida ponderada) de las consecuencias
que implicaría la falla del equipo en servicio
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Priorización del trabajo Gestión del Trabajo en Mantenimiento
Orientación y criterios: Efecto de Falla

¿Qué sucede sino ejecutamos la labor?: (Efecto de no ejecución de la actividad de
mantenimiento):
1. La pregunta determina el grado de Impacto que representa la actividad
teniendo en cuenta las consecuencias de la falla de no llegarse a ejecutar el
trabajo
Consecuencias de la falla
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Orientación y criterios: Definición de la prioridad
1. Una vez que se han valorado tanto la criticidad del activo como el efecto
de falla se procede a cruzar cada una de las opciones dentro de la matriz
de priorización
2. El valor que se obtienen es la prioridad que se identifica con un color y
código alfanumérico.
Criticidad Efecto de falla
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Orientación y criterios: Interpretación de Resultados
1. La priorización de la actividad de mantenimiento determina: la prioridad,

el tipo de actividad, el tiempo máximo de respuesta, el responsable de
hacer seguimiento y el tipo de orden de trabajo que se debe crear.
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Áreas de la matriz de priorización de las actividades de mantenimiento
B. Efecto
de falla
Prioridad
Resultante
A. Combinación
Criticidad entre A y B
del activo
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Matriz de priorización de las actividades de mantenimiento
Ordenes de trabajo para proyectos

menores – Mantenimientos mayores, etc.
Ordenes de trabajo para mantenimientos

correctivos programados, mantenimiento
preventivo, etc. Ordenes de trabajo
producto de averías
Ordenes de trabajo producto de la estrategia de emergencias
mantenimiento, INSPECCIÓNes, etc.
21
Contenido
22
Planeación eficiente del trabajo

Definición
Entender el proceso de planeación es fundamental para aquellos

que administran la función del mantenimiento, el
mantenimiento profesional debe ser capaz de articular el valor
del negocio desde la planeación del mantenimiento
La planeación es la clave para aumentar la disponibilidad del

activo (desde la ejecución del mantenimiento) y optimizar los
recursos, se debe conocer los aspectos que soportan la
planeación y los pasos necesarios para crear un plan eficiente y
efectivo.
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Beneficios de un sistema de Planeación y Programación bien
ejecutado
En palabras sencillas: Suministra al trabajador mayor
entendimiento del trabajo y suficiente información
para ir al sitio con los materiales y herramientas
requeridas
Mejoras en
Incremento Mejoras en la calidad del
Reducción Reducción Mejoras en
en tiempos el Mantenimie
en Costos de desempeño
de desempeño nto y las
fijos Inventarios ambiental
producción de EHS Reparacione
s
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Planeación eficiente del trabajo Gestión del Trabajo en Mantenimiento
Desarrollo de paquetes de trabajo
Principios de Planeación
3. Existe una taxonomía definida en el
2. Cada día los supervisores de O&M CMMS que permita a los usuarios de
soportan la planeación de trabajos poder acceder con facilidad a la
futuros con retroalimentación sobre las identificación de ubicaciones técnicas y
OT que deben ser programadas unidades funcionales
1. Los planeadores son Principios de la 4. Los planeadores trabajan sobre un plan de

competentes y R&R le planeación de mantenimiento por oportunidad y este
permiten focalizarse sobre el asegura la efectividad, calidad y seguridad
mantenimiento del trabajo
trabajo futuro
6. El tiempo es la base fundamental 5. El planeador tiene conocimiento sobre

de la eficiencia y la efectividad en la las actividades que desarrollan los
planeación y programación. técnicos, se encuentran bien definidos los
Un buen trabajo planeado reduce roles, el planeador es el responsable del
tiempos no productivos en el QUE y el técnico del COMO
desarrollo del trabajo
25
Desarrollo de paquetes de trabajo

Proceso de definición del trabajo: Elementos
Data Sheet RIM
Otras Solicitudes
PdM
Historia del Pvo

equipo
Alcance DEFINICIÓN DEL

Identificado TRABAJO
Visión Integral del

Equipo
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Inclusión de alcance y procedimientos

Procedimiento
Paquetes de trabajo
Trabajo Básico • Tareas paso a paso
Definido Personal
Mano de Obra
Especializado
Duración • Qué especialidad
Equipos &
HSE
• Cuántos técnicos
Herramienta
Especial • Cuánto duran las tareas
Chequeo Materiales
Procedimiento
técnico • Identificación de
Criterios de partes/materiales
aceptación
Materiales y/o
Repuestos • Cantidad de partes/
Trazabilidad materiales Equipos
Formato de
documentación &
• Equipos soporte
Metrología
• Herramientas especializadas
PAQUETE DE TRABAJO
Documentos anexos
(Planos, Data Sheet,
PTW, RAM)
27
Actividades típicas de un planeador
28
Proceso de Gestión de Paradas Mayores (TA)
EL CAMBIO DE PARAGDIGMA: PLANEACIÓN DE LA LOGÍSTICA:

El primero y mas vital de los principios de un El segundo principio fundamental es aumentar en
proyecto de optimización de paradas de planta, el equipo el nivel de alerta sobre la importancia
es retar al equipo de parada a deshacerse de sus de una efectiva planeación logística e
creencias limitantes acerca de que es y que no es implementación de las actividades de preparada
posible con respecto a la planeación y ejecución asegurando que el elemento correcto está o
de paradas mayores de planta. estará en el lugar correcto en el tiempo correcto.
PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA GESTION DE PARADAS

MAYORES
CONTROL DE LA LISTA DE TRABAJOS: PLANEACIÓN Y PROGR. RETADORA:

