Tema 5

Tema 5
Certificado de Educación Continua en Liderazgo
Cuando los líderes brillan:

pensamiento estratégico,
gestión del cambio y
manejo de crisis
Índice
Esquema 3
Ideas clave 4
5.1. Introducción y objetivos 4
5.2. Pensamiento estratégico 5
5.3. Gestión del cambio 11
5.4. Manejo de crisis 14
5.5. Referencias bibliográficas 19
A fondo 23
Test 25
Esquema

3
Tema 5. Esquema
Ideas clave
5.1. Introducción y objetivos
Los libros que tratan temas de gestión están llenos de historias heroicas sobre los
grandes líderes del mundo de los negocios. Pareciera, al leer estas historias, que estos
hubieran hecho todo solos. En realidad, uno de los grandes méritos de estos líderes
ha sido dar soporte y apoyo a sus equipos para que puedan hacer lo que saben hacer.
En esta unidad presentamos tres instancias en las que salen a relucir las habilidades
del líder:
 Pensar estratégicamente y ayudar a que sus equipos lo hagan también.

 Apoyar a sus equipos a navegar a través de procesos de cambio organizacional.
 Darles apoyo en situaciones de crisis.
Como tal, los objetivos de esta unidad son los siguientes:
 Identificar qué es el pensamiento estratégico y sus tres componentes.

 Examinar cómo el líder puede desarrollar un pensamiento estratégico y ayudar a
sus equipos a que hagan lo mismo.
 Reflexionar sobre la gestión del cambio.
 Discutir cómo los líderes deben ayudar a sus equipos a adaptarse a los procesos
de cambio organizacional.
 Identificar qué es una crisis y cuáles son sus posibles fuentes.
 Discutir el rol de los líderes en una organización en la gestión de una crisis.

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Tema 5. Ideas clave
5.2. Pensamiento estratégico
Escultores insospechados
Henry Mintzberg es un profesor canadiense que ha dedicado su vida académica

al estudio de la estrategia y la gestión de empresas. Una de sus preocupaciones
sobre la formación de administradores y gerentes ha sido cuán analítica es y
cuán poco fomenta la curiosidad y reflexión.
Mintzberg tiene por costumbre salir a caminar por el bosque donde encuentra
y colecciona esculturas hechas por castores. Las «esculturas» son trozos de
madera que estos dejan cuando roen y cortan ramas de árbol para construir
sus presas.
El aprecio por las obras de estos escultores insospechados es como un juego:

una puede parecer un lobo, un dragón, un perro. El pensamiento estratégico es
de la misma manera. Es intuitivo y creativo. Su centro es poder ver más allá de
lo analítico y soñar con lo que puede ser.
La implementación y ejecución exitosas de la estrategia de una empresa no son tarea

fácil. Se calcula que la implementación de entre el 50 y el 90 % de estrategias
empresariales fracasa (Cândido, 2015). Hay muchas explicaciones para este alto
porcentaje de fracaso. Uno de los motivos citado es que los colaboradores de una
empresa, incluyendo muchos en puestos directivos, no tienen claridad con respecto
a cuál es la estrategia de la empresa (Collis y Rukstad, 2008).
Cuando todas las personas, quienes toman decisiones a diario con respecto a clientes,
proveedores y cualquier aspecto de su labor, lo hacen sin tener claro cuál es la
dirección estratégica de la empresa, sucede que muchas de estas decisiones corren
en sentido distinto, o hasta opuesto, a la estrategia deseada.

5
Tema 5. Ideas clave
Los líderes en todos los niveles de la organización deben conocer y comprender la
estrategia de la empresa para pensar más estratégicamente. Cuando esto se logra,
los líderes y sus equipos empujan todos en la misma dirección. La habilidad de pensar
estratégicamente tiene tres componentes (Heracleous, 1998):
 La capacidad de comprender el contexto y ver más allá de lo evidente.

