Asignatura Datos del alumno Fecha

Control de gestión y Apellidos: De Janón Brito

01/28/2024
presupuestario Nombre: Víctor Daniel

EQUIPO 11 LOTE 72 - Integrantes: Victor Daniel De Janon Brito, Leonardo Daniel

Intriago Alvarado, Evelyn Marcela Pruna Quishpe, Verónica Gabriela Verdezoto Haro

Caso práctico grupal: Mobil USM&R

1. Inmersos en la reorganización de la empresa y en la nueva estrategia ¿Por qué Bob
MacCool se planteó el desarrollo del BSC?

Bob MacCool se embarcó en el desarrollo del Balanced Scorecard (BSC), o Cuadro de

Mando Integral (CMI), en respuesta a una serie de desafíos y oportunidades que la
USM&R enfrentaba a principios de los años noventa. La empresa experimentó una
pérdida operativa en refinamiento y comercialización en 1992, ocupando el duodécimo
lugar en rentabilidad entre las firmas petroleras en Estados Unidos. Sin embargo, en
1993, las utilidades aumentaron, marcando una mejora significativa en comparación
con los años anteriores.

La necesidad de transformación se evidenció en un entorno caracterizado por una

demanda contraída de productos petroleros, mayor competencia y limitaciones de
capital para inversiones. La situación financiera adversa y la falta de enfoque en los
clientes llevaron a Bob MacCool a reflexionar sobre la dirección estratégica de la
empresa. Se identificaron problemas en la cultura organizacional, donde la creatividad
y la innovación estaban obstaculizadas por informes internos, procesos administrativos
y políticas verticales.

MacCool llevó a cabo estudios exhaustivos sobre los procesos y la efectividad

organizacional, concluyendo que la clave para el crecimiento era centrarse en las
ventajas existentes y orientarse más intensamente hacia los clientes. La organización,
que se había vuelto funcional y pesada, necesitaba redescubrir la agilidad para
responder rápidamente a las demandas del mercado y mejorar la relación con los
clientes.

© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Los directores de unidades de negocios con una mentalidad alineada a prácticas del
pasado plantearon desafíos adicionales, ya que debían hacer la transición de una
estructura organizativa funcional a liderar negocios más empresariales. Esta transición
requería un cambio estratégico y una nueva forma de medir el desempeño.

Control de Gestión y Presupuestario

Actividad 3. Caso práctico Mobile USM&R 1
 Asignatura Datos del alumno Fecha
Control de gestión y Apellidos: De Janón Brito
01/28/2024
presupuestario Nombre: Víctor Daniel

Hasta el momento, la USM&R dependía de medidores funcionales locales que no

estaban alineados con la estrategia de la empresa. MacCool reconoció la necesidad de
superar la mentalidad del contralor y adoptar un sistema de medición que fomente la
comunicación y la comprensión de la estrategia en toda la organización.

La falta de enfoque en la calidad del distribuidor y la obsesión por las utilidades a corto
plazo también fueron identificadas como áreas críticas de mejora. MacCool y su equipo
concluyeron que, a pesar de los análisis financieros exhaustivos, faltaba una conexión
entre los parámetros analizados y la estrategia global de la división.

En conclusión, la decisión de desarrollar el CMI fue una respuesta a los desafíos

operativos, culturales y estratégicos que enfrentaba la USM&R, con el objetivo de
alinear mejor la organización con sus metas y mejorar la comunicación y la toma de
decisiones estratégicas.

2. Comente el desarrollo del cuadro de mando integral. ¿Cuáles son los elementos clave
para que el BSC alcance el éxito?

© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Control de Gestión y Presupuestario

Actividad 3. Caso práctico Mobile USM&R 2
 Asignatura Datos del alumno Fecha
Control de gestión y Apellidos: De Janón Brito
01/28/2024
presupuestario Nombre: Víctor Daniel

Bob McCool decide descentralizar la toma de decisiones, reorganizando

1994 la USM&R en 17 Unidades de Negocio (NBU) y 14 Compañías de
(Pri Servicio (SERVCO).
mer Reconocimiento de la necesidad de un CMI para implementar la nueva
trim estrategia y organización
estr Contratación de una empresa de consultoría especializada en CMI.
e): Formación de un comité directivo de alto nivel liderado por McCool,
Baker, y otros vicepresidentes.

Entrevistas de dos horas con cada miembro del equipo de dirección

para entender sus percepciones sobre la nueva estrategia.
1994 Talleres facilitados por David Norton para desarrollar objetivos y
(Ene métricas específicos para las cuatro perspectivas del CMI.
ro):

Formulación tentativa del tablero de la USM&R.

