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CUERPO DEL CONOCIMIENTO DE

MANTENIMIENTO Y CONFIABILIDAD
SMRP

Guide for Certification in Maintenance and Reliability Management SMRP


Recomendaciones para el examen:

 La certificación propuesta por la SMRP está enfocada en la “práctica”.

 Probablemente en las preguntas contenidas en el examen se va a tener la posibilidad de


enfrentarnos a situaciones teóricas que se asemejan mucho a situaciones comunes en
nuestro entorno de trabajo.

 Una mejor manera de aprovechar el contenido de la capacitación, será recorrer el


contenido buscando siempre en nuestra experiencia vivencias que nos permitan verificar si
lo recomendado en las distintas áreas temáticas tiene sentido o no.

 Es importante entender la manera como la SMRP propone soluciones dado que este es el
enfoque que será calificado en los exámenes de certificación.

 La certificación y el cuerpo del conocimiento han sido preparados en base a la cultura de


trabajo y la cultura industrial norteamericana.

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1. Introducción

El Cuerpo del Conocimiento SMRP:

“Hace referencia a un conjunto de ideas seleccionadas, relacionadas entre sí, definido


para comprender, abarcar y describir lo que debe ser entendido por mantenimiento,
lo que debe ser entendido por confiabilidad, y la manera como dichos conceptos se
entrelazan con los procesos productivos.”

Modelo propuesto como un Modelo de Referencia preparado cuidadosamente por un


grupo de expertos, pero con las limitaciones obvias que le implican la gran diversidad
de situaciones, proceso e industrias donde la confiabilidad y el mantenimiento son
aplicables.

No debe entenderse que es la única manera viable o aceptable de conceptualizar y


definir que deber ser mantenimiento y que debe ser confiabilidad.

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2. Las cinco áreas temáticas

1. Administración y Negocios

2. Confiabilidad de procesos de Producción

3. Confiabilidad de Equipos

4. Administración de Habilidades del personal

5. Administración del trabajo

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2. Las cinco áreas temáticas

“Primero el Negocio, segundo la estrategia”.

“El mantenimiento y la confiabilidad NO son el objetivo más


importante de la empresa.”

“Lo primero, es alinear los esfuerzos de mantenimiento y la confiabilidad al


propósito de la compañía (no al revés).”

“Un profesional de mantenimiento y confiabilidad , bajo la definición del


BOK, se entiende como un Administrador del proceso productivo dotado
de habilidades y herramientas que lo hacen capaz de hacerlo.”

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2.1 Administración y Negocios
Esta área describe las habilidades empleadas para interpretar las metas de la organización, y en
base a esto, formular metas de mantenimiento y confiabilidad que contribuyan a la obtención de
resultados que la organización persigue.

Objetivos
Empresa

Definir Objetivos para


Mtto y Confiabilidad

Objetivos que soportan


la empresa

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2.1 Administración y Negocios

El profesional de mantenimiento y confiabilidad debe:

 Conocer las metas de alto nivel de su organización.

 Poseer las habilidades que le permitan entender el significado de dichas metas en


términos de los que es su responsabilidad principal, el proceso productivo.

 Estar en capacidad de desarrollar análisis y discernimiento que le permitan tomar dichas


metas de negocio y en base a esto, formular los objetivos y metas de los grupos de
mantenimiento y confiabilidad.

 Entender cómo las metas de mantenimiento y confiabilidad realmente soportan los


objetivos del negocio.

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2.2 Confiabilidad del Proceso Productivo

Esta área relaciona las actividades de mantenimiento y confiabilidad con el proceso productivo de
la organización para asegurar que las actividades de mantenimiento y confiabilidad mejoren el
proceso productivo.

Referentes del desempeño


del proceso

Valor para el cliente

Como medir la efectividad

Conocimiento condiciones
de Riesgo

Manejo del cambio

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2.2 Confiabilidad del Proceso Productivo

El profesional de mantenimiento y confiabilidad debe:

 Analizar y seleccionar referentes que hayan aportado beneficios satisfaciendo las


necesidades asociadas a los procesos productivos.

 Realizar planes de mantenimiento y confiabilidad relacionados con la capacidad de


agregar valor dentro del proceso productivo.

 Como grupos de mantenimiento interactuar con los clientes para comprender que es lo
que estos consideren como valor (deseables) y cuáles son las cosas de sus productos que
no les agradan (indeseables).

