Tema 3

Tema 3
Certificado de Educación Continua en Liderazgo
Transformando grupos en
equipos ganadores
Índice
Esquema 3
Ideas clave 4
3.1. Introducción y objetivos 4
3.2. ¿Por qué trabajar en equipo? 5
3.3. Formación del equipo 9
3.4. Organización del equipo de trabajo 13
3.5. Gestión del trabajo en equipo 15
3.6. Gestión de reuniones 17
3.7. Cuándo hay que decir adiós 20
3.8. Referencias bibliográficas 21
A fondo 23
Test 24
Esquema

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Tema 3. Esquema
Ideas clave
3.1. Introducción y objetivos
¿Cuál es la diferencia entre un equipo que logra resultados y otro que no lo hace?,
¿qué hace que un grupo de personas se convierta en un equipo? Y, más importante,
¿cómo puede el líder conseguir que un grupo se convierta en un equipo eficaz? Estas
son las preguntas que intentaremos responder en esta unidad.
Con mucha facilidad podemos denominar «equipo» a cualquier grupo de personas,

pero no todos los grupos de personas trabajan realmente en equipo. Los resultados
los logran los equipos y el líder puede convertir un grupo en un equipo. La tarea del
líder será no solamente la formación del equipo, sino el poner las condiciones para
que el equipo trabaje de forma positiva y logre los resultados propuestos.
Los equipos son el bloque básico de cualquier organización, pero no todos lo son.
Muchas veces, encontraremos personas trabajando juntas, pero no trabajando en
equipo. Lograr esto no es una tarea sencilla. Si uno piensa en la propia experiencia,
recordará en más de una oportunidad haber formado parte un algún grupo que no
fue exitoso. En esta unidad se presenta principios y técnicas para hacer que los
equipos sean efectivos en el logro de sus metas. Los objetivos para esta unidad son:
 Comprender las ventajas e importancia del trabajo en equipo.

 Conocer las características de un equipo efectivo.
 Identificar las mejores prácticas para componer el equipo de trabajo.
 Conocer cómo organizar al equipo de trabajo.
 Conocer los fundamentos para la gestión del trabajo en equipo.
 Identificar maneras para hacer las reuniones de trabajo más efectivas.
 Conocer cómo cerrar adecuadamente un equipo cuando el trabajo ha llegado a
término.

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Tema 3. Ideas clave
La integración de estos conocimientos y habilidades hará que formemos y
mantengamos equipos de trabajo efectivos.
3.2. ¿Por qué trabajar en equipo?
Caza mayor
Muchas especies colaboran en una variedad de contextos sociales. Un ejemplo

de esto es la colaboración entre los leones del Serengueti para cazar animales
más grandes, como el búfalo, donde un individuo fracasaría (Creel y McDonald,
1995), lo que ha sido considerado como una ventaja evolutiva.
El grupo puede conseguir lo que el individuo no puede y se ha observado en

primates conductas de cooperación más complejas que involucran la
expectativa de reciprocidad. Sin embargo, los humanos son la única especie en
la que se ha observado colaboración que va más allá de buscar una recompensa
para servir un bien común, y esto requiere habilidades cognitivas más
avanzadas (Parrish y Brosnan, 2012).
Es poco lo que puede conseguir el individuo frente a lo que puede conseguir el

esfuerzo colectivo. Es parte de la naturaleza humana el cooperar y, sin embargo,
existen niveles de cooperación que hacen que un grupo sea distinto de un equipo.
Las organizaciones reúnen el trabajo individual en grupos de trabajo, pero ¿qué hace
que un equipo sea distinto? Un equipo es «un pequeño número de personas con
habilidades complementarias que están comprometidas a lograr un propósito
común, a un conjunto de metas de desempeño, y a un enfoque por el que se sienten
mutuamente responsables» (Katzenbach y Smith, 2005, p. 2).

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Tema 3. Ideas clave
Vamos a intentar desenmarañar esta definición. En primer lugar, un equipo, al igual
que cualquier grupo, está formado por un número pequeño de personas, y estas
aportan distintas habilidades y perspectivas. Una de las razones por las que
trabajamos en equipo es, entonces, la ventaja de tener miembros que traen a la
ecuación un valor único que los demás miembros no tienen.
En segundo lugar, un equipo está caracterizado por el compromiso de sus miembros.

