1

El modelo del Boston Consulting

Group de Análisis de la Cartera
Boston Consulting Group. 2
Matriz cuota/desarrollo del mercado

Es el modelo más simple, cuantitativo, de análisis de cartera. Fue desarrollado en la década

1965-1975 y es un indicador gráfico de la situación de necesidad o generación de recursos que
tienen los productos, o negocios, dentro de la cartera de la empresa.
El objetivo principal de esta matriz es desarrollar un esquema grafico, en el que, sin perder la
propia individualidad de cada producto, se consigue vislumbrar el efecto conjunto de todos los
que constituyen la cartera de una empresa, a fin de ayudar a la distribución de los recursos entre
los diferentes productos-mercados-negocios en los cuales compite la empresa.
Parte de la premisa de que el capital es un recurso escaso, clave a la hora de apostar por los
diversos negocios. Sus hipótesis básicas son :
– Los flujos de caja obtenidos a través de las operaciones son función del coste unitario, que,
a su vez, es función del volumen de ventas y de la experiencia, que dependen de la cuota
de mercado. Por lo tanto, a mayor cuota de mercado, mayor flujo de caja.
– Los flujos de caja necesarios para la inversión en instalaciones, equipo y capital circulante
son función de la tasa de crecimiento de la industria o de la mayor fluidez (ritmo de cambio)
de la industria.

“Los flujos de caja dependen de la cuota de mercado

relativa y de la tasa de crecimiento del mercado”
Boston Consulting Group. 3
Matriz cuota/desarrollo del mercado

El eje de ordenadas(vertical), indica la tasa de crecimiento del mercado o cambio del

mercado que mide el atractivo potencial y actual que tiene el sector para la empresa
y, por tanto, la cantidad de recursos necesaria para financiar sus inversiones . A
mayor crecimiento, mayor necesidad de invertir.
El eje de abscisas (horizontal), indica representada generalmente a escala
logarítmica (distancias iguales representan el mismo porcentaje de incremento de
cuota) la relación entre la cuota de mercado de la empresa y el líder en la industria o,
lo que es lo mismo, su posición relativa en el sector.
La dimensión de los círculos se hace proporcional a la importancia de los negocios
(medida en activos, ventas u otra variable) en el conjunto de la cartera de la empresa
, medida en porcentaje del total.
La matriz crecimiento-participación se divide en cuatro cuadrantes y cada uno
representa un tipo diferente de producto-unidad estratégica de negocio.
Boston Consulting Group. 4
Matriz cuota/desarrollo del mercado

+ -
Alta Generación de liquidez (rentabilidad) Baja

+ +
Alta ESTRELLAS INTERROGANTES
O DILEMAS Alta
Tasa de crecimiento del mercado

Necesidad de liquidez
(Inversión)
PERROS O
VACAS LECHERAS
PESOS MUERTOS

- -
Baja Baja

+ -
Alta Cuota relativa de mercado (escala logarítmica) Baja
 5
Tasa de crecimiento del mercado

+ ESTRELLAS INTERROGANTES
Alta 24 %
O DILEMAS

4
22 %
1
20 %

18 % 3
16 %

14 % 2
12 % 5
10 %
PERROS O
VACAS LECHERAS PESOS MUERTOS
8%

6%
6 7
4%
- 2% 8
Baja
10x 4x 2x 1,5x 1x 0.5x 0,4x 0,3x 0,2x 0,1x

+ -
Alta Cuota relativa de mercado Baja
 6

Producto Segmento Crecimiento segmento Cuota S/segm. Líder Seguidor Ventas Ventas %

San Miguel Especial Estandar 1,30% 12% 12% 5% 1.200 35,5%

San Miguel 1516 Nacional 4,00% 8% 8% 6% 480 14,2%
San Miguel 0,0 Premium 2,70% 6% 6% 4% 600 17,8%
San Miguel 0,0 Manzana Nacional 2,70% 2% 6% 4% 200 5,9%
San Miguel ECO Sin Alcohol 4,50% 2% 6% 3% 100 3,0%
San Miguel NOSTRUM Sin Alcohol 4,50% 6% 6% 3% 300 8,9%
Calsberg Especialidades 10,30% 8% 8% 7% 500 14,8%
3.380 100%

Participación mercado
Producto Importancia Tasa Crecimiento Nuestro Principal Posicion
Ventas Mercado Producto Competidor Relativa
San Miguel Especial 35,5% 1,30% 12% 5% 2,40
San Miguel 1516 14,2% 4,00% 8% 6% 1,33
San Miguel 0,0 17,8% 2,70% 6% 4% 1,50
San Miguel 0,0 Manzana 5,9% 2,70% 2% 6% 0,33
San Miguel ECO 3,0% 4,50% 2% 6% 0,33
San Miguel NOSTRUM 8,9% 4,50% 6% 3% 2,00
Calsberg 14,8% 10,30% 8% 7% 1,14
30%
100% 4,3%
 7

Portfolio de Productos Mahou-San Miguel

12%
14,8% Calsberg
10%
Tasa de Crecimiento del Mercado

8%

6%
San Miguel 14,2% San Miguel 1516 3,0% San Miguel ECO
NOSTRUM 8,9%
4%
San Miguel 0.0
5,9%
Manzana
2%
San Miguel 35,5% 17,8% San Miguel 0.0
Especial
0%
10,00 1,00 0,10
2%-

Participacion Relativa de Mercado

Interrogantes o Dilemas 8

Interrogantes: son negocios que operan en mercados de alto crecimiento pero con
una participación relativamente pequeña. La mayor parte de los negocios comienzan
con el calificativo de interrogantes y la empresa intenta conquistar una alta cuota de
mercado para desplazar al líder. Un negocio interrogante requiere mucha tesorería ,
ya que la compañía tendrá que añadir plantas, equipo y personal para estar al tanto
del mercado creciente y adicionalmente, desplazar al líder.
La empresa debe pensar seriamente si invertir o no dinero en el negocio, de hay el
nombre de interrogante.
Estrellas 9