 Anticipar oportunidades y amenazas.
 Imaginar futuros posibles.
El que ve el bosque
Un refrán reza: «a veces los árboles no dejan ver el bosque». Del mismo modo, el
pensamiento estratégico permite no perderse en los detalles sino, más bien,
vislumbrar y comprender las situaciones como un todo.
A menudo se identifica pensamiento estratégico con planeamiento estratégico. El

planeamiento estratégico es una metodología que es una ayuda para que una
organización plantee una estrategia y que la pueda llevar a cabo a través de un plan
de acciones que responden a políticas y objetivos. Sin embargo, este proceso no
garantiza el éxito. El proceso de planeamiento estratégico debe facilitar el
pensamiento estratégico, pero no lo garantiza y corre el riesgo de convertirse en un
ejercicio formulario si se aplica irreflexivamente.
Para los líderes, en todos los niveles de la organización, esto significa el mirar la propia
labor y el de su equipo de trabajo de manera distinta. Cuando se piensa
estratégicamente, el pensamiento es amplio y considera los objetivos del equipo en
su relación con los objetivos de otros equipos como una parte que contribuye al todo.

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Tema 5. Ideas clave
Anticipar oportunidades y amenazas
La mayoría de las personas puede ver lo que hay delante de sus narices, pero no es
nada fácil anticipar el futuro. El líder debe entrenarse para detectar posibles
oportunidades que se puede aprovechar y amenazas que se debe eludir antes de que
ocurran. No se trata de adivinar lo que ocurrirá en el futuro sino, más bien, detectar
tendencias de forma temprana que puedan tener un impacto sobre nuestra
organización en el futuro.
Es muy posible que uno conozca muy bien su mercado y el entorno en el que se
desarrolla, pero existe siempre la tentación de percibirlos como estáticos y pensar
que nada cambiará. Quien piensa estratégicamente se adelanta a los cambios que
pueden ocurrir en su mercado, competidores y clientes.
Una herramienta clásica para pensar de manera ordenada sobre el entorno y sus
tendencias fue desarrollada por Francis Aguilar (1967) y se conoce como análisis
PEST. Aguilar aconseja pensar sobre el entorno usando categorías: reflexionar
cuál/cuáles son las tendencias en lo político-legal-gubernamental (P), económico (E),
sociocultural (S) y tecnológico (T).
 Político-legal: ¿qué tendencias hay con respecto a nuevas regulaciones que

puedan afectar nuestra industria? Por ejemplo, hay tendencias a nivel global con
respecto a fomentar una alimentación saludable, a proteger el medio ambiente y
a garantizar los derechos de grupos minoritarios. ¿Qué nueva legislación todavía
no están en nuestro país, pero ya se ha implementado en otros países?
 Económico: ¿cuáles son las tendencias macroeconómicas que podrían afectar a

nuestros consumidores?, ¿qué se espera con respecto al crecimiento, inflación,
tipo de cambio?, ¿hay inversiones significativas revistas por parte de nuestros
competidores?, ¿qué incentivos económicos podríamos aprovechar?

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Tema 5. Ideas clave
 Sociocultural: ¿qué cambios están experimentando los segmentos de mercado a
los que atendemos?, ¿qué nuevas actitudes se vienen gestando en la población?
Existen grandes macrotendencias en lo social como el cambio en la estructura de
las familias, el envejecimiento de la población, la migración a las ciudades y el
empoderamiento de la mujer. ¿Cómo podemos aprovechar estas tendencias?,
¿cuáles de estas pueden significar una amenaza para la manera en que estamos
haciendo negocios?
 Tecnológico: ¿qué nuevas tecnologías podrían afectar nuestros procesos?, ¿qué

nuevos desarrollos deberíamos estar mirando para llegar a ellos antes que la
competencia? La digitalización ha facilitado la aparición de nuevos modelos de
negocio que han cambiado radicalmente muchas industrias. Recordemos, por
ejemplo, la aparición de Airbnb que ha creado una competencia insospechada
para la industria hotelera tradicional.
Todo líder debe cultivar la curiosidad y estar al tanto de las tendencias en el mundo
en general y en su industria en particular.
Imaginar el futuro
El pensamiento estratégico debe llevar a tomar decisiones acertadas con respecto a

la dirección de nuestro trabajo y el de nuestro equipo. Imaginar el futuro se refiere
a la de pensar en soñar con estados del mundo a los cuáles queremos llegar. Significa
pensar en un abanico de posibilidades, la parte más creativa y difícil de pensar
estratégicamente.
Roger Martin, de Rotman School of Business de la Universidad de Toronto en Canadá,

viene desarrollando desde hace unos años, una línea de pensamiento con respecto a
la estrategia que se nutre del pensamiento de diseño o design thinking. En el design
thinking se distingue entre dos tipos de procesos de pensamiento: el convergente y
el divergente.

