Gestión Del Trabajo PRESENTACIÓN

CMRP-Pilar 5
Gestión del Trabajo
1
Lecturas recomendadas
• Computerized • Maintenance Planning &

Maintenance Scheduling(primeros 3
Management Systems capítulos)
Terry Wireman Doc Palmer
2
Contenido
• Identificación, Validación y Aprobación del trabajo
• Priorización del trabajo
• Planeación del trabajo
• Programación del trabajo
• Ejecución del trabajo
• Documentación del trabajo
• Análisis del trabajo realizado y seguimiento
• Medición y gestión del desempeño de lo ejecutado
• Planeación y Ejecución de Proyectos
• Uso efectivo de tecnologías de la información
• Administración de Recursos y Materiales
3
Identificación, Validación y Aprobación del trabajo
Definición
Es importante identificar las necesidades del trabajo de mantenimiento, para definir

adecuadamente los diferentes tipos de acciones y establecer en que momento deben
ser aplicadas desde el punto de vista técnico.
Así mismo es necesario identificar la capacidad para evaluar la justificación del plan
de mantenimiento dentro del negocio y la necesidad de desarrollar herramientas de
soporte que permitan, mantener niveles adecuados de carga laboral y que evidencie
los resultados de la compañía en la gestión hacia el trabajo atrasado.
Esto implica:
• Establezca el proceso de identificación del trabajo.
• Seleccione y apruebe el trabajo.
4
La información de activos en el EAM
Estandarizada, Confiable y de Calidad

MODELO
Objetivo
Asegurar la adecuada Estructuración, Organización y Gestión de la Estudio de
Definición de criticidad de
información de los activos físicos, bajo el enfoque el estándares Taxonomía Activos
Internacionales de Confiabilidad. Productivos
Estrategia
Utilizar el modelo del Estándar Internacional Norma ISO14224 /
Norsok Z-008 estándarización
Fichas Técnicas
Clase y Tipo de
por equipos
equipo.
Beneficios
Con esta categorización sobre la plataforma Informática para la

Gestión del Mantenimiento (CMMS o EAM) se asegura para la etapa
operativa, que la información de Confiabilidad y Mantenimiento, Parametrización Definición de
serán registrados bajo códigos únicos, permitiendo una gestión por Sub sistemas Modos de Falla por
partes asociados clase y tipo de
indicadores y toma de decisiones. equipo
al activo
5
Diseño del Plan Óptimo de Mantenimiento
La estrategia de Mantenimiento y tipos de trabajo
Estrategia de
Mantenimiento
Diseñada
H/H (Pronostico) H/H H/H H/H
(Real) (Real) (Pronóstico)
Mantenimiento Mantenimiento Mantenimiento

Correr a Falla Predictivo (PdM) Preventivo (PV) Correctivo
(Estrategia de
+ Planeado
Básico Ensayos +
reposición)
Especializado Funcionales Averías
Estar preparado:
Mantenimiento • Correctivo Planeado
Por Condición • Emergencias
H/H (Pronostico) ESTRATEGIA
REACTIVA
ESTRATEGIA PROACTIVA
70 - 80 %
Benchmarking
6
Identificación, Validación y
Aprobación del trabajo
El Backlog - «Acumulación de trabajo no ejecutado», es la sumatoria del
trabajo identificado y no planeado, planeado y no programado, planeado y
programado pero no ejecutado o el trabajo incompleto.
Categorías del backlog
• Atrasado (Overdue): Actividades de mantenimiento no realizadas o realizadas parcialmente

en la fecha estimada de ejecución.
• Aplazado (Deferral): Actividades de mantenimiento no realizadas o realizadas parcialmente
que han superado el limite superior de atraso.
• Actual (Current): Actividades de mantenimiento que se encuentran en ejecución y no han
sido completadas.
• Futuro (Future): Actividades de mantenimiento identificadas que no han sido planeadas y/o
programadas con fecha de ejecución en el futuro que eventualmente se convertirán en
backlog actual o atrasado.
7
Identificación, Validación y
Aprobación del trabajo
• Asumamos que nuestra fuerza laboral es de 50 técnicos de mantenimiento y que el tiempo disponibles a la semana es
de 40 Horas (5 días x 8 Horas = 40) es decir tenemos una capacidad laboral bruta de 2000 HH/semana. Supongamos
también que tenemos 500 ODT en overdue o atrasadas que acumulan un tiempo estimado de ejecución de 4000 HH.
Entonces el backlog será:
• Backlog = (4000 HH)/(2000 HH/semana) = 2 semanas
• En pocas palabras, significa que se necesitan dos semanas de trabajo para poder ejecutar y completar las 500 ODT
atrasadas, con una fuerza de trabajo de 50 técnicos de mantenimiento en condiciones estándar. Con este valor en mano
se pueden entonces hacer programas de trabajos y los ajustes necesarios en la fuerza de trabajo para controlar el
backlog.
• Estos mismos cálculos se pueden hacer para las ODT en Backlog actuales y futuro, igualmente es recomendable hacerlo
por especialidad (mecánicos, electricistas, instrumentistas, etc.) y por áreas de trabajo y representarlos gráficamente
para una mejor visualización, análisis y control.
• La referencia o target para el backlog en organizaciones de “clase mundial” normalmente está entre 15 a 30 días (de 3 a
6 semanas). Si el backlog está por encima de estos valores de referencias debe considerarse un ajuste de la fuerza de
trabajo, estos ajustes pueden ser: más sobretiempo (es lo más fácil de ajustar, pero no debería superar el 15% del
tiempo de la nomina normal), incorporación de cuadrillas temporales y/o ajustar la planificación a través de un sistema
de prioridades más estricto. Por otro lado si el valor del backlog está por debajo de los valores de referencias, podría ser
indicativo de que los recursos (labor) y los tiempos estimados para la ejecución de las ODT han sido sobre estimados.
• Las causas del backlog es también un factor importante a seguir y evaluar, especialmente en los casos en que el backlog
aumenta continuamente y se escapa de control. Falta de materiales, disposiciones operacionales y de seguridad,
obsolescencias de equipos, falta de capacitación del personal etc. deben ser registrados para su evaluación, control y
corrección.
8
Contenido
9
Priorización del trabajo
Definición
El mantenimiento
profesional debe El sistema de Esto con lleva a:
estar en la priorización de
capacidad de necesidades de
desarrollar un mantenimiento
sistema de debe tener en Desarrolle el
priorización lógico cuenta todos los sistema formal
y fácil de labores factores críticos de priorización
de mantenimiento para el éxito del
para toda la negocio como para
compañía con la función de Implemente el
múltiples mantenimiento. sistema formal
posibilidades. de priorización
10
Orientación y criterios: Criticidad
Recordemos:
1. El término criticidad es usado para determinar la importancia de un