Estrellas: si el negocio interrogante resulta exitoso se convierte en una estrella. Un

negocio estrella es aquel en el que la empresa es líder en un mercado de alto
crecimiento. Esto no significa necesariamente que el área de negocio estrella
produzca una generación de fondos positiva para la empresa, ya que esta debe
dedicar importantes cantidades para mantener su posición de líder en un mercado de
alto crecimiento, ya que tendrá que evitar los ataques de la competencia.
Los productos estrella usualmente son rentables y se convierten en las futuras vacas
lecheras para la empresa.
Vacas lecheras 10

Vacas lecheras: cuando el crecimiento de mercado es bajo, el producto estrella se

convierte en un producto vaca si la compañía todavía mantiene su posición de líder en el
mercado. Esta no tiene que financiar una gran expansión, ya que el crecimiento del
mercado se ha estabilizado.
Como la empresa goza de posición de líder, disfruta de las economías de escala y de
mayores márgenes de beneficio.
La empresa usa los negocios vaca para pagar sus facturas y apoyar sus negocios estrella,
interrogantes y perro, que tienden a demandar tesorería.
Si un producto vaca pierde su posición relativa de líder en el mercado, la empresas tendrá
que reinvertir tesorería para mantener la posición de líder. Si utiliza la tesorería sobrante
para apoyar otros negocios, sus áreas de negocio vaca pueden transformarse en perro
Perros o pesos muertos 11

Perros: los negocios perro describen las áreas en las que se tiene una participación
débil en el mercado, con un crecimiento inferior al 10 %. Estos negocios
normalmente generan beneficios bajos o perdidas, si bien, a veces, pueden generar
tesorería.
La empresa debería considerar si hay buenas razones para mantener estos negocios
(tales como un crecimiento esperado del mercado o una nueva oportunidad de
convertirse en líder) o si tan solo existen razones sentimentales.
Los negocios perro con frecuencia, consumen más tiempo de gestión de los que
merecen y requieren la renuncia o eliminación planificada.
Boston Consulting Group 12
matriz generación/utilización de cash

+
Alta HACER CRECER HACER CRECER
Utilización de Cash

-
Baja RECOGER DESINVERTIR
+ -
Alta Generación de Cash Baja
 13

La matriz de la General Electric

Matriz de la General Electric. Atractivo del mercado- 14
posición competitiva

Es una matriz multifactor para clasificar los distintos negocios de una compañía. Cada negocio se clasifica en dos grandes dimensiones :
Atractivo del mercado (oportunidades y amenazas)
Posición competitiva (fortalezas y debilidades)
Estos factores tienen un gran sentido comercial para valorar un negocio. El éxito de las empresas varia en la medida en que se sitúen en
mercados atractivos y posean ventajas competitivas para obtener rentabilidad. Si falla una de ambas condiciones, el negocio no producirá
resultados tan beneficiosos, no los obtendrá ni la empresa fuerte que opere en un mercado poco atractivo, ni la débil que opere en un
mercado atractivo.
Para medir estas dos dimensiones los expertos en planificación estratégica deben identificar los factores que componen cada dimensión,
encontrar una forma de medirlos e integrarlos en un índice.
Fases para la construcción de la matriz atractivo-competitividad :
Identificación de los factores relevantes internos y externos
Evaluación y ponderación de estos factores
Posicionamiento de los negocios en la matriz
Recomendaciones estratégicas
Factores que contribuyen al atractivo del mercado y a
la posición competitiva de los productos
ATRACTIVO DEL MERCADO
(FACTORES EXTERNOS)
 Tamaño (€ o unidades)
 Tasa de crecimiento anual
FACTORES DE MERCADO
 Poder de negociación de los
proveedores y clientes
 Grado de concentración
 Entradas y salidas
FACTORES COMPETITIVOS
 Sustitución por nueva tecnología
 Niveles y tipos de integración
 Márgenes de contribución
FACTORES FINANCIEROS Y  Barreras de entrada y salida
ECONOMICOS  Utilización de las capacidades de
producción del sector
 Madurez y volatilidad
FACTORES TECNOLOGICOS  Complejidad
 Tecnología de producción necesaria
FACTORES POLITICOS DEL  Leyes y normativas
ENTORNO  Factores humanos
15
POSICION COMPETITIVA
(FACTORES INTERNOS)
 Cuota de mercado
 Cuota de mercado en los segmentos
 Poder de negociación de los
proveedores y clientes
 Tasa de cambio de su cuota de
mercado
 Vulnerabilidad ante la nueva tecnología
 Niveles y tipos de integración
 Segmentos en los que trabaja
 Sus márgenes
 Economías de la empresa
 Utilización de la capacidad de
producción de la empresa
 Habilidades tecnológicas
 Protección de patentes
 Nivel de destreza
 Nivel de adaptación
 Relaciones sociales intraempresa
Matriz de la General Electric. Atractivo del mercado- 16
posición competitiva

Los valores de ambos índices se trasladan a la matriz dibujando un punto en ella y un circulo
cuyo tamaño es proporcional al tamaño del mercado. La cuota de mercado se indica mediante el
tamaño del sector circular.
La matriz se divide en nueve celdas. La zona superior izquierda indica las UEN´s en las que la
empresa debería invertir/crecer. Las celdas de la diagonal son las que presentan un atractivo
medio la empresa debería buscar beneficios selectivamente. Las celdas de la parte inferior
derecha son los negocios que plantean menos atractivo, la empresa debería pensar seriamente
en cosechar/desinvertir.
Matriz de la General Electric. Factores integrantes del índice
atractivo de mercado para el mercado de las bombas 17
hidráulicas

ATRACTIVO DE MERCADO

IMPORTANCIA PUNTUACION
VALOR
RELATIVA (1-5)

Tamaño del mercado 0,20 4,00 0,80

Tasa de crecimiento anual del mercado 0,20 5,00 1,00
Margen histórico 0,15 4,00 0,60
Intensidad competitiva 0,15 2,00 0,30
Requerimientos tecnológicos 0,05 4,00 0,60
Vulnerabilidad a la inflación 0,05 3,00 0,15
Requerimientos energéticos 0,05 2,00 0,10
Impacto Medioambiental 0,05 3,00 0,15
Aspectos Sociales/Políticos/Legales Debe ser
aceptado
1,00 3,70
Matriz de la General Electric. Factores integrantes del índice de
la posición competitiva para el mercado de las bombas 18
hidráulicas