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Tema 5. Ideas clave
En pensamiento convergente es analítico; se parte de muchos datos para converger
en unas pocas ideas clave. El pensamiento divergente, en cambio, es creativo; parte
de unos pocos conceptos para generar un gran número de alternativas. Un ejemplo
de pensamiento divergente es el que se da en una lluvia de ideas (brainstorm).
Figura 1. Pensamiento divergente y convergente. Fuente: Brown (2009).
El planeamiento estratégico es analítico y se caracteriza por un tipo de pensamiento

convergente; busca primero mucha información y trata de llegar a unas pocas
alternativas. Roger Martin plantea que, para pensar estratégicamente, es mejor el
pensamiento divergente, proponiendo muchas alternativas innovadoras al inicio del
proceso.
Después de generar un abanico de posibilidades innovadoras, Martin propone

preguntar sobre cada una ¿qué tendría que ser cierto para que esta posibilidad se
haga realidad?, ¿lo podemos hacer? Para esto usamos pensamiento convergente
(analítico) para comprobar qué posibilidades o futuros posibles se pueden hacer
realidad.
Para generar un futuro posible innovador, dice él, el pasado no es un modelo apto,
pues al partir del pasado nos restringimos a lo que ya conocemos. Más bien, hay que
tratar de romper con el pasado para generar estrategias realmente innovadoras.

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Tema 5. Ideas clave
El pensamiento estratégico y el equipo
A medida que las organizaciones se hacen más grandes y complejas, el pensamiento

estratégico no puede dejarse en las manos de una persona o a un pequeño grupo.
¿Cómo pueden participar de este proceso todos los líderes de la organización?
Ejercitándolo. Asigna un tiempo durante la semana para hacerlo. Pregúntate: ¿cómo
se alinean los objetivos del equipo con los de la organización?, ¿son sus objetivos los
adecuados?, ¿cómo impactan mis decisiones el trabajo de otros equipos en la
organización?, ¿cómo afectan a los clientes?, ¿mis decisiones contribuyen a llevar al
cliente la propuesta de valor de la organización?
Este no es un ejercicio fácil y requiere práctica poder conectar los puntos y ver más
allá. Por eso es importante mantener una disciplina y separar un tiempo a la semana,
aunque sea pequeño, y respetarlo. En este ejercicio es de gran ayuda reflexionar
sobre las propias experiencias, individuales y grupales, lo que contribuye a estar
mejor preparado para enfrentar situaciones futuras (Mellon y Kroth, 2013).
Pero, el ejercicio de pensar estratégicamente no es solitario. Una de las instancias en

que el líder brilla es cuando piensa estratégicamente con la participación de su
equipo de trabajo.
El equipo participa de una dinámica de discusión y reflexión; así el líder da la

oportunidad al equipo de desarrollar esta habilidad. Las buenas ideas no son
monopolio del líder. Cuando el líder cuenta con personas con las cuales discute las
ideas y que retan los puntos de vista, se generan los mejores resultados (Goldman,
2007).
También es recomendable buscar un mentor; una persona más experimentada que

tiene el deseo de contribuir con la formación de otras personas (Mellon y Kroth,
2013).

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Tema 5. Ideas clave
5.3. Gestión del cambio
Cambio para mañana por la mañana
En agosto de 2011, Léo Apotheker, el entonces CEO y presidente de Hewlett

Packard, hizo un anuncio inesperado. Anunció que, a partir de ese día, con
efectividad inmediata, la compañía descontinuaba su unidad de negocio de
móviles, abandonaría su tablet recién estrenada, empezaría a dejar su negocio
de computadoras personales y adquiría una empresa inglesa de software.
Los empleados de HP por todo el mundo se sintieron como si les hubiera caído
un baldazo de agua fría. Ese cambio repentino tendría repercusiones para sus
trabajos y negocios, pero nadie sabía cuáles y el efecto fue de paralización total.
La empresa perdió ese día el 25 % de su valor en bolsa. Apotheker fue
despedido tres semanas más tarde (Helgensen, 2014).
La velocidad del cambio en el mundo moderno ya se ha convertido en un cliché.