El tercer principio es asegurar que el equipo El ultimo principio es guiar al equipo a planear y
entienda la naturaleza crítica de la lista de programar efectivamente el alcance de la parada
trabajos como el fundamento de todos los otros usando primero un enfoque retador .
elementos de la parada y la necesidad de tenerla Maximizar el uso de los talleres interdisciplinarios
bajo control mas temprano posible . para reducir los tiempos de ejecución .
29
Proceso de Gestión de Paradas Mayores (TA)
2.1 APROXIMACIÓN DEL PRIMER PROGRAMA
1.1 DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA DE EJECUCIÓN 2.2 NIVELACIÓN DE RECURSOS
1.2 CREACIÓN DE ÓRDENES DE TRABAJO 2.3 PROCEDIMIENTO DE ADQUISICIÓN DE REPUESTOS Y CONSUMIBLES
1.3 PLANEACIÓN DE ÓRDENES DE TRABAJO 2.4 DEFINICIÓN Y ADQUISICIÓN DE ASPECTOS LOGISTICOS
1.4 VERIFICACIÓN QA DE LAS ÓRDENES DE TRABAJO 2.5 DEFINICIÓN Y ADQUISICIÓN DE RECURSOS DE PERSONAL
1.5 DEFINICIÓN DE LOS ANÁLISIS DE RIESGOS 2.6 EMISIÓN OFICIAL DE LA RUTA CRÍTICA Y EL IMPACTO EN
PRODUCCIÓN
1.6 PREPARACIÓN DE LOS PROCEDIMIENTOS
2.7 ESTIMADOS DETALLADOS DE COSTOS
OPERACIONALES
2.8 REUNIONES PRE-SD
1.7 DEFINICIÓN Y APROBACIÓN DEL PRESUPUESTO
2.9 EJECUCIÓN DE TRABAJOS PRE-SD
1.8 APROBACIÓN DEL PLAN GENERAL
2.10 PREPARACIÓN DE PAQUETES DE TRABAJO
3.Ejecución 4. Cierre y
1. Planeación 2. Programación y Reporte
Control del TA
3.1 SUBPROCESO DE EJECUCIÓN Y CONTROL

3.2 REUNIÓN DIARIA ADMINISTRATIVA 4.1 CONSOLIDACIÓN DE LA INFORMACIÓN EN EL CMMS
3.3 REUNIÓN DIARIA OPERACIONES – MANTENIMIENTO 4.2 EJECUCIÓN DE TRABAJOS POST TA
3.4 TOOLBOX TALK 4.3 DESMOVILIZACIÓN
3.5 SEGUIMIENTO A LA EJECUCIÓN 4.4 CIERRE DE CONTRATOS
3.6 PREPARACIÓN DEL REPORTE DE AVANCE 4.5 REPORTE TÉCNICO FINAL
3.7 ACTUALIZACIÓN DEL CMMS 4.6 REPORTE FINAL DE COSTOS
3.8 TRABAJOS ENTREGADOS A OPERACIONES 4.7 REUNIÓN POST TA
30
Contenido
31
Programación del trabajo
Generalidades
Se refiere a colocar fecha exacta de ejecución del trabajo
planeado.
Se tiene en cuenta la matriz de prioridad en el momento
seleccionar las Órdenes de trabajo en la programación
Se tiene en cuenta la disponibilidad del activo con
operaciones.
Se tiene en cuenta la existencia del recurso asignado en la
planeación.
Hacer mas cosas rápido no substituye hacer las cosas correctas. La clave es no
“
priorizar lo que esta en su programa si no programar las prioridades.”
Stephen Covey
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Programación del trabajo Gestión del Trabajo en Mantenimiento
Desarrollo del sistema formal de Programación

Principios de Programación
2. Existe una reunión semanal donde 3. La programación obedece aun balanceo
se congele la programación semanal de para cada técnico sobre el pronostico de
los trabajos. Se establecen prioridades horas disponibles, se identifica la prioridad de
de nuevos trabajos para prevenir los trabajos y las múltiples actividades sobre
indebidas interrupciones de la un mismo equipo
programación.
4. Se asigna la cantidad de tiempo

Principios de la para la ejecución de la programación
1. El programación de trabajo programación de y se dispone de suficiente cantidad
identifica el recurso disponible y de horas para trabajos de
mantenimiento emergencia y de alta prioridad.
la duración de los trabajos
6. El tiempo es la medición primaria de la

eficiencia del trabajo. El trabajo que es 5. El supervisor realiza un control diario
programado reduce retrasos del trabajo y de avance y retroalimenta al
entre trabajos. El cumplimiento de la programador sobre las OT no ejecutadas
programación se mide sobre una semana para la reprogramación.
de trabajo y efectividad.
33
Identificar prioridad de los trabajos
Metodología de Programación
Coordinar disponibilidad de materiales

Identificar requerimientos de varias especialidades
Identificar varios trabajos para el mismo equipo
Coordinar la disponibilidad del equipo
Identificar requerimientos total de especialidades
Determinar disponibilidad del personal
Determinar justificación de sobretiempo
Establecer programa
Obtener aprobación del programa
Seguimiento
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Métodos de Programación
Método de la Ruta Crítica (CPM) Técnica de Evaluación y
• Usa diagramas lógicos para Revisión de Proyectos (PERT)
determinar secuencias,
dependencia o independencia • Similar a CPM pero también
de todas las actividades. incorpora la incertidumbre
asociada para completar cada
• Determina la tarea más larga tarea del proyecto.
de ejecutar, esta es la ruta
crítica. • Basado en promedios
ponderados de tiempos
• Especialmente usada para pesimistas, más probables y
paradas y proyectos. optimistas estimados.
• Se enfoca en las tareas que
pueden retrasar la
terminación del trabajo.
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Programación del Trabajo
Nivelación de recursos - Coordinar todos los aspectos