POSICIÓN COMPETITIVA

IMPORTANCIA PUNTUACION
VALOR
RELATIVA (1-5)

Cuota de Mercado 0,10 4,00 0,40

Crecimiento de la cuota 0,15 2,00 0,30
Calidad del Producto 0,10 4,00 0,40
Reputación de la Marca 0,10 5,00 0,50
Canales de Distribución 0,05 4,00 0,20
Efectividad de las Promociones 0,05 3,00 0,15
Capacidad Productiva 0,05 3,00 0,15
Eficiencia Productiva 0,05 2,00 0,10
Costes Unitarios 0,15 3,00 0,45
Provisión de Materias Primas 0,05 5,00 0,25
Investigación y Desarrollo 0,10 3,00 0,30
Personal Directivo 0,05 4,00 0,20
1,00 3,40
Matriz de la General Electric. Atractivo del mercado-posición competitiva.
Clasificación 19

POSICIÓN COMPETITIVA
FUERTE MEDIA DEBIL
A 5,00
T Juntas
R ALTO
A Bombas
Uniones
C Hidráulicas
aerospaciales
T 3,67
I
V Embragues
MEDIO Bombas
O
Diagramas de Fuel
flexibles
M 2,33
E
Válvulas
R
C BAJO
A
D 1,00
O 5,00 3,67 2,33 1,00
Matriz de la General Electric. Atractivo del mercado-posición competitiva. 20
Estrategias

POSICIÓN COMPETITIVA

A FUERTE MEDIA DEBIL

T CONSTRUIR SELECTIVAMENTE

INVERTIR PARA CONSTRUIR 

R PROTEGER POSICION Especializarse apoyándose en pun-
tos fuertes
 Búsqueda de liderazgo
A  Invertir para crecer sin perder rentabili-  Buscar caminos de superación de las
dad
ALTO  Construir apoyándose en puntos fuertes debilidades
C
 Esforzarse en mantener puntos fuertes 
 Reforzar áreas vulnerables Renunciar si aparecen indicadores de
T que nos se mantendrá el creci-
miento
I CONSTRUIR SELECTIVAMENTE
GESTION SELECTIVA BUSCANDO BE-
V  Invertir en segmentos atractivos NEFICIOS EXPANSION LIMITADA O COSECHA
 Proteger el programa existente
O  Fortalezer posición frente a la compe-  Buscar expansión de bajo riesgo, si
tencia  Concentrar la inversión en segmentos no la hay, minimizar inversiones y ra-
con buena rentabilidad y bajo riesgo cionalizar las operaciones
MEDIO  Buscar rentabilidad mejorando la pro-
M ductividad

E PROTEGER Y REENFOCAR GESTION BUSCANDO BENEFICIOS

DESINVERTIR

R  Gestion buscando beneficios a corto  Proteger posición en los segmentos ren-

tables
 Vender maximizando las generacio-
nes de fondos
C  Concentrarse en segmentos atractivos  Mejorar la línea de productos
 Disminuir costes fijos y evitar inver-
A BAJO  Defender puntos fuertes  Minimizar inversiones
siones

D
O
RECOMENDACIONES ESTRATEGICAS 21

POSICIÓN COMPETITIVA

MEDIA DEBIL
FUERTE
A
T
R Esfuerzo en Inversión y Selección
A ALTO inversión y crecimiento oportunista
C crecimiento selectivo
T
1 2 3
I
V Inversión y
Cosechar con
O MEDIO crecimiento Selectividad
tácticas invisibles
selectivo
M 6
4 5
E
R
C Selección Cosechar con Desinvertir
BAJO
A protectora tácticas visibles Rápidamente
D
O 7 8 9
RECOMENDACIONES ESTRATEGICAS 22

Zona de atractivo alto del mercado

– Esfuerzo en inversión y crecimiento. Los productos-negocios situados en esta zona
ostentan una posición de liderazgo en un mercado muy atractivo. Deben tener, por tanto,
prioridad en cuanto a la asignación de recursos con el fin de maximizar las inmejorables
condiciones que poseen y sostener sus puntos fuertes.
– Inversión y crecimiento selectivo. Dada su posición media , se debe proceder a la
identificación de los segmentos con más alto crecimiento y a la inversión de recursos
suficientes para mantener, al menos, la posición actual y solventar los puntos débiles. Se
deben reforzar sus áreas más débiles para lograr el liderazgo.
– Selección oportunista. La empresa seleccionará aquellos negocios que posean un
potencial de crecimiento mayor para invertir y mejorar sus posición, renunciando en
aquellos en los que no tiene previsto crecer en el futuro.

Esfuerzo en Inversión y Selección

inversión y crecimiento oportunista
crecimiento selectivo
1 2 3

Inversión y Cosechar con

crecimiento Selectividad tácticas
selectivo invisibles
4 5 6

Selección Cosechar con Desinvertir

protectora tácticas visibles Rápidamente

7 8 9
RECOMENDACIONES ESTRATEGICAS 23

Zona de atractivo medio del mercado

– Inversión y crecimiento selectivo. Cuando los productos-negocios estén situados en
segmentos de mercado con un adecuado atractivo se les debe proveer de suficientes
fondos para que mantengan e incluso superen su posición.
– Selectividad. La prudencia se impone a la hora de trabajar con aquellos negocios en los
que tanto el atractivo del mercado como la posición empresarial es media; se aconseja
invertir selectivamente y especializarse solo en mercados que estén al menos
estabilizados. También son interesantes las acciones tendentes a concentrase en mercados
de rentabilidad media y de bajo riesgo.
– Cosechar a través de tácticas invisibles. Con esta expresión se alude al proceso de
desinversión controlado, e incluso disfrazado, por parte de la empresa por el cual se
mantiene el producto en los niveles mínimos de coste con la esperanza de obtener la mayor
rentabilidad a corto plazo.