Vivimos en un mundo altamente competitivo, acelerado por la aparición de nuevas
tecnologías y las organizaciones están obligadas a adaptarse continuamente a nuevas
realidades. A pesar de esto, los programas de cambio en las organizaciones siguen
siendo un reto. Por esto, otro de los momentos en que el líder tiene la oportunidad
de brillar es cuando ayuda a sus equipos a adaptarse a los procesos de cambio
organizacional.
La gestión del cambio
La gestión del cambio se define como el proceso de renovación de una organización,

sea en su estrategia, estructura o capacidades, para poder servir mejor a sus clientes
internos y externos (Moran y Brightman, 2001). El cambio en la organización puede
venir en una gran variedad de colores y sabores, pero, en todos los casos, exige que
las personas se adapten a la nueva situación.

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Tema 5. Ideas clave
Las situaciones que pueden exigir un cambio se originan de muchas maneras: un
nuevo plan estratégico, cambios en la estructura de la organización, reingeniería de
procesos, la implementación de nuevos sistemas de software, la instauración de
nuevos modelos de trabajo como la calidad total o círculos de calidad. Todas estas
iniciativas requieren que la gente se adapte.
La misión de los líderes
La misión del líder en los procesos de cambio en la organización es ayudar a que sus
liderados se adapten y contribuyan activamente con el cambio. El Boston Consulting
Group considera que el mayor motivo por los que los programas de cambio
organizacional fracasan es el no prestar atención a las necesidades de los empleados,
y recomiendan que los líderes deben concentrarse en maximizar la capacidad de los
empleados para absorber el cambio (Messenböck y Lutz, 2019).
En momentos de cambio organizacional, los colaboradores pueden recibir demandas

excesivas, o que interfieren con sus responsabilidades cotidianas, o que exigen
nuevas habilidades que aún no tienen, o que se contradicen con sus incentivos. Todos
estos pueden ser motivos de resistencia al cambio.
Cuando los motivos y dirección del cambio no están claros para los colaboradores, es
más probable que se resistan a este. Igualmente, cuando el cambio viene desde arriba
de la organización, los colaboradores no se sienten empoderados para actuar y hacer
propuestas, y la empresa se pierde de contribuciones valiosas.
Por estas razones muchos de los empleados obstruyen el proceso de cambio (Tollman
et al., 2017) y los líderes deben prestar atención a estos factores para ayudar a sus
equipos a adaptarse y que el proceso de cambio sea exitoso para todos.

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Tema 5. Ideas clave
Cuatro tareas para ayudar a los equipos
Las personas necesitan ayuda para adaptarse, sobre todo si el cambio puede
significar una amenaza para la posición que uno ocupa. Presentamos aquí algunos
principios mediante los cuales el líder de equipo puede ayudar a sus colaboradores
a adaptarse mejor al cambio (Fairest, 2014; Aiken et al., 2008):
 Las personas deben entender por qué el cambio es importante. Cuando se

comunica el porqué del cambio solo en función a la posición de la empresa (por
ejemplo, ser más competitiva, alcanzar el liderazgo, o ser más rentable) los
colaboradores no se sienten tan motivados como cuando la narrativa incluye los
intereses de otros grupos (Aiken et al., 2008). Si se explica la necesidad del cambio
no solo por su impacto en el desempeño de la empresa, sino también por su
impacto positivo para otros grupos (como empleados, clientes o la sociedad en
general) los colaboradores estarán más motivados.
 La comunicación es clave. En algunos procesos de cambio no se establece una

comunicación adecuada y transparente. La comunicación debe ser clara antes,
durante y después del programa de cambio. De esta manera se minimiza el riesgo
de perder la confianza de los colaboradores, lo cual llevaría a que estos no
colaboren y se cierren a la iniciativa.
La comunicación para el cambio no solo debe ser unidireccional. El líder debe

comunicarse de manera transparente con los colaboradores y tener una escucha
activa y abierta para todos. Cuando se generan conversaciones, estas sirven al
líder para entender las actitudes y temores de los colaboradores y ser proactivo
con respecto a estos. Además, los colaboradores estarán más dispuestos a
colaborar al encontrar una actitud dialogante.