logísticos relacionados con la fase de ejecución del trabajo,
determinando la horas hombre disponibles a programar
Día de trabajo = 12 Horas totales
12:00 Mediodía
11:50 AM
3:20 PM
8:50 AM
6:20 AM
1:00 PM
6:00 AM
3:45 PM
6:00 PM
3:30 PM
9:15 AM
1:10 PM
5:45 PM
3:30 PM
9:00 AM
9:25 AM
Hidratación
D. Auditivo
Comida
2 hr. 30 min. 2 hr. 25 min. 2 hr. 10 min. 2 hrs.
Tiempo de trabajo disponible = 9 horas y 5 minutos
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Programación del Trabajo Gestión del Trabajo en Mantenimiento
Nivelación de recursos
37
Contenido
38
Gestión efectiva de recursos
Administrar el trabajo
Costeo del ciclo de vida
Costo del Ciclo de Vida
Es el costo total de la propiedad de las máquinas e instalaciones,
incluyendo el costo de adquisición, operación, mantenimiento, rediseño
y/o de comisionamiento. (definición SAE 1999)
39
Administrar el trabajo
Costeo del ciclo de vida
Es importante
ayudar a los ingenieros
a pensar como MBA’s
ya
actuar como ingenieros
para empresas
produciendo ganancias
Se trata de $$$$!
(H. Paul Barringer)
40

Controlar la productividad
Grupo de Mantenimiento vs la carga de Mantenimiento básico
El Departamento de Mantenimiento no está dotado de personal para picos

de carga de trabajo, pero debe estar diseñado para requerimientos de carga
de mantenimiento básico (PM). Esto significa que la organización de
mantenimiento será construida para la carga básica y tendrá que ser capaz
de crecer durante picos de trabajo (p.e. paradas de planta / shutdowns)
41
Gestión efectiva de recursos Gestión del Trabajo en Mantenimiento
Carga de trabajo requerida
•Llegada y salida de turno
** TIEMPO NO
EFECTIVO EN
•Capacitaciones, Charlas seguridad,
EJECUCIÓN DE MTTO etc.
(Y%)
•Almacén, Herramientas y Permisos
•Comidas, reuniones, otras
HORAS BRUTAS
HORAS NETAS
MTTO NO •Correctivo Planeado.
DISPONIBLES PLANEADO
DISPONIBLES Reactivo 30-40% •Emergencias
TIEMPO EFECTIVO
PARA TAREAS DE *** MTTO •Predictivos especializados.
MTTO PLANEADO
(X%) Proactivo •Inspección.
(70 -60%)
•Preventivos.
* Estructura *** Carga
Requerida Estimada
* La Estructura definida debe ser mayor a la carga estimada, para asegurar el cumplimiento del Plan.
** Es necesario realizar el cálculo de las horas Netas disponibles, incluyendo el efecto productividad .
*** Se estima 60% Proactivo (PV y PdM) Vs Reactivo, como efecto de la mortalidad infantil esperada
en el primer año. Este valor pudiese ser 80-70%-20-30% en el segundo año y mantenerse.
42
El objetivo no es ser los

mejores reparando
fallas…….
El Objetivo es adelantarse a ellas….. Y esto

es posible mediante una estrategia
proactiva, combinando conceptos de
Confiabilidad Operacional y de
Mantenimiento oportuno y de calidad.
43

¿Cómo se deriva el valor?
Minimizar el Ejecución Optimizar los Administración

trabajo de eficiente del Niveles de a través de
Benchmarking
mantenimiento trabajo de Personal Indicadores de
mantenimiento Desempeño
Reducción Utilización total Disminución Medir y dirigir Medir el

sistemática y del personal de sistemática de un buen desempeño en
lógica del Operaciones y Jerarquías desarrollo, relación a otros
trabajo y las Mantenimiento midiendo el y mantener la
actividades de desempeño en objetividad
mantenimiento base a las
normas
44

¿Cómo optimizar los recursos?
Utilice Análisis de Confiabilidad (PMO o RCM) para:

• Reemplazar técnicas de intrusivas por Monitoreo de Condiciones (CBM) o
tareas de inspección de los operadores cuando sea posible.
• Ej. Análisis de vibraciones, tendencias de variables de proceso,
ultrasonido, análisis de aceite, termografías.
• Remplace Calibraciones de Instrumentos por pruebas funcionales que
pueden ser realizados por los operadores y por ende requieren menor
trabajo y mano de obra.
• Reduzca el trabajo de mantenimiento asignando tareas de mantenimiento
únicamente a Equipos CRÍTICOS y deje funcionar Equipos NO CRÍTICOS
hasta la falla.
45

Utilice Planeación y Programación para:
•Priorizar y aprobar todos los trabajos.
•Planear y Programar los trabajos avanzados, para minimizar
la ineficiencia y las pérdidas de tiempo durante su ejecución.
•Ej. Partes, Recursos, Herramientas, Equipos y Permisos de
Trabajo.
•Planee todos los trabajos que no sean Emergencia.
•Programe todos los trabajos planeados.
•Asigne el trabajo suficiente para una utilización completa de
los recursos de mano de obra y el tiempo de trabajo.
46
Utilice Planeación y Programación para:

•Programar y asignar trabajos diarios de mantenimiento a los
operadores (Cuidado Básico de Equipos).
•Medir el tiempo empleado en la realización de trabajos que
generen valor agregado por los recursos de mantenimiento.
•Responsabilice al personal para completar el trabajo de
mantenimiento en un lapso de tiempo específico.
•Mantenga por lo menos un Backlog activo de 30 días para
asegurar que siempre hay trabajos de valor para realizar y
eliminar la tentación de “encontrar trabajo” durante períodos
de inactividad.
47
Optimizar los niveles del personal