equipo en el proceso productivo. Esta “importancia”, es típicamente
basada en una evaluación (medida ponderada) de las consecuencias
que implicaría la falla del equipo en servicio
11
Orientación y criterios: Efecto de Falla
¿Qué sucede sino ejecutamos la labor?: (Efecto de no ejecución de la
actividad de mantenimiento):
1. La pregunta determina el grado de Impacto que representa la

actividad teniendo en cuenta las consecuencias de la falla de no
llegarse a ejecutar el trabajo
Consecuencias de la falla
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Orientación y criterios: Definición de la prioridad
1. Una vez que se han valorado tanto la criticidad del activo como el
efecto de falla se procede a cruzar cada una de las opciones dentro
de la matriz de priorización
2. El valor que se obtienen es la prioridad que se identifica con un
color y código alfanumérico.
Criticidad Efecto de falla
13
Orientación y criterios: Interpretación de Resultados
1. La priorización de la actividad de mantenimiento determina: la

prioridad, el tipo de actividad, el tiempo máximo de respuesta, el
responsable de hacer seguimiento y el tipo de orden de trabajo que
se debe crear.
14
B. Efecto
de falla
Prioridad
Resultante
A. Combinación
Criticidad entre A y B
del activo
15
Matriz de priorización de las actividades de mantenimiento
Ordenes de trabajo para proyectos

menores – Mantenimientos mayores, etc.
Ordenes de trabajo para mantenimientos

correctivos programados, mantenimiento
preventivo, etc. Ordenes de trabajo
producto de averías
Ordenes de trabajo producto de la estrategia emergencias
de mantenimiento, Inspecciones, etc.
16
Contenido
17
Planeación eficiente del trabajo
Definición
Entender el proceso de planeación es fundamental para aquellos

que administran la función del mantenimiento, el mantenimiento
profesional debe ser capaz de articular el valor del negocio desde
la planeación del mantenimiento
La planeación es la clave para aumentar la disponibilidad del

activo (desde la ejecución del mantenimiento) y optimizar los
recursos, se debe conocer los aspectos que soportan la
planeación y los pasos necesarios para crear un plan eficiente y
efectivo.
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Beneficios de un sistema de Planeación y Programación bien
ejecutado
En palabras sencillas: Suministra al trabajador mayor
entendimiento del trabajo y suficiente información para ir al
sitio con los materiales y herramientas requeridas
Mejoras en la
Incremento en Mejoras en el Mejoras en calidad del
Reducción en Reducción de
tiempos de desempeño de desempeño Mantenimiento
Costos fijos Inventarios
producción EHS ambiental y las
Reparaciones
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Desarrollo de paquetes de trabajo
Principios de Planeación
2. Cada día los supervisores de O&M soportan la 3. Existe una taxonomía definida en el CMMS que
planeación de trabajos futuros con permita a los usuarios de poder acceder con
retroalimentación sobre las OT que deben ser facilidad a la identificación de ubicaciones técnicas
programadas y unidades funcionales
1. Los planeadores son Principios de la 4. Los planeadores trabajan sobre un plan de

competentes y R&R le permiten planeación de mantenimiento por oportunidad y este
focalizarse sobre el trabajo futuro asegura la efectividad, calidad y seguridad
mantenimiento del trabajo
5. El planeador tiene conocimiento sobre las

6. El tiempo es la base fundamental de la actividades que desarrollan los técnicos, se
eficiencia y la efectividad en la planeación y encuentran bien definidos los roles, el
programación. planeador es el responsable del QUE y el
Un buen trabajo planeado reduce tiempos no técnico del COMO
productivos en el desarrollo del trabajo
20
Desarrollo de paquetes de trabajo
Proceso de definición del trabajo: Elementos
Data Sheet RIM
Otras Solicitudes
PdM
Historia del Pvo

equipo
Alcance DEFINICIÓN DEL

Identificado TRABAJO
Visión Integral del

Equipo
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Inclusión de alcance y procedimientos
Paquetes de trabajo
Trabajo Básico
Definido Personal Procedimiento
Especializado • Tareas paso a paso
Duración
Mano de Obra
Equipos &
HSE • Qué especialidad
Herramienta
Especial • Cuántos técnicos
Chequeo
Procedimiento
• Cuánto duran las tareas Materiales
técnico
• Identificación de partes/materiales
Criterios de
Materiales y/o aceptación • Cantidad de partes/
Repuestos materiales Equipos
Trazabilidad • Equipos soporte

Formato de
documentación & • Herramientas especializadas
Metrología
PAQUETE DE TRABAJO
Documentos anexos
(Planos, Data Sheet,
PTW, RAM)
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Actividades típicas de un planeador
ACTIVIDAD TIEMPO
Revisión de Órdenes de trabajo 5%
Identificación del alcance de trabajos 10 %
Búsqueda de información 5%
Planeación detallada de Órdenes de trabajo 20 %
Solicitud de compras, elaboración de pedidos y seguimiento a SCM 20 %
Programación y balanceo de recursos 20 %
Ajustes diarios a la programación 5%
Gestión al estado de las Órdenes de trabajo 5%
OTROS 10 %
TOTAL 100 %
23
Proceso de Gestión de Paradas Mayores (TA)
EL CAMBIO DE PARAGDIGMA: PLANEACIÓN DE LA LOGÍSTICA:
El primero y mas vital de los principios de un proyecto de El segundo principio fundamental es aumentar en el equipo
optimización de paradas de planta, es retar al equipo de el nivel de alerta sobre la importancia de una efectiva
parada a deshacerse de sus creencias limitantes acerca de planeación logística e implementación de las actividades de
que es y que no es posible con respecto a la planeación y preparada asegurando que el elemento correcto está o
ejecución de paradas mayores de planta. estará en el lugar correcto en el tiempo correcto.
PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA GESTION DE PARADAS MAYORES
CONTROL DE LA LISTA DE TRABAJOS: PLANEACIÓN Y PROGR. RETADORA:
El tercer principio es asegurar que el equipo entienda la El ultimo principio es guiar al equipo a planear y programar
naturaleza crítica de la lista de trabajos como el fundamento efectivamente el alcance de la parada usando primero un
de todos los otros elementos de la parada y la necesidad de enfoque retador .
tenerla bajo control mas temprano posible . Maximizar el uso de los talleres interdisciplinarios para
reducir los tiempos de ejecución .
24
Proceso de Gestión de Paradas Mayores (TA)
2.1 APROXIMACIÓN DEL PRIMER PROGRAMA
2.2 NIVELACIÓN DE RECURSOS
1.1 DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA DE EJECUCIÓN 2.3 PROCEDIMIENTO DE ADQUISICIÓN DE REPUESTOS Y
1.2 CREACIÓN DE ÓRDENES DE TRABAJO CONSUMIBLES
1.3 PLANEACIÓN DE ÓRDENES DE TRABAJO 2.4 DEFINICIÓN Y ADQUISICIÓN DE ASPECTOS LOGISTICOS
1.4 VERIFICACIÓN QA DE LAS ÓRDENES DE TRABAJO 2.5 DEFINICIÓN Y ADQUISICIÓN DE RECURSOS DE PERSONAL
1.5 DEFINICIÓN DE LOS ANÁLISIS DE RIESGOS 2.6 EMISIÓN OFICIAL DE LA RUTA CRÍTICA Y EL IMPACTO EN
PRODUCCIÓN
1.6 PREPARACIÓN DE LOS PROCEDIMIENTOS OPERACIONALES
2.7 ESTIMADOS DETALLADOS DE COSTOS
1.7 DEFINICIÓN Y APROBACIÓN DEL PRESUPUESTO
2.8 REUNIONES PRE-SD
1.8 APROBACIÓN DEL PLAN GENERAL
2.9 EJECUCIÓN DE TRABAJOS PRE-SD
2.10 PREPARACIÓN DE PAQUETES DE TRABAJO
3.Ejecución 4. Cierre y
1. Planeación 2. Programación y Reporte
Control del TA
3.1 SUBPROCESO DE EJECUCIÓN Y CONTROL