Estar comprometido implica obligarse libremente a dedicar las propias energías y
esfuerzo a algo. El segundo motivo por el que trabajamos en equipo es porque los
miembros del equipo establecen un compromiso con este. Este compromiso tiene
tres dimensiones:
 Compromiso con un propósito común. Un propósito inspirador y visto como

importante hace que las personas se comprometan afectivamente. El compromiso
va más allá de cumplir las órdenes del líder. Por el contrario, el líder los inspira a
un propósito que asumen como propio. Si el grupo no logra desarrollar un
propósito común, fracasará.
 Compromiso con metas de desempeño. El equipo transforma el propósito en un

conjunto de metas concretas que medirán el éxito de su trabajo. Las metas son la
manera que el grupo tiene de obtener un producto conjunto que deriva del
propósito mediante el esfuerzo colectivo. El poner metas facilita la comunicación
dentro del grupo pues movilizan la discusión positivamente. Tener metas fuerzan
a los miembros a concentrarse en lograrlas y se convierten en hitos que refuerzan
la motivación y el compromiso.
 Compromiso con un enfoque de responsabilidad mutua. Los miembros de un

equipo entienden que están juntos en el mismo barco y se consideran
mutuamente responsables por lograr sus objetivos. La responsabilidad mutua es
resultado del compromiso de cada uno con el logro del propósito y las metas, y el
compromiso de los miembros de unos a otros. El sentido de responsabilidad
mutuo genera confianza, sin la cual el trabajo en equipo no es posible.

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Tema 3. Ideas clave
No cualquier conjunto de personas que trabajan juntas, sea en el mismo
departamento o sección, se convierte en un equipo. Tanto en grupos como equipos
existe una estructura de trabajo, los miembros desempeñan distintas funciones. Por
ejemplo, en una compañía de seguros, hay un grupo de personas que trabajan juntas
procesando los reclamos de seguros, pero no son considerados un equipo. En la tabla
siguiente presentamos las diferencias entre un grupo y un equipo.
Tabla 1. Diferencias entre un grupo y un equipo. Fuente: Ivancevich, Konopaske y Matteson (2006).
Tipos de equipo
Una manera de clasificar a los equipos es sobre la base de la naturaleza de la misión

para la cual fueron convocados (Sundstrom, De Meuse y Futrell, 1990). Así podemos
distinguir:
 Equipos de consejería/involucramiento. Como comités, paneles, consejos, y

directorios. Estos son equipos de limitada duración y con poca integración con el
resto de la organización. Producen decisiones, sugerencias, propuestas o
recomendaciones.

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Tema 3. Ideas clave
 Equipos de producción o servicio. Ejemplos de estos equipos son equipos de
ensamblaje o manufactura, tripulaciones, equipos de minería que tienen
funciones especializadas pero la membresía es variable. Su trabajo se caracteriza
por ciclos y está integrado con clientes internos y externos.
 Equipos de desarrollo. Ejemplos de estos son equipos de investigación, equipos

de planeamiento, ingeniería, equipos de desarrollo o equipos para proyectos
especiales (task forces). Están compuestos por especialistas expertos y pueden
requerir herramientas o lugares de trabajo especializados. Están poco
sincronizados con el trabajo de la organización, pero necesitan de comunicación
constante. Sus productos pueden ser planes, diseños o prototipos.
 Equipos de acción o negociación. Ejemplos de estos son equipos deportivos,

equipos de performance artística, equipos militares, y equipos de negociación.
Compuestos por especialistas expertos, su trabajo se apoya en unidades de
soporte dentro de la organización. Su producto es el logro exitoso de la tarea.
Para que un equipo rinda realmente en términos de lograr sus objetivos, para que un
equipo sea potente, no solo debe poseer la ventaja de cantidad numérica, sino que
debe además estar compuesto de las personas con las habilidades y actitudes
necesarias para conseguir los objetivos. En la siguiente sección discutimos cómo
componer un equipo de trabajo ganador.

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Tema 3. Ideas clave
3.3. Formación del equipo
Dos pizzas grandes
Jeff Bezos impuso una regla en Amazon: «Los equipos no debían tener más personas
que las que pudieran ser alimentadas con dos pizzas grandes» (Hern, 2018). Estamos
hablando de grupos de 8 o 9 personas. La lógica es sencilla. Por un lado, un número
pequeño de personas puede coordinar más fácilmente y, por otro, se necesitan
menos recursos gerenciales para apoyar su trabajo.
Cuando los equipos se hacen muy grandes, toma más tiempo tomar decisiones y es
menos probable llegar a consensos y la comunicación se hace tediosa. Sin mencionar
el esfuerzo requerido para convocar a reuniones cuando sus miembros no trabajan
exclusivamente en el equipo.
El equipo debe contener el menor número de personas necesario para incorporar

todas las habilidades y puntos de vista necesarios para cumplir con la misión. Siempre
puede ser que se necesite de personas adicionales al equipo para cubrir necesidades
específicas. Si ese es el caso, se puede invitar a estas personas temporalmente para
satisfacer estas necesidades.
Invitando a las personas correctas
Un equipo consigue mejores resultados que un grupo de personas que trabajan

juntas porque logran generar sinergia. Nos referimos a sinergia como el fenómeno
que ocurre cuando el resultado del esfuerzo combinado de los miembros del equipo
es mayor a sus efectos individuales (1 + 1 = 3). La sinergia es el resultado de la
interacción entre los miembros del equipo.

