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Universidad de Buenos Aires

Facultad de Psicología

Tesis de Licenciatura

‘La situación motivacional de un grupo de preceptores de entre 23 a 45


años que trabajan en una Escuela Secundaria de Capital Federal’

Tesista: Ychovsky Alzaradel, Jessica Yanina


L.U: 376591250

Tutor/a: Lic. Maristany, Carolina


DNI: 32022054

Buenos Aires, Argentina


Año 2018
ÍNDICE

1- RESUMEN………………………………………………………………………………………… 3
2- PLANTEO DEL PROBLEMA……………………………………………………………………. 4
3- OBJETIVOS……………………………………………………………………………………….. 5
4- MARCO TEÓRICO……………………………………………………………………………….. 6
5- RESEÑA DE ESTUDIOS SOBRE EL TEMA………………………………………………… 18
6- METODOLOGÍA………………………………………………………………………………… 22
7- RESULTADOS…………………………………………………………………………………... 23
8- ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS…………………………………………………………... 26
9- CONCLUSIONES……………………………………………………………………………….. 30
10- DISCUSIÓN……………………………………………………………………………………. 31
11- REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS………………………………………………………… 33
12- ANEXO………………………………………………………………………………………….. 36

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1- RESUMEN
La presente producción se propone analizar la situación motivacional de un
grupo de preceptores que trabajan en una Escuela Secundaria de Capital Federal.
La muestra se compone de 9 preceptores de entre 23 a 45 años de esta
Institución. Se utilizará como instrumento la encuesta anónima y voluntaria para la
obtención de datos que ayudarán a cumplir con los objetivos de la investigación. En
la misma se indagarán los factores que inciden en su situación motivacional, la
comunicación interna de la institución, el clima y la cultura organizacional.

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2- PLANTEO DEL PROBLEMA
El presente trabajo se propone, además de aportar información relevante al
mercado laboral, responder a la siguiente pregunta: ¿Cuál es la situación
motivacional de un grupo de preceptores de entre 23 a 45 años que trabajan en una
Escuela Secundaria de Capital Federal?1 Para esto es necesario caracterizar tanto
a la institución describiendo las características del contexto de la misma como a su
cultura organizacional.
La institución, de tipo confesional, fue fundada en 1920 y tiene 80 años de
actividad. Fue llevada a cabo por un grupo de inmigrantes de Alepo, Siria. Fue
cambiando de sede, pero finalmente en 1997 abre sus puertas en el barrio de
Balvanera contando con jardín, primaria y secundaria. Su objetivo es poder
desarrollar un programa de aprendizaje y cultura acorde a las necesidades del siglo
XXI pero combinándolo con sus raíces, convicciones y creencias milenarias.

1
Por pedido de la Institución no puedo revelar el nombre de la misma.

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3- OBJETIVOS

Objetivo general
- Analizar la situación motivacional de un grupo de preceptores de entre 23 y
45 años que trabajan en una Escuela Secundaria de Capital Federal.

Objetivos específicos
- Descubrir cuáles son los factores motivacionales que surgen en el discurso
de cada uno de los empleados y cómo influyen en su situación motivacional
- Dar cuenta del clima organizacional de la institución.
- Identificar la cultura organizacional de la institución.
- Describir la comunicación interna de la institución.

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4- MARCO TEÓRICO

El trabajo es la actividad determinante del ser humano. En base a él se basan


las sociedades actuales. Por lo tanto, es imposible separarlo de la función social que
cumple hoy en día: “El trabajo, capacidad esencial del hombre, es siempre una
actividad social” (Filippi,1998, p.20). Todo indicaría, entonces, que no es un
elemento más que conforma al ser humano, sino que es uno de los aspectos más
determinantes del mismo.
Se podría pensar que una de las funciones del trabajo más difundida es la
económica, es decir, el trabajo como medio de supervivencia. Sin embargo, Peiró
(1993) habla de las funciones positivas del trabajo (dentro de las cuales se
encuentra la mencionada en el anterior párrafo), en las que, en el marco de esta
tesis, nos interesa en específico el trabajo como función integrativa o significativa. El
autor sostiene que el trabajo cumple esta función cuando es “intrínsecamente
satisfactorio y se convierte en una fuente de satisfacciones positivas” (Peiró, 1993,
p.22). Es decir, pensarlo como un espacio de autorealización, de desarrollo de
identidad personal y de automotivación.