4.1 CONSOLIDACIÓN DE LA INFORMACIÓN EN EL CMMS
3.2 REUNIÓN DIARIA ADMINISTRATIVA
4.2 EJECUCIÓN DE TRABAJOS POST TA
3.3 REUNIÓN DIARIA OPERACIONES – MANTENIMIENTO
4.3 DESMOVILIZACIÓN
3.4 TOOLBOX TALK
4.4 CIERRE DE CONTRATOS
3.5 SEGUIMIENTO A LA EJECUCIÓN
4.5 REPORTE TÉCNICO FINAL
3.6 PREPARACIÓN DEL REPORTE DE AVANCE
4.6 REPORTE FINAL DE COSTOS
3.7 ACTUALIZACIÓN DEL CMMS
4.7 REUNIÓN POST TA
3.8 TRABAJOS ENTREGADOS A OPERACIONES
25
Contenido
26
Programación del trabajo
Generalidades
Se refiere a colocar fecha exacta de ejecución del trabajo
planeado.
Se tiene en cuenta la matriz de prioridad en el momento
seleccionar las Órdenes de trabajo en la programación
Se tiene en cuenta la disponibilidad del activo con
operaciones.
Se tiene en cuenta la existencia del recurso asignado en la
planeación.
“Hacer mas cosas rápido no substituye hacer las cosas correctas. La clave
es no priorizar lo que esta en su programa si no programar las
prioridades.”
Stephen Covey
27
Desarrollo del sistema formal de Programación
Principios de Programación
2. Existe una reunión semanal donde se 3. La programación obedece aun balanceo para
congele la programación semanal de los cada técnico sobre el pronostico de horas
trabajos. Se establecen prioridades de disponibles, se identifica la prioridad de los
nuevos trabajos para prevenir indebidas trabajos y las múltiples actividades sobre un
interrupciones de la programación. mismo equipo
4. Se asigna la cantidad de tiempo

Principios de la para la ejecución de la programación y
1. El programación de trabajo programación de se dispone de suficiente cantidad de
identifica el recurso disponible y horas para trabajos de emergencia y
la duración de los trabajos mantenimiento de alta prioridad.
6. El tiempo es la medición primaria de la

eficiencia del trabajo. El trabajo que es 5. El supervisor realiza un control diario de
programado reduce retrasos del trabajo y avance y retroalimenta al programador
entre trabajos. El cumplimiento de la sobre las OT no ejecutadas para la
programación se mide sobre una semana de reprogramación.
trabajo y efectividad.
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Identificar prioridad de los trabajos
Metodología de Programación
Coordinar disponibilidad de materiales
Identificar requerimientos de varias especialidades
Identificar varios trabajos para el mismo equipo
Coordinar la disponibilidad del equipo
Identificar requerimientos total de especialidades
Determinar disponibilidad del personal
Determinar justificación de sobretiempo
Establecer programa
Obtener aprobación del programa
Seguimiento
29
Métodos de Programación
Método de la Ruta Crítica Técnica de Evaluación y
(CPM)
Revisión de Proyectos
• Usa diagramas lógicos
para determinar (PERT)
secuencias, dependencia
o independencia de • Similar a CPM pero también
todas las actividades. incorpora la incertidumbre
asociada para completar
• Determina la tarea más cada tarea del proyecto.
larga de ejecutar, esta
es la ruta crítica. • Basado en promedios
ponderados de tiempos
• Especialmente usada pesimistas, más probables y
para paradas y optimistas estimados.
proyectos.
• Se enfoca en las tareas
que pueden retrasar la
terminación del trabajo.
30
Programación del Trabajo
Nivelación de recursos - Coordinar todos los aspectos logísticos
relacionados con la fase de ejecución del trabajo, determinando
la horas hombre disponibles a programar
Día de trabajo = 12 Horas totales
12:00 Mediodía
11:50 AM
3:20 PM
8:50 AM
6:20 AM
1:00 PM
6:00 AM
3:45 PM
6:00 PM
3:30 PM
1:10 PM
5:45 PM
9:15 AM
3:30 PM
9:00 AM
9:25 AM
Hidratación
D. Auditivo
Comida
2 hr. 30 min. 2 hr. 25 min. 2 hr. 10 min. 2 hrs.
Tiempo de trabajo disponible = 9 horas y 5 minutos

31
Programación del Trabajo
Nivelación de recursos
Fuentes de información
HH disponibles
HH de actividades
Horas HH de brigadas
EHS Hombre contraincendio
HH de actividades
administrativas
32
Contenido
33
Gestión efectiva de recursos
Administrar el trabajo
Costeo del ciclo de vida
Costo del Ciclo de Vida

