Tema 2

Tema 2
Certificado de Educación Continua en Liderazgo
Modelo para armar: las

habilidades del líder
Índice
Esquema 3
Ideas clave 4
2.1. Introducción y objetivos 4
2.2. Fijando metas 5
2.3. Evaluación y retroalimentación 8
2.4. Coaching 11
2.5. Toma de decisiones 15
2.6. Persuadir 20
2.7. Motivar a otros 24
2.8. Referencias bibliográficas 28
A fondo 30
Test 32
Esquema

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Tema 2. Esquema
Ideas clave
2.1. Introducción y objetivos
En la unidad anterior hemos tenido oportunidad de explorar tres aproximaciones

diferentes a la definición de liderazgo: una basada en las características del líder, una
basada en las conductas del líder, y una basada en la situación o contexto. Concluimos
que el fenómeno del liderazgo es complejo y, que al final del día, las tres visiones son
complementarias y el líder debe adaptarse a las circunstancias y a las características
de sus seguidores para conseguir los mejores resultados.
De esto se deduce que ser un líder efectivo, no es una tarea fácil. Para desarrollar
nuestro liderazgo debemos desarrollar actitudes y habilidades que nos permitan
manejar una gama amplia de circunstancias de tal modo que adaptemos nuestra
forma de aproximarnos a cada una.
Así, la formación de un líder se compone de varias piezas como si fuera un modelo

para armar. En la medida en que vayamos dominando las competencias necesarias
para el liderazgo, podremos aplicarlas convenientemente a las situaciones que se nos
vayan presentando.
En esta unidad vamos a aprender pautas y lineamientos para hacer precisamente eso.
Presentaremos los bloques que forman la habilidad del liderazgo.

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Tema 2. Ideas clave
En esta unidad tendremos como objetivos:
Conocer cómo fijar metas para sí mismos y para otros y cómo planear para
alcanzarlas.
Conocer cómo evaluar y retroalimentar a otros.
Entender de qué manera podemos ser mejores coaches de nuestros seguidores.
Conocer cómo hacer más efectivo nuestro proceso de toma de decisiones.
Conocer cómo ser mejores comunicadores y persuadir a las personas que trabajan
con nosotros.
Conocer como motivar a las personas para conseguir resultados.
Todas estas son habilidades que nos harán mejores y más efectivos líderes, y
constituyen las piezas con las que armemos nuestra capacidad de liderazgo.
2.2. Fijando metas
La importancia de fijar metas
El establecimiento de metas es importante porque se convierten en la guía para la

acción. Cuando se tiene metas correctas, estas no solamente proporcionan una guía
que indica que vamos por buen camino, sino que además se convierten en
motivadores para el desempeño.
Las metas ayudan a discriminar lo que es importante de lo que no lo es, y en la medida

en que avanzamos hacia su logro, aumentamos nuestra eficacia.
Finalmente, las metas nos ayudan a dar retroalimentación a nuestros liderados,

porque son una medida objetiva de lo mucho o poco que cada persona va avanzando
en su camino.

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Tema 2. Ideas clave
Tipos de metas
El líder efectivo comienza fijando una gran meta con una visión sobre un futuro
posible, aunque retador y difícil de alcanzar. Es lo que Jim Collins denominó BHAG o
«big hairy audacious goal» (meta grande, peluda y audaz) en su libro Build to Last
(1994). Esta es una manera potente de lograr el compromiso y el entusiasmo de
nuestros seguidores. Un BHAG debe ser claro y llevar a la acción. No se necesita
grandes explicaciones porque se puede expresar de manera corta y clara. Piensa en
la misión de llegar a la Luna de la NASA en los 60, o en el mandato de Jack Welch para
General Electric de ser el número uno o dos de cada industria en la que participaban
y tener la agilidad de una empresa pequeña.
La gran visión o meta se lleva a su concreción en metas más pequeñas congruentes y

alineadas con el gran objetivo. Las metas pueden ser:
Organizacionales. Son las metas centradas en las necesidades de la organización y

que contribuyen de forma paulatina a alcanzar la visión. Pueden ser individuales,
de grupo o por unidad (funcional o de negocio).
Personales. Las metas personales ayudarán a nuestros seguidores a tener un plan de

crecimiento. ¿Qué competencias deben desarrollar las personas para crecer
personalmente y ayudar a la organización?, ¿qué conocimientos debe tener la
gente para hacer su trabajo mejor, o más eficientemente?
De corto y largo plazo. Algunas metas podrán ser mensuales o trimestrales. Otras
metas pueden ser de más largo plazo, pero todas alineadas con la visión.

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Tema 2. Ideas clave
Figura 1. Existe una relación de jerarquía entre las metas de una organización. Fuente: elaboración propia.
Establecimiento de metas
Para hacer concretos los objetivos que conducen a la gran meta hay que establecer
estas metas más pequeñas. Una buena manera para hacer esto es mediante
reuniones con el grupo para generar un mapa de cómo se ve el futuro cuando se
realice el objetivo. Una visión clara del futuro es de ayuda para clarificar cuáles son
las metas que llevarán hasta ahí.
Peter Drucker definió en los 50 la gestión por objetivos (MBO o Management by

Objectives) en su libro The practice of management, como un sistema para generar
responsabilidad individual, dar dirección y controlar resultados. En los 70, Andy
Grove, CEO de Intel, creó a partir de ese concepto una metodología que luego sería
conocido como OKR (Objectives and Key Results, objetivos y resultados clave)
popularizados en los 90 por John Doerr en su libro Measure what matters.
Los OKR son grupos de objetivos retadores, donde a cada objetivo le corresponde
uno o más resultados clave, y obedecen a la misma lógica: El objetivo es el «qué» se
quiere lograr y mientras que es resultado clave es el «cómo».