 Dominas el proceso que mantiene, no solo conocer los equipos que existen en el, sino
conocer las múltiples implicaciones en el proceso (desde el funcionamiento de los equipos
hasta la percepción de valor por parte del cliente).

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2.3 Confiabilidad de Equipos

Esta área busca asegurarse de que los profesionales se encuentren bastante al tanto del proceso
como para proponer actividades que van a mejorar el desempeño del proceso en lugar de
arruinarlo.

“El conocimiento ampliado del proceso me dará criterio requerido para proponer mejoras
efectivas.”

Para muchas organizaciones confiabilidad esta limitado a resolver estas dos preguntas:
1. Cómo esta funcionando ahora mismo la máquina?
2. Cómo puede funcionar mejor?

La SMRP plantea dos propuestas para definir el pilar de Confiabilidad de Equipos

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2.3 Confiabilidad de Equipos

La SMRP plantea dos propuestas para definir el pilar de Confiabilidad de Equipos:

1. Propone un conjunto de actividades que deben ser llevadas a cabo para evaluar las
capacidades actuales de los Procesos y de los Equipos en términos de su Confiabilidad,
Disponibilidad , Mantenibilidad y Criticidad.

SE EVALUA, NO SE MIDE.

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2.3 Confiabilidad de Equipos

2. Propone otro conjunto de actividades para seleccionar y aplicar las prácticas de mantenimiento
más apropiadas para que el equipo y el proceso logre o continúe desplegando las capacidades
para los que fueron concebido de la manera mas segura y costo-efectiva posible.

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2.4 Habilidades del Personal

Esta área describe los procesos que pueden asegurar que el personal de mantenimiento sea el
más calificado y el encargado de concretar de manera efectiva las metas de mantenimiento y
confiabilidad en la organización.

Esta área cubre varios aspectos relacionados con el Ser Humano, dentro de la organización de
mantenimiento y los diferentes elementos que deberían ser tenidos en cuenta para que el ser
humano pueda desarrollarse y desempeñarse apropiada y armónicamente al interior de grupos
de mantenimiento y confiabilidad. Para este pilar son considerados los siguientes aspectos:

 Competencias

 Planes de desarrollo del personal

 Organización

 Rotura del circulo vicioso

 Comunicación

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2.4 Habilidades del Personal

Empresa Identificación de
Restricciones

Planes de desarrollo personal


Competencias, habilidades.

Alineación a una estructura de


mantenimiento y confiabilidad

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2.5 Administración del trabajo (Planeación y Programación)

Esta área se enfoca en las habilidades empleadas para lograr que el trabajo de confiabilidad y
mantenimiento sea apropiadamente realizado. Incluye las actividades de Programación,
Planeación, Aseguramiento de la calidad de mantenimiento y Administración de bodegas e
inventarios.

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2.5 Administración del trabajo (Planeación y Programación)
-ATS
-Repuestos -Sistema de Priorización
-Mano de obra -Criticidad
- Necesidades del proceso -Control de backlog
productivo.
-Proactivo/Reactivo
-Preventivo / Predictivo
-Carga de Trabajo
-Priorización

-Analisis bodega materiales


-Oportunidades de mejora
-RCA
-RCM
-WEibull
-Medir evaluar indicadores -Facilidades para la ejecución:
-Análisis CMMS Administración de la OT
-Identificación fallas
-Pareto

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I. Administración de Negocios

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I. Administración y Negocios
Esta área describe las habilidades empleadas para interpretar las metas de la organización, y en
base a esto, formular metas de mantenimiento y confiabilidad que contribuyan a la obtención de
resultados que la organización persigue.

Objetivos
Empresa

Definir Objetivos para


Mtto y Confiabilidad

Objetivos que soportan


la empresa

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I. Administración y Negocios
Creación y venta de la Visión y el Plan de Dirección

1) Identificar un “Sponsor”:

Líder seleccionado de entre la alta dirección de la empresa que apoye su


estrategia, su plan y en últimas a usted mismo.

Individuo representativo capaz de hablar en el idioma de la alta dirección


respecto de la dirección estratégica de mantenimiento en términos de lo que
es importante para los altos directivos y no en el idioma y con las
propiedades internas de mantenimiento.

Defensor del proyecto de optimización de mantenimiento, manteniendo su


posición en lo que es correcto.

