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Tema 4
Tema 4
Dirección Estratégica
Análisis interno
Índice
Ideas clave 3
4.1. Introducción y objetivos 3
4.2. La identidad de la empresa y su perfil estratégico
5
4.3. La cadena de valor en el análisis interno 9
4.4. Benchmarking 12
4.5. Análisis DAFO 16
4.6. La perspectiva de recursos y capacidades 18
4.7. ¿Qué son los recursos y capacidades? 20
4.8. Recursos y capacidades como fuente de ventaja
competitiva 23
4.9. Formulación estratégica y gestión de recursos y
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capacidades 24
4.10. Referencias bibliográficas 32
A fondo 34
Actividades 38
Test 39
Ideas clave
«Conócete a ti mismo».
Aforismo atribuido a varios sabios griegos antiguos: Heráclito, Quilón de Esparta,
Tales de Mileto o Sócrates.
«El que se tiene a sí mismo como director tiene un tonto como discípulo».
San Juan de la Cruz (1542–1591). Religioso y poeta místico del Renacimiento
español.
«A uno le pagan por sus fortalezas, no por sus debilidades. La cuestión clave
por lo tanto es ¿cuáles son mis fortalezas?, y más importante aún ¿son
adecuadas mis fortalezas?, ¿adecuadas para mis retos futuros o solo
adecuadas para mis éxitos pasados?».
Peter Drucker (1909-2005). Abogado y tratadista austriaco. Gurú de la
dirección de empresas, sus ideas fueron decisivas en la concepción
contemporánea de la empresa.
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Tema 4. Ideas clave
Figura 1. El análisis del entorno en el proceso y fases de la dirección estratégica.
Los temas de análisis estratégico que hemos estudiado hasta este momento versaban
sobre la mirada de la empresa hacia su exterior. Tratábamos de entender cómo
identificar amenazas y oportunidades en el entorno general y en el entorno específico
de la empresa, para ir perfilando desafíos estratégicos a los que habría que dar
respuesta. Ahora cambia el sentido de la mirada, dirigimos la vista hacia el interior
de la empresa para entender sobre qué elementos propios de la empresa ha de
construir su respuesta a los desafíos estratégicos. Es decir, ahora se trata de conocer
las debilidades y fortalezas de la empresa para ponerlas en perspectiva respecto de
su entorno y, así, completar la identificación de los retos estratégicos.
La cuestión clave que se plantea con el análisis interno es comprender cuáles son los
elementos en los que se basan las ventajas competitivas de la empresa. Detectar
los elementos que permiten que la empresa pueda tener rentabilidades superiores
de manera sostenida en el tiempo, tanto en la situación actual como en el futuro, ya
que, como veremos, es muy difícil mantener una ventaja competitiva de manera
prolongada en el tiempo.
complementarias. La primera se centra sobre el análisis interno básico, que tiene que
ver principalmente con un diagnóstico descriptivo de la empresa. La segunda, se va
más allá del diagnóstico descriptivo, para pasar a un análisis competitivo, que
abordará el análisis de los elementos de la empresa como fuente de ventaja
competitiva, para lo cual nos basaremos en la perspectiva de recursos y capacidades.
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Tema 4. Ideas clave
Los objetivos didácticos de este tema son:
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Tema 4. Ideas clave
Las cuestiones que típicamente se abordan en el análisis de la identidad de la
empresa son:
Ciclo vital de la empresa. Cuándo fue creada, su edad y fase actual en su ciclo de
vida (emergente, en desarrollo, madura, en declive).
Ciclo vital de cada uno de sus negocios o divisiones y líneas de producto.
Campo de actividad o actividades, sectores en los que opera.
Tecnologías que utiliza.
Origen del capital y propiedad: empresa privada o pública, cotiza en bolsa o
mercados públicos o no cotizada, familiar o no familiar, etc.,
Tamaño: volumen de ventas general y por negocios, divisiones o líneas de
productos.
Tamaño del activo y su origen: fondos propios o financiación ajena. Capitalización
bursátil (si es cotizada).
Número de empleados y su cualificación.
Ámbito geográfico de sus negocios.
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Tema 4. Ideas clave
Figura 2. Variables clave a evaluar en el perfil estratégico.
