CMRP 5 Pilares PDF

Diplomado Gerencia de Mantenimiento & Confiabilidad
SMRP BoK Pilar 1

Gestin del Negocio
(Business Management)
MSc Ing. Vctor D. Manrquez, CMRP

IPEMAN 2015
Vctor D. Manrquez 2
Vctor D. Manrquez 3
Society for Maintenance & Reliability
Professionals (SMRP)
Sociedad Independiente.
Sin fines de lucro.
Por y para profesionales de M&R .
Vctor D. Manrquez 4
SMRP
1991 - 1992
Resultado de Reunin en el Hotel

conversaciones entre Ritz Carlton en
miembros seniors de Chicago. HSB y APT
22 24 Marzo 1992
HSB Reliability como promotores y
Technologies y los profesionales de M
Applied Technology & R de otras 18
Publications, editores compaas deciden
de la revista formar la SMRP.
Maintenance
Technology.
Vctor D. Manrquez 5
SMRP
Applied
HSB Reliability Alumax of South Amdahl B.F. Goodrich
Technology
Technologies Carolina Corporation Chemical
Publications
Ford Automotive
Eastman Kodak Elkem Metals Florida Power &
E.I. du Pont Components
Company Company Light Company
Group
Lockheed
Henkel Howmet Hudson Bay Lake Superior Aeronautical
Corporation Corporation Mining Paper Systems
Company
U.S. Postal Uno-Ven

Logan Aluminum Ore-Ida Foods Virginia Power
Services Company
Vctor D. Manrquez 6
CUERPO DEL CONOCIMIENTO (BoK)
Vctor D. Manrquez 7
Presentacin Resultados Examen
Vctor D. Manrquez 8
Vctor D. Manrquez 9
PUBLICACIONES DEL BoK
SMRP Guide to
the
Maintenance SMRP Best
and Reliability Practices.
Body of
Knowledge.
Global SMRP Guide to

Maintenance Maintenance
and Reliability Work
Indicators. Sampling.
Vctor D. Manrquez 10
CUERPO DEL CONOCIMIENTO (BoK)
1. Gestin del negocio.
2. Confiabilidad del proceso de manufactura.
3. Confiabilidad del equipo.
4. Liderazgo & Organizacin.
5. Gestin del trabajo.
PILAR 1: GESTIN DEL NEGOCIO
1.1. Crear una
1.2. Administrar el
direccin
plan estratgico.
estratgica.
1.4. Gestin del

1.3. Medicin del
cambio
desempeo.
organizacional.
1.5. Comunicacin 1.6. Gestin riesgo en

con las partes salud, seguridad
interesadas. y ambiental.
PILAR 2: CONFIABILIDAD DEL PROCESO
DE MANUFACTURA
2.1. Entender los 2.2. Aplicar tcnicas de

procesos aplicables. mejora de procesos.
2.4. Mantener las

2.3. Gestin del efecto
regulaciones y
de cambios en
estndares de los
procesos y equipos.
procesos.
PILAR 3: CONFIABILIDAD DEL EQUIPO (1/2)
3.1. Determinar la 3.2. Evaluar la mejora de

confiabilidad del equipo. confiabilidad del equipo.
3.3. Establecer el plan 3.4. Establecer la estrategia

estratgico para para asegurar la
asegurar la confiabilidad confiablidad del equipo
del equipo existente. nuevo.
PILAR 3: CONFIABILIDAD DEL EQUIPO (2/2)
3.5. Justificacin de
costos de planes
seleccionados.
3.6. Implementacin
de los planes
seleccionados.
3.7. Revisin de la
estrategia.
PILAR 4: LIDERAZGO & ORGANIZACIN
4.1. Determinar los 4.2. Analizar la

requerimientos capacidad
organizacionales. organizacional.
4.3. Desarrollar la
4.4. Desarrollo del
estructura
personal.
organizacional.
4.5. Liderazgo y
gestin del
personal.
PILAR 5: GESTIN DEL TRABAJO (1/2)
5.1. Identificar,
5.2. Priorizar el
validar y aprobar
trabajo.
el trabajo.
5.3. Planear el 5.4. Programar el

trabajo. trabajo.
5.5. Ejecutar el 5.6. Documentar el

trabajo. trabajo.
PILAR 5: GESTIN DEL TRABAJO (2/2)
5.7. Anlisis y 5.8. Medicin del

seguimiento del desempeo de la
trabajo. gestin del trabajo.
5.10. Uso efectivo de

5.9. Planear y ejecutar
las tecnologas de
proyectos.
la informacin.
5.11. Gestin de
recursos y
materiales.
NAVAJA DE OCKHAM - GUILLERMO DE OCKHAM
(1280-1349)
Pluralitas
non est
ponenda
La complejidad sine
no debe
necessitate.
admirarse, debe
La
evitarse.
pluralidad
no se debe
postular sin
necesidad.
SER CONSISTENTE CON LOS PRINCIPIOS
DIETAS?
SISTEMA
SALIDA
INGRESO
CALORAS
CALORAS
CALORAS
ALMACENADAS
PRIMERA LEY DE LA
TERMODINMICA
Ley de Murphy
Anything that Si algo puede