Responsable de generar credibilidad para la iniciativa, debe conocer


suficientemente la dirección estratégica y plan que promueve.

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I. Administración y Negocios
Creación y venta de la Visión y el Plan de Dirección

2) Identificar las metas de largo plazo del negocio y resultados claves a


ser obtenidos

Relacionar los objetivos de negocio del más alto nivel con la organización
de mantenimiento.

El formular objetivos de mantenimiento o mejora de mantenimiento


dirigidos a alcanzar los objetivos más altos de la organización, permitirá
generar confianza y encontrar apoyo en los niveles más altos de la compañía.

3) Identificar niveles de desempeño y resultados actuales

Reconocer, documentar porque se dio el origen de la iniciativa .

Medición de desempeño

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I. Administración y Negocios
Creación y venta de la Visión y el Plan de Dirección

4) Creación del Proyecto o Plan estratégico de mantenimiento

Documento que materializa y describe cuáles podrían ser el alcance del


proyecto, priorización de actividades a implementar según su complejidad,
recursos, costos, y retorno esperado a la inversión.

Explique como su iniciativa esta en capacidad de crear estabilidad a la


empresa.

Debe tener un Programa detallado de implementación y seguimiento.

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I. Administración y Negocios
Creación y venta de la Visión y el Plan de Dirección

Reporte de avances
a gerencia

Accionistas
Stakeholders

Proyecto aprobado
Gerencia

Revisión detallada
del proceso

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I. Administración y Negocios
Vendiendo el programa a las personas involucradas (Skateholders)

Dirección estratégica y
Objetivos de Negocio

Objetivos de Mantenimiento que


respaldan los objetivos de negocios

Definir claramente que se espera


de cada uno de los grupos;

Identificar Champions
(Lideres de la iniciativa a nivel de planta)

Plan de comunicación

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I. Administración y Negocios
Sistema de Medición y Evaluación del desempeño

Benchmarking interno- externo.

Seguimiento a indicadores, KPIS

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I. Administración y Negocios
Administración de Riesgos

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I. Administración y Negocios
Caso de Negocio

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I. Administración y Negocios
Estrategia de Comunicación
Mantenimiento
Skateholders Operación
Ingeniería

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I. Administración y Negocios
Acuerdos operaciones mantenimiento

 Quien es el responsable de cada


tarea.
-Respuesta a Fallas
Identificar actividades que no -Paradas programadas
desea que cada papel cumpla. -Costos
-Confiabilidad de equipos
Todos entiendan y apoyen los
roles y responsabilidades

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II. Confiabilidad de Proceso

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II. Confiabilidad del Proceso Productivo

Esta área relaciona las actividades de mantenimiento y confiabilidad con el proceso productivo de
la organización para asegurar que las actividades de mantenimiento y confiabilidad mejoren el
proceso productivo.

Referentes del desempeño


del proceso

Valor para el cliente

Como medir la efectividad

Conocimiento condiciones
de Riesgo

Manejo del cambio

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II. Confiabilidad del Proceso Productivo
Estándares de Proceso y Especificaciones
Identificación y análisis de brecha entre los
estándares dela industria y practicas actuales
de la empresa

Certificaciones ISO, ASME

Estándares corporativos:
equipos, instrumentos, maquinaria, etc.
Estándares de Calidad, Productividad

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II. Confiabilidad del Proceso Productivo
Entendiendo el Proceso Productivo

 Todo el personal de Mantenimiento y Confiabilidad debe recibir buen


entrenamiento del proceso productivo

 Debe existir interacción entre los directores y operadores del proceso y el


personal de mantenimiento, frecuentemente, debería ser una actividad diaria.

 El personal de mantenimiento y Confiabilidad debería incluirse en la


participación de equipos de mejoramiento del proceso de operación.

 El departamento de Operaciones debería poner a algunos miembros de su


personal a trabajar en tareas en las que tengan que permanecer algún tiempo con
el grupo de mantenimiento.

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II. Confiabilidad del Proceso Productivo
Entendiendo el Proceso Productivo

 Visite a sus clientes para identificar sus requerimientos de confiabilidad.


Definirlos con detalle.

 Hable de los requerimientos de confiabilidad con la organización de ventas.

 Relaciones el costo de mejores prácticas de mantenimiento y confiabilidad con el


Valor que esto aporta al cliente (consumidor).