•Ajustar y Minimizar los requerimientos de Personal (Staff).
•Utilizar Contratistas para complementar la fuerza de trabajo
periódicamente cuando el Backlog de trabajos de prioridad
alta se mantenga en un nivel mayor a 30 días por un
período de tiempo significativo.
•Aplicar Mantenimientos por Campaña.
48

Administración a través de indicadores

de desempeño :
•Costos de Mantenimiento
•Confiabilidad y Disponibilidad de los Equipos
•Utilización de la mano de obra
•Inventarios de los repuestos en relación al valor
de cambio de los elementos.
49
Efectividad por utilización del personal
PLANEACIÓN = MEJORAS EN PRODUCTIVIDAD
(ACTIVIDADES DE MAYOR VALOR AGREGADO)
TRABAJO DE 2 HORAS “TIPICO”

ELEMENTO ANTES DESPUÉS
Obtener Información 5 3
LO/TO Lockout/tagout 5 5
Movilización 20 8
Repuestos 15 10
Herramientas 10 5
Permisos 10 5
Accesos 5 5
HACER EL TRABAJO 30 30
Descanso 10 9
Limpieza 5 5
Reportes 5 5
TOTALES 120 90 50
Contenido
51
Documentación del trabajo

Definición
Los profesionales de mantenimiento deben demostrar su
capacidad para crear, actualizar y gestionar órdenes de
trabajo de una manera que asegura que los que harán el
trabajo entender lo que hay que hacer, cuánto tiempo debe
tomar, qué precauciones deben tomarse, y los materiales
que necesitará. Además, deben garantizar que los datos de
valor histórico se mantiene, y estos datos se puede utilizar
para guiar las mejoras. Los métodos de estimación de costos
y el uso del tipo de orden de trabajo apropiado para la
situación debe ser conocida.
52
Documentación del trabajo Gestión del Trabajo en Mantenimiento
Elementos básicos en un sistema de OT’s “excelente”

a) Escribir las Órdenes de Trabajo • Como lo encontré? -Estado al momento de intervenirlo
con Calidad (Esta debe contener • Que le Hice? –Intervención, se realizó, Se cambió, Se calibró etc.
tres (3) elementos básicos, con • Como lo Deje?, En línea, Disponible, fuera de Línea, en buen,
relación al activo intervenido) regular o mal estado
b) Preparación de estimaciones • Se documenta la cantidad de técnicos que intervinieron y las

precisas de las necesidades de horas que emplearon, codificando todos los tiempos, llave en
mano de obra y materiales mano e indirectos según se tenga clasificado
• Se registra el cambio sustitución de elementos, se registra las

c) Se aplica el uso de los pedidos
devoluciones si hubo sobrante, y disposición final de los
abiertos adecuadamente elementos sustituidos
d) Desarrolla y aplica los sistemas • Se diligencia el ATS (Análisis Trabajo Seguro), condiciones del
visuales de mantenimiento entorno para desarrollar la labor.
53
Documentación del trabajo Gestión del Trabajo en Mantenimiento
Registro de Eventos y Modos de Falla
Asegurar el registro para la historia de los activos
a) Asegurar el cierre de las órdenes de trabajo en forma oportuna
• Se tiene control diario de la recepción de los trabajos culminados y reprogramación y ajuste si lo requiere de los que
continúan, (Reunión Diaria); luego se entregan para Documentar en el sistema y Posterior cierre e el Sistema CMMS
b) Comprobar diariamente los retrasos
• Igual al anterior, control mediante reunión diaria de mantenimiento
c) Hacer las modificaciones al Plan de trabajo, tales como ajustes a las estimaciones
• Se documenta para tener datos reales al momento de analizar tiempos y desviaciones de Estimado Vs Ejecutado para
alimentar los PMO
d) Asegurar que se encuentre la historia de reparaciones documentada y precisa
• Se documenta para tener datos reales de los repuestos y posibles cambio en los códigos de material o nuevos
elementos usados; al momento de analizar tiempos y desviaciones de Estimado Vs Ejecutado para alimentar los PMO
e) Establecer los requisitos de entrada de datos para la presentación de informes útiles
• Se definen los campos obligatorios para tener la información suficiente que nos alimente el sistema de manera
adecuada y usar en el RIM
54
Contenido
55
Análisis del trabajo realizado y seguimiento

Modelo de Gestión de mejoramiento en mantenimiento
56

Avisos y orden de trabajo de mantenimiento
• El costo de mantenimiento se almacena en la Orden de trabajo

• El diagnóstico de fallas se almacena en el Aviso de mantenimiento
• No existe una relación 1 a 1, por lo tanto no es posible un reporte estándar del CMMS o
EAM (ej. SAP) combinando ambas!
57

Avisos y orden de trabajo de mantenimiento… (cont.)
58
Análisis del trabajo realizado y seguimiento Gestión del Trabajo en Mantenimiento
Flujo de la información de mantenimiento
59

Análisis Pareto
Un diagrama de Pareto es un tipo especial de gráfica de barras donde los

valores graficados están organizados de mayor a menor. Utilice un diagrama de
Pareto para identificar los defectos que se producen con mayor frecuencia, las
causas más comunes de los defectos o las causas más frecuentes de quejas de
los clientes.
El diagrama de Pareto debe su nombre a Vilfredo Pareto y su principio de la

"regla 80/20". Es decir, el 20% de las fallas controlan el 80% de los costos; o el
20% de la línea de producto puede generar el 80% de los desechos, etc.. Con
este análisis lo que se busca es comprobar que son pocas fallas las que están
provocando mayores problemas en la planta y que son estas en las que
debemos enfocar nuestra energía
60

Benficios del diagrama de Pareto
• Es el primer paso para la realización de mejoras.