Esfuerzo en Inversión y Selección

inversión y crecimiento oportunista
crecimiento selectivo
1 2 3

Inversión y Cosechar con

crecimiento Selectividad tácticas
selectivo invisibles
4 5 6

Selección Cosechar con Desinvertir

protectora tácticas visibles Rápidamente

7 8 9
RECOMENDACIONES ESTRATEGICAS 24

Zona de atractivo bajo del mercado

– Selección protectora. No es aconsejables la asignación de recursos procedentes de otros
negocios. Además, ni siquiera se deben reinvertir la totalidad de flujos de caja generados.
Son productos situados en mercados declinantes, por lo que o bien se buscan huecos de
mercado para una especialización rentable, o bien se trata de alcanzar la máxima
rentabilidad en un corto periodo de tiempo exprimiendo el mercado.
– Cosechar a través de tácticas visibles. La empresa posee ciertas ventajas respecto a la
competencia que debe aprovechar en su proceso de desinversión : se considerará
explícitamente la salida del mercado. Hay que proteger la posición de aquellos productos
ubicados en segmentos rentables.
– Desinversión rápida. Se han de contemplar las alternativas de venta o eliminación de
modo que se perjudique lo menos posible a la cartera de la empresa y a su imagen frente a
sus actuales compradores.

Esfuerzo en Inversión y Selección

inversión y crecimiento oportunista
crecimiento selectivo
1 2 3

Inversión y Cosechar con

crecimiento Selectividad tácticas
selectivo invisibles
4 5 6

Selección Cosechar con Desinvertir

protectora tácticas visibles Rápidamente

7 8 9
 25

Ciclo de Vida del Producto C.V.P.

Concepto de ciclo de vida del producto 26

Sabemos que la importancia del producto en la empresa ha llevado a ésta a tratar de

sistematizar el comportamiento de las ventas de los productos a través de su permanencia
en el mercado. Unos permanecen mucho tiempo y otros tienen una duración efímera. Aún
más, ¿durante todo el tiempo de permanencia, las ventas no sufren fluctuaciones? ¿La
problemática de precios, estrategias de publicidad, presión de la demanda y de los
competidores son siempre las mismas?, y también, ¿es similar para todos los productos?
La observación de las situaciones y fases por las que atraviesan los productos en el
mercado ha permitido deducir que éste recorre un camino que se asemeja al de los seres
vivos, como le ocurre a la propia empresa cuando se renueva e innova.
No cabe duda de que al ser cierto este concepto, el conocimiento de dónde nos
encontramos y cuáles son las características de la etapa que va a venir nos permitirá
sacar importantes ventajas, si nos preparamos a tiempo. El ciclo de vida del producto es
un concepto aceptado hoy día por casi todos, pero no siempre se utiliza y menos aún
adecuadamente. Pensemos que, como toda teoría de base experimental, puede tener
excepciones, o mejor, no adaptarse muy bien a ciertos productos. Se deduce, por tanto,
que la aplicación práctica del ciclo de vida del producto, a partir de las consideraciones
teóricas que se deduzcan, requerirá unos estudios particulares, adaptados al tipo de
mercado-producto de que se trate.
Concepto de ciclo de vida del producto 27

El análisis, quizá de los más difundidos, parte del supuesto de que los productos
tienen un desarrollo biológico, es decir, nacen, crecen y mueren. Es evidente el
interés que tiene conocer en qué «fase de vida» se hallan los nuestros, ya que está
condicionada a su política de renovación de gama. Dicha política debe basarse en un
buen conocimiento de estas cuestiones: ¿qué productos morirán pronto?, ¿cuáles
están naciendo?.
Aunque hay diferentes teorías en cuanto al número de etapas existentes, para
nosotros, sin entrar en polémica, las fases que consideramos que forman el ciclo vital
de un producto son cinco:

– Lanzamiento o introducción.
– Turbulencias.
– Crecimiento.
– Madurez.
– Declive.
Fase de lanzamiento o introducción 28

Es la etapa donde queda fijada la concepción, definición y período experimental del

producto, los estudios dicen que entre el 50 por 100 y el 70 por 100 fracasan en su
lanzamiento al mercado. Se caracteriza por:
– Bajo volumen de ventas.
– Gran inversión técnica, comercial y de comunicación.
– Gran esfuerzo para poner a punto los medios de fabricación.
– Dificultades para introducir el producto en el mercado.
– Escasa saturación de su mercado potencial.
– Pocos oferentes.
– Dedicación especial del equipo de ventas.
Esta fase se caracteriza por una rentabilidad negativa debido a los grandes
esfuerzos que son precisos para fabricar, lanzar y perfeccionar el producto, en
comparación al volumen de ventas que se consigue. Son muchos los productos que
mueren sin conseguir superar esta fase.
 Interrogantes y estrategias fase de lanzamiento o 29
introducción

Para que toda la ilusión y esperanza que la empresa pone en el lanzamiento de un nuevo producto
tenga respuesta positiva, el profesional de marketing ha de realizar un seguimiento puntual y
exhaustivo de las siguientes cuestiones:

PRODUCTO PRECIO Y CONDICIONES CANAL DE DISTRIBUCION

 ¿Sacamos el producto a nivel nacional
o probamos en zonas piloto?
 ¿Responde el producto a las
necesidades del mercado que se
fijaron en el estudio?
 ¿Debemos realizar modificaciones del
producto inicial?
 ¿Tiene la calidad adecuada?
 El precio fijado de lanzamiento, ¿es  ¿Se ha acertado con el canal elegido o
aceptado por el cliente final y canal de debemos cambiar?
distribución?  ¿Debemos abrir el producto a otros
 ¿Considera este último las condiciones canales?
económicas válidas para trabajar bien
con el producto?
 ¿Hemos de incentivarlos durante la
etapa inicial?