•Costo de la falta de confiabilidad


•Estimar el costo del Mtto reactivo vs. proactivo
•Hablar de Benchmarking

 Desarrolle un plan para capturar los Beneficios Identificados.

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II. Confiabilidad del Proceso Productivo
Estándares de Proceso y Especificaciones

Capacitación Procesos de
Producción

• Efectividad de Producción
• Efectividad general de
equipos y plantas.

•Satisfacción del cliente

•Valor

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II. Confiabilidad del Proceso Productivo
Medición del Progreso en el desempeño y Aseguramiento de Condiciones
Favorables

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II. Confiabilidad del Proceso Productivo
Estándares de Proceso y Especificaciones

OEE: Efectividad Global de Equipos

OEE: Disponibilidad × Factor de desempeño × Calidad

Disponibilidad

Factor de desempeño ó
Eficiencia

Calidad

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II. Confiabilidad del Proceso Productivo
Estándares de Proceso y Especificaciones

Caso Práctico OEE:

Una máquina opera 24 horas al día, 7 días a la semana. Se toman 14 minutos al


día de tiempo de parada planeado, para mantenimiento y limpieza. Ayer, la
máquina tuvo 51 minutos de tiempo de parada No programado por daños,
ajustes y errores del operador.
La capacidad normal de la máquina es de 450 toneladas por día, con 24 horas
como base. Ayer, la máquina produjo 390 toneladas de producto, pero 19
toneladas estuvieron fuera de especificación, y 29 toneladas requirieron retrabajo
para ser vendidas. ¿Cual es el OEE de esta máquina?

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II. Confiabilidad del Proceso Productivo
Estándares de Proceso y Especificaciones

Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3 Proceso 4 Proceso 5

95% 95% 97% 98% 94%

Eficiencia Global = 95% * 95% * 97% * 98% * 94%

Eficiencia Global = 80%

Incremento de la eficiencia del 1% por cada uno de los procesos..

Eficiencia Global = 85%

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II. Confiabilidad del Proceso Productivo
HSE: Salud, Seguridad, y Medio Ambiente

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II. Confiabilidad del Proceso Productivo
HSE: Salud, Seguridad, y Medio Ambiente

Beneficios de Buenas Prácticas de seguridad para los resultados de la empresa:

1. Bienestar del trabajador: Mejoras en Salud, protección medio ambiente , confort.

2. Satisfacción de empleo y confianza.

3. Costos reducidos de seguros.

4. Reducción de tiempo perdido

5. Habilidades, capacidades y motivaciones retenidas

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II. Confiabilidad del Proceso Productivo
 Agrega valor ?
Manejo del Cambio  Nos ahorra dinero ?
 Hace el proceso más seguro ?
 Protege al medio ambiente ?
 Trae otro beneficio que se deba
documentar para asegurarnos que se
esta haciendo lo correcto ?
Sistema formalizado de
solicitud de cambio
Sistema claro de aprobación

Documentar y entrenar a
mantenimiento y Producción
para que aprendan a usarlo

Conformidad y Garantía regulada

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II. Confiabilidad del Proceso Productivo
Manejo del Cambio

RCM Análisis de Mantenimiento centrado en Confiabilidad

Cómo podemos prevenir las fallas en las máquinas, como mitigar los problemas, como
asegurarnos de que las fallas no generen un problema de grandes dimensiones.

FMEA Análisis de Modos y Efectos de Falla

Método para evaluar un sistema y determinar los riesgos de falla y los métodos
para solucionarlos

Implemente la administración del cambio

Implementar cambios en las políticas, para asegurarnos que las políticas estén de
acuerdo con lo que se quiere lograr.

Procedimientos
Diseños
Modificaciones de Proceso y equipos

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III. Confiabilidad de Equipos

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III. Confiabilidad de Equipos

La SMRP plantea dos propuestas para definir el pilar de Confiabilidad de Equipos:

1. Propone un conjunto de actividades que deben ser llevadas a cabo para evaluar las
capacidades actuales de los Procesos y de los Equipos en términos de su Confiabilidad,
Disponibilidad , Mantenibilidad y Criticidad.

SE EVALUA, NO SE MIDE.

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III. Confiabilidad de Equipos

2. Propone otro conjunto de actividades para seleccionar y aplicar las prácticas de


mantenimiento más apropiadas para que el equipo y el proceso logre o continúe desplegando
las capacidades para los que fueron concebido de la manera mas segura y costo-efectiva
posible.