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Tema 5. Ideas clave
 Convertir a los colaboradores en agentes del cambio. Cuando el cambio solo
viene ordenado desde lo alto de la organización, disminuye la sensación de control
y aumenta el sentimiento de vulnerabilidad de las personas. En esos casos el líder
puede facilitar la participación de los colaboradores pidiendo que aporten ideas y
proyectos que contribuyan con la iniciativa de cambio. Con esto se logra que se
identifiquen con el cambio, les da un mayor sentido de empoderamiento, y un
menor sentido de pérdida de control y vulnerabilidad.
 Ayudar a los colaboradores para estar bien posicionados después del cambio.
Uno de los grandes fantasmas de los procesos de cambio organizaciones es el ser
declarado como «redundante» y tener que afilar en lápiz para actualizar la hoja de
vida. Muchos procesos de cambio involucran cambio en las habilidades
requeridas, cambios en los puestos y cambios en la estructura organizacional.
El cambio puede ser también fuente de nuevas oportunidades. Es tarea del líder
ayudar al equipo a verlas y aprovecharlas. Especialmente en momentos de cambio
el líder puede trabajar con sus miembros de equipo para aprender nuevas.
También puede ayudar a los seguidores a postular a otros puestos en la compañía,
quizás de mayor responsabilidad.
5.4. Manejo de crisis
Haciendo trampa en el examen
En un evento que la prensa llamó «dieselgate», Volkswagen fue acusado el

2015 en los Estados Unidos por la EPA (agencia para la protección del medio
ambiente) de hacer trampa en los exámenes de emisión de gases de sus
vehículos diésel.

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Tema 5. Ideas clave
Volkswagen había estado promocionando su línea de vehículos de petróleo
diésel, incluyendo el Audi A3 y sus populares modelos Jetta, Beetle, Golf y
Passat como autos con muy bajas emisiones. El escándalo se inició cuando la
EPA descubrió que cuando estos vehículos eran sometidos a un examen de
emisiones, el software de la computadora del auto hacía que se mostrara
emisiones mucho menores que las que tenía el vehículo en condiciones
normales de operación (que eran 40 veces mayores a lo permitido).
Su CEO y presidente del directorio, Martin Winterkorn, dijo que habían «fallado
totalmente» y declaró su pesar por haber violado la confianza del público,
asignando la responsabilidad a «un pequeño número de personas».
Prontamente tuvo que dimitir por presión del directorio.
La compañía ordenó el retorno a fábrica de millones de vehículos y tuvo que

pagar multas en los Estados Unidos por 4.3 mil millones de dólares. Declaró su
primera pérdida trimestral en 15 años por 2.5 mil millones de euros.
Winterkorn se encuentra actualmente prófugo de la justicia norteamericana
(Hotten, 2015).
Hay ocasiones en que el cambio no es producto de un plan deliberado. A veces, el

cambio es forzado por el advenimiento de una crisis. ¿Cómo deben los líderes
enfrentar estos momentos críticos? ¿Cómo pueden dar soporte a sus equipos de
trabajo?
Las personas de una organización enfrentan problemas de manera cotidiana, pero no

todo problema es una crisis. Una crisis es un evento que (Pearson, 1998):
 Tiene baja probabilidad de ocurrir.

 Tiene gran impacto sobre la organización, al punto de amenazar su continuidad.
 Presenta la necesidad de tomar una decisión rápida.

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Tema 5. Ideas clave
Fuentes de crisis organizacionales
Las causas de una crisis pueden ser muy variadas, pero estas son algunos ejemplos
de causas de crisis organizacional:
 Extorsión.
 Corrupción y sobornos.
 Acusaciones legales.
 Demandas de propiedad intelectual.
 Acoso sexual.
 Sabotaje de información.
 Robo de datos de clientes.
 Boicots.
 Malas prácticas de negocio.
 Accidentes ambientales.
 Accidentes fatales.
 Desastres naturales que afectan a la organización o algún grupo de interés.
Un ejemplo cercano y global que se puede citar es la pandemia del COVID-19.
Las crisis son difíciles de predecir y no tienen respuestas obvias. Además, la

recuperación de la organización puede ser problemática. Aunque parezca que solo la
alta dirección está involucrada con la resolución de una crisis, lo líderes en todos los
niveles de la organización cumplen un papel importante, en la medida en que tienen
que facilitar la respuesta a la crisis y, a la vez, mantener a sus equipos enfocados en
el trabajo que hay que hacer y mantener la moral alta. La salida a la crisis debe
terminar en el aprendizaje de las lecciones de toda la organización (Pearson, 1998).