ORGANIZACIÓN COMERCIAL CAMPAÑA DE COMUNICACION

 ¿Creamos un equipo nuevo para su  ¿Está respondiendo la demanda

lanzamiento? potencial como esperábamos?
 ¿Ponemos a nuestros mejores  ¿Elegimos bien los medios?
vendedores?  ¿Existen otros medios fuera y que no
 ¿Contratamos un task force para su hemos utilizado?
lanzamiento?  ¿Cuántas campañas de promoción
 ¿Incentivamos al equipo para su hemos de realizar?
introducción?  ¿Nos puede ayudar el marketing
directo?
Fase de turbulencia 30

La experiencia nos ha hecho comprender la importancia de esta etapa, que a veces llega a
pasar tan desapercibida por su carácter efímero en el tiempo y las circunstancias que algunos
autores no la contemplan. ¿Pero qué ha sucedido con los diferentes productos o servicios de las
«punto com» que han aflorado en España y en el resto de los países.
Tuvieron un brillante nacimiento, con importantes respaldos financieros, pero sus resultados al
año fueron negativos y su valor en Bolsa se desplomó, por lo que se redujeron drásticamente
plantillas y muchas «punto com» cerraron... ¿Significa que las empresas de Internet están
condenadas al fracaso? No, rotundamente no, pero al ser un producto nuevo no se le ha sabido
gestionar y darle las herramientas precisas para que pasara a la siguiente etapa con las mejores
garantías de éxito.
Ahí es donde radica, el activo del auténtico marketing es ser consciente de que el producto,
como todo ser vivo, tiene un ciclo que hay que controlar y máxime cuando está en sus primeros
meses.
Por tanto, podríamos enmarcar esta etapa como la que puede llegar a producir fuertes
convulsiones en la trayectoria del producto, tanto por las presiones externas o del mercado como
internas por la propia empresa en sus luchas políticas y de personal. Lógicamente si se sabe
tener dominio sobre las circunstancias que las producen, la solución vendrá pronto y hará que
inicie la siguiente etapa fortalecida.
Fase de crecimiento 31

Superados los esfuerzos técnicos, comerciales y de comunicación, propios de la fase

anterior, incluso de la de turbulencias, si hubiesen existido, el producto puede fabricarse
industrialmente y el mercado se abre, lo que permite un desarrollo paulatino de sus ventas.
Esta fase se caracteriza por:
– Ascenso vertical de las ventas.
– Se alcanzan elevados porcentajes en su mercado potencial.
– Se va perfeccionando el proceso de fabricación.
– Se realizan esfuerzos para aumentar la producción.
– Empiezan a aparecer nuevos competidores en número creciente.
– Posible aparición de dificultades de tesorería debido a la gran expansión.
– Costes de fabricación todavía altos.
– Precio elevado.
Esta fase se caracteriza por una rentabilidad positiva que debe reinvertirse, en su totalidad,
para financiar el crecimiento y los esfuerzos técnicos, comerciales y de comunicación propios
de la misma. Una empresa que tenga la mayoría de sus productos en esta fase arrojará, en
balance, altos beneficios, pero, de forma incomprensible para el accionista, no pueden
repartirse elevados dividendos, ya que el esfuerzo de financiación exigido es muy importante.
 Interrogantes y estrategias fase de crecimiento 32

PRODUCTO PRECIO Y CONDICIONES CANAL DE DISTRIBUCION

 ¿Podemos empezar a fabricar en  ¿Revisamos los precios de venta?  ¿Abrimos nuevos canales?
serie?  ¿Qué precios tiene la  ¿Qué grado de aceptación tiene
 ¿Empezamos un estudio de competencia? el producto por su calidad y
posibles modificaciones?  ¿Fijamos una política de precios condiciones económicas?
 ¿Han surgido problemas de disuasorios?  ¿Creamos un equipo de apoyo
calidad y fabricación de  ¿Modificamos las condiciones a para los canales?
productos? los canales intermediarios?  ¿Qué resultado se obtiene de los
 ¿Tenemos muchas  ¿Incentivamos la exclusividad estudios comparativos en los
reclamaciones en el comercial de nuestros diferentes canales?
departamento postventa? productos?  ¿Abandonamos alguno en
 ¿Es el momento de ampliar la beneficio de otros más
gama? rentables?
 ¿Nos abrimos a nuevos
mercados?
ORGANIZACIÓN COMERCIAL CAMPAÑA DE COMUNICACION

 ¿Estamos cubriendo los objetivos  ¿Estamos diferenciándonos de

marcados? los mensajes de la competencia?
 ¿Debemos ampliar la red  ¿Hemos reforzado al máximo las
comercial? campañas?
 ¿Tenemos que buscar nuevos  ¿Estamos diseñando una política
incentivos para el equipo de creación de imagen de marca?
comercial?  ¿Merece la pena seguir con
 ¿Cuál es el grado de integración promociones?
de los vendedores con el
producto?
Fase de madurez 33

Toda política de lanzamiento de un producto tiene como objetivo llegar a esta etapa,
cuyas principales características son:
– Las ventas siguen creciendo, pero a menor ritmo.
– Las técnicas de fabricación están muy perfeccionadas.
– Los costes de fabricación son bajos.
– Gran número de competidores.
– Bajan los precios de venta; puede llegarse a la lucha de precios.
– Gran esfuerzo comercial para diferenciar el producto.

En resumen, la rentabilidad no es tan elevada como en la fase anterior, pero se

producen excedentes de tesorería (ya que no hay necesidad de grandes
inversiones), lo que permite el reparto de buenos dividendos, o invertir en otros
productos que se hallen en las primeras fases de vida.
Fase de declive 34

A pesar de que la teoría parece explicar muy claramente esta etapa, no todas las
empresas son conscientes de que han llegado a ella. Por el contrario, hay
compañías que antes de que un producto se acerque a esta etapa lo retiran del
mercado en plena madurez.
Las experiencia nos dice que cuando un producto llega a esta fase, ha de
permanecer en ella el mínimo tiempo posible y siempre de forma transitoria pues las
ventas entran en declive, los beneficios disminuyen más por la escasa demanda que
por los costes y la imagen de marca empieza a deteriorarse. Todo aquel que supere
esta etapa es un gran profesional del marketing, ya que las presiones a las que se ve
sometido son inmensas y desde todas las áreas de la empresa, incluso las del
capital que, a veces, impiden abandonar o modificar el producto que marcó el origen
de lo que hoy en día es la empresa.
En resumen, esta etapa se caracteriza porque la rentabilidad sigue descendiendo,
aunque habitualmente se producen excedentes de tesorería por la desinversión. Hay
que renovar o abandonar el producto.
Conclusiones del estudio de las fases 35