Al igual que se hacía con el análisis PESTEL, se puede realizar el perfil estratégico
propio y compararlo con el de algún competidor, de forma que al representarlos
conjuntamente se identifiquen coincidencias y disparidades. A continuación, se
presenta un ejemplo de perfil estratégico de una empresa y su comparación con un
competidor elegido.
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Tema 4. Ideas clave
Figura 3. Perfil estratégico de una empresa y su comparación.
El análisis y estudio de las líneas de perfil del ejemplo mostradas en la figura indican
de forma visual las fortalezas y debilidades de la empresa frente al competidor con el
que se está comparando. Se observa que la empresa tiene ventaja en los temas
financieros de coste, apalancamiento, solvencia de capital, en productividad y
también en integración en la cultura empresarial de su personal. En el resto de las
variables está en peor situación que su competidor.
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Este análisis es una buena base para empezar a trazar planes de mejora
focalizándose y priorizando acciones de mejora en aquellas variables en las que se
generen mejores resultados.
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Tema 4. Ideas clave
Esta identificación de fortalezas y debilidades presenta dos limitaciones no
desdeñables: la primera, que se trata de una evaluación cualitativa, y la segunda, y
más importante, que se trata de una autoevaluación, con todos los sesgos que ello
implica. No obstante, es una herramienta sencilla que puede ser un buen punto de
partida para fomentar el debate interno de una manera sistemática.
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Tema 4. Ideas clave
Vamos a relacionar la cadena de valor
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con el análisis interno y con la creación
Una de las claves de la diferenciación de IKEA
de ventajas competitivas. Como ya con los demás fabricantes de muebles es
haber dejado en manos del cliente al menos
hemos estudiado, las ventajas
dos de las operaciones de la cadena de valor
competitivas surgen de las de un fabricante y vendedor de muebles: el
operaciones de cada área al hacer las transporte y el montaje del mueble.
De esta forma, IKEA ahorra costes y el cliente
cosas de forma diferente y mejor que obtiene su mueble de inmediato sin tener
los competidores que habrán definido que esperar a la entrega.
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Tema 4. Ideas clave
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Tema 4. Ideas clave
Para conocer más sobre la exposición de la estructura de la cadena de valor, su
integración en un sistema de valor y su potencial para detectar y corregir
ineficiencias, así como para identificar posibles ventajas competitivas, te
recomendamos el siguiente vídeo.
4.4. Benchmarking
«Si usted conoce a su enemigo y se conoce a sí mismo, no tiene por qué temer
el resultado de cien batallas». SunTzu.
«El orgullo propio no debe impedir escuchar y aceptar que otros pueden tener
ideas diferentes y a veces mejores». Anónimo.
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Tema 4. Ideas clave
No hay que confundir el benchmarking con la observación de productos para,
mediante ingeniería inversa, obtenerlos, el benchmarking observa resultados, no
productos.
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Tema 4. Ideas clave
Tras tener los datos comparativos, cada empresa participante selecciona un conjunto
de variables, las que considere más prioritarias para su gestión, y elabora planes de
actuación concretos por cada una de las variables para superar, igualar o, al menos,
acercarse al benchmark (Intxaurburu y Sabías que…
Velasco, 2007). Xerox puso de moda el benchmarking entre
las empresas de los EE. UU. al ganar el
premio a la calidad.
Los estudios de benchmarking suelen Xerox tenía un grave problema en la
ser realizados por las áreas operativas logística de envío de repuestos y fungibles a
sus clientes de fotocopiadoras. Los envíos
de la empresa y son, por tanto, más
eran de pocas unidades, de diferentes
objeto de la dirección de operaciones tamaños y sus clientes eran muy sensibles a
retrasos en las entregas.
que de la dirección estratégica, esta
Mediante un estudio de benchmarking,
última suele usar el benchmarking con Xerox descubrió que la empresa L. L. Bean
variables de alto nivel de la empresa en que vendía mediante catálogo productos
para pescadores, desde una caña a un
su conjunto, lo que le permite anzuelo, tenía muchas similitudes con sus
identificar fortalezas y debilidades problemas logísticos, pero los había
resuelto mediante la conjunción de un
generales. También es objeto de la
servicio informatizado de orden de pedido
dirección estratégica el estandarizar el seguido de una preparación manual de
empleo de esta herramienta en los pedidos.
Tras el estudio, Xerox tuvo muy clara la
procesos de las áreas operativas marca o benchmark que tenía que alcanzar,
el de L. L Bean.
