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El Análisis VRIO fue desarrollado por Jay B.

Barney y nos ayuda a evaluar qué recursos


(inglés)

internos nos proporcionan ventaja competitiva,


cuáles debemos considerar como vitales y
aquéllos que son más prescindibles.
Las organizaciones han de ser conscientes de
que la base de sus ventajas competitivas se
cimenta en los recursos con los que cuentan y
en el correcto uso que hacen de ellos.
VRIO es el acrónimo de Valor, Raro, Imitable y
Organización.
Nota
Los recursos internos pueden ser financieros,
humanos, materiales y no materiales (de
conocimiento, información, cultura, etc.).

Serán los recursos que cumplan las cuatro


condiciones VRIO los que más aporten a
nuestra misión, por lo que han de ser
protegidos y explotados al máximo para poder
seguir manteniendo esa característica especial
que nos hace únicos frente a nuestro cliente.
Valor
En este ámbito el concepto de Valor de un
recurso viene dado por su capacidad para
aprovechar una oportunidad de mercado o
minimizar una amenaza. Estos dos términos se
explican en el artículo del Análisis DAFO.
Aprovechar oportunidades o minimizar
amenazas suele traducirse en mayores
beneficios por ingresos de la organización
(mayor venta y/o menores costes).
Podemos ayudarnos del Análisis de la Cadena
de Valor, que nos indica los procesos y
capacidades que están realmente generando
Valor. Cualquier recurso que permita operar de
forma más efectiva dentro de esta cadena,
será considerado como valioso en el VRIO.
Como norma, si un recurso no nos ayuda a
explotar una oportunidad, ni a mitigar una
amenaza del mercado, lo consideraremos una
debilidad.
Raro
Un recurso Raro es aquel de acceso reducido,
que no está al alcance de todos o que es
limitado (cantidad, tiempo de vigencia, …).
Representa un alto valor para nuestra
organización, aunque puede ser un recurso
difícil de conseguir.
Si nuestros competidores pueden obtenerlo
fácilmente no será Raro.
Podemos ayudarnos de las Cinco Fuerzas de
Porter al evaluar cuán Raro es nuestro recurso
dentro de nuestro entorno competitivo.
Imitable
Cuando un producto o servicio tiene éxito,
nuestros competidores querrán imitarlo y
ofrecerlo a nuestros clientes mucho más
barato, para superar la imagen de marca ya
creada.
Debemos hacernos dos preguntas:
1. ¿Es nuestro producto o servicio
difícil de imitar?
2. ¿Habrá una desventaja significativa
en costes para un competidor que quiera
imitarnos?
La imitación puede aparecer de dos maneras,
como copia directa o como producto o servicio
sustitutivo. Cuanto mayor sea la inversión
necesaria para la copia, mayor será la
permanencia temporal de la ventaja
competitiva.
El coste de la imitación puede llegar a ser muy
alto por varias razones. Las más importantes
son:
. Cuestiones sociales: cuando el
recurso se basa en relaciones
interpersonales, la cultura de la
organización, etc.
. Cuestiones históricas: ventaja
competitiva anterior que se mantiene en el
tiempo (patentes, acceso a recursos, etc.)
. Cuestiones experienciales: la
organización ‘imitadora’ desconoce qué
factores y en qué proporción han derivado
en un recurso Inimitable
Nota
Para las organizaciones que no disponen de
un recurso Inimitable sólo les queda innovar
permanentemente para que sus competidores
vayan siempre un paso por detrás en su
proceso de imitación.
Organización
Trataremos de ver si la organización está
preparada estructuralmente para explotar los
recursos que hemos encontrado como
Valiosos, Raros y difícilmente Imitables. Se
deben organizar todos sus sistemas de gestión
para alcanzar el pleno potencial de estos
recursos, capturando y generando valor para el
cliente. El resultado será una ventaja
competitiva perdurable.
Nota
El Análisis VRIO es una gran forma de
localizar las ventajas que nuestra organización
tiene sobre nuestra competencia, por eso es el
complemento perfecto de los análisis DAFO y
PESTEL.
Evaluando nuestros recursos
Para evaluar cada recurso utilizaremos un
método que consta de tres pasos:
1. Identificar los recursos
Los recursos pueden ser tangibles (edificios,
equipos informáticos, maquinaria, vehículos,
etc.) o intangibles (innovación, conocimiento,
experiencia, marca, reputación, etc.).
Los recursos tangibles suelen estar disponibles
en el mercado, por lo que raramente
representan una ventaja competitiva clara.
Los recursos intangibles pueden ser difíciles
de adquirir, por lo que suelen convertirse en
los recursos que marcan la ventaja competitiva
y punto de inicio de nuestro Análisis VRIO.
Para identificar los recursos, crearemos una
lista de todos aquellos que estimamos que son
relevantes para competir en el mercado y
analizaremos si realmente son recursos VRIO.
En busca de los recursos de Valor
Para encontrar estos recursos acudimos a los
Análisis de la Cadena de Valor y DAFO,
citados arriba.
Tendremos en cuenta, entre otros factores:
. Puntos fuertes de nuestra
organización respecto a los competidores