can go wrong, salir mal,
will go wrong. saldr mal
PILAR 1: GESTIN DEL NEGOCIO
1.1. Crear una direccin estratgica.
1 Gestin del
Negocio 1.2. Administrar el plan estratgico.
1.3. Medicin del desempeo.
1.4. Gestin del cambio organizacional.
1.5. Comunicacin con las partes interesadas.
1.6. Gestin riesgo en salud, seguridad y ambiental.
Crear una
1.1 direccin y plan
estratgicos
para las
operaciones de
M & R.
Los lderes de M & R crean
una visin, misin y plan
estratgico para guiar la
implementacin de los
procesos apropiados de M &
R a fin de logar los objetivos
organizacionales del negocio.
El plan estratgico provee
un propsito claro (una
necesidad demostrada),
define objetivos y a su
vez los beneficios para la
organizacin.
Los objetivos deben
ser claros, medibles y
establecidos en forma
descendente
(cascada).
Los lderes de M & R utilizan su
conocimiento de los
benchmarks de la industria
para establecer estos
objetivos, proveer un sistema
de medida y determinar los
gaps en sus procesos de M & R.
Es importante para
operaciones,
mantenimiento y otras
disciplinas involucradas
acordar los objetivos y las
mediciones usadas para
cuantificarlos.
Es igualmente
importante el
entendimiento de los
roles y
responsabilidades en
un plan estratgico.
Las revisiones de rutina y
la discusin del progreso
asegurar el compromiso
del equipo y proveer la
oportunidad para hacer al
plan los ajustes peridicos
que puedan ser requeridos.
CREAR UNA DIRECCIN ESTRATGICA
Crear visin, misin y plan

estratgico.
Implementacin de los
procesos apropiados de M & R.
Definir objetivos.
TENDENCIAS GLOBALES
Cambios Requisitos de
legislativos los clientes
CAMBIOS
Optimizacin Ordenar
de Recursos prioridades
TENDENCIAS GLOBALES
Ventaja
Pronsticos
competitiva
CAMBIOS
Expectativas y
Competencia
valores de la
global
gente
DEFINICIONES
PLANIFICACIN
Proceso premeditado, Conjunto de

consciente e movimientos
intencionado que tendientes a poner el
conduce a decidir qu objetivo al alcance.
hacer, cmo hacerlo y
cmo evaluar lo que
se har, antes de
hacerlo.
ESTRATEGIA
PLANEAMIENTO ESTRATGICO
Generar una
variedad de
opciones para la
toma de
decisiones.
Contrastar las
Conducir al logro
oportunidades y
de objetivos
riesgos del entorno
trazados para un
con fortalezas y
determinado
debilidades
tiempo.
internas.
FUTURO
PLANES POR SU MBITO DE INFLUENCIA
Planes estratgicos
Buscan lograr las Son aquellos que

metas generales de especifican los
Planes operacionales
la organizacin, detalles respecto a
colocndola en la forma como se
trminos de su van a alcanzar los
ambiente y afecta a objetivos de la
todas las reas organizacin. Se
funcionales. derivan de los
planes estratgicos.
PLAN ESTRATGICO
El proceso de planeamiento
estratgico se resume en el
documento de gestin
denominado
PLAN ESTRATGICO.
PREGUNTAS INICIALES
QUINES DNDE
SOMOS? ESTAMOS?
DNDE
CMO LO
QUEREMOS
HACEMOS?
IR?
PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATGICO
MISIN & VISIN
DIAGNSTICO
OBJETIVOS
ESTRATEGIA
IMPLEMENTACIN
CONTROL
PLAN ESTRATGICO - CONTENIDO
INTRODUCCIN
ANLISIS DEL ENTORNO
MISIN, VISIN, VALORES ORGANIZACIONALES
OBJETIVOS, LOGROS PLANEADOS, ESTRATEGIAS
MONITOREO Y REVISIN
PLAN ANUAL
ANEXOS
MISIN & VISIN
DECLARACIONES QUE CARACTERIZAN A LA ORGANIZACIN
MISIN VISIN
Qu queremos
Quines
ser, a dnde
somos, para
queremos
qu estamos?
llegar?
...Alicia ...continu:
-Me podras indicar, por favor, que camino tengo que
tomar desde aqu?
-Eso depende de a dnde quieras llegar, contest el
Gato.
-A m no me importa demasiado a dnde..., empez a
explicar Alicia.
-En ese caso, da igual qu camino tomes, interrumpi el
Gato....
Tomado de
Alices Adventures in Wonderland,
Vctor D. Manrquez Lewis Carroll
43
VALORES
Conjunto de
creencias y reglas
de conducta Llamados
tambin
personal y principios
empresarial que corporativos.
regulan la vida de
una organizacin.
VALORES
Profundamente
ligados a las
Los valores
convicciones y
definen la
principios de
personalidad
las personas
de la
que guan los
organizacin.
destinos de la
empresa.
VALORES
Asegrese de que cada

uno de sus valores
refleje claramente la
forma en que usted y
su organizacin
funcionan
diariamente, o
arruinar su
credibilidad.
ANLISIS FODA
FODA
FORTALEZAS STRENGTHS
OPORTUNIDADES WEAKNESSES
DEBILIDADES OPPORTUNITIES
AMENAZAS THREATS
SWOT
ANLISIS FODA
RELEVANTE IRRELEVANTE
EXTERNO INTERNO
POSITIVO NEGATIVO
ANLISIS FODA
ELEMENTOS BAJO
CONTROL DE LA
ORGANIZACIN
FORTALEZAS
DEBILIDADES
ANLISIS FODA
ELEMENTOS FUERA
DE LA
ORGANIZACIN
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
ANLISIS FODA
FACTORES INTERNOS LISTA DE FORTALEZAS LISTA DE DEBILIDADES
F1 D1
FACTORES F2 D2
EXTERNOS
Fn Dn
LISTA DE OPORTUNIDADES FO DO
O1 MAXIMIZAR FORTALEZAS MINIMIZAR DEBILIDADES &
O2 & OPORTUNIDADES MAXIMIZAR
MAXI - MAXI OPORTUNIDADES
On MINI - MAXI
LISTA DE AMENAZAS FA DA
A1 MAXIMIZAR FORTALEZAS MINIMIZAR DEBILIDADES &
A2 & MINIMIZAR AMENAZAS AMENAZAS
MAXI - MINI MINI - MINI
An
OBJETIVOS ESTRATGICOS
OBJETIVOS
ESTRATGICOS
ADNDE
QUEREMOS
LLEGAR?
PLAN DE ACCIN & ESTRATEGIAS
PLAN DE ACCIN
ESTRATEGIAS
CMO LO
HACEMOS?
CMO SABEMOS
SI HEMOS
LLEGADO?
OBJETIVOS
Fines a los que se