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Tema 2. Ideas clave
Por ejemplo, el objetivo puede ser «que nuestra organización sea la líder en los
productos instantáneos de desayuno». Esa es una meta retadora, pero tiene que ser
traducida a resultados clave concretos. Así, a nivel departamental, un resultado clave
podrá ser «tener presencia física en el 90 % de establecimientos de supermercados
para el 31 de julio de este año». A nivel individual, el resultado clave para un ejecutivo
podrá ser «firmar 5 contratos nuevos de distribución para el 30 de junio de este año».
Los OKR son hoy usados por muchas organizaciones de nivel mundial como Google,
Microsoft, Adobe y otras. Las metas deben ser SMART para poder ser accionables:
Específicas (specific): deben definir claramente lo que se va a lograr.

Medibles (measurable): se debe poder medir si se lograron o no y hasta qué punto.
Orientadas a la acción (action-oriented): deben conseguirse mediante acciones.
Realistas (realistic): se deben poder lograr.
Deben tener un plazo (time-bounded) para ser cumplidas.
2.3. Evaluación y retroalimentación
Evaluación del desempeño de acuerdo con el cumplimiento de metas
La evaluación de las metas permite saber si nos acercamos o no a la visión planteada.

Plantear metas adecuadas en una medida del desempeño que estamos teniendo
como grupo humano. La evaluación de estas es una herramienta para que el líder no
solo monitoree el avance sino también el proceso, el desarrollo personal y
profesional, y las experiencias de sus seguidores.

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Tema 2. Ideas clave
Si se hace la evaluación de metas solo al final de periodos establecidos (trimestres,
semestres, años) puede ser muy tarde. Un líder efectivo se mantiene en
comunicación con sus equipos para evaluar si tienen las herramientas, conocimientos
y recursos suficientes, el esfuerzo que las metas demandan, si las metas eran
efectivamente realistas, y si las personas mantienen la motivación. De esta manera,
el líder mantiene la mirada no solo en los resultados sino en las necesidades de su
gente.
Dando retroalimentación
La retroalimentación es parte de la función del liderazgo de un grupo de personas.

Hay dos tipos de retroalimentación:
Retroalimentación positiva: cuando alguien ha hecho algo bueno y se desea que lo

siga haciendo.
Retroalimentación negativa: cuando alguien ha hecho algo que debería cambiar o se

podría hacer mejor en un futuro.
La retroalimentación suele incomodar tanto al que la va a dar como al que la va a

recibir; muchas veces porque se asume que hay una valoración personal de por
medio.
Si no se da retroalimentación a las personas, se les niega una herramienta importante

para crecer. La retroalimentación tiene como objetivos resaltar lo positivo de la
persona para sacarle provecho y anotar oportunidades de mejora para encararlas.
La retroalimentación no es una exposición que se da al evaluado; es una conversación
y una oportunidad para el aprendizaje mutuo.

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Tema 2. Ideas clave
¿Sobre qué retroalimentar?
Elegir las circunstancias sobre las cuales brindar retroalimentación es importante

porque la retroalimentación efectiva se da sobre hechos concretos, incluso si se hace
una retroalimentación positiva a alguien. Si la retroalimentación es negativa, esta se
puede percibir como un ataque personal si no se hace referencia a un hecho
concreto. Por esto, es mejor cuando se retroalimenta sobre situaciones que pueden
repetirse, cumplimiento de metas, resultados de actividades y proyectos o
conductas.
Recomendaciones para dar una buena retroalimentación:
Dar retroalimentación equilibrada. Difícilmente el líder se encontrará con una

situación completamente negativa. En ese sentido, hay que rescatar los elementos
positivos de la actuación del liderado.
Fomentar el diálogo. La retroalimentación no debe ser de una sola vía. Un buen

diálogo donde no solo se da la retroalimentación, sino que se invita a la otra
persona a reflexionar en voz alta y hacer preguntas, facilita el aprendizaje y la
interiorización del mensaje, a la vez que da a la persona la sensación de control
sobre el proceso, en la medida en que tiene algo que decir y aportar.
Hacer seguimiento. La retroalimentación no debe terminar en una sola conversación.

La revisión de metas, y más aún si el líder se convierte en coach del liderado, es un
proceso continuo. Una buena sesión de retroalimentación termina en pasos
concretos hacia la mejora y este es un proceso que requiere soporte y apoyo.

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Tema 2. Ideas clave
Recibiendo retroalimentación
El líder también requiere retroalimentación con respecto a su función. Es un proceso

fundamental en el camino a convertirse en un líder más efectivo. Recibir
retroalimentación de manera positiva no es fácil y hay que aprender a hacerlo. Una
manera es autoevaluarse y contrastar es autoevaluación con colegas. Se puede pedir
retroalimentación a un liderado con mayor experiencia.
Cuando reciba retroalimentación de su propio líder, pares y liderados, hay que

escuchar con apertura, darse un tiempo para procesar la información y después
preguntarse cómo puede uno usarla para el propio desarrollo.
2.4. Coaching
En la unidad anterior aprendimos sobre lo que era un líder transformacional: en lugar

de decir qué hay que hacer, este busca transformar a sus liderados para que encarnen
los valores y principios que animan la misión de la organización.
El coaching (entrenamiento, en inglés) es una habilidad invaluable para el líder que

implica ayudar a que las personas realicen su potencial.
La mentalidad de crecimiento
El líder efectivo promueve una mentalidad de crecimiento en sus seguidores. Una

persona con mentalidad de crecimiento sabe que puede cambiar positivamente y
busca oportunidades para hacerlo. En contraposición, muchas personas piensan que
las habilidades y actitudes vienen dadas y que no es posible cambiar.