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Tema 4. Ideas clave
A continuación, se incluye un flujograma del proceso de benchmarking propuesto por
Boxwell:
Figura 6. Pasos en el proceso de benchmarking. Fuente: elaboración propia, basada en Boxwell, 1995.
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Tema 4. Ideas clave
4.5. Análisis DAFO
Figura 7. DAFO.
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Tema 4. Ideas clave
A continuación, se muestra como ejemplo un análisis DAFO de una conocida empresa
(base para el trabajo y la discusión en clases y no como ilustración de una adecuada
o inadecuada gestión).
Figura 8. DAFO del grupo Inditex (Zara, Pull&Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home y
Uterqüe).
Hay que destacar que la herramienta DAFO está a caballo entre al análisis externo y
el interno integrando ambos en una matriz.
Por otro lado, hay que ser precavidos en su uso y la línea que separa una amenaza de
una oportunidad, es la propia respuesta de la empresa la que puede trasformar una
amenaza en oportunidad, siempre que lo haga mejor que la competencia. Otro error
común en el uso de esta herramienta es manejarla como herramienta de
planificación para definir el cómo corregir las debilidades, cómo encarar las
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amenazas, cómo mantener las fortalezas y cómo explotar las oportunidades en lugar
de como herramienta de análisis estratégico. Es decir, cometer el error de hacer el
análisis estratégico al revés, empezando directamente por el DAFO, en lugar de
comenzar el análisis por las variables exógenas y endógenas relevantes. Es decir, usar
el DAFO para relacionarlas y solo luego planificar las acciones.
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Tema 4. Ideas clave
4.6. La perspectiva de recursos y capacidades
«Confía en los recursos que tienes, tanto físicos como espirituales, pues
recuerda que tu sueño es más grande que todas tus habilidades y
capacidades».
Howard Hughes (1905-2006). Fundador de Hughes Aircraft Company y uno de
los mayores millonarios del planeta.
El cambio de perspectiva viene obligado porque, hoy en día, las estrategias basadas
en mercados y clientes son más difíciles de mantener en el tiempo que antes, debido
a la alta volatilidad del entorno y del rápido cambio en los mercados/clientes
impulsados por la innovación y el cambio tecnológico. En un entorno cambiante y
dinámico con cambios acelerados, una empresa que definiese su estrategia en
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Tema 4. Ideas clave
función de lo que es, de lo que tiene, de lo que sabe y controla tendría una base de
partida más sólida y estable para establecer planes estratégicos a medio-largo plazo,
y su estrategia sería más difícilmente imitable.
Otro inconveniente del enfoque tradicional es que todas las empresas terminarán
desarrollando estrategias similares, ya que sus estrategias tienen el mismo origen, el
mercado/cliente, como indica la figura que sigue.
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Tema 4. Ideas clave
Figura 5. Esquema de estrategias basadas en las recursos y capacidades.
Llamaremos recursos a los activos usados por la empresa para desarrollar sus
actividades. Naturalmente, es un conjunto propio de cada empresa y distinto de las
demás y, por tanto, difícil o imposible de imitar. Podemos decir que los recursos son
los medios con los que la empresa hace las cosas.
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Tema 4. Ideas clave
Figura 6. Elementos que se combinan para formar capacidades.
Para clasificar los recursos utilizaremos el esquema propuesto por Grant (2006) y que
se muestra en la siguiente figura.
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Tema 4. Ideas clave
Como se aprecia en el esquema mostrado, los
Sabías que…
recursos se dividen en dos: los tangibles y los Según un estudio reciente sobre
la evolución del valor de las
intangibles. Los primeros son cuantificables y
quinientas principales empresas
medibles, ya que son los recursos financieros y en Estados Unidos, en treinta y
físicos, como maquinaria, inmuebles y otros cinco años los activos intangibles
han pasado de explicar un 18 %
medios de producción. Con los recursos tangibles del valor al 80 %.
las acciones van dirigidas en dos sentidos:
economizar en su uso y obtener una mayor rentabilidad o crear/capturar mayor valor
con su utilización. Los recursos intangibles no son tan cuantificables o evidentes.
Incluyen recursos basados en personas, como conocimientos organizativos, de
clientes, de mercados, etc. También es el caso de las licencias, patentes, la reputación
y la marca, la tecnología o los elementos informáticos.