dirigen las
actividades
organizacionales e
individuales.
Conseguir un balance econmico
aceptable entre el costo de la
disponibilidad y seguridad de planta
y el costo de los recursos de
mantenimiento para controlar el
gasto dentro de las metas requeridas.
OBJETIVOS SMART
LOS OBJETIVOS DEBEN SER
Especficos
Obtenibles Relevantes
Tiempo Medibles
LOS OBJETIVOS ESTN HECHOS DE
Unidad Unidad
Verbo Atributos de Cantidad de
medida tiempo
EJEMPLO 1
Incrementar la disponibilidad
promedio de planta desde el
92% actual a 95% en 6 meses
y a 97 % en un ao.
EJEMPLO 2
Reducir costos de mantenimiento

correctivo en un 15% respecto
del ao 2014.
OBJETIVOS
CALIDAD
SEGURIDAD
MANTENIMIENTO
CERO
DEFECTOS CERO
ACCIDENTES CERO
EMERGENCIAS
1.2 Administrar
el plan
estratgico.
A fin de obtener el apoyo y los
recursos requeridos para
implementar el plan
estratgico, debe ser
desarrollado un slido caso de
negocio que especifique los
beneficios en trminos
financieros.
El caso de negocio debe incluir
el entendimiento de los
cambios que sern requeridos
en la estructura de la
organizacin, personal, roles y
responsabilidades,
herramientas, entrenamiento y
prioridades.
El apoyo para los
recursos requeridos
aumentar cuando la
direccin entienda el
valor provisto por el
plan.
Los lderes de M & R
deben comunicar la visin
a quienes participan en el
proceso para lograr su
compromiso con la
implementacin y
ejecucin del plan.
Esto requerir de
campeones
posicionados para
liderar el esfuerzo y
conseguir el apoyo de
los stakeholders.
ADMINISTRAR EL PLAN ESTRATGICO
Conseguir soporte.
Presupuestar.
Obtener aprobaciones & recursos.
Implementar el plan.
ADMINISTRAR EL PLAN ESTRATGICO
Identificar Determinar
stakeholders. necesidades.
Balancear
Definir alcance,
requerimientos. tiempo, costo y
calidad.
HERRAMIENTAS
WBS
Work
Breakdown
Structure
HERRAMIENTAS
Project
Charter
HERRAMIENTAS
Levantar actas
con los
Establecer compromisos
hitos adquiridos.
intermedios
Establecer para evaluar
objetivos para el progreso.
las reuniones.
Preparar
cronograma
de
reuniones.
1.3
Medir el
desempeo.
Medir las cosas
correctas de la manera
correcta es la clave
para cualquier proceso
exitoso de M & R.
Con una visin y misin claras y
un plan estratgico establecido
es el momento de relacionar
estas ideas con algunos KPI
principales (leading) e
histricos (lagging) o
mediciones que ayuden a saber
cuando se consigan los objetivos.
Cada KPI debe ser el resultado
de mltiples dimensiones que
verifiquen tanto cantidad
como calidad. Esto magnificar
cualquier manipulacin de la
data y permitir el logro de
cada objetivo.
Proveer definiciones escritas
de roles y responsabilidades,
involucrando a todos en la
organizacin, en el proceso y
proporcionando
retroalimentacin semanal
sobre lo positivo y negativo,
asegurar la mejora continua.
MEDICIN DEL DESEMPEO
Seleccionar KPI
Seguimiento
Reporte
INDICADORES DE GESTIN DEL MANTENIMIENTO
KPI: Key Performance

Indicators
Indicadores claves de
desempeo
Cules son?
Cmo elegirlos?
INDICADORES
DISPONIBILIDAD MTBF MTTR OEE
% TRABAJO
BACKLOG CM / PM % PLANEADO
EMERGENCIA
EJECUCIN
SOBRETIEMPO ROA ETC.
PRESUPUESTO
INDICADORES POR PILAR DEL BOK SMRP
PILAR N TEMA INDICADORES
1 GESTIN DEL NEGOCIO 4

CONFIABILIDAD DEL PROCESO DE
2 6
MANUFACTURA
3 CONFIABILIDAD DEL EQUIPO 9
4 ORGANIZACIN Y LIDERAZGO 4
5 GESTIN DEL TRABAJO 44
EJEMPLOS INDICADORES ESTNDAR SMRP
INDICADORES # PILAR
1 COSTO DE MANTENIMIENTO POR UNIDAD 1.3 1

2 DISPONIBILIDAD 2.2
2
3 OEE 2.1.1
4 MTBF 3.5.1
5 MTTR 3.5.2 3
6 MTTF 3.5.5
7 HORAS DE ENTRENAMIENTO EN MANTENIMIENTO 4.2.2 4
8 BACKLOG PLANEADO 5.4.8
9 HORAS SOBRETIEMPO EN MANTENIMIENTO 5.5.8 5
10 TRABAJO REACTIVO 5.4.1
INDICADORES ESTNDAR EN 15341:2007 (UE)
INDICADORES POR NIVEL