• Canaliza los esfuerzos hacia los “pocos vitales”’.
• Ayuda a priorizar y a señalar la importancia de cada una de las áreas de
oportunidad.
• Se aplica en todas las situaciones en donde se pretende efectuar una
mejora, en cualquiera de los componentes de la calidad del producto o
servicio.
• Permite la comparación entre antes y después, ayudando a cuantificar el
impacto de las acciones tomadas para lograr mejoras.
• Promueve el trabajo en equipo ya que se requiere la participación de todos
los individuos relacionados con el área para analizar el problema, obtener
Información y llevar a cabo acciones para su solución
61

Análisis de Causa Raíz
El Análisis de Causa Raíz es una metodología utilizada para

identificar las causas reales de los eventos que afectan el
desempeño de las organizaciones y definir soluciones efectivas
para evitar su recurrencia.
Los eventos pueden ser de toda índole: técnicos, de proceso,

financieros, entre otros
62
Análisis del trabajo realizado y
seguimiento
Análisis de Causa Raíz
• Cuando se requiere encontrar
soluciones de problemas
esporádicos o recurrentes de alto
impacto en el desempeño del
negocio de la compañía:
¿cuándo • Eventos puntuales (una vez), tales

como paradas de emergencia,
se incendios, explosiones, muertes,
lesiones importantes, o fallas
emplea? graves poco frecuentes en los
equipos.
• Problemas recurrentes
(repetitivas), tales como fallas de
equipos (generalmente
problemas de mantenimiento).
63
Análisis del trabajo realizado y Gestión del Trabajo en Mantenimiento
seguimiento
Análisis de Causa Raíz - Clasificación de la falla
Causa Raíz Física: pertinente a

las propiedades o estado de • Ej: Falla por lubricación, Corrosión, degradación de
los componentes, partes, material, sobre-presión.
sistemas, plantas, otros.
Causa Raíz Humana:

• Ej: Error Humano, procedimiento / herramienta
pertinente a los
utilizado(a) inadecuado(a), Sabotaje, Utilización de malas
comportamientos de las
prácticas, etc.
personas.
Causa Raíz Latente: es de tipo • Ej: Procedimientos desactualizados, diseño inadecuado,

organizacional, permite que Estrategia de mantenimiento inadecuada, personal sin
se materialicen las Causas competencias para el puesto, herramientas inadecuadas
Raíces Físicas y Humanas. para la labor.
64
Análisis del trabajo realizado y Gestión del Trabajo en Mantenimiento
seguimiento
Análisis de Causa Raíz - Reglas básicas
Se pueden hacer
suposiciones, marcándolas
El objetivo es solucionar el
Estamos buscando causas y con un signo de
problema, no buscar
la evidencia que la respalda. interrogación, hasta que se
culpables.
encuentre evidencia para
apoyarlas.
hipótesis se deben presentar

No es buscar la respuesta No hablaremos de soluciones
cuando se este en el punto
correcta, sino encontrar las hasta que hayamos creado el
del desarrollo del diagrama
mejores soluciones. diagrama de análisis.
causa-efecto
Evitar las conversaciones Diálogo abierto, no se emiten

colaterales. juicios o conclusiones hasta
llegar al final.
65
Análisis del trabajo realizado y
seguimiento
Análisis de Causa Raíz - Reglas básicas
Caso . Falla cigueñal
66

Análisis Pareto
Se pueden hacer
suposiciones, marcándolas
El objetivo es solucionar el
Estamos buscando causas y con un signo de
problema, no buscar
la evidencia que la respalda. interrogación, hasta que se
culpables.
encuentre evidencia para
apoyarlas.
hipótesis se deben presentar

No es buscar la respuesta No hablaremos de soluciones
cuando se este en el punto
correcta, sino encontrar las hasta que hayamos creado el
del desarrollo del diagrama
mejores soluciones. diagrama de análisis.
causa-efecto
Evitar las conversaciones Diálogo abierto, no se emiten

colaterales. juicios o conclusiones hasta
llegar al final.
67
Contenido
68
Medición y Gestión del desempeño de lo

ejecutado
Definición
Es necesario comprender y demostrar las métricas de

desempeño del mantenimiento y la forma de
aplicarlos.
Es necesario evidenciar la capacidad de identificar y

utilizar indicadores medios de gestión como
herramienta de soporte a la evaluación de desempeño
en los procesos y las necesidades del negocio.
69
KPI… Cómo deben ser
70

Indicadores de desempeño de los equipos
TTF (Time to fail): Tiempo hasta falla PM (Planned maintenance): Mantenimiento planeado
TTR (Time to repair): Tiempo para reparar LDT (Logistic Dawn Time): Retraso logístico Total
TBF (Time between fail): Tiempo entre falla SoFa (State of Failure): Estado de falla
UT (Up Time): Tiempo Útil SoFu (State of Functioning): Estado de funcionamiento
DT (Down Time): Tiempo de falla Ready time: Tiempo disponible no utilizado
ADT (Adminsistrative delay Time): Retrasos administrativos fi: falla i – ésima
LDT´ (Logistic delay Time): Retazos logísticos
71
Establecer Indicadores de Desempeño

Utilización de indicadores y reporte de cumplimiento
Cuadros de mando
72
Establecer Indicadores de Desempeño Gestión del Trabajo en Mantenimiento
Fichas descriptivas de los indicadores
73
Indicadores de Gestión de Benchmarking
74
Establecer Indicadores de Desempeño Gestión del Trabajo en Mantenimiento
Indicadores de Gestión de Benchmarking…
(continuación)
75