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III. Confiabilidad de Equipos

Determinación de expectativas de Desempeño de Procesos y Equipos a partir del


Plan de Negocios.

Revisión a las Metas del Negocio para identificar aquellas que deben ser respaldadas por
Mantenimiento y Confiabilidad.
Las estrategias de Mantenimiento y confiabilidad deben
1. Cambios en las Metas de Ventas: apoyar a los planes de mercadeo y ventas.
Cambio en las metas de producción.

Nuevos equipos en la planta o en el proceso.


2. Cambios en el Proceso de Producción Nuevos usos para los equipos actuales.

Cambios en los niveles de personal.


3. Cambios en los Niveles de Personal Disponibles Roles y responsabilidades
Organización más proactiva
Ahorro en presupuesto
4. Cambios en los Presupuestos y gastos de Capital Gastos de capital
Capacidad de producción

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III. Confiabilidad de Equipos

Determinación de expectativas de Desempeño de Procesos y Equipos a partir del


Plan de Negocios.

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III. Confiabilidad de Equipos

Presupuesto de Recursos

1. Personal y Mano de Obra : - Costos laborales (Mttos preventivos, predictivos, reparaciones)

- Impacto a Nuevas tareas

- Curva de aprendizaje

- Eliminación del Tiempo perdido (operaciones reactivas)

2. Costo de Repuestos: - Inventario de Bodega (Piezas que realmente se necesitan,)

- Impacto de cálculos de criticidad (Bodega y repuestos equipos esenciales)

- Impacto de listado de componentes (Relacionar cada pieza con el equipo en


que se usa, y dice para que sirve. Lista en base a criticidad alta, media y baja.)

- Impacto de planear y programar el trabajo(Reducir inventario de bodega)

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III. Confiabilidad de Equipos

Presupuesto de Recursos

3. Costos de contratistas y servicios externos:

- Uso de contratistas en un sistema de mantenimiento proactivo

- Uso de contratistas en las primeras etapas (Reforzar la capacidad en la curva del aprendizaje) -

4. Costo de cambio de productos o Interrupción de servicio debido a fallas:

- Estimar frecuencia y tiempos debidas a mantenimiento o fallas. (Punto de referencia)

- Adopción del mantenimiento proactivo

- El mejoramiento de confiabilidad reduce el numero de interrupciones del proceso.

- Mayor planeación y programación

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III. Confiabilidad de Equipos

Establecimiento de Niveles Actuales de Desempeño y Determinación de Gaps

Criticidad: Cálculo estructurado para determinar la importancia


relativa de cada equipo o proceso, basados en aspectos de
seguridad, impacto ambiental, producción, calidad, etc.

Capacidad: Cantidad determinada de trabajo que puede hacerse


en un día, con los recursos que se tienen.

Costos: Justificar decisiones basados en costos.

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III. Confiabilidad de Equipos
Que y Cómo Medir?

I. MTBF (Tiempo Medio entre Fallas) / MTTR (Tiempo Medio para Reparar)

II. Costo de Mantenimiento por Unidad de Producción

III. Disponibilidad de Equipos

IV. Disponibilidad de Proceso o Disponibilidad de Sistema

V. Rata de Desperdicio

VI. Retrasos de Producción

VII. Costos total de Mantenimiento como porcentaje de costos de los activos.

VIII.Costos de Reposición

IX. Proactivo vs Reactivo

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III. Confiabilidad de Equipos
Formule una Estrategia. Dótela de recursos e Ingrésela en un ciclo de
Mejoramiento Continuo y Auditoria

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III. Confiabilidad de Equipos

RCM: Mantenimiento Centrado en Confiabilidad

Es un proceso que se usa para determinar los requerimientos del Mantenimiento de los
elementos físicos en su contexto operacional, para que continúen desempeñando las
funciones deseadas.

Filosofía de gestión del mantenimiento, que optimiza la confiabilidad operacional de un


sistema que funciona bajo condiciones de trabajo definidas, en función de que tan critico
son los activos”

 Cuáles son las expectativas de la máquina?


 Que queremos que haga?
 Cómo deja de funcionar cuando se presentan fallas?
 Cómo afecta esto el resto del proceso?
 Que ocurre cuando falla la máquina?
 Cuales son los modos de falla?