GRUPO
NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3
INDICADORES ECONMICOS 6 8 10
INDICADORES TCNICOS 4 2 15
INDICADORES ORGANIZACIONALES 8 2 16
EJEMPLOS INDICADORES ESTNDAR EUROPEO
INDICADORES
1 COSTO DE MANTENIMIENTO POR UNIDAD E3
2 DISPONIBILIDAD T2
3 OEE
4 MTBF T17
5 MTTR T21
6 MTTF T16
7 HORAS DE ENTRENAMIENTO EN MANTENIMIENTO O23
8 BACKLOG
9 HORAS SOBRETIEMPO EN MANTENIMIENTO O21
10 TRABAJO REACTIVO O17
Qu indicadores elegir para
medir el desempeo de nuestra
gestin de mantenimiento y
confiabilidad?
Definir los objetivos que
queremos alcanzar para nuestra
gestin del mantenimiento.
INDICADORES DE GESTIN DEL MANTENIMIENTO
Pensar
Tener un propsito
sistemticamente Alineados con los
claro
(Enfoque procesos.
(Fin en mente).
holstico).
Comprender las
Conducir a la
variaciones Integrados con la
conducta correcta
(Personal, toma de
(Una cultura, un
tecnologa, decisiones.
equipo).
procesos).
Mejorar la disponibilidad de la planta.
Los objetivos pueden
estar relacionados a: Mejorar la utilizacin de los equipos.
Reducir los tiempos de parada.
Mejorar la eficiencia de los servicios contratados.
Medir la eficiencia del entrenamiento del personal.
Reducir costos de mantenimiento correctivo.
Disminuir el trabajo reactivo.
Optimizar el inventario de repuestos.
Etc.
MTBF
Ingeniero de
Planificador
Confiabilidad
MTTR
INDICADORES DEL PILAR 1
1.1 Ratio del valor de

1.3 Costo de
reemplazo de los
mantenimiento por
activos (RAV) a la
unidad
cantidad de personal
1.4 Valor de inventario

1.5 Costo total de
de MRO en almacn
mantenimiento como
como porcentaje del
porcentaje del RAV
RAV
INDICADOR 1.1
1.1 Ratio del valor

de reemplazo de
los activos (RAV)
a la cantidad de
personal
INDICADOR 1.1
RAV
Valor de
Replacement
Reemplazo
Asset
de los
Value
Activos
INDICADOR 1.1 - DEFINICIN
Definicin Cociente del valor de

reemplazo de los activos (RAV)
dentro del alcance del
mantenimiento de la planta
dividido por la cantidad del
personal de mantenimiento en
la nmina. El resultado es
expresado como un ratio en
dinero por persona.
INDICADOR 1.1 - OBJETIVOS
Permite la comparacin entre diferentes
locaciones.
Objetivos
El RAV es usado en el numerador para
normalizar las variaciones en el tamao y valor
de reemplazo de diferentes instalaciones.
Puede ser usado para determinar el ranking de

una planta en relacin a las mejores de su clase
que tienen una alta utilizacin y confiabilidad de
activos y por lo general menores costos de
personal.
INDICADOR 1.1 - FRMULA
($)
=

INDICADOR 1.1 - COMPONENTES
Tambin referido como Valor Estimado de Reemplazo (ERV). Es
el valor que sera requerido para reemplazar la capacidad de
produccin de los activos actuales de la instalacin. Incluye
RAV
los equipos de produccin/proceso, as como las utilidades,
facilidades y activos relacionados. No usar el valor asegurado
o depreciado de los activos. Incluye valor de reemplazo de
edificios y terrenos si estos activos son mantenidos con el
presupuesto de mantenimiento. No incluye valor de bienes
races, solo mejoras.
Cuenta de
Nmero de personal de mantenimiento responsable de

Personal
ejecutar los trabajos de mantenimiento. Incluye el nmero

de personal de los contratistas que se utilizan para
complementar el mantenimiento de rutina. La plantilla se
mide en equivalentes a tiempo completo (FTE).
INDICADOR 1.1 - CALIFICACIONES
2. Usado por gerentes de

mantenimiento para
1. Base temporal: Anual.
medir la efectividad
de su fuerza laboral.
4. Los contratistas que

3. Puede ser calculado y
son empleados como
usado para comparar
parte de proyectos de
un proceso,
capital o trabajos de
departamento o una
modernizacin no
facilidad entera.
Vctor D. Manrquez deben ser incluidos.
97
6. Si los costos de contratos
5. Los contratistas que apoyan de pintura, plomera,
el trabajo regular de carpintera y actividades
mantenimiento y ejecutan similares estn incluidos en
mantenimiento in situ el RAV, la cantidad de
deben ser incluidos. personal debe ser incluida
en el denominador.
8. En facilidades usando TPM

7. Un FTE debe ser
los operadores realizando
normalizado a 40 horas por
mantenimiento deben ser
semana.
incluidos.
INDICADOR 1.1 - EJEMPLO
Valor de Reemplazo de Activos (RAV) $ 624 500 000
Cantidad de Personal de Mantenimiento 150
Ratio RAV/ Cantidad de Personal $ 4 163 333
El Ratio del RAV a la cantidad de

personal es de US$ 4 163 333
/empleado de mantenimiento
INDICADOR 1.1 MEJOR VALOR EN SU CLASE
US$8x106 @ US$9x106
por empleado de
mantenimiento

INDICADOR 1.1 - PRECAUCIONES
El mejor valor en su clase debe ser tomado con
precaucin, puede ser sensible a industrias de
Precauciones
integracin vertical. Este valor es resultado de
un proceso maduro de mantenimiento y
confiabilidad.
Si una organizacin aplica este indicador en un

proceso inmaduro altamente reactivo, es
altamente probable que los recursos de personal
sean insuficientes para proveer adecuado
mantenimiento y soporte de reparaciones y la
confiabilidad de equipos disminuir.
INDICADOR 1.1 - ARMONIZACIN
Este indicador NO ha
sido armonizado con el
estndar europeo EN
15341: Maintenance
Indicators.