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Tema 2. Ideas clave
En lugar de esto, el líder ayuda a desarrollar una mentalidad de crecimiento,
curiosidad y aprendizaje debatiendo las creencias que impiden avanzar. Las personas
que no tienen una mentalidad de crecimiento muchas veces tienen creencias
arraigadas que se apoyan en evaluaciones universales, que atribuyen el control de
lo que pasa a elementos externos, y mantienen un diálogo interno negativo.
Veremos cada una de estas tres:
Evaluaciones universales
Muchas veces las personas hacen evaluaciones universales sobre ellos mismos sobre
la base de un rasgo. Por ejemplo, cuando alguien dice «no soy bueno para los
números», niega ninguna posibilidad de poder realizar cualquier tarea numérica: si
alguien no es bueno para los números, no podrá serlo nunca, pues la evaluación se
hace sobre toda la persona.
Esta creencia se puede debatir reemplazando a evaluación por una menos universal:
«hasta ahora me entrené poco para trabajar con números, pero puedo empezar
aprendiendo a realizar esta tarea» o «generalmente no me siento cómodo
trabajando con números, pero voy a intentar con esto y pediré ayuda». De este
modo, se combate la inmovilización que general una autoevaluación negativa dirigida
al ser de la persona.
Control externo
Cuando las personas atribuyen las causas de la situación solo a factores externos,
sienten que no tienen posibilidad de cambiar las cosas cuando las situaciones están
fuera de su control. En lugar de eso, el líder ayuda a la persona a pensar cómo puede
cambiar lo que hace para superar las restricciones del medio externo.

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Tema 2. Ideas clave
Por ejemplo, alguien podría decir «no puedo vender porque nuestra empresa pone
los precios muy altos». Frente a eso, el líder cuestiona la creencia de falta de control
preguntando y generando ideas sobre lo que se puede hacer dada la realidad: «¿qué
valor ofrecemos nosotros que no ofrece la competencia?», «¿quiénes son los clientes
que valoran eso que nosotros damos mejor que los demás?».
Diálogo interno negativo
Muchas personas han aprendido a protegerse de un posible fracaso, y acostumbran

a mantener un diálogo negativo consigo mismos repasando todos los motivos por los
que las cosas no funcionarán. Para enfrentar esto ayuda recordar a la persona sobre
sus logros anteriores y generar ideas para enfrentar la situación.
Por ejemplo, si la persona dice «no había manera en que pudiera haber sacado
adelante ese proyecto», se puede guiar a la persona para que reflexione qué se podía
haber hecho de modo diferente.
Las conversaciones de coaching
Para mantener estas conversaciones con sus liderados es importante elegir los temas
y momentos adecuados. Los temas más adecuados son aquellos en que la persona
enfrenta situaciones complejas y nuevas. Hay que buscar un momento tranquilo en
que tanto el líder como la persona puedan tener una conversación tranquila, fuera
del ajetreo diario y evaluar la receptividad de la persona al coaching. Si la persona se
muestra defensiva, es posible que no sea el mejor momento. Si el líder no tiene una
disposición tranquila y orientada a la atención y la escucha, es posible que no sea el
mejor momento.

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Tema 2. Ideas clave
En una buena conversación de coaching, el líder escucha la mayor parte del tiempo
y, más bien, hace preguntas y observaciones que fomentan la reflexión. Para una
mejor comunicación la escucha debe ser activa. Durante la escucha activa, el líder
mantiene el contacto visual, asiente para mostrar que está escuchando y solicita
aclaraciones cuando sea necesario para asegurar que entiende lo que la otra persona
dice. Repetir lo que la persona ha dicho también demuestra que el líder está
escuchando y da la oportunidad a que la persona añada información importante y
que procese lo que ella misma dice. No es necesario hablar todo el tiempo, y se
pueden hacer pausas o silencios para permitir que la otra persona procese la
conversación y pueda intervenir. Además, es importante observar el lenguaje
corporal, pues puede ser muy revelador.
Las preguntas deben ser en general abiertas, lo que significa que no son preguntas
que se puedan contestar con un «sí» o un «no», y deben dar pie a reflexionar. Las
personas no necesitan, en este contexto, que el líder les dé una solución, sino que les
ayude a reflexionar, entender y llegar a conclusiones. Algunos ejemplos de preguntas
abiertas:
¿Cuál es el reto más difícil que ves en este proyecto?

¿Cuál sería el resultado ideal de esto?
¿Qué factores guiaron tu decisión?
¿Qué podrías hacer para lograr que entiendan la importancia de este proyecto?
En el siguiente vídeo se habla sobre hacer preguntas poderosas en el coaching.
Accede al vídeo a través del aula virtual a mediante el siguiente enlace:

https://youtu.be/FozJhqwvVi4

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Tema 2. Ideas clave
2.5. Toma de decisiones
Uno de los sellos que identifican la función del liderazgo es el de asumir la

responsabilidad por las acciones y resultados de sus seguidores. Como tal, la toma de
decisiones y su dirección es ineludible para el líder. Las decisiones determinan la
acción y, finalmente, la suerte del resultado conjunto. Todos tomamos decisiones
todos los días, pero las decisiones del líder tienen un impacto y consecuencias
mayores. Peor aún es el caso en que el líder posterga o evitar tomar una decisión
importante.
El líder efectivo toma decisiones en distintos contextos. Dentro de las

consideraciones que se trataron en la unidad anterior, el líder atiende al contexto de
la situación y a las características de las personas que esperan de este. La situación
juega un papel importante en el enfoque que tomaremos para tomar la decisión.
Si la situación requiere de un liderazgo de tipo directivo, ya sea porque se trata de

una situación en que la eficiencia es lo más importante o porque los seguidores no
tienen pericia o experiencia, el enfoque de la decisión será directiva y el líder
comunicará la decisión a los liderados.
Si la situación permite la participación de todos los miembros, el enfoque será

participativo, y el líder buscará que los miembros se involucren en la decisión. Aunque
en principio llegar a un consenso generará el mayor compromiso con la decisión,
lograr esto es difícil y generalmente el líder será quien tome la decisión después de
dar oportunidad a todos de participar con sus ideas y perspectivas.
En el estilo de liderazgo laissez faire, el líder puede dejar en manos del grupo algunas
de las decisiones, pero también podrá recibir alternativas de decisión del grupo para
su elección. Esto puede ocurrir sobre todo en los grupos con pericia técnica distinta
a la del líder.