Es el costo total de la propiedad de las máquinas e instalaciones,
incluyendo el costo de adquisición, operación, mantenimiento,
rediseño y/o de comisionamiento. (definición SAE 1999)
34
Administrar el trabajo
Costeo del ciclo de vida
Es importante Defina el problema
ayudar a los
ingenieros Elija las posibles alternativas
a pensar como MBA’s

ya Prepare el taller de analisis LCC
actuar como
ingenieros Estime los costos de las posibles
para empresas alternativas
produciendo
ganancias Calcule LCC and NPV de las
alternativas
Se trata de $$$$! Evalue las alternativas
(H. Paul Barringer) Seleccione la mejor alternativa
35
Controlar la productividad
Grupo de Mantenimiento vs la carga de Mantenimiento básico
El Departamento de Mantenimiento no está dotado de personal para picos

de carga de trabajo, pero debe estar diseñado para requerimientos de
carga de mantenimiento básico (PM). Esto significa que la organización de
mantenimiento será construida para la carga básica y tendrá que ser capaz
de crecer durante picos de trabajo (p.e. paradas de planta / shutdowns)
36
Carga de trabajo requerida
• Llegada y salida de turno

** TIEMPO NO
EFECTIVO EN • Capacitaciones, Charlas seguridad, etc.
EJECUCIÓN DE MTTO • Almacén, Herramientas y Permisos
(Y%)
• Comidas, reuniones, otras
HORAS BRUTAS MTTO NO • Correctivo Planeado.

DISPONIBLES HORAS NETAS PLANEADO
DISPONIBLES Reactivo 30-40% • Emergencias
TIEMPO EFECTIVO
PARA TAREAS DE *** MTTO • Predictivos especializados.
MTTO PLANEADO
(X%) Proactivo • Inspección.
(70 -60%)
• Preventivos.
* Estructura *** Carga
Requerida Estimada
* La Estructura definida debe ser mayor a la carga estimada, para asegurar el cumplimiento del Plan.
** Es necesario realizar el cálculo de las horas Netas disponibles, incluyendo el efecto productividad .
*** Se estima 60% Proactivo (PV y PdM) Vs Reactivo, como efecto de la mortalidad infantil esperada
en el primer año. Este valor pudiese ser 80-70%-20-30% en el segundo año y mantenerse.
37
El objetivo no es ser los
mejores reparando
fallas…….
El Objetivo es adelantarse a ellas….. Y esto

es posible mediante una estrategia
proactiva, combinando conceptos de
Confiabilidad Operacional y de
Mantenimiento oportuno y de calidad.
38
¿Cómo se deriva el valor?
Minimizar el Ejecución Optimizar los Administración

trabajo de eficiente del Niveles de a través de
Benchmarking
mantenimiento trabajo de Personal Indicadores de
mantenimiento Desempeño
Reducción Utilización Disminución Medir y dirigir Medir el

sistemática y total del sistemática de un buen desempeño en
lógica del personal de Jerarquías desarrollo, relación a otros
trabajo y las Operaciones y midiendo el y mantener la
actividades de Mantenimiento desempeño en objetividad
mantenimiento base a las
normas
39
¿Cómo optimizar los recursos?
Utilice Análisis de Confiabilidad (PMO o RCM) para:

• Reemplazar técnicas de intrusivas por Monitoreo de Condiciones (CBM) o
tareas de inspección de los operadores cuando sea posible.
• Ej. Análisis de vibraciones, tendencias de variables de proceso,
ultrasonido, análisis de aceite, termografías.
• Remplace Calibraciones de Instrumentos por pruebas funcionales que
pueden ser realizados por los operadores y por ende requieren menor
trabajo y mano de obra.
• Reduzca el trabajo de mantenimiento asignando tareas de mantenimiento
únicamente a Equipos CRÍTICOS y deje funcionar Equipos NO CRÍTICOS
hasta la falla.
40
Utilice Planeación y Programación para:

•Priorizar y aprobar todos los trabajos.
•Planear y Programar los trabajos avanzados, para minimizar
la ineficiencia y las pérdidas de tiempo durante su ejecución.
•Ej. Partes, Recursos, Herramientas, Equipos y Permisos de
Trabajo.
•Planee todos los trabajos que no sean Emergencia.
•Programe todos los trabajos planeados.
•Asigne el trabajo suficiente para una utilización completa de
los recursos de mano de obra y el tiempo de trabajo.
41
Utilice Planeación y Programación para:

•Programar y asignar trabajos diarios de mantenimiento a
los operadores (Cuidado Básico de Equipos).
•Medir el tiempo empleado en la realización de trabajos que
generen valor agregado por los recursos de mantenimiento.
•Responsabilice al personal para completar el trabajo de
mantenimiento en un lapso de tiempo específico.
•Mantenga por lo menos un Backlog activo de 30 días para
asegurar que siempre hay trabajos de valor para realizar y
eliminar la tentación de “encontrar trabajo” durante
períodos de inactividad.
42
Optimizar los niveles del personal

•Ajustar y Minimizar los requerimientos de Personal (Staff).
•Utilizar Contratistas para complementar la fuerza de trabajo
periódicamente cuando el Backlog de trabajos de prioridad
alta se mantenga en un nivel mayor a 30 días por un
período de tiempo significativo.
•Aplicar Mantenimientos por Campaña.
43
Administración a través de indicadores de

desempeño :
• Costos de Mantenimiento
• Confiabilidad y Disponibilidad de los Equipos
• Utilización de la mano de obra
• Inventarios de los repuestos en relación al valor de
cambio de los elementos.
44
Efectividad por utilización del personal
PLANEACIÓN = MEJORAS EN PRODUCTIVIDAD
(ACTIVIDADES DE MAYOR VALOR AGREGADO)
TRABAJO DE 2 HORAS “TIPICO”