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Tema 5. Ideas clave
Los líderes, en todos los niveles de la organización, deben estar atentos a estos seis
elementos:
 Prevención. Prevenir significa asumir una actitud proactiva con respecto a

aquellos aspectos delicados de nuestro trabajo. Puede ser que un líder trabaje con
información sensible de clientes, o que tenga tratos con oficiales
gubernamentales, o en un área donde se manipula sustancias tóxicas. En casos
como estos, a modo de ejemplo, es responsabilidad de los líderes de tomar las
precauciones necesarias para evitar un incidente que provoque una crisis.
Como ningún medio de prevención asegura totalmente que nada irá mal, hay que
estar preparado para cuando lo peor suceda. Trabajar con el equipo en posibles
protocolos de respuesta frente a peligros conocidos hará que la respuesta sea
rápida y eficaz. La tragedia ambiental del Exxon Valdez es una muestra de lo que
sucede cuando en una organización hay ausencia de cultura de prevención
(Pearson, 1998). Muchas empresas consideran que la prevención es muy cara o no
se ve razones suficientes para ella (Mikusova y Horvathova, 2019).
 Alerta temprana. Hacer sonar la alerta cuando se tiene la primera noticia de que
algo puede estar yendo mal es el mejor servicio que un líder puede hacer por la
organización. A veces, puede uno tener el temor de que «maten al mensajero»,
pero si se detecta que algo representa un peligro potencial no se debe dudar en
dar la voz de alarma. En estos casos hay que intentar influir para que las personas
que están involucradas, o que tienen responsabilidades asociadas al problema, le
presten atención. Además, hay que empoderar al equipo para que haga lo propio.

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Tema 5. Ideas clave
 Respuesta rápida. Las primeras horas después de la aparición del evento
desencadenante son críticas. Sin embargo, no se debe actuar irreflexivamente ni
de forma desarticulada con otros grupos de la organización. La acción rápida tiene
tres componentes:
• Evaluar la situación. Al inicio es importante buscar la mejor información y

evaluar cuáles son las fuentes de riesgo y las consecuencias posibles.
• Buscar ideas en el equipo. Este es el momento de recurrir a las personas en el
equipo que tengan la experiencia o habilidades relacionadas con la crisis. Estos
pueden hacer aportes significativos para enfrentar la situación.
• Planear en situaciones de crisis es complicado por lo complejo y fluido de la
situación. Más que buscar un plan maestro que soluciones todo, hay que optar
por ir implementando pequeños planes, flexibles que ayuden con la situación.
 Comunicación constante. Durante una crisis, la información es un bien precioso y

escaso y, más bien, es una oportunidad para los rumores, la desinformación y el
miedo. La comunicación debe ser frecuente, clara, específica y directa para ayudar
al equipo a tomar decisiones y para evitar temores infundados.
Se debe resistir presentar la situación como menos seria de lo que realmente es y,

cuando hay malas noticias, ser claro al respecto. Las crisis no son momentos de
buscar culpables tampoco, pues habrá tiempo después para ver qué se pudo haber
hecho mejor.
 Mostrar empatía. Los momentos de crisis son duros para los colaboradores.
Muchas veces implican trabajar sobretiempo y en algunos casos la organización
puede recortar personal. En estos momentos el líder debe estar atento a escuchar
los miedos y preocupaciones de su equipo. Mostrar empatía en estos momentos
es la marca de un líder maduro. Sobre todo, en estas circunstancias hay que crear
canales de comunicación y oportunidad para que las personas se expresen y
encontrar maneras de ayudar.

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Tema 5. Ideas clave
 Ayudar a la recuperación. El período postcrisis es el momento en que las
organizaciones y sus equipos deben aprender para el futuro. Toda crisis es una
oportunidad de aprender y crecer. Para aprovecharla, los equipos deben evaluar
las decisiones, acciones y conductas de sus equipos. La evaluación no tiene que
centrarse en buscar culpables, sino en el aprendizaje colectivo. La experiencia
debe reflejarse en nuevas maneras de anticipar y enfrentar futuras crisis.
Es posible que la credibilidad de la organización se haya visto afectada con clientes,