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Tema 2. Ideas clave
El líder debe además contextualizar no solo al grupo sino también la naturaleza de la
decisión. ¿Se trata de una decisión importante, que tendrá mucho peso para el futuro
del grupo y su misión?, ¿es importante que los seguidores están de acuerdo con la
decisión? ¿se trata de un asunto urgente y es de gran importancia llegar a una
decisión rápidamente?
Un modelo contextual para la toma de decisiones
David Snowden y Mary Boone (2007) propusieron un modelo para la toma de

decisiones del líder de acuerdo con la naturaleza del contexto. El modelo distingue
cuatro tipos de contexto: simple, complicado, complejo y caótico. Cada contexto es
menos familiar y conocido que el anterior, y cada contexto es más cambiante e
incierto.
Un contexto simple se caracteriza por enfrentarnos a problemas conocidos, que

muchas veces ya se han presentado antes. Se conoce el problema y su causa y el
trabajo es categorizar adecuadamente el problema y usar las mejores prácticas para
resolverlo. Es más fácil en estas situaciones delegar, y ayuda proponer
procedimientos para evitar que se vuelva presentar el problema o solucionarlo de
manera automática en el futuro. Existe el peligro de equivocarse y pensar que se trata
de un problema simple, cuando podría tratarse de un problema complicado
disfrazado.
En el contexto complicado, el problema es nuevo, pero se pueden descubrir sus

causas. En este caso, sirve ayudarse de expertos que ayuden a descubrir las causas y
que propongan soluciones posibles. Cuando se ha entendido el problema, se le puede
categorizar y elegir un curso de acción. El peligro que puede haber es de analizar
demasiado y postergar una decisión.

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Tema 2. Ideas clave
En el caso de problemas complejos, nos enfrentamos a situaciones poco predecibles,
pero donde sabemos la información que nos hace falta. Estos son problemas que
requieren de mayor creatividad y conviene pedir el concurso de más personas para
poder generar una mayor cantidad de opciones para decidir. Como se sabe qué
información hace falta, es posible experimentar para entender la situación y poder
responder adecuadamente.
Los problemas de tipo caótico son los que imponen el mayor desafío. Son situaciones
de alta turbulencia y cambio, donde no identificamos cuál es la información que nos
falta. Son problemas críticos que generan alta tensión en el grupo. Es estos casos,
Snowden y Boone recomiendan tomar acción, evaluar sus resultados y ajustar la
acción de acuerdo con estos. Es importante reestablecer la percepción de orden en
cuanto sea posible. En estos casos, la presencia del líder es muy importante pues los
seguidores estarán buscando su guía.
Tabla 1. Tipos de contexto del modelo contextual. Fuente: Snowden y Boone (2007).

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Tema 2. Ideas clave
El líder no está solo
A pesar de que el líder es quien carga con la responsabilidad del resultado de la

decisión, puede buscar apoyo y ayuda de otros para tomarla. La empresa consultora
Bain & Company (2011) propuso un modelo para organizar el proceso de toma de
decisiones con el apoyo de un equipo. El modelo RAPID (marca registrada de Bain &
Co.) ayuda a organizar la participación del equipo de manera de que se tome ventaja
de una variedad de ideas y de perspectivas. Una ventaja de esta herramienta es que
permite asignar responsables a cinco roles clave en la toma de decisiones. El
acrónimo RAPID indica los cinco roles: R de «recomendar», la A de «acordar», la P de
«poner en práctica», la I de «informar», y la D de «decidir», y se describen a
continuación.
Recomendar. Las personas que recomiendan son los que tienen la «R». Sobre la base
de su información y la que reciben de los informantes (la «I») recomiendan los
posibles cursos de acción. Estos consultan a los actores e intentan lograr su
compromiso con la recomendación.
Acordar. Este grupo negocia (la «A») con los que recomiendan y, de no llegar a
acuerdos, le piden a quien tiene la «D» (quien decida) que dirima. Estos tienen veto
sobre la recomendación.
Poner en práctica. Este es el grupo que tiene la «P» y son los que llevarán la
implementación a la práctica. Este grupo vela por que la decisión se implemente de
modo eficaz.
Informar. Los que tienen la «I» son los que proveen información a los que
recomiendan (la «R»). Ellos aportan información sobre la viabilidad de las propuestas.
Decidir. El líder es quien tiene la «D». Este es el punto conde se concentra la

responsabilidad. El líder toma la decisión si el proceso se interrumpe en el proceso y
persuade y compromete al grupo a llevarla a cabo.

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Tema 2. Ideas clave
Este modelo de toma de decisiones toma tiempo y no se recomienda su uso si la
decisión no es lo suficientemente importante o si no involucra muchos actores. Como
otras rutinas, debe haber sido adoptada por el grupo para que funcione.
Figura 2. Modelo RAPID. Fuente: Adaptado de Bain & Company (2011).
Los procesos de toma de decisiones pueden ser ricos y variados, pero deben
terminar con el compromiso de todos para seguir el rumbo tomado:
«diversidad en el consejo, unidad en el comando» Ciro II, el Grande.