Motivación
Kreps (1990) sostiene que la motivación “es el grado en el que un individuo
se compromete a gastar esfuerzo en el cumplimiento de una actividad u objetivo
específico” (p.172). Por su parte, Ferrari (2010) también piensa a la motivación
como aquella fuerza que impulsa a un individuo a actuar en pos de una meta. Filippi
(1998) a su vez, la definía como “el deseo individual de emitir una conducta y refleja
la voluntad de dedicar un esfuerzo” (p.63). Según esta última autora, lo que es
auténticamente individual dentro de una organización es la motivación. La llama
‘patrimonio personal’ debido a que, al ser personal y propio de cada uno de los
sujetos, no hay una regla general ni fórmulas mágicas de considerar algo motivante
o no. Frente a esto, la organización puede emplear distintas estrategias para
estimularla. Ésta debe ser capaz de ser articuladora de deseos ya que “el deseo es
el vector que une al sujeto con sus propias motivaciones” (Filippi, 1998, p. 37).
Tanto la organización como el sujeto claman por consumar esos deseos y llegar así
a la satisfacción, por eso, la primera debe descubrir por donde pasa el deseo de ese
empleado para con la organización.
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Encontramos diversas teorías acerca de la satisfacción de las necesidades
individuales. Kreps (1990) nos trae La jerarquía de necesidades de Maslow (1943),
la cual es una de las teorías más conocidas en esta área.
El autor sostiene la existencia de 5 tipos de necesidades que se irán
satisfaciendo según su orden en la jerarquía. Las representa mediante una pirámide
en donde, las del orden más bajo son las necesidades más básicas y las de la
cúpula de la misma son las menos básicas. Las ordena de tal manera considerando
que para que una persona pueda preocuparse por las necesidades del orden más
alto primero debe satisfacer las del orden más bajo.

* Esquema realizado para esta producción

Las necesidades de supervivencia o fisiológicas son consideradas como las


necesidades humanas básicas para sostener la vida misma como el oxígeno,
alimentos, tener un salario suficiente para poder subsistir, etc. Una vez que estas
son satisfechas comienzan a tener relevancia otros niveles. Es decir, cuando se
satisfacen unas, emergen otras. Por lo tanto, en este momento comienzan a tener
mayor relevancia e interés para la persona, las necesidades de seguridad o
estabilidad. Las mismas significan no estar expuesto a la privación de las
necesidades fisiológicas o al peligro físico. Hay una implicancia del tiempo futuro ya
que la persona se preocupa si tendrá estabilidad en relación a su vivienda y a su
alimentación, por ejemplo.

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Una vez satisfechas estas dos necesidades, empezarán a cobrar importancia
las necesidades de afiliación: la persona buscará establecer relaciones sociales con
otros las cuales serán satisfactorias y significativas para ella, por ejemplo, relaciones
de amistad o laborales. Es importante aquí pensar que llega un punto en el que el
individuo no solo quiere pertenecer a un grupo sino que quiere ser reconocido y
valorado por los demás, por lo tanto sienten la necesidad de estima. La persona
comienza a considerar que es útil, respetada y que genera un cambio positivo en su
alrededor. Esto se evidencia cuando los demás le piden un consejo, le reconocen
los logros o por ejemplo, logra un ascenso en su trabajo.
Por último, cuando las anteriores necesidades se encuentran cubiertas, la
persona se interesa por su propio potencial. Aquí estamos hablando de las
necesidades de autorealización. El individuo se interesa por desarrollar sus
aptitudes para llegar a ser lo que se propuso, para aprender más acerca de sí
mismo y de su alrededor.
Una aclaración importante es que no necesariamente las necesidades se
satisfacen completamente para que pueda emerger la siguiente, sino que pueden
ser compensadas parcialmente.
Siguiendo a Kreps (1990), es interesante mencionar que tanto las
necesidades de supervivencia como las de seguridad parecen satisfacerse por
compensaciones extrínsecas, es decir, cuando se le brinda al individuo, en su
mayoría, beneficios económicos como bonos, servicios, aumentos de sueldos,
incentivos, contribuciones, etc. Las mismas pueden llegar a debilitar los
sentimientos de autodeterminación y competencias del individuo, que se alcanzan
mediante las compensaciones intrínsecas y son las necesidades de afiliación, de
estima y de autorealización, las que se satisfacen mediante ellas. Estos incentivos
intrínsecos se basan en el cumplimiento de las metas y objetivos individuales así
como de las creencias propias. Esto permitirá que el individuo crezca personalmente
y se desarrolle de tal manera que aumente su capacidad. En el ámbito laboral se
observa en el éxito en el rendimiento del trabajador.
Otra de las teorías que dan cuenta sobre este concepto es la Teoría de los
dos factores de Herzberg (1959). Este autor sostiene que la motivación humana
está basada en la satisfacción de dos tipos de necesidades: Los factores higiénicos
y los factores motivacionales. Los primeros se basan en las necesidades de higiene
básicas como el salario, seguridad, condiciones laborales, etc. Es decir, son
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extrínsecos al trabajo mismo. Si estos no son proporcionados en la organización, los
empleados estarán insatisfechos. Sin embargo, si se satisfacen, esto no es
suficiente para motivarlos. Una vez que se han proporcionado los factores de
higiene mínimos, Herzberg plantea el ‘enriquecimiento del trabajo’ para que aquellos
roles desempeñados por los miembros de la organización se tornen más
interesantes y satisfactorios. Por lo tanto, sostiene que los factores motivacionales
son los que pueden conducir a la satisfacción y motivación del empleado, siempre y
cuando, los factores higiénicos se hallen satisfechos. Éstos son intrínsecos y
permitirá que el individuo crezca y se desarrolle. Esto quiere decir que ambos
factores se encuentran interrelacionados debido a que deben cubrirse (por lo menos
parcialmente) las necesidades básicas de higiene para que los empleados no se
encuentren insatisfechos y una vez que estas se satisfagan, las necesidades de
motivación deben proporcionarse para que sus miembros estén satisfechos y
motivados.
A partir del capítulo ‘Ambiente de Motivación’ de Hersey y Blanchard (1981),
podemos decir que los Factores de Higiene de Herzberg son consistentes con las
necesidades de supervivencia y seguridad de Maslow y los Factores Motivacionales
se relacionan con las necesidades de afiliación, estima y autorealización de Maslow.
Este último autor aporta más información acerca de cuáles son las necesidades
humanas, mientras que Herzberg desarrolla cuales son los incentivos para
satisfacer aquellas necesidades. Es decir, cuando se conocen cuáles son las
necesidades en la vida de una organización, se debe plantear cuales son las metas
ambientales que se pueden proporcionar para que esos miembros se encuentren
satisfechos.
Por último, Mc Gregor (1960) también desarrolla su teoría de motivación
según unos supuestos básicos. Él observa que la gerencia en una organización
tiene ciertas suposiciones o predisposiciones hacia sus subordinados. Por un lado,
la Teoría X, supone a un trabajador que prefiere ser dirigido, que evita el trabajo y
se maneja a través de amenazas, castigos y órdenes. Le huye a la responsabilidad
y lo único que le motiva es el dinero e incentivos. Supone a un sujeto con poca
capacidad creativa que prefiere que se le oriente. En cambio, la Teoría Y, piensa a
un trabajador competente, responsable y capaz de tomar decisiones. Pueden ser
autodirigidos y piensan al trabajo no solo como un medio para el dinero sino también