INDICADOR 1.3
1.3
Costo de
mantenimiento
por unidad

Definicin Medida del costo total

de mantenimiento
requerido por un
activo o facilidad para
generar una unidad de
produccin.
Cuantificar el costo total de mantenimiento para
producir una unidad de produccin estndar en un
perodo especfico de tiempo (mensual, trimestral,
Objetivos
anual, etc.)
Proveer una tendencia para el costo de

mantenimiento por unidad producida por perodo.
Puede ser aplicado a un activo especfico, a un

grupo de activos dentro de una facilidad, a toda la
facilidad o a mltiples facilidades.

$
=


Gastos totales de personal de mantenimiento (incluyendo
Mantenimiento
Costo Total de
mantenimiento ejecutado por operadores si hay TPM), materiales,
contratistas, servicios y recursos.
Incluye todos los gastos de mantenimiento por falta de energa,
paradas, restructuraciones as como tiempos de operacin normales.
Incluye gastos de capital relacionados directamente al reemplazo de
maquinaria al trmino de su vida.
Esto es necesario para que el excesivo reemplazo versus el apropiado
mantenimiento no sea encubierto.
No incluye gastos de capital para expansiones o mejoras.
Cantidad tpica producida como salida.

producidas
estndares
La salida tiene calidad aceptable y existe una unidad consistente para

Unidades
cuantificarla.
Ejemplos pueden incluir, litros, kilogramos, toneladas u otra unidad de
medida estndar.

2. Usado por Mantenimiento,
Operaciones, Finanzas u otras
1. Base temporal: Anual
funciones para evaluar y comparar
Si se usa un intervalo menor, debe
los costos de mantenimiento por
incluirse una porcin proporcional
unidades de produccin dentro de
de las paradas planeadas y
una planta, a travs de mltiples
reestructuraciones.
plantas o dentro de una rama de la
industria.
4. Unidades estandarizadas son

3. Para obtener la data necesaria para medidas tpicas de la industria que
esta medida, el Costo Total de permiten comparaciones vlidas a
Mantenimiento incluye todos los travs de negocios similares. Estas
costos asociados para mantener la son las unidades estndar brutas, sin
capacidad de produccin durante un tener en cuenta prdidas de calidad
perodo especificado de tiempo. de primer pase, y deben ser los
mismos para fines de comparacin.
5. Variaciones en la salida, como 6. Medir el costo de
reducciones debido a la mantenimiento de un active
demanda de las empresas o las especfico requerir un Sistema
cuestiones operativas no apropiado de asignacin de
relacionadas con costos (costos de infraestructura
mantenimiento, tendrn un asignados al activo por su
impacto negativo de esta ubicacin).
medida.
7. El costo de mantenimiento por

Un porcentaje de los costos de
unidad puede variar
edificios y terrenos
significativamente an teniendo
directamente asociados con la
las mismas unidades de
preservacin de la produccin
medidas. Debe tenerse cuidado
del activo debe ser aplicado a
cuando se compare diferentes
ste.
productos o procesos.

Costo total de Mantenimiento Anual $ 2 585 000
Produccin total Anual (kg) 12 227 500
Costo de Mantenimiento por Unidad ($/kg) 0,21
El Costo de
Mantenimiento por
Unidad es de 0,21 US$/kg

Este indicador y las definiciones

que la soportan son similares a
las del indicador E3 del estndar
europeo EN 15341.
El documento de la SMRP es
recomendado por la EFNMS como
gua para el clculo.

INDICADOR 1.4
1.4 Valor de
inventario de
MRO en almacn
como porcentaje
del RAV
INDICADOR 1.4
MRO
Maintenance, Materiales y
Repair, and repuestos de
Operating Mantenimiento,
materials and Reparaciones y
spare parts Operaciones
Definicin Cociente del valor de los

materiales y repuestos de
mantenimiento, reparacin y
operacin (MRO) en el almacn
divididos por el RAV dentro del
alcance del mantenimiento de la
planta, expresado como
porcentaje.

Permite comparar el valor del

inventario de mantenimiento en
Objetivos
almacn con otras plantas de
diferente tamao y valor.
El RAV es usado en el denominador

para normalizar la medida para
plantas diferentes que varan en
tamao y valor.

($)
= X 100
($)

Valor del inventario de
Valor corriente en libros de los materiales de mantenimiento,
reparacin y operacin (MRO) conservados en el almacn en
sitio.
MRO en Almacn
Incluye inventario en consignacin y manejado por el
proveedor.
Incluye valor de los materiales de MRO en todas las
ubicaciones de almacn, incluidas ubicaciones remotas.
Est el material incluido o no en las cuentas de activos de
inventario o una parte asignada de repuestos agrupados.
(Trate de estimar el valor de las tiendas "no oficiales" en la
planta, incluso si no estn bajo el control del almacn y
aunque no estn "en los libros"). Incluya el valor estimado
para los materiales almacenados que pueden estar en stock
con valor cero a causa de diversos sistemas de gestin de
mantenimiento (MMS) y/o la idiosincrasia de contabilidad, etc.

Valor del inventario de
NO incluir materias primas, bienes
terminados o inventarios relacionados.
MRO en Almacn
El costo monetario de un tem individual de
almacn puede calcularse como:
Costo Monetario de un tem de Almacn =
Cantidad disponible Costo individual del
tem.
Cuando se agrega el costo de todos los
tems de almacn, el costo del inventario es
calculado como:
(Cantidad disponible x Costo individual
del tem)
2. Tpicamente usado por gerentes

corporativos para comparar plantas,
por gerentes de planta,
1. Base temporal: Anual y/o trimestral
mantenimiento, logstica,
operaciones, confiabilidad,
vicepresidentes
3. Puede ser usado para determinar el

4. No puede confiarse solo en este
ranking de una planta en un sistema
indicador, puesto que bajos valores
de medicin por cuartiles como en la
de inventarios no necesariamente se
mayora de industrias. Las mejores
igualan con lo mejor en su clase.
plantas en su clase con alta
Este indicador debe balancearse con
utilizacin de activos y alta
el stock-outs (el cual debe ser bajo)
confiabilidad de equipos tienen
y otros indicadores del nivel de
menores inventarios debido a su ms
servicio del inventario.
predecible necesidad de materiales.
Valor del inventario de MRO $ 3 000 000
Valor del inventario como % del RAV 3,0%
El valor del inventario

de MRO como
porcentaje del RAV es
del 3%.