Situar los productos en su fase es, sin duda, un paso previo e indispensable para
orientar la política de marketing de la empresa. Así, por ejemplo, sería absurdo realizar
un gran esfuerzo para reducir el coste de un producto en fase de crecimiento, cuando
en realidad los esfuerzos deben encaminarse a activar y atraer hacia sí una demanda
creciente. Si bien este análisis tiene gran utilidad desde el punto de vista conceptual, el
principal inconveniente que surge al intentar su aplicación a un producto concreto es la
gran dificultad para situarlo en su correspondiente fase de vida. Las razones se basan
principalmente en:
– El carácter interdisciplinario del marketing.
– La duración de las fases es muy variable.
– Es frecuente que los productos en sus últimas etapas no sigan un camino descendente hacia el
declive, sino que se produzcan fluctuaciones debidas a innovaciones técnicas que se
incorporan a los mismos.
– En algunos productos (principalmente los de temporada) es muy rápido el proceso que va de la
primera a la última fase, de forma que un análisis anual de este tipo no tiene utilidad.
No obstante, a pesar de estas dificultades, las informaciones que se obtienen de este
análisis justifican, en la mayoría de los casos, hacer un esfuerzo para intentar situar el
producto en su respectiva fase de vida.
 36

Ciclo de Vida del Producto C.V.P.

Modelo PIMS 37

Aparece en los inicios de la década de los sesenta, en el seno de la General Electric, con el objeto de
explicar las diferencias en la rentabilidad entre sus múltiples unidades de negocio.
En el año 1989,el Strategic Planning Institute, entidad sin ánimo de lucro que coordina este proyecto
disponía de una base de datos con 3.000 unidades de negocio que representaban a 450 empresas en
su mayoría norteamericanas.
Cada uno de los miembros integrantes de la base rellena un cuestionario estándar, detallando
información de cada negocio :
 Tasa de inversión sobre ventas  La rotación de ventas
 Gastos en I+D  El numero de empleados
 Inversiones en actividades de marketing  La tasa de crecimiento real del mercado
 Tiempo necesario para el desarrollo de un nuevo  La cuota de mercado de los tres principales
producto competidores
 Entorno competitivo y del mercado  Las ventas totales y por productos
 La fase del CVP  La compras medias por consumidos
 Las características generales de la industria  Los canales de distribución y su rentabilidad
 La calidad del producto percibida por el consumidor  …..
De esta forma el Programa PIMS expresa las dimensiones atractivo o estructura del mercado y posición
competitiva de la empresa con datos reales y no como otros modelos que utilizan juicios de valor.
Los datos suministrados se someten a un análisis econométrico con el objeto de descubrir
irregularidades empíricas relacionadas con la estrategia seguida, finalmente con el resultado del
negocio, para así poder ayudar a las empresas en sus procesos de dirección.
 Modelo de estrategia competitiva del PIMS 38

Estructura de Mercado
•Diferenciación del mercado
•Tasa de crecimiento del
mercado
•Condicionantes de entrada
•Sindicación del personal
•Intensividad del capital
•Volumen de compras
Posición Competitiva
•Calidad percibida relativa
•Cuota de mercado relativa
•Intensidad relativa del capital
•Costes relativos
Estrategia y Táctica Resultados-Rendimiento
•Precios
•Rentabilidad
•Inversión en I+D
•Introducciones de nuevos •Crecimiento
productos
•Cambios en la variedad y calidad
relativa de los productos y •Cash Flow
servicios
•Inversiones en las actividades de •Aumento de Valor
marketing
•Canales de distribución
•Precio de las acciones
•Integración vertical relativa
Conclusiones del proyecto PIMS 39

1. Los negocios que generan un alto valor añadido por empleado son más rentables que los que
presentan la característica opuesta.
2. En mercados maduros la integración vertical favorece el resultado : en mercados en acelerado
crecimiento o en declive se observa una tendencia opuesta.
3. El crecimiento esta relacionado positivamente con el beneficio y negativamente con los flujos de
caja.
4. Existe una fuerte relación entre la cuota de mercado y la rentabilidad medida por la tasa de
retorno de la inversión.
5. La calidad establecida por los consumidores, tiene un impacto positivo sobre el crecimiento y
sobre el resultado de la empresa.
6. Los gastos en I+D y en marketing destinados a la introducción de un nuevo producto en el
mercado tienen un impacto positivo sobre aquellas empresas que gozan de una fuerte posición
competitiva . El efecto de tales acciones es prácticamente nulo las empresas con una posición
de mercado débil.
7. Por último, y aunque difícil de cuantificar, se reconoce la importancia de la capacidad del equipo
directivo en el resultado de la empresa.
 Principales limitaciones 40

1. La sensibilidad del modelo a la definición de producto-mercado correspondiente al negocio en

cuestión.
2. La medición de algunas variables por ejemplo la calidad del producto_ a partir de juicios subjetivos
de los directivos.
3. El propio sesgo de la muestra, integrada generalmente por grandes empresas líderes en sus
respectivos campos de actividad.
4. La posible multicolinealidad en el modelo de regresión múltiple en el cual se apoyan las
conclusiones.
5. La combinación de datos de diferentes industrias, aunque la separación de los datos en seis tipos
deferentes de industrias proporciona mejores estimaciones. No obstante, existe un elemento
positivo en el tratamiento conjunto de todos los datos, pues se evita una visión estrecha y se
evidencian las estrategias genéricas y nos solo las especificas de cada industria.
6. La imposibilidad de probar la verdadera causalidad dado que la estimación del modelo se realiza a
partir de datos transversales.
 41

El programa PIMS es una buena prueba de los beneficios que se pueden obtener cuando un
grupo de empresas combinan e integran dentro de una base de datos común todas sus
experiencias en el área de la estrategia de mercado.
Para más información sobre PIMS ver la web http://www.pimsonline.com
 42