ELEMENTO ANTES DESPUÉS
Obtener Información 5 3
LO/TO Lockout/tagout 5 5
Movilización 20 8
Repuestos 15 10
Herramientas 10 5
Permisos 10 5
Accesos 5 5
HACER EL TRABAJO 30 30
Descanso 10 9
Limpieza 5 5
Reportes 5 5
TOTALES 120 90
45
Contenido
46
Documentación del trabajo
Definición
Los profesionales de mantenimiento deben demostrar su
capacidad para crear, actualizar y gestionar órdenes de
trabajo de una manera que asegura que los que harán el
trabajo entender lo que hay que hacer, cuánto tiempo
debe tomar, qué precauciones deben tomarse, y los
materiales que necesitará. Además, deben garantizar que
los datos de valor histórico se mantiene, y estos datos se
puede utilizar para guiar las mejoras. Los métodos de
estimación de costos y el uso del tipo de orden de trabajo
apropiado para la situación debe ser conocida.
47
Elementos básicos en un sistema de OT’s “excelente”
a) Escribir las Órdenes de Trabajo
• Como lo encontré? -Estado al momento de intervenirlo
con Calidad (Esta debe contener tres
• Que le Hice? –Intervención, se realizó, Se cambió, Se calibró etc.
(3) elementos básicos, con relación • Como lo Deje?, En línea, Disponible, fuera de Línea, en buen, regular o mal estado
al activo intervenido)
b) Preparación de estimaciones
• Se documenta la cantidad de técnicos que intervinieron y las horas que emplearon,
precisas de las necesidades de mano codificando todos los tiempos, llave en mano e indirectos según se tenga clasificado
de obra y materiales
c) Se aplica el uso de los pedidos • Se registra el cambio sustitución de elementos, se registra las devoluciones si hubo
abiertos adecuadamente sobrante, y disposición final de los elementos sustituidos
d) Desarrolla y aplica los sistemas • Se diligencia el ATS (Análisis Trabajo Seguro), condiciones del entorno para
visuales de mantenimiento desarrollar la labor.
48
Registro de Eventos y Modos de Falla
Asegurar el registro para la historia de los activos
a) Asegurar el cierre de las órdenes de trabajo en forma oportuna
• Se tiene control diario de la recepción de los trabajos culminados y reprogramación y ajuste si lo requiere de los que continúan, (Reunión Diaria);
luego se entregan para Documentar en el sistema y Posterior cierre e el Sistema CMMS
b) Comprobar diariamente los retrasos
• Igual al anterior, control mediante reunión diaria de mantenimiento
c) Hacer las modificaciones al Plan de trabajo, tales como ajustes a las estimaciones
• Se documenta para tener datos reales al momento de analizar tiempos y desviaciones de Estimado Vs Ejecutado para alimentar los PMO
d) Asegurar que se encuentre la historia de reparaciones documentada y precisa
• Se documenta para tener datos reales de los repuestos y posibles cambio en los códigos de material o nuevos elementos usados; al momento de
analizar tiempos y desviaciones de Estimado Vs Ejecutado para alimentar los PMO
e) Establecer los requisitos de entrada de datos para la presentación de informes útiles
• Se definen los campos obligatorios para tener la información suficiente que nos alimente el sistema de manera adecuada y usar en el RIM
49
Contenido
50
Análisis del trabajo realizado y seguimiento
Modelo de Gestión de mejoramiento en mantenimiento
Identificación de Planificación Programación del

tareas del trabajo trabajo
(CMMS-
EAM)
Mejora Continua Administración del

trabajo
Análisis y Historia del Ejecución del
Evaluación trabajo trabajo
51
Avisos y orden de trabajo de mantenimiento
• El costo de mantenimiento se almacena en la Orden de trabajo

• El diagnóstico de fallas se almacena en el Aviso de mantenimiento
• No existe una relación 1 a 1, por lo tanto no es posible un reporte estándar del
CMMS o EAM (ej. SAP) combinando ambas!
52
Avisos y orden de trabajo de mantenimiento… (cont.)
EVENTO Apertura de Aviso
CAPTURA DE DATOS Aviso / Orden de trabajo
PROCESAMIENTO DE
DATOS
Reportes
ANÁLISIS DE DATOS Análisis de desviaciones
INFORMACIÓN Conocimiento
53
Flujo de la información de mantenimiento
54
Análisis Pareto
Un diagrama de Pareto es un tipo especial de gráfica de barras donde los

valores graficados están organizados de mayor a menor. Utilice un diagrama de
Pareto para identificar los defectos que se producen con mayor frecuencia, las
causas más comunes de los defectos o las causas más frecuentes de quejas de
los clientes.
El diagrama de Pareto debe su nombre a Vilfredo Pareto y su principio de la

"regla 80/20". Es decir, el 20% de las fallas controlan el 80% de los costos; o el
20% de la línea de producto puede generar el 80% de los desechos, etc.. Con
este análisis lo que se busca es comprobar que son pocas fallas las que están
provocando mayores problemas en la planta y que son estas en las que
debemos enfocar nuestra energía
55
Benficios del diagrama de Pareto
• Es el primer paso para la realización de mejoras.

• Canaliza los esfuerzos hacia los “pocos vitales”’.
• Ayuda a priorizar y a señalar la importancia de cada una de las áreas de
oportunidad.
• Se aplica en todas las situaciones en donde se pretende efectuar una
mejora, en cualquiera de los componentes de la calidad del producto o
servicio.
• Permite la comparación entre antes y después, ayudando a cuantificar el
impacto de las acciones tomadas para lograr mejoras.
• Promueve el trabajo en equipo ya que se requiere la participación de
todos los individuos relacionados con el área para analizar el problema,
obtener Información y llevar a cabo acciones para su solución
56
Análisis de Causa Raíz
El Análisis de Causa Raíz es una metodología utilizada

para identificar las causas reales de los eventos que
afectan el desempeño de las organizaciones y definir
soluciones efectivas para evitar su recurrencia.
Los eventos pueden ser de toda índole: técnicos, de

proceso, financieros, entre otros
57
Análisis de Causa Raíz
• Cuando se requiere encontrar soluciones

de problemas esporádicos o recurrentes
de alto impacto en el desempeño del
negocio de la compañía:
¿cuándo • Eventos puntuales (una vez), tales como
se paradas de emergencia, incendios,

explosiones, muertes, lesiones
importantes, o fallas graves poco
emplea? frecuentes en los equipos.
• Problemas recurrentes (repetitivas), tales

como fallas de equipos (generalmente
problemas de mantenimiento).
58
Análisis de Causa Raíz - Clasificación de la falla
Causa Raíz Física: pertinente a

las propiedades o estado de • Ej: Falla por lubricación, Corrosión, degradación de
los componentes, partes, material, sobre-presión.
sistemas, plantas, otros.
Causa Raíz Humana:

• Ej: Error Humano, procedimiento / herramienta
pertinente a los
utilizado(a) inadecuado(a), Sabotaje, Utilización de malas
comportamientos de las
prácticas, etc.
personas.
Causa Raíz Latente: es de tipo • Ej: Procedimientos desactualizados, diseño inadecuado,

organizacional, permite que Estrategia de mantenimiento inadecuada, personal sin
se materialicen las Causas competencias para el puesto, herramientas inadecuadas
Raíces Físicas y Humanas. para la labor.
59
Análisis de Causa Raíz - Reglas básicas
Se pueden hacer
suposiciones, marcándolas
El objetivo es solucionar el Estamos buscando causas y
con un signo de
problema, no buscar la evidencia que la
interrogación, hasta que se
culpables. respalda.
encuentre evidencia para
apoyarlas.
hipótesis se deben presentar No hablaremos de