Generalmente menor a
1,5%; Cuartil superior
0,3% a 1,5% variando
segn la industria
El cuartil superior es un objetivo razonable solo si las prcticas de
mantenimiento son avanzadas y maduras. El objetivo no debe ser tan alto si las
prcticas de mantenimiento no son avanzadas ni maduras. Por ejemplo, una
planta del tercer cuartil con prcticas del tercer cuartil tendr un nivel de
Precauciones
inventario del tercer cuartil (mayor requerimiento de repuestos) por la
incertidumbre en la necesidad de materiales. Reducir los niveles de inventario
con prcticas de mantenimiento no avanzadas ni maduras resultar en severas
faltas de stock y la consecuente extensin de los tiempos de parada.
Concerniente a la variacin por industria, abundante data sugiere que las industrias
livianas, menos complejas (facilidades no industriales, por ejemplo) tienden a
requerir menos inventarios que las industrias pesadas (minera por ejemplo), no
obstante las diferencias en el cuartil superior son pequeas. El rango mostrado
previamente describe los extremos del cuartil superior.
Apuntar al 1,5% podra no ser apropiado para su instalacin. Se aconseja consultar con
expertos para establecer el objetivo apropiado para su tipo de industria e instalacin.


las del indicador E7 del estndar
europeo EN 15341.
Este documento es recomendado
por la EFNMS como gua para el
clculo.

INDICADOR 1.5
1.5 Costo total de

mantenimiento
como
porcentaje del
RAV
Cociente de la cantidad total

Definicin
de dinero gastado anualmente
en el mantenimiento de los
activos dividido por el valor
del RAV dentro del alcance del
mantenimiento de la planta ,
expresado como porcentaje.

Permite comparaciones de los

gastos de mantenimientos con
Objetivos
otras plantas de diferente tamao
y valor.
El RAV es usado en el
denominador para normalizar las
medidas dado que las plantas
varan en tamao y valor.
$
= X 100
($)

2. Tpicamente usado por gerentes

corporativos para comparar
1. Base temporal: Anual plantas, por gerentes de planta,
mantenimiento, operaciones,
confiabilidad y vicepresidentes.
3. Puede ser usado para determinar

la ubicacin de la planta en un
4. No puede confiarse solo en este
sistema de medicin por cuartiles,
indicador, dado que bajos costos
como en la mayora de industrias,
de mantenimiento no
las mejores plantas en su clase con
necesariamente significan el
alta utilizacin y confiabilidad sus
mejor de su clase.
activos gastan menos
mantenindolos.
Costo total de Mantenimiento Anual $ 3 000 000
Costo total de Mantenimiento como % del RAV 3,0%
El costo total del

mantenimiento como
porcentaje del RAV es
del 3%.

Generalmente menor
a 3%; Cuartil superior
0,7% a 3,6% variando
segn la industria
El cuartil superior es un objetivo razonable solo si las prcticas de
mantenimiento son avanzadas y maduras. El objetivo no debe ser tan
alto si las prcticas de mantenimiento no son avanzadas ni maduras.
Precauciones
Por ejemplo, una planta del tercer cuartil con prcticas del tercer
cuartil tendr que gastar al nivel del tercer cuartil (ms dlares en
mantenimiento) para mantener una confiabilidad razonable y evitar la
degradacin de los activos.
Concerniente a la variacin por industria, abundante data sugiere que las

industrias livianas, menos complejas (facilidades no industriales, por
ejemplo) tienden a gastar menos que las industrias pesadas (minera por
ejemplo), no obstante las diferencias en el cuartil superior son pequeas.
El rango mostrado previamente describe los extremos del cuartil superior.
Apuntar al 3% podra no ser apropiado para su instalacin. Se aconseja

consultar con expertos para establecer el objetivo apropiado para su tipo de
industria e instalacin.


las del indicador E1 del
estndar europeo EN 15341.
Este documento es
recomendado por la EFNMS
como gua para el clculo.

ROA & EVA
EVA = Economic Value Added = Valor Econmico Agregado

INDICADORES PRINCIPALES & HISTRICOS
LEADING
PRINCIPAL
LAGGING
HISTRICO

INDICADOR PRINCIPAL (LEADING)
Principal
Indicador que mide el desempeo antes
que el resultado de un negocio o proceso
comience a seguir una tendencia o patrn
particular. Los indicadores principales
pueden ser algunas veces usados para
predecir cambios o tendencias.

INDICADOR PRINCIPAL (LEADING) - EJEMPLOS
El ratio de personas
La tasa de desempleo
con el hbito del
es un indicador
lavado de manos es un
principal respecto del
indicador principal
desempeo de la
respecto del nmero
economa.
de infecciones.
La tasa de
endeudamiento de una La actividad fsica es
empresa es un un indicador principal
indicador principal para el estado de salud
respecto de su de las personas.
desempeo financiero.
INDICADOR HISTRICO (LAGGING)
Histrico
Indicador que mide el desempeo despus
que el resultado del negocio o proceso
comienza a seguir una tendencia o patrn
particular. Indicadores histricos
confirman tendencias de largo plazo pero
no las predicen.