Análisis DAFO
ANALISIS D.A.F.O. 43

Esta herramienta se originó en la General Electric alrededor de los años 50. En inglés se la conoce por
SWOT Analysis por S: strengths (fortalezas), por W: weaknesses (debilidades), por O: opportunities
(oportunidades) y por T: threats (amenazas).
Busca contraponer una perspectiva externa (el entorno de la empresa) y una perspectiva interna
(situación de la empresa). La perspectiva externa hace referencia a las amenazas y oportunidades,
mientras que la perspectiva interna a las fortalezas y debilidades.
Para analizar la situación interna de la empresa es necesario hacer una análisis cualitativo y
cuantitativo de aspectos tecnológicos, comerciales, financieros y organizativos, de activos fijos y
recursos humanos, de maquinaria y valores organizacionales.
Las oportunidades y amenazas hacen referencia a tendencias externas a la empresa, que pueden ser
tanto del macroentorno (político, económico, social, institucional, etc.) como al entorno competitivo en
que actúa la empresa (competidores, tecnologías, distribución, cambio de hábitos de los
consumidores, etc.) .
FORTALEZAS Y DEBILIDADES 44

Las fortalezas son aquellos aspectos positivos de la organización de la empresa que generan
ventajas competitivas. Se deben analizar desde dos dimensiones: la ventaja que representan en
relación con los competidores y la facilidad con que podría ser copiado por ellos.
Facilidad de copia
Alta Baja
defensa enérgica para ventaja estructural de fácil
Alta mantenerse adelante defensa
Ventaja sobre los
competidores no constituye una fortaleza a mantener sólo si el esfuerzo
Baja estratégica es bajo

Las debilidades de la empresa son los aspectos criticables de la organización de la empresa, o sea
las características negativas que le ocasionan desventajas frente a sus competidores y son materia
pendiente de mejora. Su análisis debe seguir dos dimensiones, las desventajas que representan en
relación con los principales competidores y la facilidad con la que se podrían fortalecer estas
debilidades.
Facilidad de fortalecimiento
Alta Baja
Acortamiento fácil de Desventaja estructural de difícil
Desventaja Alta
desventajas solución
respecto de los
competidores Desventaja recuperable si el No constituye una debilidad
Baja
esfuerzo es bajo estructural
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS 45

Las oportunidades son las tendencias que pueden repercutir favorablemente sobre los planes
existentes o futuros de la empresa. Su análisis debe seguir dos dimensiones: el grado de atractivo
que representa y la probabilidad de éxito.

Probabilidad de éxito
Alta Baja
Aprovecharla de inmediato Interesante si el riesgo es
Alta aceptable
Grado de atractivo
Interesante si el esfuerzo es Descartable, sin importancia
Baja bajo

Las amenazas son tendencias que pueden repercutir desfavorablemente sobre los planes
existentes o futuros de la empresa. Su análisis se debe hacer en función del grado de seriedad que
representan su impacto en la empresa y la probabilidad de su ocurrencia.

Probabilidad de ocurrencia
Alta Baja
Riesgo que debe ser evitado Riesgo de cobertura
Alto a toda costa especulativa
Grado de seriedad
Riesgo a ser evitado si el Situación de impacto débil
Bajo esfuerzo es bajo
ANALISIS DAFO 46

El análisis DAFO debe orientarse hacia la acción, por lo cual es muy conveniente cruzar la cuatro
variables de mayor importancia en una matriz que podría ser la siguiente:

Fortalezas Debilidades

La empresa debe trabajar

Situación positiva que debe ser
Oportunidades fuertemente para revertir las
aprovechada y sostenida
debilidades

Se deben planificar acciones

Situación negativa que requiere
Amenazas para evitar o contrarrestar la
un profundo replanteo interno
influencia negativa

Es muy importante tener en cuenta que, el análisis de oportunidades y amenazas se debe orientar hacia el
futuro para anticipar los probables escenarios competitivos que puedan surgir en el entorno externo.
DAFO y CAME 47

DAFO CAME

DEBILIDADES CORREGIRLAS

AMENAZAS AFRONTARLAS

FORTALEZAS MANTENERLAS

OPORTUNIDADES EXPLOTARLAS
 Matriz de Perfil Competitivo 48

La Matriz de Perfil Competitivo es una herramienta de

análisis que permite visualizar de forma rápida las
fortalezas y debilidades de la empresa.

La Matriz de Perfil Competitivo (MPC) identifica a los

principales competidores de la empresa, así como sus
fortalezas y debilidades particulares, en relación con
una muestra de la posición estratégica de la empresa.
Los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y
externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a
las debilidades.
 Matriz de Perfil Competitivo 49

Los Factores Claves o Determinantes para el Éxito son las áreas claves, que deben
llevarse al nivel más alto posible de excelencia si la empresa quiere tener éxito en
una industria en particular. Estos factores varían entre diferentes industrias o
incluso entre diferentes grupos estratégicos e incluyen tanto factores internos como
externos. En una MPC son amplios, no incluyen datos específicos o concretos, e
incluso se pueden concentrar en cuestiones internas.
Elementos de la MPC:
El Peso en la Matriz: cada factor crítico de éxito debe tener un peso relativo que
oscila entre 0,0 (poca importancia) a 1.0 (alta importancia). El número indica la
importancia que tiene el factor en la industria.
El Rating: se refiere a lo bien que lo están haciendo las empresas en cada área. Van
desde 4 a 1, en donde cada valor significa:
1- Gran debilidad
2- Debilidad menor
3- Fuerza menor
4- Gran fortaleza.
Puntaje: es el resultado de la multiplicación del peso por el rating. Cada empresa
recibe una puntuación en cada factor
Ejemplo de la Matriz de Perfil Competitivo 50
¿Cómo construir una Matriz de Perfil Competitivo? 51

Identificar los Factores Clave: este paso dependerá de cada industria en particular.
Por ejemplo, industrias de consumo masivo tendrán factores, como la marca, que
en otras industrias no serán importantes, como la marca en proveedores del Estado.
Básicamente, la idea es identificar los factores que hacen que algunas empresas
triunfen mientras que otras fracasen.
Asignar pesos a cada factor: existen varias formas de asignar pesos a cada factor.
Las opciones mas importantes son tener en cuenta la opinión de managers, clientes
o comparar las empresas mas exitosas con el resto, para identificar los factores mas
importantes. Los pesos deben sumar 1.
Asignar ratings a cada empresa: Se debe analizar el rendimiento de cada empresa
en cada factor. Se pueden tomar diversas estrategias para obtener un rating, el cual
puede ser subjetivo. Por ejemplo, para obtener un rating en el factor Marketing,
analizar opiniones de expertos en Marketing con conocimiento de la industria.
Calcular el rating final de cada empresa
Comparar los puntajes finales y tomar medidas: La empresa debe tomar medidas
para mejorar su situación competitiva.
Conclusiones de la Matriz de Perfil Competitivo
52

Sumando el puntaje ponderado de cada empresa

competidora obtenemos el puntaje total de la empresa.
La empresa que obtenga el mayor puntaje se
considerará el jugador mas fuerte en términos
competitivos.