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Tema 2. Ideas clave
2.6. Persuadir
La persuasión consiste en conseguir convencer a otros de adoptar una idea o

comportamiento. Es una habilidad fundamental para el liderazgo porque el rol del
líder consiste, precisamente, en conseguir que otras personas sigan el camino que el
líder señala. Esto es especialmente cierto en el caso de líderes informales, que no
tienen un mandato que les otorgue autoridad o control sobre herramientas de
recompensa o coerción, como es el caso de los gerentes, jefes y supervisores en una
empresa.
Los líderes tienen seguidores
La empresa Gore, una compañía enfocada en el descubrimiento y aplicaciones

de fluoropolímeros, tiene una organización particular. En Gore, no existen los
títulos de «jefe» o «gerente», sino de «líder». Este no es solo un cambio de
nombre. Un «líder» se parece al gerente tradicional, pero con diferencias
importantes.
En Gore, el liderazgo es un proceso natural. Cuando las personas tienen ideas y

propuestas y empiezan a asumir proyectos y responsabilidades, sus
compañeros eligen seguirlos y así se convierten en líderes, que luego son
reconocidos formalmente por líderes de mayor nivel de responsabilidad. En
algunos casos excepcionales, líderes con mayor influencia pueden proponer
que alguien asuma encargos de liderazgo, pero son los seguidores quienes
finalmente deciden si siguen a la persona sobre la base de su experiencia,
pericia y trabajo.
Para persuadir a otros hay que cultivar la credibilidad, generar confianza, comprender
a la persona a la que se intenta persuadir y saber apelar la racionalidad y
emocionalidad del otro.

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Tema 2. Ideas clave
Cultivar credibilidad
Cuando una persona es percibida como creíble, hay una mayor probabilidad de que
escuchen sus propuestas. Aunque las primeras impresiones cuenten, la credibilidad
se va construyendo a lo largo de las interacciones que tienen las personas. No hace
falta mostrarse como una persona sin fallas o errores para ser percibido como creíble;
más bien es importante reconocer los propios errores y falencias, lo que hará que
otros nos vean como honestos. Si demuestra respeto por las demás personas,
tomando en cuenta sus necesidades e intereses, los demás lo verán como digno de
confianza.
Demostrar su pericia y experiencia en un tema con humildad también contribuye a

construir credibilidad y confianza. Cuando uno muestra su conocimiento y
calificaciones cuando es pertinente, de manera que no sea percibido como fanfarrón,
y si está siempre buscando nueva información, no solo será más creíble, sino que
otros estarán más dispuestos a recomendarlo como alguien digno de confianza.
Comprender a los interesados
Para persuadir a otros es importante que uno entienda su posición con respecto al
tema de persuasión. Sobre todo, si hay personas dentro de la organización que
pueden aprobar o rechazar una propuesta, es importante entender cuál es su
perspectiva e intereses. Sirve evaluar, quiénes son contrarios, quiénes no tienen
interés, y quiénes ya están alineados con la idea o propuesta. La conversación con
cada uno debe ser diferente.

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Tema 2. Ideas clave
Apelar a la racionalidad y emocionalidad
Para persuadir efectivamente a las personas, a veces será suficiente demostrar de

manera lógica que lo que se proponer es lo mejor. Para hacer esto se debe asegurar
de presentar la información de manera lógica, mostrando los beneficios esperados.
El uso de preguntas puede ayudar a que el oyente acompañe el razonamiento
propuesto. Los argumentos deben apoyarse en información cierta, producto de una
investigación seria.
Es beneficioso reconocer los argumentos contrarios, mostrando sus debilidades de la

manera más objetiva, porque demuestra respeto por otros puntos de vista y da
oportunidad de reconocer los costos y riesgos de la idea. No es creíble que una
propuesta no tenga aspectos negativos; si no los hemos considerado, alguien más lo
hará, lo que nos restará credibilidad.
Apelar a la racionalidad y la lógica solo gana la mitad de la batalla. Nadie se mueve

hacia la acción si no se convence también emocionalmente. Por esto, hay que
conectar con las emociones de la audiencia. Esto se puede hacer, por ejemplo,
contando una historia relevante que ayuda a conectar con el tema que se quiere
proponer. Aprovecha las metáforas para que quien está escuchando pueda conectar
mejor con la propuesta. La escucha activa, descrita anteriormente en la sección de
coaching, ayuda mucho pues si la persona se siente escuchada será más permeable
a lo que se le propone.

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Tema 2. Ideas clave
Los seis principios de la persuasión
El psicólogo Robert Cialdini (1984) propuso seis principios para ayudar a persuadir a
las personas. Cuando las personas toman decisiones no toman en cuenta toda la
información, y utilizan atajos para pensar y decidir. Cialdini identificó estos seis
principios que las personas usan como guía para decidir y que pueden ser usados
para ser persuadidas. Los detallamos a continuación:
Reciprocidad. Las personas se mostrarán más dispuestas a hacer algo por uno si uno
ha hecho algo por ellas antes. Mantener una actitud de generosidad con las
personas del grupo es una buena política para que luego ellas accedan a hacer algo
por uno.
Escasez. Cuando las personas perciben que algo será escaso, tenderán a saltar a la
oportunidad de obtenerlo. Si uno está proponiendo una acción u oportunidad
donde el tiempo es un factor importante, se puede resaltar este hecho para
desencadenar esta tendencia. Centrarse en lo único de la oportunidad y cómo se
podrían perder los beneficios si no se actúa, facilitará que los demás accedan a la
idea.
Autoridad. Si los argumentos en favor de la idea que se propone tienen el apoyo de

una persona reconocida por su experiencia o estatus, estos serán vistos como más
creíbles. Antes de presentar la propuesta, se puede investigar si esta es respaldada
por las opiniones de expertos, sean estos del entorno inmediato o no.
Consistencia. Las personas prefieren ser consistentes con sus conductas anteriores.
Esto significa que, si alguien ha hecho algo parecido en el pasado, o tiene opiniones
previas congruentes, será más fácil que adopten o apoyen la idea. Si se desea
persuadir a una persona que se comprometa con una acción muy grande, será
difícil hacerlo.