INDICADOR HISTRICO (LAGGING)
El porcentaje de La balanza comercial
infecciones es un es un indicador
indicador histrico histrico, resultado de
producto de la falta de las operaciones
hbitos de limpieza. comerciales del pas.
El ratio de obesidad es
Los indicadores
un indicador histrico
financieros son
consecuencia de la
histricos, muestran el
falta de medidas de
resultado del gasto
salud preventivas.
MAPEO DE INDICADORES PRINCIPALES & HISTRICOS
CUMPLIMIENTO CONFIABILIDAD COSTOS

RENTABILIDAD
PM EQUIPO MANTENIMIENTO
PRINCIPAL PRINCIPAL PRINCIPAL
HISTRICO HISTRICO HISTRICO

PROCESO DE MANTENIMIENTO & CONFIABILIDAD
Existen tres (3) conjuntos de

componentes medibles que
conforman el proceso de M & R.
1. Gestin de
2. Ejecucin 3. Desempeo
procesos y
operacional productivo
conductas
(Operaciones, (Disponibilidad,
(Misin, visin,
diseo y calidad, costos y
habilidades del
mantenimiento) beneficios)
personal)

PROCESO DE MANTENIMIENTO & CONFIABILIDAD
MEDICIN DE PROCESOS
CONDUCTAS & EJECUCIN DESEMPEO

PROCESOS OPERACIONAL PRODUCTIVO
MISIN, VISIN, HABILIDADES OPERACIN, DISEO & DISPONIBILIDAD, CALIDAD,
PERSONAL MANTENIMIENTO COSTOS, BENEFICIOS
HISTRICO HISTRICO HISTRICO
PRINCIPAL PRINCIPAL
SMRP BoK SMRP BoK SMRP BoK

PILARES 4, 5 PILARES 1, 3, 5 PILARES 1, 2
MEDICIN DE RESULTADOS
BENCHMARKING
Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks

a aquellos productos, servicios y procesos de
trabajo que pertenezcan a organizaciones que
evidencien las mejores prcticas sobre el rea de
inters, con el propsito de transferir el
conocimiento de las mejores prcticas y su
aplicacin; es "copiar al mejor".

MEJORES PRCTICAS MEJORES EN SU CLASE
Benchmark Mejor en su
Indicador Mejores Prcticas clase
Costo total de mantenimiento como porcentaje del RAV 3 @ 9% 2,5 @ 3,5 %
Valor de inventario de MRO en almacn como porcentaje del RAV 2 @ 4% 0,25 @ 0 ,75%
Cumplimiento del programa de mantenimiento 30 @ 50% > 90%
Porcentaje de trabajo planeado 10 @ 40% > 85%
Stockouts 5 @ 10% 1@2%
Prdida de produccin por paradas no programadas 5 @ 12% 1@2%
CUANDO ENCONTREMOS ESTE TIPO DE INFORMACIN
DEBEMOS PREGUNTARNOS CUL ES LA FUENTE?
BENCHMARKING ENCUESTA USA - LCE

BENCHMARKING - GAP PERCIBIDO

BENCHMARKING DIFERENTES PLANTAS MISMA ORGANIZACIN

BENCHMARKING ORGANIZACIONES DIFERENTES SECTORES

BENCHMARKING ORGANIZACIONES MISMO SECTOR

BENCHMARKING - MADUREZ DEL MANTENIMIENTO

1.4 Gestionar los
cambios
organizacionales.

La resistencia natural al
cambio de una
organizacin necesita un
esfuerzo de liderazgo en
sentido contrario para
influenciar y sostener el
cambio.
Los cambios incluyen la
forma en la que el
mantenimiento es
identificado, planeado,
ejecutado, seguido y
analizado.
Desarrollar un plan
de gestin del cambio
es importante porque
afecta a la gente que
desarrolla el trabajo.
Las personas tienen
diferente habilidad para el
cambio, dependiendo en
la implementacin, su rol,
las diversas experiencias y
personalidades.
Por ello, es importante
entender como cada uno de
ellos progresar a travs
del proceso de cambio. El
plan de gestin del cambio
debe desarrollarse con este
propsito en mente.
GESTIN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL
Desarrollar proceso
de gestin del cambio
Comunicar
beneficios.

PROCESO DEL CAMBIO

PROCESO DEL CAMBIO
Cuando el nivel del cambio

externo es mayor que el
interno, el final est
cercano, pero no siempre a la
vista
Jack Welch
Chairman and CEO, General Electric

PROCESO DEL CAMBIO

PROCESO DEL CAMBIO
Web of Change Survey, Successfully managing change in organizations: A user's guide,

Stephen J. Thomas
1.5 Comunicacin
con los
stakeholders.

Los lderes de M & R deben
ser capaces de crear y
ejecutar un plan
comprehensivo de
comunicaciones para
conseguir los objetivos
organizacionales del negocio.
El plan incluye la
comunicacin apropiada
con todos los
stakeholders y reconoce
la audiencia para la cual
est dirigido el mensaje.
Para asegurar el compromiso
de los stakeholders, un plan
efectivo de comunicaciones
proporciona mtodos para
compartir informacin, recibir
retroalimentacin y proveer
input para los procesos de
toma de decisiones.
Mltiples mtodos y
aproximaciones a la
comunicacin deben ser
utilizados entendiendo
las ventajas y
limitaciones de cada uno.
COMUNICACIN CON LAS PARTES INTERESADAS
Proveer reportes de
gestin.
Plan de
comunicaciones.
Coordinar con
operaciones.
PARTES INTERESADAS (STAKEHOLDERS)
Fuente: Wikipedia

RELACIN MANTENIMIENTO OPERACIONES
Mantenimiento Operaciones

Operaciones
Mantenimiento

Operaciones
SOCIOS
Mantenimiento

Gestin del
1.6 riesgo en
salud,
seguridad y
ambiental.