proveedores, bancos u otros. Los líderes deben trabajar con sus equipos para
recuperar la credibilidad de los grupos con los que tienen relación. Este proceso
puede ser largo y la pérdida de reputación puede tener consecuencias en el
desempeño de la organización (Mikusova y Horvathova, 2019).
Las organizaciones no son las mismas después de una crisis. De la misma manera en
que se habla de una «nueva normalidad» tras la pandemia del COVID-19, la
organización habrá cambiado quizás formas de trabajar, relaciones con sus grupos de
interés, o habrá nuevos protocolos de actuación. Las personas necesitan también un
tiempo para ajustarse a las nuevas situaciones y el líder debe crear las oportunidades
para que los miembros de su equipo se expresen y compartan historias que les
permitan procesar la situación por la que han atravesado.
5.5. Referencias bibliográficas
Aguilar, F. J. (1967). Scanning the business environment. New York: Macmillan.
Aiken, C., Galper, D. y Keller, S. (2008). Winning hearts and minds: The secrets of
sustaining change. McKinsey & Company.
Brown, T. (2009). Change by Design: How Design Thinking Transforms Organizations

and Inspires Innovation. Harper Business.

19
Tema 5. Ideas clave
Cândido, C. J. F. y Santos, S. P. (2015). Strategy implementation: What is the failure
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http://journals.cambridge.org/abstract_S1833367214000777
Collis, D. y Rustad, M. (2008). Can you say what your strategy is? Harvard Business
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Goldman, E. (2007). Strategic thinking at the top. MIT Sloan Management Review.
Helgensen, S. (2014). An Extreme Take on Restructuring: No Job Titles, No Managers,

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Extreme-Take-on-Restructuring-No-Job-Titles
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Hotten, R. (2015). Volkswagen: The scandal explained. BBC News.

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Fairest, J. (2014). Leading employees through major organizational change. Ivey

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Kaplan, R. S. y Norton, D. P. (2001). The Strategy-Focused Organization - How

Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. Boston, MA:
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Kotter, J. P. (1995). Leading change: why transformation efforts fail. Harvard Business
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Martin, R. L. (2009). The design of business: Why design thinking is the next
competitive advantage. Boston, Mass: Harvard Business Press.

20
Tema 5. Ideas clave
Mellon, J. y Kroth, M. (2013) Experiences that enable one to become an expert
strategic thinker. Journal of Adult Education, 42(2).
Messenböck, R. y Lutz, M. (2019). Putting people at the center of change. The Boston
Consulting Group.
https://www.bcg.com/capabilities/business-transformation/change-
management/putting-people-center-change
Mikusova, M. y Horvathova, P. (2019). Prepared for a crisis? Basicelements of crisis

management in an organisation. Economic Research-Ekonomska Istraživanja, 32(1),
1844-1868.
Mintzberg, H. (1994). The rise and fall of strategic planning. Harvard Business Review,
107-114.
Mintzberg, H. (2004). Enough leadership. Harvard Business Review.
Mitroff, I., Shrivastava, P. Y Udwadia, F. (1987). Effective crisis management. The

Academy of Management Executive, 1(4), 283-292.
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Pearson, C. (1998). Reframing crisis management. Academy of Management Review.

23(1).
Todnem, R. (2005). Organisational change management: A critical review. Journal of

change management 5(4), 369-380.

21
Tema 5. Ideas clave
Tollman, P., Keenan, P., Mingardon, S., Dosik, D., Rizvi, S. y Hurder, S. (2017). Getting
smart about change management. The Boston Consulting Group.
https://www.bcg.com/publications/2017/change-management-getting-smart-
about-change-management

22
Tema 5. Ideas clave
A fondo
Suficiente liderazgo
Mintzberg, H. (2004). Liderazgo suficiente [en línea]. Path. https://path.mba/liderazgo-

suficiente/
Path ofrece la traducción al español del artículo de Henry Mintzberg, Enough

leadership, aparecido originalmente en Harvard Business Review en noviembre de
2004. En este, Mintzberg ofrece reflexiones sobre el verdadero rol del líder como
aquel que brinda el apoyo suficiente a sus equipos para que estos puedan hacer lo
que saben hacer.
Desarrollándonos como pensadores estratégicos
IESE. (2020). Cómo mejorar tu pensamiento estratégico [en línea]. IESE.

https://www.iese.edu/standout/es/pensamiento-estrategico-como-mejorar/
En este blog encontrarás herramientas y diez consejos muy puntuales y prácticos

para desarrollar tu capacidad de pensar estratégicamente.
La importancia del pensamiento estratégico
IgniusTV. (21 de marzo de 2017). Planeación Estratégica / Pensamiento Estratégico /

Estrategia [Vídeo]. Youtube. https://youtu.be/XB8_uyd1H9I
En este vídeo, Ana Godínez habla del pensamiento estratégico en el contexto de la

estrategia de la organización y resalta el porqué de su importancia.