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Tema 2. Ideas clave
En lugar de eso, se puede invitar a la persona a que se comprometa con una acción
pequeña, pero del mismo tipo. La probabilidad de que luego acceda a la acción
más grande será mucho mayor.
Simpatía. Crear relaciones positivas con los demás es de gran ayuda para lograr el
acuerdo de otros. Buscar áreas de coincidencia con las otras personas como,
hobbies, gustos o intereses contribuye a generar simpatía. Demostrar interés
genuino y auténtico por los demás también crea más agrado y facilita la
persuasión. La palabra «genuino» es clave, pues la gente podrá ver cuando se usa
elogios sin sustancia o el interés no es verdadero.
Consenso. Si se logra demostrar que gente parecida a uno ha adoptado alguna

conducta positiva, la probabilidad de ser persuadido a ser lo mismo aumenta
significativamente. Si se dispone de evidencia de este tipo, puede ayudar mucho
a persuadir a las personas de adoptar una conducta.
La persuasión debe ser ética. Nunca utilices información falaz y no persuadas

a una persona de hacer algo que la perjudique. Persuasión no es igual a
manipulación. La persuasión no ética tendrá consecuencias negativas tarde o
temprano.
2.7. Motivar a otros
Motivación es el deseo por lograr una meta. Esta determina la dirección de las
acciones de la persona, su nivel de esfuerzo y su persistencia. Si una persona está
muy motivada para lograr algo, dirigirá conscientemente mucho esfuerzo y empeño,
y persistirá cuando enfrente dificultades.

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Tema 2. Ideas clave
Una motivación alta no es garantía de obtener buenos resultados. Los conocimientos,
experiencia, y recursos disponibles jugarán también un papel muy importante, pero
sin motivación la persona no se moverá hacia el objetivo. La motivación es, entonces,
una condición necesaria, aunque no suficiente para el logro de los objetivos.
El líder es el que reúne a un grupo humano para conseguir un resultado. Por esto una
función primordial del líder es la de contribuir a la motivación de su equipo. En esta
sección, veremos cómo el líder puede crear las condiciones para que sus seguidores
estén motivados.
¿Cuál es tu teoría?
En su libro de 1960, The human side of enterprise, Douglas McGregor propone que
los supervisores pueden tener una de dos teorías acerca de la gente que trabaja para
ellos. La «teoría X», como el la llama, dice que a las personas no les gusta el trabajo
y deben ser dirigidas y coaccionadas. La otra teoría, la «teoría Y» dice que a las
personas les gusta naturalmente el trabajo y disfrutan de aprender y asumir retos. Si
eres un líder, ¿cuál teoría se ajusta mejor a tu manera de ver a las personas? La
actitud que uno asuma ante los demás será producto de estas creencias.
Tabla 2. Teorías de McGregor. Fuente: elaboración propia.

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Tema 2. Ideas clave
Estas dos teorías o maneras ver a las personas, harán que el líder asuma dos
perspectivas muy diferentes para intentar lograr motivar a las personas. El líder de la
teoría X utilizará castigos y premios para motivar. Mientras, el líder de la teoría Y
utilizará recompensas, pero entenderá que hay que lograr que el trabajo sea retador
y una oportunidad de aprendizaje y desarrollo personal para que sea por sí mismo
motivador para las personas.
¿Qué es lo que motiva a las personas a trabajar?
Animado por esta pregunta, Frederick Herzberg (2004) investigó qué factores son los
que contribuyen efectivamente a la motivación de las personas en el trabajo.
Herzberg descubrió que había dos tipos de factores. Un grupo de factores no
contribuyen realmente a la motivación para hacer un buen trabajo, pero eran
necesarios para que la persona estuviera satisfecha en la organización. A estos los
llamó factores de higiene. El otro grupo de factores sí producían motivación. A estos
los llamó factores de motivación.
¿Cuáles son los factores que hacían que las personas no se sintieran insatisfechas?
Todos son factores relacionados con las políticas de recursos humanos de una
organización: Supervisión, relación con el supervisor, condiciones de trabajo, salario,
relación con los pares, estatus, seguridad. ¿Cuáles son los factores que creaban
motivación por el trabajo? Factores ligados al trabajo mismo como logro,
reconocimiento, responsabilidad y crecimiento. ¿Entonces por qué tantos líderes y
organizaciones utilizan los factores de higiene para motivar? De acuerdo con
Herzberg, estos funcionan como motivadores, en el mejor de los casos, por un tiempo
muy corto.
«Si quieres gente motivada a hacer un buen trabajo, dales un buen trabajo
para hacer» Frederick Herzberg.

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Tema 2. Ideas clave
En un artículo que generó controversia, Alfie Khon (1993) presentó los resultados de
diversas investigaciones que muestran lo mismo. Khon concluyó de los resultados de
estas investigaciones que la paga no motiva, y que las recompensas terminan siendo
un castigo (si no tienes buenos resultados, pierdes el premio), destruyen las
relaciones, se usan como substituto del liderazgo, hacen que las personas no tomen
riesgos y matan la motivación intrínseca al trabajo. Los incentivos, comenta, no
alteran las actitudes que están por detrás de las conductas.
Crear las condiciones para la motivación
El cómo crear las condiciones de trabajo que indica Herzberg no es necesariamente