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Tema 3. Ideas clave
Los miembros de un equipo no solo deben complementarse, sino también
potenciarse mutuamente. Podemos facilitar esto en primer lugar eligiendo una
buena composición del equipo. La diversidad de habilidades permite al equipo mirar
los problemas desde diferentes puntos de vista. Cuando los miembros del equipo
tienen una diversidad de habilidades, no solo cubrimos un mayor campo, sino que
aumentamos las probabilidades de que la sinergia ocurra.
«Cuando dos hombres en un negocio siempre están de acuerdo, uno de ellos

es redundante» William Wrigley Jr.
Habilidades y actitudes
Las habilidades son las capacidades que tienen las personas para ejecutar o llevar a
cabo alguna tarea de manera efectiva y eficiente. El logro de proyectos complejos
involucra el uso de varias habilidades diferentes. Una manera de categorizar las
habilidades es distinguir entre habilidades duras y habilidades blandas. Las
habilidades duras son las competencias relacionadas con la ejecución de una tarea
ligada al desarrollo profesional. Las habilidades blandas son competencias
relacionadas al manejo de relaciones interpersonales.
Habilidades
Hay que buscar para el equipo personas que representen las distintas habilidades
duras ligadas a la tarea, pero también hay que buscar una diversidad de habilidades
blandas.

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Tema 3. Ideas clave
Con respecto a las habilidades duras hay que considerar diversidad en:
 Competencias técnicas requeridas para el logro del proyecto.

 Experiencia en proyectos o industrias relacionadas.
 Habilidades para comunicar información.
 Habilidades para organizar información.
 Habilidades en el manejo de proyectos.
 Habilidades para buscar y procesar información.
Con respecto a las necesidades blandas hay que considerar diversidad en:
 Habilidades para gestionar reuniones.

 Habilidades de comunicación interpersonal.
 Habilidades de negociación.
 Habilidades para resolver conflictos.
 Habilidades de persuasión.
 Habilidades para establecer redes con personas fuera del equipo.
 Habilidades para retroalimentar.
Actitudes
Sin embargo, la habilidad no es lo único que cuenta. Las personas tienen también
diferentes actitudes hacia la vida en general y enfrentan los retos y problemas de
manera distinta. La diversidad en actitudes hacia el trabajo también promueve un
mejor trabajo en el equipo.
 Actitud hacia el cambio. Personas cómodas en situaciones de incertidumbre o

personas que prefieren la certeza y adoptar los cambios poco a poco.
 Estilo de toma de decisiones. Personas que prefieren tomar decisiones muy

deliberadas sobre la base de datos o personas que confían más en la intuición.

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Tema 3. Ideas clave
 Orientación de la atención. Personas que prestan mucha atención a los detalles y
son analíticas o personas que prestan más atención al contexto general y que
tienen un pensamiento más integrador.
 Orientación a la tarea o la relación. Algunas personas se enfocan más en las tareas

de trabajo, mientras que otras se enfocan más en las relaciones humanas.
 Orientación frente al riesgo. Mientras que hay personas más cómo das frente al
riesgo, hay otras con mayor aversión a este y que planean el último detalle.
Una sana combinación de estos estilos de personas contrarresta las desventajas que
tiene cada orientación, mientras aprovecha las fortalezas de cada una. El Dr. Thomas
Malone (2014) ha investigado sobre un concepto que él denomina «equipos
inteligentes».
La inteligencia se puede definir como «versatilidad de pensamiento» que se refleja

en la capacidad de resolver problemas en forma coordinada. El principal factor que
explica la inteligencia de un equipo es la habilidad individual de sus miembros, pero
el segundo es la participación de los miembros; cuando solo dos personas dominan
la interacción, la inteligencia del grupo cae.
También descubrió que la inclusión de mujeres en el equipo mejora la inteligencia

de este, en la medida en que las mujeres son más perceptivas socialmente.
En el apartado «A fondo» hay un enlace a una entrevista al Dr. Malone hablando de

sus investigaciones sobre inteligencia colectiva.