23
Tema 5. A fondo
Roger Martin: para una buena estrategia hay que saber escoger y descartar
SALADEJUNTAS. (11 de agosto de 2020). Roger Martin: para una buena estrategia hay
que saber escoger y descartar [Vídeo]. Youtube. https://youtu.be/AZbpYQTW1L4
En esta entrevista, Roger Martin reflexiona sobre la necesidad de elegir cuándo se

piensa estratégicamente.
Claves para la gestión del cambio
TEDx Talks. (15 de agosto de 2018). 6 claves para entender y liderar el cambio [Vídeo].
Youtube. https://youtu.be/sLlosZrHlLI
En esta charla, Ane Agirre nos aporta seis ideas para poder hacer del cambio
organizacional un proceso más positivo y productivo.
¿Cómo responder ante una crisis?
PQS (16 de abril de 2015). Cómo manejar una crisis en la empresa [Vídeo]. Youtube.
https://youtu.be/D7xNczil1Ww
Paul Remy es autor del libro Manejo de crisis: ¿Qué hacer cuando todo está en nuestra
contra? y da recomendaciones para enfrentar crisis organizacionales.

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Tema 5. A fondo
Test
1. ¿Cuál de estas no es un componente del pensamiento estratégico?
A. La capacidad de comprender el contexto.
B. El análisis de datos.
C. Anticipar oportunidades y amenazas.
D. Imaginar futuros posibles.
2. ¿Por qué se dice que el planeamiento y el pensamiento estratégicos son

diferentes?
A. Son iguales.
B. Porque el pensamiento estratégico termina en un plan.
C. Porque no es lo mismo hacer un plan que llevarlo a cabo.
D. Porque el planeamiento estratégico es una metodología que no garantiza el
pensamiento estratégico.
3. En el análisis PEST de Francis Aguilar, las letras significan:

A. Político-legal-gubernamental, entrópico, sociocultural y tecnológico.
B. Político-legal-gubernamental, económico, sociocultural y tecnológico.
C. Político-legal-gubernamental, entorno, sociocultural y tecnológico.
D. Político-legal-gubernamental, económico, socioeconómico y tecnológico.
4. ¿De qué trata el pensamiento divergente?

A. De romper con todas las maneras tradicionales de pensar.
B. De discutir diferentes puntos de vista para llegar a una respuesta.
C. De generar múltiples alternativas innovadoras.
D. De siempre cuestionar los supuestos.

25
Tema 5. Test
5. ¿Cómo se le llama al proceso de renovación de una organización, sea en su
estrategia, estructura o capacidades, para poder servir mejor a sus clientes
internos y externos?
A. Mejora continua.
B. Gestión del cambio.
C. Reingeniería de procesos.
D. Ninguna de las anteriores.
6. ¿Cuáles de estos califican como trabajo remoto?

A. Una persona que trabaja desde casa todos los jueves.
B. Una persona trabaja desde casa todo el tiempo.
C. Un grupo de personas que trabaja en una oficina alejada del centro de
labores principal.
D. Todas las opciones son correctas.
7. ¿Cuáles de estas alternativas presentan motivos por los que los trabajadores
pueden resistirse al cambo organizacional?
A. Los trabajadores reciben demandas excesivas.
B. Los motivos para el cambio no se comprenden.
C. El cambio se percibe como una imposición de la alta gerencia.
D. Todas las anteriores.
8. ¿Cuáles son factores personales que influyen en la experiencia de las personas

sobre el trabajo remoto?
A. Optimismo.
B. Resiliencia.
C. Autodisciplina.
D. Todas las anteriores.

26
Tema 5. Test
9. ¿Por qué se dice que la comunicación durante los programas de cambio debe ser
clara durante todo el proceso?
A. Porque toda la información en una organización tiene que estar disponible
para todos.
B. Porque así se minimiza el riesgo de perder la confianza de los colaboradores.
C. Porque la comunicación debe ser unidireccional.
D. Porque la comunicación incrementa los temores de las personas.
10. ¿Cuáles de estas alternativas son características de las crisis?

A. Las crisis no tienen respuestas obvias.
B. Las crisis se pueden predecir fácilmente.
C. Una empresa que tiene una cultura de prevención jamás pasará por una
crisis.
D. Ninguna de las anteriores.

27
Tema 5. Test

Tema 5

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