No es buscar la respuesta
cuando se este en el punto soluciones hasta que
correcta, sino encontrar las
del desarrollo del diagrama hayamos creado el diagrama
mejores soluciones.
causa-efecto de análisis.
Dialogo abierto, no se
Evitar las conversaciones emiten juicios o
colaterales. conclusiones hasta llegar al
final.
60
Análisis de Causa Raíz - Reglas básicas
Caso . Falla cigueñal
61
Análisis Pareto
Se pueden hacer
suposiciones, marcándolas
El objetivo es solucionar el
Estamos buscando causas y con un signo de
problema, no buscar
la evidencia que la respalda. interrogación, hasta que se
culpables.
encuentre evidencia para
apoyarlas.
hipótesis se deben presentar No hablaremos de

No es buscar la respuesta
cuando se este en el punto soluciones hasta que
correcta, sino encontrar las
del desarrollo del diagrama hayamos creado el diagrama
mejores soluciones.
causa-efecto de análisis.
Dialogo abierto, no se
Evitar las conversaciones emiten juicios o
colaterales. conclusiones hasta llegar al
final.
62
Contenido
63
Medición y Gestión del desempeño de lo ejecutado
Definición
Es necesario comprender y demostrar las métricas de

desempeño del mantenimiento y la forma de
aplicarlos.
Es necesario evidenciar la capacidad de identificar y

utilizar indicadores medios de gestión como
herramienta de soporte a la evaluación de desempeño
en los procesos y las necesidades del negocio.
64
KPI… Cómo deben ser
s..m..a..r..t...
S …Specific. específicos.
M …Medibles.
A …Alcanzables.
R …Realistas
T … a Tiempo (puntuales)
Es decir: KPI’s inteligentes

65
Indicadores de desempeño de los equipos
TTF (Time to fail): Tiempo hasta falla PM (Planned maintenance): Mantenimiento planeado
TTR (Time to repair): Tiempo para reparar LDT (Logistic Dawn Time): Retraso logístico Total
TBF (Time between fail): Tiempo entre falla SoFa (State of Failure): Estado de falla
UT (Up Time): Tiempo Útil SoFu (State of Functioning): Estado de funcionamiento
DT (Down Time): Tiempo de falla Ready time: Tiempo disponible no utilizado
ADT (Adminsistrative delay Time): Retrasos administrativos fi: falla i – ésima
LDT´ (Logistic delay Time): Retazos logísticos
66
Establecer Indicadores de Desempeño
Utilización de indicadores y reporte de cumplimiento
Cuadros de mando
67
Fichas descriptivas de los indicadores
68
Indicadores de Gestión de Benchmarking
69
Indicadores de Gestión de Benchmarking… (continuación)
70
Otros Indicadores generalmente utilizados

Frecuencia
Indicador Descripción Und. Formula Meta
de calculo
Muestra la cantidad de
# Avisos tratados/
# Avisos avisos tratados con % Semanal 80%
# avisos generados
respecto al total generado
Muestra la cantidad de OT # OT emergencia
# Emergencias de Emergencia generadas % generadas / Total Semanal 0
respecto al total generado OT generadas
Muestra la cantidad de OT # OT critica
# Criticas Criticas generadas % generadas / Total Semanal <5%
Muestra la cantidad de OT # OT correctivas

# Correctivas correctivas generadas % generadas / Total Semanal 35%
71
Otros Indicadores generalmente utilizados… (continuación)

Frecuencia
de calculo
Muestra la cantidad de OT # OT preventiva
# Preventivas Preventivas generadas % generadas / Total OT Semanal 22%
respecto al total generado generadas
Muestra la cantidad de OT # OT predictivas
# Predictivas predictivas generadas % generadas / Total OT Semanal 35%
respecto al total generado generadas
# Utilización Muestra la relación de HH
[HH planeadas /
de HH - planeadas vs las HH % Semanal >95
HHdisponibles]x100
Planeacion disponibles
# Efectividad Muestra la relación de HH

[HH planeadas / 90-
en la planeadas vs las HH % Semanal
HHprogramadas]x100 100%
planeación programadas
72
Otros Indicadores generalmente utilizados… (continuación)

Frecuencia
de calculo
Muestra la cantidad de OT
Cumplimiento
cerradas en el ciclo # OT cierre técnico /
al cierre de % Semanal 100%
respecto al total Total OT ejecutadas
OT
ejecutadas en el ciclo
Muestra la calidad en la # OT repetidas
# Re trabajos ejecución de los trabajos % generadas / Total OT Trimestral <5%
ejecutadas
73
Contenido
74
Planeación y ejecución de Proyectos
Definición
El profesional de mantenimiento es capaz de comprender

todos los pasos para planificar e implementar un proyecto de
capital, utiliza y conoce los requisitos de cada paso y tiene las
habilidades de utilizar herramientas y técnicas fundamentales
para el éxito en un gerenciamiento de proyectos.
La planeación de proyectos es el proceso para cuantificar el

tiempo y recursos que un proyecto requerirá. La finalidad es
crear un plan de proyecto que un gestor de proyectos pueda
usar para acompañar el avance del equipo.
75
Gerencia de Proyectos
Definiciones
Proyecto: Trabajo especial de carácter temporal,

llevado a cabo para crear un entregable singular
(PMI).
Temporal: Comienzo y final definidos.

Oportunidad (tiempo limitado)
Entregable: Producto medible y verificable de un • Bien: Un producto o resultado tangible y

trabajo (bien o servicio, singular y verificable) que cuantificable
debe producirse para terminar un proceso, una • Servicio: Trabajo útil realizado cuyo
fase o un proyecto. producto o resultado es intangible.
• Diferente, en forma perceptible, de los

demás entregables.
Singular: Único en su genero. • Que no ha sido hecho anteriormente
exactamente en la misma forma.
76
Definiciones… (continuación)
Elaboración progresiva: Característica de los proyectos, que acompaña a los
conceptos de temporal y singular.
• Elaboración: Llevado a cabo cuidadosa y detalladamente; desarrollado por

completo.
• Progresiva: Procediendo paso a paso, progresando continuamente a través

de incrementos.
Trabajos ordinarios EMPRESAS VS Trabajos Especiales
(Empresa) PROYECTOS (Proyectos)
Permanente EQUIPO DE TRABAJO Temporal
Repetitivo PROCESO Nuevo
Repetitivo PRODUCTO Nuevo
77
Definiciones… (continuación)
Alcance: Delimitación y
definición de aspectos
fundamentales y esenciales del
Razón de ser (por qué): Propósito (para qué): Aporte o
proyecto, principalmente desde
Justificación del proyecto contribución del proyecto a los
el punto de vista del producto,
sustentada en una objetivos estratégicos de la
de los entregable, de sus
problemática. organización.
especificaciones y de lo
convenido con las partes
interesadas.
Una necesidad por satisfacer.
Una exigencia por cumplir. Problemática

Un problema por resolver o
Una oportunidad por aprovechar.
78
Ciclo del Gerenciamiento del Proyecto (enfoque PMI)
Gestión de la Gestión del Costo

Integracíón Gestión del Alcance .
- Desarrollar la carta del proyecto.