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Tema 3. Ideas clave
3.4. Organización del equipo de trabajo
Preparación del equipo
La organización del equipo de trabajo empieza, no por la organización de la tarea,

sino por la preparación del mismo grupo. Antes de fijar los objetivos del equipo, es
importante establecer expectativas realistas sobre los miembros. Para lograr esto, los
miembros deben tener una idea clara de quiénes son los que componen el equipo y
qué cosa aporta cada uno. El líder ya lo sabe, pues es quien ha compuesto el equipo
de acuerdo con los criterios de diversidad de habilidades y actitudes, pero el resto de
los miembros no.
La presentación del equipo
La presentación de los miembros del equipo puede lograr esto si se maneja de

manera adecuada. En este sentido, las presentaciones no se limitan a aspectos
meramente sociales, sino que deben abarcar estas habilidades y estilos. Un modo en
que se puede lograr esto es pidiendo de antemano que cada miembro del equipo
prepare un breve relato de algún proyecto en el que hayan trabajado antes y cuál fue
su participación y experiencia. Así, los miembros del equipo tendrán una mirada
sobre el estilo de trabajo de cada uno. Los criterios de selección por parte del líder
no tienen que ser un secreto. El compartir los motivos por los que seleccionó a cada
miembro del equipo logra que cada uno sepa qué es lo que se espera de él o ella, y
lo que puede esperar de cada uno del equipo.
También sirve que los miembros del equipo sean explícitos sobre sus preferencias de
trabajo y lo que esperan de los demás. Una realidad a la que muchos equipos se
enfrentan es que los miembros retienen sus obligaciones laborales diarias, por lo que
es necesario que sean explícitos sobre la disponibilidad de tiempo y esfuerzo que
podrán aportar al equipo. De esta manera, se fijan expectativas realistas sobre la
participación de cada uno y se hace más fácil asignar responsabilidades luego.

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Tema 3. Ideas clave
Organización de las tareas
Establecer los objetivos del equipo
Es muy posible que el equipo de trabajo se haya formado con un objetivo en mente,
pero que este objetivo haya sido planteado en términos aún generales. Parte de lo
que el equipo tiene que hacer es convertir ese objetivo en metas concretas (ver la
sección 1.2 de esta unidad).
Para establecer las metas concretas que el equipo perseguirá, los miembros deben
visualizar el producto terminado y las características que tendrá. La visión concreta
del resultado del trabajo se convierte así en la guía para el trabajo. Cuando se
visualiza el éxito, se ponen los parámetros que harán que el equipo pueda considerar
el trabajo como culminado.
En esta etapa es importante pensar no solo en el resultado para el equipo sino

también en las posibles implicancias que este resultado tendrá para otros equipos o
áreas implicadas. Por ejemplo, si el producto es el diseño de una nueva pieza, habrá
que pensar en el área de servicio y reparaciones, por lo que uno de los parámetros
de éxito puede ser que la pieza sea fácilmente reparable. Esto es especialmente
crítico si el área en cuestión no está representada en el equipo de trabajo.
Determinación de tareas e hitos
Los parámetros del resultado exitoso del proyecto se convierten luego en una serie
de acciones para conseguirlos. Trabajar con el fin en mente facilita el planeamiento
de las acciones necesarias para llegar a este. Asimismo, las acciones deben llevar a su
orden lógico de tal manera que se pueda establecer la precedencia de unas con
respecto a otras y determinar los resultados intermedios que serán hitos del
proyecto. Cuando se tiene una fecha límite para obtener un resultado final (en el caso
de equipos que tienen un principio y un fin) es fácil trabajar hacia atrás para poner
fechas límite para los resultados intermedios o hitos.

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Tema 3. Ideas clave
Igualmente, los parámetros de éxito se convierten en métricas para medir la calidad
del resultado del trabajo. No es posible evaluar el éxito de un equipo sin métricas
adecuadas, y los parámetros de éxito dan criterios objetivos para hacerlo. Las
métricas elegidas pueden ser financieras, de calidad o productividad, por ejemplo,
pero en todos los casos deben ser lo suficientemente específicas para que no estén
sujetas a distintas interpretaciones.
Organización del equipo
La organización del equipo se desprende de la determinación de las tareas. Una vez

que el equipo ha clarificado cuáles son las tareas por ejecutar, se puede asignar
responsabilidades en función a estas. Sin embargo, para la etapa de gestión del
equipo, hay otras funciones necesarias para su buen funcionamiento como la
facilitación de reuniones, seguimiento del proyecto, mantenimiento de las relaciones
con otros grupos y equipos, o mantenimiento de los documentos del equipo. Las
tareas de gestión no pueden ser realizadas por una sola persona, y se pueden asignar
al equipo. Se debe tener cuidado en ser específico con respecto a los roles de cada
miembro del equipo para evitar que queden funciones sin dueño o que algunos
miembros puedan pasar por encima de otros.
3.5. Gestión del trabajo en equipo
Reglas de conducta
Para sentar las bases de la gestión del trabajo del equipo conviene poner reglas de
conducta. Las reglas no tienen que ser impuestas por el líder, sino que el equipo debe
participar en cuanto a determinar cuáles deben ser las conductas esperadas por los
miembros. Se podría asumir que cualquiera sabe cómo trabajar bien en un equipo,
pero no todo el mundo tiene la misma idea de lo que esto significa. Por esto, a pesar