obvio. En su libro Drive, Pink (2009) propone principios para hacerlo. Con respecto a
las condiciones de trabajo como paga, horas y condiciones generales, Pink indica que
deben lo suficientemente buenas como para que no sean motivo de preocupación
para el colaborador. Esa es la parte que la mayoría de las organizaciones logra hacer
fácilmente, pero para lograr que la gente realmente se motive a hacer un buen
trabajo, se necesita de otros factores.
Pink propone tres factores que, además, generan satisfacción personal con el trabajo
y los llama: autonomía, maestría, y propósito. Para trabajos mecánicos, las
condiciones y el dinero parecen ser motivadores, pero para trabajos que requieren
de habilidades cognitivas, siquiera rudimentarias, estos factores son necesarios. Los
describimos a continuación:
Autonomía: es el deseo de las personas por dirigir su propio trabajo. Si solo se quiere
que las personas sigan órdenes, el control y las recompensas bastan; pero si se
quiere que las personas se comprometan con el trabajo y pongan sus recursos a
disposición de los objetivos trazados, es mejor que ellos determinen cómo hacer
su trabajo. La autonomía puede estar en lo que hace, en cómo lo hace, cuándo o
con quién.

27
Tema 2. Ideas clave
Maestría. Los humanos disfrutamos naturalmente de aprender y enfrentar retos. Nos
gratifica practicar una disciplina (un deporte, un instrumento musical, un juego) y
conseguir destreza y maestría. Como en los juegos de vídeo, recomienda darles a
las personas trabajos que sean retadores, pero que puedan lograr y darles retos
mayores en cuanto van consiguiendo dominio y maestría.
Propósito. Su puede lograr un compromiso real de la gente si se les proporciona con

un propósito que va más allá de solo la función que cumplen. Formar parte de algo
más grande que uno mismo, hacer algo que los trascienda y que pueda lograr una
contribución positiva al mundo.
Para motivar a las personas se necesita crear un ambiente en que estas puedan
desarrollarse y prosperar en las tareas. Dar a las personas autonomía, oportunidad
para tener retos y aprender, en el contexto más grande de una visión trascendente,
es darnos la oportunidad de obtener lo mejor de la gente en beneficio de las metas
planteadas.
2.8. Referencias bibliográficas
Bain & Company (2011). RAPID®: Bain’s tool to clarify decision accountability [en
línea]. http://www.bain.com/publications/articles/RAPID-tool-to-clarify-decision-
accountability.aspx
Cialdini, R. (1984). Influence: the psychology of persuasion. Harper Business.
Herzberg, F. (2003). Una vez más: ¿cómo motiva a sus empleados? Harvard Business
Review, 81(1).
Kohn, A. (1993). Why incentive plans cannot work [en línea]. Harvard Business
Review.

28
Tema 2. Ideas clave
Pink, D. H. (2009). Drive: The surprising truth about what motivates us. Nueva York:
Riverhead Books.
Snowden, D. y Boone, M. (2007). A leader’s framework for decision making [en línea].
Harvard Business Review.

29
Tema 2. Ideas clave
A fondo
Guía para la implementación de OKR
Contero, S. y Martín, J. (2020). Manual de OKR. Madrid: Singular.

https://futurizable.com/wp-content/uploads/2020/02/Manual_OKR.pdf
Para aquellos interesados en profundizar en los OKR y su implementación, este texto

ofrece una guía completa y comprehensiva sobre la materia. Incluye ejemplos,
experiencias y entrevistas.
Sé un buen líder dando feedback constructivo
Platzi. (4 de julio de 2018). Sé un buen líder dando feedback constructivo [Vídeo].

Youtube. https://youtu.be/Y0x1Iu4mpxk
En este vídeo, Ana Gisbert explica, con detalle y útiles ejemplos, cómo dar
retroalimentación constructiva.
¿Quién tiene la D?
Rogers, P. y Blenko, M. (2006). ¿Quién tiene la D?: Cómo las claras funciones de decisión
mejoran el rendimiento de la organización. Harvard Business Review, 84(1), 34-44.
https://path.mba/quien-tiene-la-d-como-las-claras-funciones-de-decision-mejoran-el-
rendimiento-de-la-organizacion/
Este artículo explica e ilustra con detalle el Modelo RAPID para la toma de decisiones.

30
Tema 2. A fondo
El noble arte de la persuasión que influencia a las personas
TEDx Talks. (12 de abril de 2017). El Noble Arte de la Persuasión que Influencia a las
Personas. [Vídeo]. Youtube. https://youtu.be/pFLpr4giHBM
En este vídeo, Javier Luxor explica la persuasión e ilustra con ejemplos los seis
principios de Robert Cialdini.
¿Cómo motiva a sus empleados?
IRADE (2011). ¿Cómo motiva a sus empleados? [en línea]. IRADE.

https://irade.cl/articulos-de-interes/505/%C2%BFcomo-motiva-a-sus-empleados-2/
En este artículo se resume el artículo de Frederick Herzberg, Una vez más ¿cómo
motiva a sus empleados?, aparecido en HBR América Latina en el 2004.

31
Tema 2. A fondo
Test
1. ¿Por qué se dice que el líder debe fijar una gran meta sobre el futuro?
A. Porque las personas no saben lo que se necesita hacer.
B. Porque las personas necesitan explicaciones.
C. Porque una visión grande e inspiradora motiva a las personas a la acción
conjunta.
D. Porque las personas no saben lo que les depara el futuro.
2. ¿Cuál de estas expresiones son ciertas con respecto a la gestión por objetivos?
A. Es un sistema que pone todas las decisiones en manos del líder.
B. El líder debe hacer seguimiento de todas las tareas diarias de sus liderados.
C. Genera responsabilidad individual.
D. Ninguna de las anteriores.
3. Relaciona la característica de un objetivo SMART con su definición.
Medible 1 A Se indica cuándo se debe llegar al objetivo
Específico 2 B El objetivo se debe poder lograr
Realistas 3 C Definir claramente lo que se quiere conseguir
Tiene un plazo 4 D Se puede medir si el objetivo se logró
4. ¿Cuáles de estas afirmaciones son ciertas con respecto a la evaluación del

desempeño?
A. Sirve para monitorear los resultados y el proceso.
B. Debe darse solo al final de periodos establecidos (trimestres, semestres,
años).
C. Es siempre un proceso que genera incomodidad en la persona evaluada.
D. Lo único que interesa en la evaluación del desempaño son los resultados.