Las capacidades las podemos clasificar en dos: las funcionales y las culturales.
Capacidades funcionales: son las que tienen por fin la resolución de problemas
técnicos o funcionales concretos. Por ejemplo, el desarrollo y control de proyectos
de ingeniería, el control de la calidad, técnicas de financiación y gestión de la
tesorería, técnicas de búsqueda, selección y reclutamiento y contratación de
profesionales, etc.
Capacidades culturales: se vinculan con las actitudes y valores de las personas, y
aquí se incluirían, entre otras, la capacidad innovadora, la gestión del cambio
organizativo, la cultura empresarial y de trabajo en equipo, etc.
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Tema 4. Ideas clave
4.8. Recursos y capacidades como fuente de
ventaja competitiva
Escasez, es decir, que su abundancia no los haga accesibles a cualquiera que quiera
poseerlos.
Relevantes para los clientes/mercados en los que la empresa compite.
La relevancia de los RyC debe mantenerse en el tiempo, al menos en el medio
plazo.
No deben ser fácilmente sustituibles por otros o ser fácilmente copiables.
El valor creado debe ser capturado por la empresa y no por otros agentes.
La figura que sigue muestra las características de los RyC necesarias para crear y
mantener ventajas competitivas, y para capturar el valor creado por ellas.
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Tema 4. Ideas clave
Figura 8. Factores de creación y mantenimiento de ventajas competitivas. Fuente: elaboración propia, basada
en Javaloyes, 2014, p. 59.
Los RyC crean y mantienen en el tiempo ventajas competitivas que generan valor que
es capturado por la empresa. Con este valor se financian nuevas inversiones en RyC,
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Tema 4. Ideas clave
Figura 9. Relación entre el desarrollo de recursos y capacidades y estrategia.
Conocer los RyC de los competidores no es fácil y tampoco suele serlo el determinar
con certitud cual es la clave de su éxito y menos aún el relacionar sus RyC con su éxito.
Se denomina ambigüedad causal a no conocer o a la dificultad de establecer la
relación entre los resultados de una empresa en un determinado ámbito (cuota de
mercado, calidad de producto, satisfacción de los clientes, nivel de servicio, etc.) y los
factores que lo producen. La ambigüedad causal hace que la ventaja competitiva
sea más difícil de imitar y es una de las causas que permite que permanezca en el
tiempo.
Para analizar la relevancia estratégica se suele usar una matriz de doble entrada en
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Tema 4. Ideas clave
desarrollando otro recurso o capacidad que los mitigue. Incluimos a continuación un
ejemplo de ambas matrices:
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Tema 4. Ideas clave
Figura 11. Matriz de carencias en RyC que suponen debilidades.
y de procesos de mejora continua, etc. El desarrollo interno de RyC es una labor larga
y ardua, pero tiene como contrapartida el que se consigue que los RyC sean únicos,
más difíciles de imitar y ajustados exactamente a los requerimientos estratégicos de
la empresa, etc.
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Tema 4. Ideas clave
La adquisición de los RyC se realiza
Sabías que…
cuando las desventajas del
Atos Origin compró todo el negocio de
desarrollo interno no son asumibles,
desarrollo de sistemas de Siemens, para
entonces hay que ir a buscarlos aumentar su capacidad de producción.
fuera. También puede darse la
La compañía italiana de energía Enel compró la
circunstancia de que no haya tiempo española Endesa para posicionarse en nuevos
para el desarrollo o que aparezca mercados geográficos, principalmente en
Latinoamérica donde Endesa controlaba el 60
una ventana de oportunidad
% de la producción energética de esa zona
temporal como la venta de una geográfica.
empresa o de una tecnología
En 2017, CISCO adquirió nueve compañías para
deseable, una licencia, etc. Se puede capturar tecnologías emergentes que
hacer por compra directa en los interesaban en su expansión, con lo que el
total de adquisidores supera las doscientas.
mercados de algún recurso
específico (una tecnología, una Novartis anunció que compraría al pionero de
la terapia genética Avexis por 8.700 millones
licencia, una patente, una línea de
de dólares, compañía con varios tratamientos
negocio, de otra empresa, etc.). para enfermedades raras que funcionan al
Otra alternativa a la compra de insertar nuevo ADN en las células de los
pacientes. El director ejecutivo del gigante
empresas es el establecimiento de farmacéutico Novardis ha declarado que entre
alianzas estratégicas, joint ventures sus objetivos está el adquirir medicamentos
«revolucionarios» y hacer apuestas contrarias.
o fusiones con lo cual los socios de la
alianza pueden tener acceso a determinados RyC de la otra empresa.