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III. Confiabilidad de Equipos

RCM: Mantenimiento Centrado en Confiabilidad

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IV. Habilidades del Personal

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IV. Habilidades del Personal

Evalué las competencias de la organización y el curso definido

Dirección Estratégica: Habilidades del personal coincida con lo


Identificación de metas, planes y directrices del negocio que se desee alcanzar. Mtto Proactivo

Actualizaciones de Alto Impacto Desarrollar programas de entrenamiento a


Modernización de instalaciones, automatización, medida que hagan cambios y
nuevas tecnologías, modernizaciones en el proceso.

Competencia Organizacional a más alto


Mercados nivel. Programas de Mtto y confiabilidad
Globalización, demanda, competencia con mejores habilidades, tiempos de
respuesta, mejor precisión.

Outsourcing Que efecto tendrá en las personas que


Tercerización de actividades trabajen en su ubicación?
Que tareas se pueden realizar
internamente?

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IV. Habilidades del Personal

Evalué las competencias de la organización y el curso definido

El tamaño de la organización puede cambiar,


Cambios Organizacionales generando posibles cambios en la estructura y
la forma de comunicación.
Un sindicato no es un obstáculo para hacer
mtto centrado en confiabilidad.

Metas específicas de Costos y Volumen Asegurarse que los jefes estén


informados ante una iniciativa de
confiabilidad hacia la reducción de costos
e incremento en la producción.

Requerimientos de
Seguridad y Medio Ambiente

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IV. Habilidades del Personal

Empresa Identificación de
Restricciones

Planes de desarrollo personal


Competencias, habilidades.

Alineación a una estructura de


mantenimiento y confiabilidad

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IV. Habilidades del Personal
Identificar Restricciones

Cultura Gente Recursos


Dinero:
Cultura de la Dificultad para encontrar
la cantidad adecuada de Materiales, equipos,
organización empleados calificados habilidades y
para tareas de mtto y motivación.
confiabilidad
Costumbres
El tiempo
Antigüedad

La motivación:
Alfabetización Comunicar y
encargarse de las
relaciones públicas
Línea de Estándares de que motiven a la
mando Habilidades
educación gente a ayudar.
Físicas

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IV. Habilidades del Personal
Identificar Restricciones

Condición de Políticas, Prácticas


Contratos los Activos
y Procedimientos
Existentes

Obstáculos dentro de
Proteger ítems las propias políticas
estipulados por
Equipos obsoletos
el sindicato
o en mal estado.
Asegurarse de que la
gente entienda cuál
es el problema, la
Asegurarse que dificultad que está
Activos generando, y que
los contratos sobremantenidos debe hacerse para
sean cumplidos solucionarlo.

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IV. Habilidades del Personal
Evalúe y documente la estructura actual, las habilidades y la efectividad.

Demografía de la Mano de Obra


• Estructura del reporte.
• Educación y Experiencia
• Ética laboral
• Comunicación y relaciones interpersonales

Certificación de habilidades, documentación y


Entrenamiento

Indicadores Claves de desempeño- retrabajos


• Cómo son evaluados el personal y los grupos de su
organización actualmente? Se hace de manera estructurada?
• Es un programa que se pueda medir?
• Que mediciones hay para evaluar desempeño, habilidades y
efectividad, y como se comparan con otras operaciones?

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2.4 Habilidades del Personal
Evalúe y documente la estructura actual, las habilidades y la efectividad.

Cumplimiento de Programas
• Cronograma muy estricto que monitoree habilidades
que cada rol y responsabilidad necesita.
• Cumplimiento de programa y cronograma de acuerdo
a competencias organizacional.

Desarrollo de consenso con el equipo


administrador de la planta.
• Desarrollar un consenso de las competencias de
mantenimiento y confiabilidad con los líderes de la
organización.
• La dirección debe reconocer las brechas (gaps) y su impacto
en la organización.
• Costo asociado a incrementar las competencias en el dpto.
de mantenimiento

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IV. Habilidades del Personal
DESARROLLO DE UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE
MANTENIMIENTO Y CONFIABILIDAD
1) Definición del estado futuro de la organización:

 Corregir deficiencias identificadas.

Asegurar la ejecución de trabajos de alta prioridad.


Construcción de sistema para priorizar trabajos
Entendimiento en común de las prioridades
Herramientas para ejecutar el trabajo de forma competente.