Distribución de directores en 8 subequipos para aumentar y precisar
1994
objetivos y parámetros estratégicos.
(Ma
yo):

Experimentos para desarrollar CMI para unidades de negocios en la

1994 costa occidental y del Oeste central.
(Abr
il):

© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Control de Gestión y Presupuestario

Actividad 3. Caso práctico Mobile USM&R 3
 Asignatura Datos del alumno Fecha
Control de gestión y Apellidos: De Janón Brito
01/28/2024
presupuestario Nombre: Víctor Daniel

Refinamiento de objetivos y parámetros estratégicos por parte de los

subequipos.
Revisión por el comité directivo para identificar temas estratégicos.
1994 (Junio-Desarrollo de un folleto para comunicar los temas estratégicos a los
Agosto) empleados.
Desarrollo de CMI para NBUs con el apoyo de consultores.

Presentación del CMI de la USM&R.

1994 Distribución del folleto a los 11,000 empleados.
(Ago
sto)
Desarrollo de CMI por varias SERVCO.
Poste Implementación del programa corporativo de incentivos basado en el
rior a desempeño financiero.
la
Impl Implementación de un programa adicional de bonos para directores de
emen unidades de negocio y empleados de NBU y SERVCO.
tació
n:

Elementos Clave para el Éxito del CMI:

 Descentralización para acercar la toma de decisiones a los empleados más cercanos

a los clientes.
 Formación de un comité directivo de alto nivel para supervisar y orientar el
proyecto.
 Contratación de consultores especializados en Tablero de Control.
 Talleres y entrevistas para alinear a los directores con la nueva estrategia.
 Desarrollo de objetivos y métricas específicos para las cuatro perspectivas del CMI.
 Reconocimiento de dos tipos de clientes y la importancia de la perspectiva del
cliente en el tablero.
 Involucramiento de subequipos para identificar nuevos mecanismos y parámetros
estratégicos.
 Comunicación
© Universidad Internacional efectiva a través de folletos para informar a los empleados.
de La Rioja (UNIR)

 Desarrollo de tableros locales para NBUs reflejando oportunidades y entornos

específicos.
 Motivación a los empleados con incentivos monetarios, de esta forma la compañía
estimuló a sus colaboradores para que la experiencia del cliente al adquirir nuestros
servicios sea satisfactoria.

Control de Gestión y Presupuestario

Actividad 3. Caso práctico Mobile USM&R 4
 Asignatura Datos del alumno Fecha
Control de gestión y Apellidos: De Janón Brito
01/28/2024
presupuestario Nombre: Víctor Daniel

 Programas de incentivos y bonos basados en el desempeño y parámetros clave del

CMI.
 Adaptabilidad y flexibilidad al contexto y necesidades específicas de cada unidad de
negocio o servicio (SERVCO).

3. ¿Es una buena idea vincular el cuadro de mando integral a la compensación? ¿Qué
ventajas e inconvenientes presenta dicha vinculación?

Ventajas de vincular el CMI a la compensación:

 Alineación de Objetivos: Vincular el CMI a la compensación ayuda a alinear los

objetivos individuales y organizativos. Los empleados están motivados para
trabajar hacia metas estratégicas que se reflejan en el tablero de control.
 Foco en Resultados Clave: La compensación basada en el desempeño del CMI
enfatiza la importancia de los indicadores clave de rendimiento (KPI) y
promueve un enfoque en los resultados que son críticos para el éxito a largo
plazo de la organización.
 Motivación y Reconocimiento: Los programas de incentivos y bonos pueden
actuar como poderosos impulsores de la motivación. Reconocer el buen
desempeño financiero y operativo a través de compensaciones adicionales
refuerza comportamientos positivos.
 Estructura organizacional alineada a las estrategias: Al usar el Cuadro de
Mando Integral y alinearlo con la compensación, se puede asegurar que los
colaboradores están trabajando y siguiendo los mismos objetivos.
 Responsabilidad y Propiedad: Los empleados, especialmente los directores y
las unidades de negocio, se sienten más responsables y dueños de los resultados
al ser parte integral del sistema de compensación. Esto puede llevar a un mayor
compromiso con la ejecución de la estrategia.
 Flexibilidad y Adaptabilidad: Al permitir que las unidades de negocio
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)
desarrollen sus propias metas y asignen pesos a los parámetros del CMI, se
fomenta la flexibilidad y la adaptabilidad, ya que las metas pueden ajustarse
según las circunstancias específicas de cada unidad.