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Tema 3. Ideas clave
de que la mayoría de las personas tiene la voluntad de trabajar bien con otros, esto
no sucederá si no hay un acuerdo sobre lo que esto significa.
Clarificar las reglas de conducta ayudará a que todos sepan qué pueden esperar de
los demás y dará pautas para dar feedback cuando alguien no se comporte de
acuerdo con las reglas. El líder debe ser quien más cuidado deberá tener en seguir las
reglas, pues su conducta, por ser el líder, se tomará como la manera correcta de hacer
las cosas, aún si contraviene lo antes acordado.
Los temas dentro de las reglas de conducta del equipo pueden incluir cómo se
conducirán las reuniones, cómo se resolverán los conflictos, cómo se delegarán
tareas, cómo se tomarán las decisiones o cómo se dará retroalimentación.
Para facilitar la tarea, el líder puede poner a consideración del grupo una lista inicial
de reglas. El propósito de hacer esto, no es tanto convencer al grupo de adoptarlas,
sino más bien darles un punto de partida para que se facilite el proceso. En general,
no existe un conjunto de reglas «ideal» o «correcto». Las reglas a las que llegue el
equipo serán, en gran medida, reflejo de sus preferencias personales.
En el apartado «A fondo» se encuentra un enlace a un blog de la empresa Different

que incluye algunas reglas propuestas para un buen trabajo en equipo.
Monitoreo del equipo de trabajo
Tradicionalmente, los equipos de trabajo se han ocupado más del monitoreo de las
actividades de las tareas del proyecto, pero, desde el punto de vista de la gestión de
equipos, se descuida el monitoreo de las interacciones entre los miembros.

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Tema 3. Ideas clave
Las reglas de interacción para el equipo se conforman como el estándar para la
evaluación continua de la evolución de la calidad de las interacciones entre sus
miembros, motivo por el cual el haber establecido reglas es tan importante. Cuando
los equipos se abocan directamente a las tareas, es común que rápidamente inicien
los problemas.
Bajo la guía de las reglas del equipo el líder, u otro miembro del equipo, puede dar
feedback objetivo sobre la conducta de algún miembro del equipo según sea
necesario. Asimismo, se puede fijar reuniones para que el grupo se retroalimente
sobre la calidad del trabajo del equipo de la misma manera como los grupos de
trabajo mantienen reuniones para comprobar el avance de las tareas de un proyecto.
Las reuniones de retroalimentación deben seguir los mismos principios esbozados en

el tema denominado «Modelo para armar: las habilidades del líder».
3.6. Gestión de reuniones
Las reuniones son una queja común de las personas que trabajan, especialmente por
el tiempo que toman y con relación a la utilidad que muchas veces ofrecen. Las
reuniones de trabajo bien preparadas y conducidas son, empero, herramientas
fundamentales para el trabajo en equipo.
Toda reunión debe tener una razón de ser y esta debe ser clara para todos los
asistentes. Una reunión puede servir para tomar una decisión, resolver algún
problema, o para información importante al equipo. De acuerdo con el propósito de
la reunión hay que decidir si la reunión es realmente necesaria, o se puede conseguir
el mismo objetivo sin sostener esta (por ejemplo, cuando una comunicación por
correo sería suficiente).

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Tema 3. Ideas clave
Preparación
Si la reunión es necesaria, la preparación es el primer paso para que esta sea efectiva.
La preparación incluye, preparar la agenda de la reunión, invitar a los asistentes y
preparar los aspectos logísticos de la reunión. La agenda de la reunión estará en
función del propósito de esta y debe contener los elementos necesarios para
conseguirlo. Hay que considerar que las personas tienen un límite de atención y es
preferible que una reunión no dure más de 30 o 40 minutos.
Con respecto a los asistentes, es posible que no todos los miembros del equipo
necesiten estar en la reunión, sobre todo cuando se trata de equipos grandes. Cada
uno de los asistentes debe recibir la agenda por adelantado junto con cualquier
material que deben considerar antes de la reunión. Además, no se debe descuidar
los aspectos logísticos de la reunión y tener un recurso de respaldo por si la tecnología
falla.
Conducir la reunión
Se recomienda que las puedan reuniones iniciarse y culminarse a tiempo, respetando

el tiempo de las demás personas. Habiendo dicho esto, dependiendo del país en el
que se encuentre, la percepción del tiempo puede variar según las normas culturales
(Levine, 2020). En culturas latinas, la percepción del tiempo es policrónica, lo que se
traduce en utilizar los primeros minutos de una reunión en ocuparse de la relación
entre las personas (conversar de temas personales, hacerse bromas) lo cual retrasa
el inicio de la reunión en sí. Además, en países latinos, las personas prefieren
prolongar una reunión, aunque ello implique retrasar la tarea siguiente. En este
sentido, nuevamente las reglas del equipo de trabajo pueden reflejar estas
preferencias.