Para posibilitar el cambio y la mejora (Manejo del Cambio, Adopción)

Maximizar la flexibilidad de la Fuerza de trabajo


Las reglas de trabajo no deben ir en contra de la eficiencia.
La gente debería tener la libertad de aprender nuevas habilidades.
Debe permitirseles a todos ayudarse mutuamente.
No todos necesitan entrenamiento.
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IV. Habilidades del Personal
DESARROLLO DE UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE
MANTENIMIENTO Y CONFIABILIDAD
2) Diseño de la estructura Organizacional:

 Estructura del reporte:


Debe haber una supervisión mínima
Sólo debe haber un jefe por empleado. (líder)
La estructura del reporte debe ser lógica y no una barrera para la
comunicación.
La estructura de reporte debe ser orientada hacia el proceso.

Definir Roles y Relaciones con otras funciones (cliente de proceso)

Definición de Objetivos de Trabajo, Responsabilidades y Criterios de


desempeño.
 Descripción de los Cargos
 Evaluación de competencias para la ocupación de cargos.
 Documentación de brechas (gaps)
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IV. Habilidades del Personal
DESARROLLO DE UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE
MANTENIMIENTO Y CONFIABILIDAD
2) Diseño de la estructura Organizacional:

 Asignación del personal y comunicación del plan organizacional.


Desarrollo de Material de Entrenamiento.
Entrenamiento y presentación (dentro y fuera de la Organización de
Mantenimiento)
Comunicación de expectativas
 Evaluación del desempeño de la estructura organizacional y toma de
las acciones correctivas necesarias.

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IV. Habilidades del Personal
DESARROLLO DE UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE
MANTENIMIENTO Y CONFIABILIDAD
3) Desarrollo del personal de confiabilidad y mantenimiento:

 Plan de adquisición y Desarrollo de Habilidades


Plan para empleados existentes. (Plan entrenamiento, tiempo para
que practiquen nuevas habilidades, programa de certificación).
Requerimientos para nuevas contrataciones (posibilidad de contratar
al estándar que quiera, estándares altos).
Requerimientos para contratistas (compatibles con estándares
internos, concordancias con las metas de mantenimiento y
confiabilidad).

 Entrenamiento y certificación de habilidades y seguimiento de


desarrollo.

Instalación de base de datos de habilidades.

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IV. Habilidades del Personal
DESARROLLO DE UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE
MANTENIMIENTO Y CONFIABILIDAD
3) Desarrollo del personal de confiabilidad y mantenimiento:

 Medición del desempeño de cada persona en cada cargo.


Evaluación por supervisores y Pares.
Productividad de Trabajadores (CMMS)
Valoración de obtención de metas anuales.
Objetivos Individuales
Objetivos de la unidad (metas a nivel de seguridad, productividad,
calidad, costo)

 Proporcionar seguimiento y direccionamiento

Diseño de Planes de Carrera y Planes de Sucesión

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V. Administración del Trabajo

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V. Administración del trabajo (Planeación y Programación)

Esta área se enfoca en las habilidades empleadas para lograr que el trabajo de confiabilidad y
mantenimiento sea apropiadamente realizado. Incluye las actividades de Programación,
Planeación, Aseguramiento de la calidad de mantenimiento y Administración de bodegas e
inventarios.

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V. Administración del trabajo (Planeación y Programación)
-ATS
-Repuestos -Sistema de Priorización
-Mano de obra -Criticidad
- Necesidades del proceso -Control de backlog
productivo.
-Proactivo/Reactivo
-Preventivo / Predictivo
-Carga de Trabajo
-Priorización

-Analisis bodega materiales


-Oportunidades de mejora
-RCA
-RCM
-WEibull
-Medir evaluar indicadores -Facilidades para la ejecución:
-Análisis CMMS Administración de la OT
-Identificación fallas
-Pareto

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V. Administración del trabajo (Planeación y Programación)

Backlog:
El backlog hace referencia a trabajo que esta pendiente por hacer. Es calculando estimando el
tiempo necesario para realizar el trabajo, sin que no se presente ningún requerimiento nuevo.

Se emplea frecuentemente para cuantificar el trabajo que ha sido planeado pero no se ha


ejecutado.

En algunas organizaciones se le conoce como backlog programado al trabajo que esta


programado pero no se ha ejecutado.

Workload (Trabajo Atrasado):


El workload hace referencia a requerimientos que no se han ejecutado después de la fecha
para la cual han sido programadas. Es recomendable disminuirlo lo máximo que se pueda.

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