La Matriz de Perfil competitivo permite ver en que

factores debe mejorar una empresa para poder mejorar
su perfil competitivo.
 53

Las 7´s de Mckinsey

 54
Las 7´s de Mckinsey
El buen desempeño de la empresa no solo depende de una buena estrategia sino que también se
debe soportar por:
una estructura apropiada y,
un liderazgo con capacidades y actitudes acordes.

Para representar estas ideas clara y ordenadamente surge el modelo de las 7´s de McKinsey:

La variable . . . . representa . . . . que cubre . .

Structure forma en que se dividen y coordinan los trabajos, así como el grado de
(estructura) delegación de la autoridad y responsabilidad
parte dura
Strategy plan o curso de acción en respuesta o como anticipación al ambiente de la
o técnica
(estrategia): organización
Systems procedimientos formales e informales que hacen
(sistemas) que la organización funcione día a día
Style patrón de comportamiento y mando del personal directivo (autoritario,
(estilo) consultivo, etc.)
parte suave
Staff trata sobre el perfil del personal operativo en cuanto a
o humana
(gente) sus aptitudes, actitudes y formas de relación
Shared Values propósitos amplios y valores organizacionales que guían el desarrollo de la
(valores compartidos) organización
Skills aquellas cosas que a organización y su gente hacen es resultante de
(habilidades) particularmente bien y la distingue de la competencia las otras seis
 55
Las 7´s de Mckinsey

ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIÓN
(Structure)
(Structure)

ESTRATEGIA
ESTRATEGIA SISTEMAS
SISTEMAS
(Strategy)
(Strategy) (Systems)
(Systems)

CULTURA
CULTURA
EMPRESARIAL
EMPRESARIAL
(Share
(Share Values)
Values)

HABILIDADES
HABILIDADES ESTILO
ESTILO
(Skills)
(Skills) (Style)
(Style)

PERSONAL
PERSONAL
(Staff)
(Staff) Hardware del éxito

Software del éxito

 56

ESTRATEGIA ORGANIZACIÓN SISTEMAS

SISTEMAS
ESTRATEGIA ORGANIZACIÓN
(Strategy) (Structure) (Systems)
(Systems)
(Strategy) (Structure)

Un conjunto coherente de acciones El organigrama y sus elementos afines, Procesos y procedimientos con los que,
dirigidas a lograr una ventaja competitiva que indican quien depende de quién y día a día se hacen las cosas.
sostenible. cómo se dividen e integran las tareas.

HABILIDADES ESTILO
ESTILO
HABILIDADES
(Skills) (Style)
(Style)
(Skills)

CULTURA
CULTURA
PERSONAL La forma en que el conjunto de directivos EMPRESARIAL
EMPRESARIAL
Capacidades que posee la organización, PERSONAL
(Staff) actúa respecto al uso del tiempo, (Share
(Share Values)
Values)
como un todo, que son diferentes de las (Staff)
atención y acciones simbólicas.
de los individuos. Algunas empresas
logran excelentes resultados con gente
común.
Ideas sobre lo que es bueno y deseable (tanto en
Las personas que trabajan en la le comportamiento de la empresa como en el de
organización, consideradas en términos los individuos) que son propias de la
de su integración en la empresa, no organización y comunes a la mayoría de sus
como personas individuales. miembros.
 Las 7´s de Mckinsey

ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIÓN
(Structure)
(Structure)

ESTRATEGIA
ESTRATEGIA SISTEMAS
SISTEMAS
(Strategy)
(Strategy) (Systems)
(Systems)

CULTURA
CULTURA
EMPRESARIAL
EMPRESARIAL
(Share
(Share Values)
Values)

HABILIDADES
HABILIDADES ESTILO
ESTILO
(Skills)
(Skills) (Style)
(Style)

PERSONAL
PERSONAL
(Staff)
(Staff) Hardware del éxito

Software del éxito

MARKETING ESTRATEGICO – TEMA II : ESTRATEGIA Y MARKETING José Luis Pérez-Pla Westendorp Tea-Cegos,S.A. Número 57
 ESTRATEGIA
ESTRATEGIA ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIÓN SISTEMAS
SISTEMAS
(Strategy)
(Strategy) (Structure)
(Structure) (Systems)
(Systems)

Un conjunto coherente de El organigrama y sus elementos Procesos y procedimientos con

acciones dirigidas a lograr una afines, que indican quien depende los que, día a día se hacen las
ventaja competitiva sostenible. de quién y cómo se dividen e cosas.
integran las tareas.

HABILIDADES ESTILO
ESTILO
HABILIDADES
(Skills) (Style)
(Style)
(Skills)

CULTURA
CULTURA
PERSONAL
PERSONAL La forma en que el conjunto de EMPRESARIAL
EMPRESARIAL
Capacidades que posee la
directivos actúa respecto al uso (Share
organización, como un todo, que (Staff)
(Staff) (Share Values)
Values)
del tiempo, atención y acciones
son diferentes de las de los
simbólicas.
individuos. Algunas empresas
logran excelentes resultados con
gente común. Ideas sobre lo que es bueno y deseable
Las personas que trabajan en la (tanto en le comportamiento de la
organización, consideradas en empresa como en el de los individuos)
términos de su integración en la que son propias de la organización y
empresa, no como personas comunes a la mayoría de sus miembros.
individuales.
MARKETING ESTRATEGICO – TEMA II : ESTRATEGIA Y MARKETING José Luis Pérez-Pla Westendorp Tea-Cegos,S.A. Número 58