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Tema 3. Ideas clave
Durante la conducción de la reunión hay que asegurar que los puntos de la agenda
sean cubiertos y que todos los puntos de vista sean escuchados. Requiere de cierta
experiencia detectar cuando hay personas que tienen algo que decir y necesitan que
se les anime a hablar. También es útil repetir y resumir los puntos de vista expresados
para asegurar que todos han entendido las intervenciones de los miembros del
equipo.
Muchas veces sucede que algunas personas en la reunión estarán pendientes de

otros mensajes o correos al mismo tiempo. Es importante pedir a los asistentes la
dedicación de su plena atención al momento presente.
Si el grupo se atasca en algún punto, es posible que lo mejor sea mover el punto en
particular para una reunión futura y asignar tareas que ayuden a clarificar el tema o
a obtener más información.
Cerrar la reunión
Para concluir una reunión efectiva hay que resumir todos los acuerdos y sobre todo
clarificar los compromisos adquiridos y los pasos siguientes acordados a partir de la
reunión. Todos deben tener claridad sobre lo que les toca hacer a partir de la reunión.
Si quedó algún punto pendiente, es necesario también ser específico con respecto a
ello y anunciar una reunión de seguimiento si se requiriera.
Este puede ser un buen momento para que los miembros den retroalimentación
sobre la conducción de la reunión.

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Tema 3. Ideas clave
Después de la reunión
Después de la reunión se recomienda enviar una comunicación de seguimiento

poniendo por escrito los acuerdos y tareas acordados durante esta. Esta
comunicación debe contener: quiénes fueron los asistentes, los objetivos de la
reunión, los temas de la reunión y los acuerdos a los que se llegó, los pasos siguientes
y compromisos adquiridos, y el agradecimiento al grupo por su participación.
3.7. Cuando hay que decir adiós
En algún momento el equipo de trabajo llega a su fin. El líder debe ayudar al equipo
a cerrar el proceso. Un resultado exitoso no debe pasar desapercibido y hay algunas
maneras en que se puede resaltar el éxito del equipo. Se puede organizar alguna
celebración simbólica donde se puede reconocer al equipo y sus logros. Se puede
hacer un reconocimiento más formal mediante correos dirigidos a los supervisores
de las áreas originales de los miembros del equipo, de ser el caso.
El cierre debe incluir la evaluación del trabajo en equipo. Es común evaluar el

resultado o producto del equipo, pero muchas veces se descuida la evaluación del
desempeño del equipo como tal. La evaluación se puede hacer sobre la base de las
reglas del equipo como una medida en la que todos estuvieron de acuerdo desde el
inicio del proceso. Por un lado, las reglas sirven como un parámetro de evaluación
con respecto a cómo trabajaron los miembros y cuál fue la actuación colectiva del
equipo. En este sentido hay que preguntarse hasta qué punto el equipo y sus
miembros siguieron las reglas y compromisos realizados.

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Tema 3. Ideas clave
Pero, además, no hay que descuidar la vivencia subjetiva de cada miembro del grupo.
Se puede pedir al grupo que reflexione y comunique sobre sus emociones tanto
positivas como negativas durante el proceso. El líder debe decidir de qué manera se
lleva a cabo esta comunicación, dependiendo de cuál fue la dinámica del grupo, pues
podría ser conveniente hacerlo individualmente.
Pero, por otro lado, este momento de cierre puede servir para reflexionar si, y hasta
qué punto, las reglas sirvieron su propósito y qué cambios se pueden recomendar
para ocasiones futuras.
3.8. Referencias bibliográficas
Creel, S. y Macdonald, D. (1995). Sociality, Group Size, and Reproductive, Suppression

among Carnivores. Advances in the Study of Behavior, 24, 203-257.
https://www.sciencedirect.com/topics/agricultural-and-biological-
sciences/cooperative-hunting
Hern, A. (2018). The two-pizza rule and the secret of Amazon's success [en línea]. The
Guardian. https://www.theguardian.com/technology/2018/apr/24/the-two-pizza-
rule-and-the-secret-of-amazons-success
Ivancevich, J., Konopaske, R. y Matteson, M. (2006). Comportamiento Organizacional.