- Establecer los requerimientos. - Estimar los costos.
- Desarrollar el plan de gerencia del proyecto.
- Definir el alcance. - Presupuestar los costos.
- Dirigir y manejar la ejecución del proyecto.
- Crear la WBS. - Controlar los costos.
- Seguir y controlar el trabajo del proyecto.
- Verificar el alcance.
- Realizar control integrado de cambios.
- Controlar el alcance.
Gestión del tiempo Gestión de la Gestión de las

. Calidad Adquisiciones
- Definir las actividades. - Planear la calidad. - Planear adquisiciones

- Establecer la secuencia de actividades. - Realizar aseguramiento de la - Efectuar las adquisiciones
- Estimar los recursos. calidad - Administrar los contratos
- Estimar la duración de actividades. - Realizar control de la calidad. - Cerrar los contratos
- Desarrollar el cronograma
- Controlar el cronograma.
79
Ciclo del Gerenciamiento del Proyecto (enfoque PMI)
Gestión de los Gestión de las Gestión de los

Recursos Humanos Comunicaciones Riesgos
- Planear los recursos humanos

- Identificar a los interesados - Planear gestión de riesgos
- Reclutar el equipo del proyecto
- Planear las comunicaciones - Identificar los riesgos.
- Desarrollar el equipo del proyecto
- Distribuir la información. - Realizar análisis cualitativo de riesgos
- Gerenciar el equipo del proyecto.
- Gestionar expectativas de - Realizar análisis cuantitativo de riesgos
interesados - Planear la respuesta a los riesgos.
- Producir informe del - Seguir y controlar los riesgos.
desempeño
80
Aplicación de los métodos de control de tiempo
PERT o Ruta Crítica
El diagrama PERT (Program Evaluation and Review Technique) es una

representación gráfica de las relaciones entre las tareas del proyecto que
permite calcular los tiempos del proyecto de forma sencilla.
En una Red PERT o Diagrama PERT, a cada tarea es asociado:
• Una fecha de inicio: es la fecha de inicio de la tarea.

• Una fecha de fin: es la fecha de fin de la tarea.
• Una duración: Generalmente en días, es la diferencia entre la fecha de inicio y de fin de la tarea.
• Lazos: son los lazos entre las tareas que permiten determinar el encadenamiento de las tareas.
El camino crítico, a menudo representado en rojo, es fácilmente determinable

gracias al diagrama PERT.
81
Aplicación de los métodos de control de tiempo
Gantt
En este diagrama cada tarea está representada por una barra horizontal y se sitúan a
lo largo de un período de tiempo llamado escala temporal, de forma que la longitud
de cada barra corresponde al tiempo que se tiene estimado para cada tarea. También
a través del diagrama de Gantt podemos ver la relación entre tareas, cuando varias
barras horizontales se unen entre sí indicando que una tarea es inmediatamente
posterior a otra y se tiene que realizar cuando haya terminado la anterior.
82
Contenido
83
Uso efectivo de las tecnologías de Información
Definición
El profesional de mantenimiento necesita tener al capacidad de utilizar una
amplia variedad de sistemas computarizados para la función del
gerenciamiento de la información de mantenimiento.
Es necesario comprender la funcionalidad del sistema del gerenciamiento de

activos y administración del mantenimiento, así como de los sistemas utilizados
para transferir o compartir datos y documentos dentro de la organización.
El profesional de mantenimiento debe estar en la capacidad de analizar los

datos de las diferentes herramientas utilizadas en la administración del
mantenimiento
Es necesario determinar cuando y como usar adecuadamente las herramientas

informáticas para gestionar las actividades de mantenimiento y el ciclo de vida
de los activos
84
Aprovechar la información histórica
Todos los sistemas computarizados bien sea un ERP, EAM o CMMS para administrar la
gestión del mantenimiento debe contener como mínimo los siguientes módulos:
Debe tener la capacidad de agrupar los equipos por clase, categoría, localización y numero
de identificación. También debe tener la capacidad de almacenar la información relativa a
las características de los equipos (DATA _ SHEET). La localización debe poder ser
estructurada en forma de árbol con informes acumulativos en todos los niveles.
“No es posible saber a dónde llegar si primero no se sabe en donde se está y de donde se
viene”
Control de mano de obra y contratistas. Debe permitir registrar el nombre, costo,

habilidades, nivel de entrenamiento y competencias certificadas (Deseable) de los técnicos
de mantenimiento para el caso de contratistas, el CMMS debe tener la posibilidad de
controlar el avance de los trabajos y los costos
85
Aprovechar la información histórica
Información histórica de las órdenes de trabajo desde la apertura pasando por
los estados (Planeación, Programación y Ejecución) hasta su cierre.
Procedimientos y estándares de trabajo
Información histórica de los repuestos asociados a cada categoría .
Duración estimada del trabajo así como los recursos necesarios, tanto de
mano de obra como de materiales, herramientas y equipos.
Nivelación de recursos, manejo de fechas.
Información de Costos: Por localización en todos los niveles y por equipo. Debe
permitir hacer seguimiento al equipo en todas sus localizaciones históricas.
“El eslabón fundamental de todo el proceso de información de
Mantenimiento: La orden de trabajo (O.T.)”
86
Sistemas EAM, CMMS
CMMS
La diferencia entre un ERP o EAM y un CMMS es

que este último solo se dedica a mantenimiento y
no tiene integradas funciones como nómina,
facturación, etc.
• Base de datos de equipos y su historial.