Inconvenientes de vincular el CMI a la compensación:

Control de Gestión y Presupuestario

Actividad 3. Caso práctico Mobile USM&R 5
 Asignatura Datos del alumno Fecha
Control de gestión y Apellidos: De Janón Brito
01/28/2024
presupuestario Nombre: Víctor Daniel

 Manipulación de Metas: Existe el riesgo de que los empleados manipulen las

metas para asegurar una compensación más alta. Pueden establecer metas
fácilmente alcanzables o cambiarlas para adaptarse a sus propios intereses.
 Enfoque Exclusivo en Parámetros Compensados: Los empleados pueden
concentrarse únicamente en los parámetros vinculados a la compensación,
descuidando otros aspectos importantes de la estrategia que no estén
directamente relacionados con la recompensa.
 Competencia Desleal: Cuando las unidades de negocio compiten entre sí por
una mayor compensación, podría surgir una competencia desleal en lugar de
una colaboración para el beneficio general de la organización.
 Perspectiva errónea sobre el desarrollo del CMI: se puede dar ya que los
empleados en su afán de generar ingresos pongan todo su empeño en
incrementar valores y no tengan como prioridad el modelo organizacional de
empresa y lo más importante la satisfacción al cliente.
 Desmotivación por Factores no Controlables: Los empleados pueden
desmotivarse si se enfrentan a factores externos que afectan negativamente el
rendimiento, pero que están fuera de su control. Esto puede llevar a la
frustración y la pérdida de motivación.
 Complejidad del Sistema de Compensación: La implementación de un sistema
de compensación basado en múltiples parámetros y factores puede volverse
compleja y difícil de entender para los empleados, lo que podría generar
confusión y resistencia.

En conclusión, aunque vincular el CMI a la compensación tiene ventajas significativas,

es esencial abordar cuidadosamente los posibles inconvenientes para garantizar que el
sistema promueva un comportamiento ético, un enfoque equilibrado y una
contribución efectiva a los objetivos estratégicos de la organización

© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

4. ¿Cómo se utiliza el CMI en USM&R? ¿Es un sistema de medición del desempeño o

un sistema de gestión?

Control de Gestión y Presupuestario

Actividad 3. Caso práctico Mobile USM&R 6
 Asignatura Datos del alumno Fecha
Control de gestión y Apellidos: De Janón Brito
01/28/2024
presupuestario Nombre: Víctor Daniel

En USM&R, el Cuadro de Mando Integral (CMI) se utiliza como un sistema integral que
combina tanto la medición del desempeño como la gestión estratégica. A continuación,
se describen aspectos clave sobre cómo se emplea el CMI en la organización:

Medición del Desempeño:

 Definición de Objetivos y Métricas: La implementación del CMI comenzó con la

definición de objetivos estratégicos en sus cuatro perspectivas.
 Desarrollo de Métricas Específicas: Se identificaron métricas específicas para cada
perspectiva, permitiendo medir el progreso y el desempeño en áreas clave de la
estrategia de USM&R.
 Programa de Incentivos y Bonos: Se estableció un programa de compensación
vinculado al desempeño medido por el CMI. Tanto los empleados asalariados como
los directores y unidades de negocio tenían la oportunidad de recibir incentivos y
bonos basados en los resultados alcanzados en relación con los parámetros del CMI.

Gestión Estratégica:

 Desarrollo Participativo: La implementación del CMI involucró a los líderes y

equipos de diferentes niveles en la organización. Hubo talleres y entrevistas para
entender las apreciaciones de cada miembro del equipo de dirección.
 Alineación con la Estrategia: Se buscó alinear a todos los niveles de la organización
con la nueva estrategia. Los talleres obligaron a los directores a condensar los
puntos estratégicos en objetivos específicos para cada perspectiva del CMI.
 Flexibilidad para las Unidades de Negocio: Las unidades de negocio (NBU)
tuvieron la flexibilidad de adaptar el CMI a sus circunstancias y desarrollar metas y
parámetros locales, manteniendo coherencia con el marco general de USM&R.

Es así que, el CMI en USM&R va más allá de ser simplemente un sistema de medición
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)
del desempeño. A través de su implementación, se convierte en un sistema de gestión
estratégica que no solo evalúa el rendimiento pasado, sino que también guía la toma de
decisiones futuras y fomenta la alineación de todos los niveles de la organización con
los objetivos estratégicos. La vinculación con la compensación refuerza la importancia
estratégica del CMI y motiva a los empleados a contribuir activamente al logro de los
objetivos de la organización.

Control de Gestión y Presupuestario

Actividad 3. Caso práctico Mobile USM&R 7
 Asignatura Datos del alumno Fecha
Control de gestión y Apellidos: De Janón Brito
01/28/2024
presupuestario Nombre: Víctor Daniel

Referencias Bibliográficas
Kaplan, R. (1999). Mobil USM&R (A): Vinculando el Tablero de Control. Harvard
Business School. 111-S16

© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Control de Gestión y Presupuestario

Actividad 3. Caso práctico Mobile USM&R 8