McGraw-Hill Interamericana.
Ivanko, S. (2013). Organizational behavior. University of Ljubljana: Faculty of public

administration.
https://cdn.website-
editor.net/25dd89c80efb48d88c2c233155dfc479/files/uploaded/Organisational%2
520Behaviour.pdf

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Tema 3. Ideas clave
Katz, N. (2001). Sports teams as a model for workplace teams: Lessons and liabilities.
Academy of Management Executive, 15(3).
Katzenbach, J. y Smith, D. (2005). The discipline of teams [en línea]. Harvard Business
Review.
Kleiner, A. (2014). Thomas Malone on Building Smarter Teams [en línea].

Strategy+business. https://www.strategy-business.com/article/00257
Levine, R. (2020). Time and culture. California State University: NOVA.

https://nobaproject.com/modules/time-and-culture
Parrish, A. E. y Brosnan, S. F. (2012). Primate cognition en Encyclopedia of Human

Behavior. Elsevier.
Shapiro, M. (2015). HBR guide to leading teams. Boston: Harvard Business Review
Press.
Sundstrom, E., De Meuse, K. y Futrell, D. (1990). Work teams: Applications and

effectiveness. American Psychologist, 45(2), 120-133.

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Tema 3. Ideas clave
A fondo
Equipos de alto rendimiento: claves
activatcoaching. (2 de noviembre de 2009). Equipos de alto rendimiento: claves [Vídeo].

Youtube. https://youtu.be/ywnhqDAAV1s
En este vídeo se presentan los resultados, el desarrollo individual y los servicios y

productos creados por el equipo como tres claves para superar los intereses
individuales y que las personas pongan sus recursos al servicio del equipo.
¿Por qué las mujeres hacen a los equipos más inteligentes?
Strategyandbusiness. (15 de mayo de 2014). Why Women Make Teams Smarter [Vídeo].
Youtube. https://youtu.be/bn9S30Kze54
En este vídeo, Thomas Malone habla sobre su investigación en equipos inteligentes y

cómo sus resultados muestran que la inclusión de mujeres en equipos de trabajo
puede mejorar su performance (elegir subtítulos en español).
Normas para la cooperación en un equipo de trabajo
Different (s/f). Normas para la cooperación en un equipo de trabajo [en línea]. Different.
https://www.different.com.mx/trabajo-en-
equipo/#6._Normas_para_la_cooperaci%C3%B3n_en_un_equipo_de_trabajo
En este blog se incluyen algunas reglas para el trabajo de un equipo que pueden servir
como base para presentar ideas al equipo de trabajo. De esta manera se ayuda a que
el grupo genere las suyas propias.

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Tema 3. A fondo
Test
1. ¿Cuáles son tres características que distinguen a un equipo de trabajo?
A. Está formado por más de dos personas, metas de desempeño y un líder.
B. Propósito común, metas de desempeño y sentido de responsabilidad mutua.
C. Propósito común, un líder que lo dirige y pertenencia al mismo
departamento de una organización.
D. Propósito común, metas de desempeño y pertenencia al mismo
departamento de una organización.
2. ¿Por qué se recomienda que los grupos no tengan más de 8 o 9 personas?

A. Porque menos personas no pueden lograr mucho.
B. Porque la alimentación de más personas es muy cara.
C. Porque permite coordinar más fácilmente y tomar decisiones.
D. Porque nunca son necesarias más personas.
3. Relaciona el tipo de equipo con el ejemplo más adecuado
Equipos de Un equipo investigando una cura

consejería/involucramiento 1 A para el cáncer
Equipos de producción o
servicio 2 B La tripulación de un avión comercial
Equipos de desarrollo 3 C El directorio de una empresa
Equipos de acción o El elenco de un espectáculo del

negociación 4 D Cirque du Soleil

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Tema 3. Test
4. El término sinergia se refiere a:
A. Lo que sucede cuando el resultado del esfuerzo combinado de los elementos
es mayor a la suma de sus esfuerzos individuales.
B. La energía adicional que experimentan los miembros del equipo cuando
comparten.
C. La energía positiva cuando las personas creen en sí mismas.
D. Lo que sucede cuando hay muchos puntos de vista diversos.
5. ¿Cuáles de la siguientes se categorizan mejor como habilidades blandas?

A. Resolución de conflictos.
B. Negociación.
C. Establecer redes de contactos.
D. Todas las anteriores.
6. ¿Cuál de las siguientes no es considerada una actitud?

A. Grado de aversión al riesgo.
B. Tendencia a tomar decisiones con mucha información.
C. Manejo de proyectos.
D. Todas la anteriores.
7. ¿Por qué se dice que es importante que los miembros de un equipo sean explícitos
con respecto a su disponibilidad de tiempo?
A. Porque de otra manera las personas tienden a holgazanear.
B. Porque muchos retienen sus labores y obligaciones diarias y se debe fijar
expectativas realistas.
C. Porque el líder debe siempre controlar el trabajo de todos.
D. Para llevar cuenta de los honorarios de cada persona.