Los lderes de M & R deben
promover prcticas que consigan
la excelencia en responsabilidad
ambiental, cumpla con todas las
reglas y regulaciones pertinentes
de seguridad y salud
ocupacional, y proteccin de los
recursos naturales.
El cumplimiento con la
seguridad y salud
ocupacional y el ambiente
no debe ser sacrificado
para cumplir los objetivos
de produccin.
Los beneficios de las
buenas prcticas de SSMA
deben ser reconocidos para
ayudar a crear un mejor
ambiente de trabajo que
promueva la mejora de la
satisfaccin en el trabajo.
Es importante entrenar y
motivar a los empleados para
conducir su trabajo en una
manera segura y ambientalmente
responsable y usar programas
proactivos para identificar y
eliminar desviaciones de las
prcticas aceptadas de SSMA.
GESTIN RIESGO EN SALUD, SEGURIDAD Y AMBIENTAL
Apoyar objetivos de SSMA de la

organizacin.
Cumplir regulaciones aplicables.
Proveer entrenamiento en SSMA.

GESTIN DEL RIESGO
COBIT & ITIL : Riesgos Tecnolgicos
ISO 27000: Seguridad de la Informacin
ISO 14001: Riesgos ambientales
OHSAS 18001: Riesgos laborales
PMBOK: Riesgos en proyectos

GESTIN DEL RIESGO
ISO 31010:2009
ISO 73:2009 ISO 31000:2009 Gestin del Riesgo
Gestin del Riesgo Gestin del Riesgo Tcnicas de
Vocabulario Principios y guas evaluacin del
riesgo

RIESGO
ISO 73:2009 Risk

Management - Riesgo:
Vocabulary Efecto de la
incertidumbre
sobre los objetivos.

RIESGO
Incluye eventos (que
pueden o no ocurrir).
Causadas por ambigedad

o falta de informacin.
Impactos positivos o
negativos.
RIESGO
OPORTUNIDAD AMENAZA
Riesgo Riesgo
Positivo Negativo

RIESGO

TCNICAS DE ANLISIS DE RIESGO
Anlisis de Capas
Anlisis costo Anlisis de rbol Anlisis de rbol Anlisis de
Anlisis Bayesiano de Proteccin
beneficio de eventos de fallos cadenas de Markov
(LOPA)
Anlisis de
Anlisis de
Anlisis de Causa Anlisis de causas Anlisis de decisin Anlisis de
Impacto de
Raz (RCA) y consecuencias circuitos de fugas multicriterio escenarios
negocio (BIA)
(MCDA)
Anlisis de la Anlisis de rbol de fallos y

Anlisis de modo y
confiabilidad peligros y puntos Anlisis de riesgos Anlisis Qu pasa sucesos
efecto de la falla
humana crticos de control preliminar (PHA) si iniciadores (bow
(FMEA )
(HACCP) tie)
Entrevistas Estudio de Peligros

rboles de Evaluacin del
Curvas FN Delphi estructuradas o y Operabilidad
decisin riesgo ambiental
semiestructuradas (HAZOP)
Mantenimiento
Matrices de
Centrado en la Simulacin de
ndices de riesgo Listas de ejemplo probabilidad y Tormenta de ideas
Confiabilidad Monte Carlo
consecuencia
(RCM)

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MSc Ing. Vctor D. Manrquez, CMRP

Sin fines de lucro.

Por y para profesionales de M&R .

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Global SMRP Guide to

2. Confiabilidad del proceso de manufactura.

3. Confiabilidad del equipo.

4. Liderazgo & Organizacin.

5. Gestin del trabajo.

1.4. Gestin del

1.5. Comunicacin 1.6. Gestin riesgo en

2.1. Entender los 2.2. Aplicar tcnicas de

2.4. Mantener las

3.1. Determinar la 3.2. Evaluar la mejora de

3.3. Establecer el plan 3.4. Establecer la estrategia

4.1. Determinar los 4.2. Analizar la

5.3. Planear el 5.4. Programar el

5.5. Ejecutar el 5.6. Documentar el

5.7. Anlisis y 5.8. Medicin del

5.10. Uso efectivo de

Anything that Si algo puede

1.3. Medicin del desempeo.

1.4. Gestin del cambio organizacional.

1.5. Comunicacin con las partes interesadas.

1.6. Gestin riesgo en salud, seguridad y ambiental.

Crear visin, misin y plan

Proceso premeditado, Conjunto de

Buscan lograr las Son aquellos que

ANLISIS DEL ENTORNO

MISIN, VISIN, VALORES ORGANIZACIONALES

OBJETIVOS, LOGROS PLANEADOS, ESTRATEGIAS

Asegrese de que cada

Fines a los que se

Reducir costos de mantenimiento

Obtener aprobaciones & recursos.

KPI: Key Performance

DISPONIBILIDAD MTBF MTTR OEE

PILAR N TEMA INDICADORES

1 GESTIN DEL NEGOCIO 4

5 GESTIN DEL TRABAJO 44

1 COSTO DE MANTENIMIENTO POR UNIDAD 1.3 1

INDICADORES POR NIVEL

Reducir los tiempos de parada.

Mejorar la eficiencia de los servicios contratados.

Medir la eficiencia del entrenamiento del personal.

Reducir costos de mantenimiento correctivo.

Disminuir el trabajo reactivo.

Optimizar el inventario de repuestos.

1.1 Ratio del valor de

1.4 Valor de inventario

1.1 Ratio del valor

Definicin Cociente del valor de

Puede ser usado para determinar el ranking de

Nmero de personal de mantenimiento responsable de

ejecutar los trabajos de mantenimiento. Incluye el nmero

2. Usado por gerentes de

4. Los contratistas que

8. En facilidades usando TPM

El Ratio del RAV a la cantidad de

Vctor D. Manrquez 100