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Tema 4. Ideas clave
Sabías que…
E-Mart vs. Home Plus (Tesco), los dos gigantes de las grandes superficies en Corea del Sur
Corea del sur, un país con grandes ciudades densamente pobladas, está habitado por gente
atareada que tiene poco tiempo para hacer la compra.
El panorama de las grandes superficies en Corea está dominado por dos grandes compañías,
E-Mart y Home Plus, que mantienen una feroz competencia por la cuota de compradores. E-
Mart es el líder del mercado debido principalmente a que tiene más localizaciones que Home
Plus (Tesco). Este recurso, los metros cuadrados, es escaso en las grandes ciudades de Corea,
bien porque no está disponible o porque es muy caro. La estrategia de Home Plus de ganar
cuota de mercado chocaba una y otra vez con esta realidad: nunca podría superar a su
competidor ya que nunca podría aumentar el número de grandes tiendas, recuso
indispensable para ese negocio. Ante esta certeza su estrategia de llegar a ser el líder debía
basarse en otros recursos y capacidades.
Tesco, como es lógico, maneja muy bien la logística y había desarrollado el comercio
electrónico y en estas dos capacidades basó su nueva estrategia: «si no podemos llevar a la
gente a nuestras tiendas, llevemos las tiendas a la gente».
A fondo
Dirección Estratégica
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Tema 4. Ideas clave
Hasta hace poco, diez empresas agroalimentarias competían por el
mercado de las semillas y los productos agroquímicos. Hoy son seis y el
proceso de concentración sigue. Bayer finalizará la compra de Monsanto
en 2018, estando pendientes de la aprobación del regulador de los
EE. UU. Dow se ha fusionado con su rival, el gran conglomerado DuPont,
y ChemChina compró en 2017 el grupo suizo de semillas y genética
Syngenta. Se estima que pronto solo quedarán tres grandes empresas
que controlarán la mayoría de los suministros agrícolas del mundo. Entre
las tres suministrarán el 70 % de los pesticidas y productos químicos para
el cultivo de alimentos y aproximadamente el 76 % de las semillas, y
también casi todas las patentes de los alimentos transgénicos. Se vaticina
un cambio histórico y global en el acceso a insumos agrícolas y al control
de las cosechas y de la ganadería.
Una visón simple y superficial del proceso descrito podría hacer pensar
que estas empresas luchan por aumentar sus mercados, eliminar
competencia y crear un oligopolio. Siendo esto cierto, hay una razón
mucho más importante, el intento de dotarse de unas capacidades y
recursos clave para su supervivencia futura: la información genética.
Como aclara Catherine Wood, CEO de Ark Investment Management: «Las
fusiones permitirán que las empresas farmacéuticas y agrícolas se
conviertan en empresas de Big Data. Cuando se secuencia un genoma
humano o una semilla, lo que se obtiene es información» (Vidal, 2016).
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Tema 4. Ideas clave
varios cambios adicionales en el entorno que también les empujan en
esta dirección.
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Tema 4. Ideas clave
4.10. Referencias bibliográficas
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Tema 4. Ideas clave
Vidal, J. (2 de octubre de 2016). Tres grandes empresas están a punto de controlar la
mayoría de los suministros agrícolas del mundo. Eldiario.es. Disponible en
https://www.eldiario.es/theguardian/alimentario-grandes-empresas-acaparen-
semillas_0_564493892.html
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Tema 4. Ideas clave
A fondo
Análisis interno
Accede a la web a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
http://virtual.umng.edu.co/distancia/ecosistema/odin/odin_desktop.php?path=Li4
vb3Zhcy9jb250YWR1cmlhX3B1YmxpY2EvaGFiaWxpZGFkZXNfZ2VyZW5jaWFsZXMvd
W5pZGFkXzQv#slide_1
Cámara Medellín (s. f.). ¿Cómo realizar el análisis interno y externo de la organización?
[Entrada en una página web].