. Reputación de nuestra marca
. Duración estimada del valor
proporcionado por el recurso actual
. Capacidad de innovación
. Equipo humano con características
únicas
. Capacidad de creación de nuevos
productos o servicios
. Acceso preferencial a materias primas
. Relación estrecha con proveedores y
clientes
. Inversión reciente o programada en
sistemas de producción, informáticos, etc.
. Patentes
. Capacidad de reducir costes de
producción del producto o servicio sin
alterar la experiencia de cliente
. Servicio al cliente y postventa
En busca de recursos Raros
Del anterior listado de procesos con Valor,
identificaremos los Raros, aquellos que se
asemejan o sustituyen a los que nuestros
competidores tienen acceso.
Tendremos en cuenta, entre otros factores:
. Organizaciones de nuestra
competencia que puedan disponer de un
recurso similar o capaz de realizar la
misma función
. Recursos que puedan o no ser
adquiridos fácilmente (mediante compra,
desarrollo, contratación de profesionales,
etc.)
. Tiempo del que disponemos hasta
que deje de ser Raro
En busca de recursos Inimitables
Del listado de recursos Valiosos y Raros,
reconoceremos aquellos que son difícilmente
imitables por nuestros competidores.
Tendremos en cuenta, entre otros factores:
. Recursos que pueden o no copiarse
con facilidad
. Recursos que pueden ser sustituidos
por otros
. Productos sustitutos que satisfacen a
nuestros clientes de la misma forma que
los nuestros
. Existencia de patentes
. Recursos sociales (relación especial
con proveedores y clientes, por ejemplo)
2. Verificar si nuestra organización está
preparada para aprovechar esos
recursos
En esta fase debemos comprobar si nuestra
organización está preparada para gestionar los
recursos Valiosos, Raros e Inimitables y
obtener su máximo rendimiento.
Tendremos en cuenta, entre otros factores:
. Sistema de gestión alineado con los
recursos a explotar
. Disponibilidad de los recursos
humanos necesarios
. Estructura formal e informal
. Política medioambiental y de recursos
humanos
. Sistemas de motivación y
recompensa en funcionamiento
. Cultura organizacional
. Capacidad de financiación
3. Proteger los recursos
Los recursos VRIO encontrados han de ser
protegidos estratégicamente ya que marcan
nuestra verdadera ventaja competitiva
perdurable. Generalmente, los recursos VRIO
son los que más contribuyen a nuestra misión,
como hemos comentado anteriormente, por lo
que han de ser explotados al máximo.
Debemos informar a la dirección de la
organización con el fin de que estos recursos
sean considerados como prioritarios dentro de
la planificación estratégica y dedicarles
recursos económicos y humanos suficientes.
Este análisis sirve a nuestra organización
como apoyo para definir nuestras
Competencias Esenciales, y a los
departamentos de ventas y de marketing como
base para nuestra Proposición Única de Venta.
De la misma forma, innovar constantemente
convierte el recurso en menos Imitable y
prolonga así la ventaja competitiva durante el
tiempo que tarden nuestros competidores en
copiarnos, algo que será difícil si requieren de
grandes inversiones para hacerlo.
Gráficamente
Si el recurso no es Valioso, como hemos visto
anteriormente, tendremos una debilidad, ya
que estamos soportando un recurso que no
nos proporciona valor.
Si el recurso es Valioso pero no Raro,
tenemos una situación de paridad con nuestros
competidores, que también tienen recursos
valiosos.
Si el recurso es Valioso y Raro, pero
Imitable, obtenemos una ventaja competitiva
temporal. Otras organizaciones acabarán
copiándonos. Para mantener esta ventaja
debemos seguir innovando hasta encontrar el
recurso que no sea Imitable a largo plazo.
Si el recurso es Valioso, Raro y difícilmente
Imitable, pero no somos capaces de
explotarlo, tenemos una ventaja competitiva
‘no explotada’. En este caso, debemos hacer
evolucionar nuestra organización.
Sólo cuando el recurso es Valioso, Raro,
difícilmente Imitable, y somos capaces de
explotarlo, se produce la ventaja competitiva a
largo plazo.
Revisión recursos VRIO
Tanto nuestros recursos propios como los de
nuestros competidores varían con el tiempo,
pueden evolucionar o incluso quedarse
obsoletos. Por estas razones, el Análisis VRIO
tendrá una validez temporal finita. Debemos
planificar un Análisis VRIO de forma periódica,
con el fin de proteger nuestra ventaja
competitiva durante más tiempo.
Conceptos Clave
El Análisis VRIO se utiliza como marco para
evaluar los recursos y capacidades de la
empresa. Cada recurso es evaluado en cuatro
factores:
. ¿Explotamos una oportunidad o
minimizamos una amenaza gracias a este
recurso?
. ¿Es ese valor Raro, distinto a los
recursos que tienen nuestros
competidores?
. ¿Es el recurso difícil de imitar?
¿Cuánto costaría a nuestro competidor el
copiarlo o presentar un sustituto?
. ¿Estamos preparados, como
organización, para explotar esos recursos al
máximo?

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