Otros Indicadores generalmente utilizados
Frecuencia
Indicador Descripción Und. Formula Meta
de calculo
Muestra la cantidad de
# Avisos tratados/
# Avisos avisos tratados con % Semanal 80%
# avisos generados
respecto al total generado
Muestra la cantidad de OT # OT emergencia
# Emergencias de Emergencia generadas % generadas / Total Semanal 0
respecto al total generado OT generadas
Muestra la cantidad de OT # OT critica
# Criticas Criticas generadas % generadas / Total Semanal <5%
Muestra la cantidad de OT # OT correctivas

# Correctivas correctivas generadas % generadas / Total Semanal 35%
76
Otros Indicadores generalmente utilizados… (continuación)
Frecuencia
de calculo
Muestra la cantidad de OT # OT preventiva
# Preventivas Preventivas generadas % generadas / Total OT Semanal 22%
respecto al total generado generadas
Muestra la cantidad de OT # OT predictivas
# Predictivas predictivas generadas % generadas / Total OT Semanal 35%
respecto al total generado generadas
# Utilización Muestra la relación de HH
[HH planeadas /
de HH - planeadas vs las HH % Semanal >95
HHdisponibles]x100
Planeacion disponibles
# Efectividad Muestra la relación de HH

[HH planeadas / 90-
en la planeadas vs las HH % Semanal
HHprogramadas]x100 100%
planeación programadas
77
Otros Indicadores generalmente utilizados… (continuación)
Frecuencia
de calculo
Muestra la cantidad de OT
Cumplimiento
cerradas en el ciclo # OT cierre técnico /
al cierre de % Semanal 100%
respecto al total Total OT ejecutadas
OT
ejecutadas en el ciclo
Muestra la calidad en la # OT repetidas
# Re trabajos ejecución de los trabajos % generadas / Total OT Trimestral <5%
ejecutadas
78
Contenido
79
Planeación y ejecución de Proyectos

Definición
El profesional de mantenimiento es capaz de comprender
todos los pasos para planificar e implementar un proyecto de
capital, utiliza y conoce los requisitos de cada paso y tiene las
habilidades de utilizar herramientas y técnicas fundamentales
para el éxito en un gerenciamiento de proyectos.
La planeación de proyectos es el proceso para cuantificar el

tiempo y recursos que un proyecto requerirá. La finalidad es
crear un plan de proyecto que un gestor de proyectos pueda
usar para acompañar el avance del equipo.
80
Gerencia de Proyectos
Definiciones
Proyecto: Trabajo especial de carácter temporal,

llevado a cabo para crear un entregable singular
(PMI).
Temporal: Comienzo y final definidos.

Oportunidad (tiempo limitado)
Entregable: Producto medible y verificable de un • Bien: Un producto o resultado tangible y

trabajo (bien o servicio, singular y verificable) que cuantificable
debe producirse para terminar un proceso, una • Servicio: Trabajo útil realizado cuyo
fase o un proyecto. producto o resultado es intangible.
• Diferente, en forma perceptible, de los

demás entregables.
Singular: Único en su genero. • Que no ha sido hecho anteriormente
exactamente en la misma forma.
81
Definiciones… (continuación)
Elaboración progresiva: Característica de los proyectos, que acompaña a los
conceptos de temporal y singular.
• Elaboración: Llevado a cabo cuidadosa y detalladamente; desarrollado por

completo.
• Progresiva: Procediendo paso a paso, progresando continuamente a través

de incrementos.
Trabajos ordinarios EMPRESAS VS Trabajos Especiales
(Empresa) PROYECTOS (Proyectos)
Permanente EQUIPO DE TRABAJO Temporal
Repetitivo PROCESO Nuevo
Repetitivo PRODUCTO Nuevo
82
Definiciones… (continuación)
Alcance: Delimitación y
definición de aspectos
Razón de ser (por qué): Propósito (para qué): Aporte o fundamentales y esenciales del
proyecto, principalmente desde
Justificación del proyecto contribución del proyecto a los
el punto de vista del producto, de
sustentada en una objetivos estratégicos de la los entregable, de sus
problemática. organización. especificaciones y de lo
convenido con las partes
interesadas.
Una necesidad por satisfacer.
Una exigencia por cumplir.

Problemática
Un problema por resolver o
Una oportunidad por aprovechar.
83
Ciclo del Gerenciamiento del Proyecto (enfoque PMI)
Gestión de la
Integracíón Gestión del Alcance Gestión del Costo
- Desarrollar la carta del proyecto.

- Establecer los requerimientos. - Estimar los costos.
- Desarrollar el plan de gerencia del proyecto.
- Definir el alcance. - Presupuestar los costos.
- Dirigir y manejar la ejecución del proyecto.
- Crear la WBS. - Controlar los costos.
- Seguir y controlar el trabajo del proyecto.
- Verificar el alcance.
- Realizar control integrado de cambios.
- Controlar el alcance.
Gestión de las
Gestión del tiempo Gestión de la Calidad Adquisiciones
- Definir las actividades.

- Establecer la secuencia de actividades. - Planear la calidad. - Planear adquisiciones
- Estimar los recursos. - Realizar aseguramiento de la - Efectuar las adquisiciones
- Estimar la duración de actividades. calidad - Administrar los contratos
- Desarrollar el cronograma - Realizar control de la calidad. - Cerrar los contratos
- Controlar el cronograma.
84
Ciclo del Gerenciamiento del Proyecto (enfoque PMI)
Gestión de los Gestión de las Gestión de los

Recursos Humanos Comunicaciones Riesgos
- Planear los recursos - Identificar a los - Planear gestión de riesgos

humanos interesados - Identificar los riesgos.
- Reclutar el equipo del - Planear las - Realizar análisis cualitativo de
proyecto comunicaciones riesgos
- Desarrollar el equipo del - Distribuir la - Realizar análisis cuantitativo
proyecto información. de riesgos
- Gerenciar el equipo del - Gestionar expectativas - Planear la respuesta a los
proyecto. de interesados riesgos.
- Producir informe del - Seguir y controlar los riesgos.
desempeño
85
Aplicación de los métodos de control de tiempo

PERT o Ruta Crítica
El diagrama PERT (Program Evaluation and Review Technique) es una
representación gráfica de las relaciones entre las tareas del proyecto que
permite calcular los tiempos del proyecto de forma sencilla.
En una Red PERT o Diagrama PERT, a cada tarea es asociado:
• Una fecha de inicio: es la fecha de inicio de la tarea.