32
Tema 2. Test
5. ¿Por qué se dice que la retroalimentación debe fomentar el diálogo?
A. Para que la persona tenga oportunidad de defenderse.
B. Para que la persona pueda negociar.
C. Para facilitar el aprendizaje.
D. Para que la persona que recibe la retroalimentación pueda criticar la
actuación del líder.
6. ¿A qué se refiere una mentalidad de crecimiento?

A. Una tendencia a creerse mejor que los demás.
B. Pensar que uno lo puede todo.
C. Una actitud de aprendizaje y cambio personal.
D. Creer que no se necesita la ayuda de nadie.
7. Relaciona cada tipo de contexto para la toma de decisiones con las características
del problema que hay que resolver.
Simple 1 A Problema nuevo, pero sus causas se conocen
Complicado 2 B Problemas conocidos que se han presentado antes
Situaciones de cambio muy rápido, donde no sabemos

Complejo 3 C qué información hace falta
Situaciones de incertidumbre, pero donde es posible

Caótico 4 D conseguir la información necesaria
8. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones acerca de la persuasión no es adecuada?

A. Para persuadir hay que apelar tanto a la razón como a la emocionalidad.
B. Para persuadir a otros hay que entender sus intereses y su posición.
C. Cultivar la credibilidad facilita que persuadamos a otros.
D. La persuasión es una buena manera de manipular a los demás.

33
Tema 2. Test
9. ¿Cuáles afirmaciones corresponden a la teoría Y según McGregor?
A. Las personas encuentran el trabajo como algo natural.
B. A las personas les agrada experimentar retos en su trabajo.
C. La gente busca tener responsabilidades.
D. Todas las anteriores.
10. ¿Cuáles son los tres factores que hacen que las personas estén motivadas para
trabajar según Daniel Pink?
A. Autonomía, propósito y recompensa.
B. Autonomía, maestría y propósito.
C. Recompensa, reconocimiento y propósito.
D. Autonomía, reconocimiento y propósito.

34
Tema 2. Test

Tema 2

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Modelo para armar: las

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2.1. Introducción y objetivos

En la unidad anterior hemos tenido oportunidad de explorar tres aproximaciones

Así, la formación de un líder se compone de varias piezas como si fuera un modelo

Certificado de Educación Continua en Liderazgo

2.2. Fijando metas

La importancia de fijar metas

El establecimiento de metas es importante porque se convierten en la guía para la

Las metas ayudan a discriminar lo que es importante de lo que no lo es, y en la medida

Finalmente, las metas nos ayudan a dar retroalimentación a nuestros liderados,

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La gran visión o meta se lleva a su concreción en metas más pequeñas congruentes y

Organizacionales. Son las metas centradas en las necesidades de la organización y

Personales. Las metas personales ayudarán a nuestros seguidores a tener un plan de

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Peter Drucker definió en los 50 la gestión por objetivos (MBO o Management by

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Específicas (specific): deben definir claramente lo que se va a lograr.

2.3. Evaluación y retroalimentación

Evaluación del desempeño de acuerdo con el cumplimiento de metas

La evaluación de las metas permite saber si nos acercamos o no a la visión planteada.

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La retroalimentación es parte de la función del liderazgo de un grupo de personas.

Retroalimentación positiva: cuando alguien ha hecho algo bueno y se desea que lo

Retroalimentación negativa: cuando alguien ha hecho algo que debería cambiar o se

La retroalimentación suele incomodar tanto al que la va a dar como al que la va a

Si no se da retroalimentación a las personas, se les niega una herramienta importante

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Elegir las circunstancias sobre las cuales brindar retroalimentación es importante

Recomendaciones para dar una buena retroalimentación:

Dar retroalimentación equilibrada. Difícilmente el líder se encontrará con una

Fomentar el diálogo. La retroalimentación no debe ser de una sola vía. Un buen

Hacer seguimiento. La retroalimentación no debe terminar en una sola conversación.

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El líder también requiere retroalimentación con respecto a su función. Es un proceso

Cuando reciba retroalimentación de su propio líder, pares y liderados, hay que

En la unidad anterior aprendimos sobre lo que era un líder transformacional: en lugar

El coaching (entrenamiento, en inglés) es una habilidad invaluable para el líder que

El líder efectivo promueve una mentalidad de crecimiento en sus seguidores. Una

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Diálogo interno negativo

Muchas personas han aprendido a protegerse de un posible fracaso, y acostumbran

Las conversaciones de coaching

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¿Cuál es el reto más difícil que ves en este proyecto?

En el siguiente vídeo se habla sobre hacer preguntas poderosas en el coaching.

Accede al vídeo a través del aula virtual a mediante el siguiente enlace:

Certificado de Educación Continua en Liderazgo

Uno de los sellos que identifican la función del liderazgo es el de asumir la

El líder efectivo toma decisiones en distintos contextos. Dentro de las

Si la situación requiere de un liderazgo de tipo directivo, ya sea porque se trata de

Si la situación permite la participación de todos los miembros, el enfoque será

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Un modelo contextual para la toma de decisiones

David Snowden y Mary Boone (2007) propusieron un modelo para la toma de

Un contexto simple se caracteriza por enfrentarnos a problemas conocidos, que

En el contexto complicado, el problema es nuevo, pero se pueden descubrir sus

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