Estructura • Base de Mantenimiento Preventivo y Pautas de
Trabajo.
Básica de los • Base de datos de Inventarios.
CMMS: • Base de datos de recursos (Mano de obra).
• Base de datos de compras.
87
Sistemas EAM, CMMS
CMMS - BENEFICIOS
Optimización de uso • Mejor planeación, programación y ejecución de las actividades.

de mano de obra •
•
Aplicación de planes de mantenimiento
Mejor control de los recursos, debido a su conocimiento y dominio.
(productividad) • Mayor cobertura con los mismos recursos.
• Mejor utilización de la mano de obra.
manifestado en:
Optimización de uso
• Mejores criterios y estrategias para manejo de partes, ya que se estandarizan
de los materiales las Descripciones y referencias facilitando su administración.
manifestado en:
Reducción del lucro

• La efectividad de las áreas de programación y la aplicación del diagnóstico de
cesante por condición, revierten en una disminución del tiempo de paro.
interrupciones:
88
Sistemas EAM, CMMS
Administración de Activos Empresariales – EAM
Es la administración y
coordinación de actividades y
procesos claves en el
mantenimiento de activos , es
el mecanismo de
retroalimentación para
optimizar el mantenimiento de
activos productivos y otros.
Los EAM son utilizados en

empresas donde su principal
foco de planeación son sus
activos. No dependen o
dependen muy poco de la
compra de materias primas y
mucho del mantenimiento de
sus activos
89
Sistemas EAM, CMMS
Producción EAM… (continuación)
Presupuesto
Demanda
Planeacion
Producción
Ordenes de
Ventas Producción Compras
ERP
Planta
Logística Ordenes Ordenes Logística Materias
de ventas de Ventas de Compra de Compras Primas
Almacenes
Cont. Gral.
Cuentas por Cuentas por Cuentas por
Nomina
Cobrar Pagar Pagar
Costeo
Alma-
Entrenamiento Disponibilidad cenes Ordenes Logística Materiales de
y Habilidades de Personal Taller de Compra de Compras Mantenimiento
EAM Resursos Humanos

Ordenes
Compras
de Trabajo
Programa de
Mtto
Plan de
Mtto
Mantenimiento
90
Contenido
91
Administración de Recursos y Materiales
Definición
Los métodos y las mejores prácticas para el uso efectivo de

los recursos, el manejo óptimo del aprovisionamiento de
repuestos y materiales para cubrir las necesidades del plan
de mantenimiento y el control adecuado en la fabricación de
partes mantenibles con sus respectivos análisis de riesgo
hacen hoy en el mantenimiento profesional la diferencia
entre el éxito y el fracaso.
92
Alineación con los aspectos en la Gestión de Inventarios
Para una
efectiva •Las Políticas de la empresa
optimización •Los sistemas de gestión
de
•El gerenciamiento de activos
inventarios,
los aspectos a •Los modelos de procesos
utilizar deben •La organización y el modelo
estar de Líderazgo.
alineados con:
93
Modelo de lote económico: su función es la reposición
Se trata de una de las más comunes técnicas usadas en

materia de optimización de inventarios.
Supuestos del modelo EOQ:
• Las Políticas de la empresa

• La demanda es conocida y ocurre a una tasa constante.
• Los productos tienen duración suficiente.
• Se utiliza un sistema de monitoreo continuo
• Todos los costos permanecen constantes en el tiempo
• El tiempo de espera entre la emisión de la orden y la llegada de esta
(lead-time) es igual a 0
94
Modelo EEQ
* Optimización de inventarios de repuestos, Daniel Ortiz, ACIEM
95
Reliability Centered Spare (RCS)
Metodología para la gestión de materiales que utiliza

los principios de RCM
Logra importantes ahorros aplicando el método a las

partes criticas de baja rotación de inventarios.
No se basa en las recomendaciones del fabricante, ni en

juicios subjetivos del nivel de servicio
Se basa en los requerimientos actuales del equipo, la

operación y el mantenimiento que los inventarios
soportan.
* Optimización de inventarios de repuestos, Daniel Ortiz, ACIEM

96
Palabras Finales
• La certificación CMRP es ampliamente reconocida en todo
el continente
• El examen además de certificar, sirve para para identificar

las área de fortaleza y debilidad
• La mejora continua de las capacidades y habilidades es un

requerimiento de nuestros días
• “En una época de cambios permanentes, el futuro

pertenece a los que siguen aprendiendo…los que ya
aprendieron, se encuentran equipados para vivir en un
mundo que ya no existe.”
• Eric Hoffer”
97
Buenas prácticas
98
Buenas prácticas
Control de rotación de ejes.
Protección de equipo electrónico
99
Buenas prácticas
100
101

Gestión Del Trabajo PRESENTACIÓN

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Gestión del Trabajo

• Computerized • Maintenance Planning &

• Priorización del trabajo

• Planeación del trabajo

• Programación del trabajo

• Ejecución del trabajo

• Documentación del trabajo

• Análisis del trabajo realizado y seguimiento

• Medición y gestión del desempeño de lo ejecutado

• Planeación y Ejecución de Proyectos

• Uso efectivo de tecnologías de la información

• Administración de Recursos y Materiales

Es importante identificar las necesidades del trabajo de mantenimiento, para definir

Estandarizada, Confiable y de Calidad

Con esta categorización sobre la plataforma Informática para la

Mantenimiento Mantenimiento Mantenimiento

Categorías del backlog

• Atrasado (Overdue): Actividades de mantenimiento no realizadas o realizadas parcialmente

• Priorización del trabajo

• Planeación del trabajo

• Programación del trabajo

• Ejecución del trabajo

• Documentación del trabajo

• Análisis del trabajo realizado y seguimiento

• Medición y gestión del desempeño de lo ejecutado

• Planeación y Ejecución de Proyectos

• Uso efectivo de tecnologías de la información

• Administración de Recursos y Materiales

1. El término criticidad es usado para determinar la importancia de un

1. La pregunta determina el grado de Impacto que representa la

Criticidad Efecto de falla

1. La priorización de la actividad de mantenimiento determina: la

Ordenes de trabajo para proyectos

Ordenes de trabajo para mantenimientos

• Priorización del trabajo

• Planeación del trabajo

• Programación del trabajo

• Ejecución del trabajo

• Documentación del trabajo

• Análisis del trabajo realizado y seguimiento

• Medición y gestión del desempeño de lo ejecutado

• Planeación y Ejecución de Proyectos

• Uso efectivo de tecnologías de la información

• Administración de Recursos y Materiales

Entender el proceso de planeación es fundamental para aquellos

La planeación es la clave para aumentar la disponibilidad del

1. Los planeadores son Principios de la 4. Los planeadores trabajan sobre un plan de

5. El planeador tiene conocimiento sobre las

Data Sheet RIM

Historia del Pvo

Alcance DEFINICIÓN DEL

Visión Integral del

Trazabilidad • Equipos soporte

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA GESTION DE PARADAS MAYORES

CONTROL DE LA LISTA DE TRABAJOS: PLANEACIÓN Y PROGR. RETADORA:

3.1 SUBPROCESO DE EJECUCIÓN Y CONTROL

• Priorización del trabajo

• Planeación del trabajo

• Programación del trabajo

• Ejecución del trabajo

• Documentación del trabajo

• Análisis del trabajo realizado y seguimiento