• Una fecha de fin: es la fecha de fin de la tarea.
• Una duración: Generalmente en días, es la diferencia entre la fecha de inicio y de fin de la tarea.
• Lazos: son los lazos entre las tareas que permiten determinar el encadenamiento de las tareas.
El camino crítico, a menudo representado en rojo, es fácilmente determinable

gracias al diagrama PERT.
86
Aplicación de los métodos de control de tiempo

Gantt
En este diagrama cada tarea está representada por una barra horizontal y se sitúan a
lo largo de un período de tiempo llamado escala temporal, de forma que la longitud
de cada barra corresponde al tiempo que se tiene estimado para cada tarea. También
a través del diagrama de Gantt podemos ver la relación entre tareas, cuando varias
barras horizontales se unen entre sí indicando que una tarea es inmediatamente
posterior a otra y se tiene que realizar cuando haya terminado la anterior.
87
Contenido
88
Uso efectivo de las tecnologías de Información

Definición
El profesional de mantenimiento necesita tener al capacidad de utilizar una
amplia variedad de sistemas computarizados para la función del
gerenciamiento de la información de mantenimiento.
Es necesario comprender la funcionalidad del sistema del gerenciamiento de

activos y administración del mantenimiento, así como de los sistemas utilizados
para transferir o compartir datos y documentos dentro de la organización.
El profesional de mantenimiento debe estar en la capacidad de analizar los

datos de las diferentes herramientas utilizadas en la administración del
mantenimiento
Es necesario determinar cuando y como usar adecuadamente las herramientas

informáticas para gestionar las actividades de mantenimiento y el ciclo de vida
de los activos
89
Aprovechar la información histórica

Todos los sistemas computarizados bien sea un ERP, EAM o CMMS para administrar la
gestión del mantenimiento debe contener como mínimo los siguientes módulos:
Debe tener la capacidad de agrupar los equipos por clase, categoría, localización y numero
de identificación. También debe tener la capacidad de almacenar la información relativa a
las características de los equipos (DATA _ SHEET). La localización debe poder ser
estructurada en forma de árbol con informes acumulativos en todos los niveles.
“No es posible saber a dónde llegar si primero no se sabe en donde se está y de donde se
viene”
Control de mano de obra y contratistas. Debe permitir registrar el nombre, costo,

habilidades, nivel de entrenamiento y competencias certificadas (Deseable) de los técnicos
de mantenimiento para el caso de contratistas, el CMMS debe tener la posibilidad de
controlar el avance de los trabajos y los costos
90
Aprovechar la información histórica
Información histórica de las órdenes de trabajo desde la apertura pasando
por los estados (Planeación, Programación y Ejecución) hasta su cierre.
Procedimientos y estándares de trabajo
Información histórica de los repuestos asociados a cada categoría .
Duración estimada del trabajo así como los recursos necesarios, tanto de
mano de obra como de materiales, herramientas y equipos.
Nivelación de recursos, manejo de fechas.
Información de Costos: Por localización en todos los niveles y por equipo. Debe
permitir hacer seguimiento al equipo en todas sus localizaciones históricas.
“El eslabón fundamental de todo el proceso de información de Mantenimiento: La
orden de trabajo (O.T.)”
91
Sistemas EAM, CMMS

CMMS
La diferencia entre un ERP o EAM y un CMMS es que

este último solo se dedica a mantenimiento y no tiene
integradas funciones como nómina, facturación, etc.
• Base de datos de equipos y su historial.

Estructura • Base de Mantenimiento Preventivo y
Pautas de Trabajo.
Básica de los • Base de datos de Inventarios.
CMMS: • Base de datos de recursos (Mano de obra).
• Base de datos de compras.
92
Sistemas EAM, CMMS Gestión del Trabajo en Mantenimiento
CMMS - BENEFICIOS
• Mejor planeación, programación y ejecución de las
actividades.
Optimización de uso de
• Aplicación de planes de mantenimiento
mano de obra • Mejor control de los recursos, debido a su conocimiento y
(productividad) dominio.
manifestado en: • Mayor cobertura con los mismos recursos.
• Mejor utilización de la mano de obra.
Optimización de uso de los • Mejores criterios y estrategias para manejo de partes, ya

que se estandarizan las Descripciones y referencias
materiales manifestado en: facilitando su administración.
• La efectividad de las áreas de programación y la aplicación

Reducción del lucro cesante del diagnóstico de condición, revierten en una disminución
por interrupciones: del tiempo de paro.
93
Sistemas EAM, CMMS

Administración de Activos Empresariales – EAM
Es la administración y
coordinación de actividades y
procesos claves en el
mantenimiento de activos , es
el mecanismo de
retroalimentación para
optimizar el mantenimiento
de activos productivos y otros.
Los EAM son utilizados en

empresas donde su principal
foco de planeación son sus
activos. No dependen o
dependen muy poco de la
compra de materias primas y
mucho del mantenimiento de
sus activos
94
Sistemas EAM, CMMS
Producción
Presupuesto
EAM… (continuación)
Demanda
Planeacion
Producción
Ordenes de
Ventas Producción Compras
ERP
Planta
Logística Ordenes Ordenes Logística Materias
de ventas de Ventas de Compra de Compras Primas
Almacenes
Cont. Gral.
Cuentas por Cuentas por Cuentas por
Nomina
Cobrar Pagar Pagar
Costeo
Alma-
Entrenamiento Disponibilidad cenes Ordenes Logística Materiales de
y Habilidades de Personal Taller de Compra de Compras Mantenimiento
EAM Resursos Humanos