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Tema 3. Test
8. Las reglas de conducta para el equipo:
A. Deben ser impuestas por el líder.
B. No son tan necesarias cuando los miembros ya saben trabajar en equipo.
C. Son válidas para todos los miembros, excepto para el líder.
D. Establecen lo que cada miembro puede esperar sobre la conducta de los
demás.
9. ¿Cuáles son los elementos que hay que tener en cuenta para la etapa de
preparación de una reunión?
A. Fijar la fecha, invitar a los asistentes, iniciar la reunión.
B. Preparar la agenda, invitar a los asistentes, iniciar la reunión.
C. Preparar la agenda, invitar a los asistentes y preparar los aspectos logísticos.
D. Fijar la fecha, invitar a los asistentes, asegurar que los asistentes irán.
10. ¿Por qué se dice que el cierre debe incluir la evaluación del trabajo en equipo?
A. Permite ver hasta qué punto los miembros cumplieron con sus compromisos
para con el equipo.
B. Permite reflexionar sobre las vivencias subjetivas de cada miembro del
equipo.
C. Permite proponer cambios para ocasiones futuras.
D. Todas las anteriores.

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Tema 3. Test

Tema 3

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Certificado de Educación Continua en Liderazgo

Certificado de Educación Continua en Liderazgo

3.1. Introducción y objetivos

Con mucha facilidad podemos denominar «equipo» a cualquier grupo de personas,

 Comprender las ventajas e importancia del trabajo en equipo.

Certificado de Educación Continua en Liderazgo

3.2. ¿Por qué trabajar en equipo?

Muchas especies colaboran en una variedad de contextos sociales. Un ejemplo

El grupo puede conseguir lo que el individuo no puede y se ha observado en

Es poco lo que puede conseguir el individuo frente a lo que puede conseguir el

Certificado de Educación Continua en Liderazgo

En segundo lugar, un equipo está caracterizado por el compromiso de sus miembros.

 Compromiso con un propósito común. Un propósito inspirador y visto como

 Compromiso con metas de desempeño. El equipo transforma el propósito en un

 Compromiso con un enfoque de responsabilidad mutua. Los miembros de un

Certificado de Educación Continua en Liderazgo

Una manera de clasificar a los equipos es sobre la base de la naturaleza de la misión

 Equipos de consejería/involucramiento. Como comités, paneles, consejos, y

Certificado de Educación Continua en Liderazgo

 Equipos de desarrollo. Ejemplos de estos son equipos de investigación, equipos

 Equipos de acción o negociación. Ejemplos de estos son equipos deportivos,

Certificado de Educación Continua en Liderazgo

Dos pizzas grandes

El equipo debe contener el menor número de personas necesario para incorporar

Invitando a las personas correctas

Un equipo consigue mejores resultados que un grupo de personas que trabajan

Certificado de Educación Continua en Liderazgo

«Cuando dos hombres en un negocio siempre están de acuerdo, uno de ellos

Certificado de Educación Continua en Liderazgo

 Competencias técnicas requeridas para el logro del proyecto.

 Habilidades para gestionar reuniones.

 Actitud hacia el cambio. Personas cómodas en situaciones de incertidumbre o

 Estilo de toma de decisiones. Personas que prefieren tomar decisiones muy

Certificado de Educación Continua en Liderazgo

 Orientación a la tarea o la relación. Algunas personas se enfocan más en las tareas

La inteligencia se puede definir como «versatilidad de pensamiento» que se refleja

También descubrió que la inclusión de mujeres en el equipo mejora la inteligencia

En el apartado «A fondo» hay un enlace a una entrevista al Dr. Malone hablando de

Certificado de Educación Continua en Liderazgo

Preparación del equipo

La organización del equipo de trabajo empieza, no por la organización de la tarea,

La presentación del equipo

La presentación de los miembros del equipo puede lograr esto si se maneja de

Certificado de Educación Continua en Liderazgo

Establecer los objetivos del equipo

En esta etapa es importante pensar no solo en el resultado para el equipo sino

Determinación de tareas e hitos

Certificado de Educación Continua en Liderazgo

Organización del equipo

La organización del equipo se desprende de la determinación de las tareas. Una vez

3.5. Gestión del trabajo en equipo

Certificado de Educación Continua en Liderazgo

En el apartado «A fondo» se encuentra un enlace a un blog de la empresa Different

Monitoreo del equipo de trabajo

Certificado de Educación Continua en Liderazgo

Las reuniones de retroalimentación deben seguir los mismos principios esbozados en

3.6. Gestión de reuniones

Certificado de Educación Continua en Liderazgo

Se recomienda que las puedan reuniones iniciarse y culminarse a tiempo, respetando

Certificado de Educación Continua en Liderazgo

Muchas veces sucede que algunas personas en la reunión estarán pendientes de

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