Accede al recurso a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
http://herramientas.camaramedellin.com.co/Inicio/Buenaspracticasempresariales/
BibliotecaGerenciaEstrategica/Analisisinternoyexternodelaorganizacion.aspx
Dirección Estratégica
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Tema 4. A fondo
Cadena de valor y herramientas TIC para su control
Conoce cómo micro y pequeñas empresas participan de las grandes cadenas de valor
y cómo el uso de tecnologías de información ayuda a incrementar su competitividad.
Accede al vídeo a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
https://www.youtube.com/watch?v=1TTImw_WLWY
Accede al vídeo a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
https://www.youtube.com/watch?v=mLQcndDR-bU
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Tema 4. A fondo
Análisis de recursos y capacidades identificación
Accede al vídeo a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
https://www.youtube.com/watch?v=5HvK5SW4Ktc
Victoria, L. (2007). Gestión del conocimiento y del capital intelectual. Revista EAN, 61, 39-
68.
Accede al documento a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
http://www.redalyc.org/html/206/20611495005/
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Tema 4. A fondo
La gestión del conocimiento
Accede al artículo a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
http://www.ehu.eus/ojs/index.php/rdae/article/view/11755/10815
En esta sesión, Carlos Balado (DIRCOM del Banco Popular) expone la importancia que
tienen los activos intangibles en las empresas actuales y las claves para el éxito en su
gestión.
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Accede al vídeo a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
https://www.youtube.com/watch?v=cJPPqFLup-4
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Tema 4. A fondo
Actividades
Caso práctico
Semana
Trabajo individual
1ª
PREPARACIÓN –
Semana
2ª Presentación del caso por el profesor y discusión
en grupos
Semana
Trabajo en equipo
3ª
Semana RESOLUCIÓN –
4ª Conclusiones del profesor
Para realizar el caso práctico que tienes asignado para esta semana en tu
programación semanal, tienes que entrar en el aula virtual en la pestaña «Tareas».
Accede al caso, lee el enunciado y descárgate todos los archivos que contenga.
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Tema 4. Actividades
Test
1. Respecto al análisis de identidad y el perfil estratégico, podemos afirmar lo
siguiente (indica la frase que no es cierta):
A. La utilidad del análisis de identidad y perfil estratégico es conocer la
empresa, reflexionar sobre el dónde está, el cómo hace las cosas y por qué las
hace así.
B. La identidad de la empresa es un análisis de carácter general que busca
determinar la tipología de la empresa y sus características fundamentales.
C. El perfil estratégico es la síntesis del análisis realizado sobre la identidad de
la empresa.
D. El perfil estratégico nos indica las fortalezas y debilidades de la empresa
respecto al entorno.
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Tema 4. Test
3. Indica la frase incorrecta respecto al benchmark:
A. Una empresa benchmark es la que establece el nivel más alto en alguna
cuestión concreta.
B. El benchmarking es un proceso de evaluación de determinados valores del
perfil estratégico de una empresa.
C. El benchmarking es un proceso que nos permite igualar los valores de
variables clave de otras empresas.
D. El benchmarking compara valores del perfil estratégico de una empresa con
los valores de las mejores prácticas del mercado.
Dirección Estratégica
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Tema 4. Test
6. Respecto del concepto de capacidades y recursos, podemos decir que (indica la
respuesta incorrecta):
A. Capacidad es el cómo la empresa hace las cosas y es fruto de su experiencia
y conocimientos.
B. Capacidad es el conjunto de recursos enlazados mediante procesos, patrones
y relaciones.
C. Recursos son los activos usados por la empresa para desarrollar sus
actividades.
D. Capacidad son los medios con los que la empresa hace las cosas.
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Tema 4. Test
9. Las características que deben cumplir los RyC de una empresa para ser una fuente
de ventaja competitiva son (indica la respuesta errónea):
A. No deben ser fácilmente sustituibles por otros o ser fácilmente copiables.
B. El valor creado se añade al valor capturado por el cliente.
C. La relevancia de los RyC debe mantenerse en el tiempo, al menos en el medio
plazo.
D. Deben ser escasos.
10. Las características que deben cumplir las capacidades de una empresa para ser
una fuente de ventaja competitiva son (indica la respuesta errónea):
A. Su nivel de abundancia debe dificultar que sean accesibles a quien quiera
poseerlos.
B. Tener un impacto positivo en clientes y mercados que perdure en el tiempo.
C. Tener capacidad para crear una ventaja competitiva.
D. Permitir a la empresa rebajar los precios de venta.
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Tema 4. Test