Ordenes
Compras
de Trabajo
Programa de
Mtto
Plan de
Mtto
Mantenimiento
95
Contenido
96
Administración de Recursos y Materiales
Definición
97

Alineación con los aspectos en la Gestión de Inventarios
Para una
efectiva •Las Políticas de la empresa
optimización •Los sistemas de gestión
de inventarios, •El gerenciamiento de activos
los aspectos a •Los modelos de procesos
utilizar deben •La organización y el modelo
estar alineados de Líderazgo.
con:
98
Modelo de lote económico: su función es la reposición
Se trata de una de las más comunes técnicas usadas en

materia de optimización de inventarios.
Supuestos del modelo EOQ:
• Las Políticas de la empresa

• La demanda es conocida y ocurre a una tasa constante.
• Los productos tienen duración suficiente.
• Se utiliza un sistema de monitoreo continuo
• Todos los costos permanecen constantes en el tiempo
• El tiempo de espera entre la emisión de la orden y la llegada de esta
(lead-time) es igual a 0
99
Modelo EEQ
* Optimización de inventarios de repuestos, Daniel Ortiz, ACIEM
100
Reliability Centered Spare (RCS)
Metodología para la gestión de materiales que

utiliza los principios de RCM
Logra importantes ahorros aplicando el método a las

partes criticas de baja rotación de inventarios.
No se basa en las recomendaciones del fabricante, ni en

juicios subjetivos del nivel de servicio
Se basa en los requerimientos actuales del equipo, la

operación y el mantenimiento que los inventarios
soportan.
* Optimización de inventarios de repuestos, Daniel Ortiz, ACIEM 101

PALABRAS FINALES
• La certificación CMRP es ampliamente reconocida en todo el
continente
• El examen además de certificar, sirve para para identificar las

área de fortaleza y debilidad
• La mejora continua de las capacidades y habilidades es un

requerimiento de nuestros días
• “En una época de cambios permanentes, el futuro pertenece a

los que siguen aprendiendo…los que ya aprendieron, se
encuentran equipados para vivir en un mundo que ya no existe.”
• Eric Hoffer”
102

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PROGRAMA INTERNACIONAL

• Su participación, contribución y aprendizaje.

Ing. MBA. William López

Es importante identificar las necesidades del trabajo de mantenimiento, para

Así mismo es necesario identificar la capacidad para evaluar la justificación

Utilizar el modelo del Estándar Internacional Norma ISO14224 /

Mantenimiento Mantenimiento Mantenimiento

Identificación, Validación y Aprobación del trabajo

Categorías del backlog

• Atrasado (Overdue): Actividades de mantenimiento no realizadas o realizadas

El mantenimiento Esto con lleva a:

Priorización del trabajo

1. El término criticidad es usado para determinar la importancia de un

Orientación y criterios: Efecto de Falla

Priorización del trabajo

Criticidad Efecto de falla

Priorización del trabajo

1. La priorización de la actividad de mantenimiento determina: la prioridad,

Ordenes de trabajo para proyectos

Ordenes de trabajo para mantenimientos

Planeación eficiente del trabajo

Entender el proceso de planeación es fundamental para aquellos

La planeación es la clave para aumentar la disponibilidad del

1. Los planeadores son Principios de la 4. Los planeadores trabajan sobre un plan de

6. El tiempo es la base fundamental 5. El planeador tiene conocimiento sobre

Desarrollo de paquetes de trabajo

Data Sheet RIM

Historia del Pvo

Alcance DEFINICIÓN DEL

Visión Integral del

Inclusión de alcance y procedimientos

EL CAMBIO DE PARAGDIGMA: PLANEACIÓN DE LA LOGÍSTICA:

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA GESTION DE PARADAS

CONTROL DE LA LISTA DE TRABAJOS: PLANEACIÓN Y PROGR. RETADORA:

3.1 SUBPROCESO DE EJECUCIÓN Y CONTROL

Desarrollo del sistema formal de Programación

4. Se asigna la cantidad de tiempo

6. El tiempo es la medición primaria de la

Coordinar disponibilidad de materiales

Programación del trabajo

Nivelación de recursos - Coordinar todos los aspectos

Día de trabajo = 12 Horas totales

2 hr. 30 min. 2 hr. 25 min. 2 hr. 10 min. 2 hrs.

Tiempo de trabajo disponible = 9 horas y 5 minutos

(H. Paul Barringer)

Gestión efectiva de recursos

El Departamento de Mantenimiento no está dotado de personal para picos

El objetivo no es ser los

El Objetivo es adelantarse a ellas….. Y esto

Gestión efectiva de recursos

Minimizar el Ejecución Optimizar los Administración

Reducción Utilización total Disminución Medir y dirigir Medir el

Gestión efectiva de recursos

Utilice Análisis de Confiabilidad (PMO o RCM) para:

Gestión efectiva de recursos

Utilice Planeación y Programación para:

Optimizar los niveles del personal

Gestión efectiva de recursos

Administración a través de indicadores

TRABAJO DE 2 HORAS “TIPICO”

Documentación del trabajo

Elementos básicos en un sistema de OT’s “excelente”

b) Preparación de estimaciones • Se documenta la cantidad de técnicos que intervinieron y las

• Se registra el cambio sustitución de elementos, se registra las