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como un espacio de autorealización. El empleado no es poco digno de confianza,
sino que puede ser creativo si se lo motiva de una forma adecuada.
Podemos esclarecer esta diferencia mediante este cuadro:

Teoría X Teoría Y
El trabajo es evitado en la medida de lo Los empleados perciben el trabajo como
posible por lo empleados pueden percibir el descanso o
entretenimiento
La forma en que trabajarán requiere del El nivel de compromiso con el tipo de
control, la amenaza, el castigo trabajo, está en relación con el grado de
ejercicio del autocontrol y la autodirección
La responsabilidad se evita y siempre se Los empleados pueden aceptar
busca la dirección formal responsabilidades, incluso buscarlas si las
mismas se consideran propios de sus
competencias
La seguridad es el factor primordialmente La habilidad para tomar decisiones nuevas
privilegiado por los empleados, los otros se encuentra también en los empleados y
factores como la ambición se subordina a no es un factor exclusivo de los niveles
este gerenciales
*Supuestos de la naturaleza humana. Versión adaptada por Liliana Ferrari (2010)

En conclusión, es necesario que la situación motivacional de los empleados,


si bien suele estar latente, pueda hacerse explícita y esto solo se logra a través de
la comunicación. La explicitación de las mismas implica, básicamente, poder
comunicar que es lo que a uno le gusta o le interesa, tanto el empleado para con la
organización como la organización con el empleado.

Comunicación
Un modelo de la comunicación utilizado originariamente es el de Shannon y
Weaver (1948), el cual supone una relación lineal entre emisor y receptor, en donde
el primero emite un mensaje a través de un canal y el segundo lo recibe. Sin
embargo, Norbert Wiener (1948) al incorporar el concepto de Feedback
(retroalimentación), plantea un modelo de comunicación más dinámico ya que
considera a la comunicación como un proceso. Por esto, Novo (2015) sostiene que

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“la comunicación es un proceso social, permanente y en el que ningún elemento
puede ser aislado de los demás (…)” (p. 167). Esto se relaciona con Kreps (1990)
cuando se refiere a la comunicación interpersonal, la cual se basa en mantener y
desarrollar relaciones, en este caso, laborales. En relación a esto, el autor, llama
coorientación, entonces, a la coordinación de comportamientos entre los
comunicadores, lo cual significa que cuanto más desarrollada esté una relación,
más coordinación va a haber entre ellos ya que, como indica Weick (1969) “nadie
puede hacer gran cosa individualmente dentro de la organización” (Kreps, 1990, p.
166).
Siguiendo a Kreps (1990), la comunicación de una organización está
compuesta por canales de comunicación formales e informales. Los canales
formales representan la vía comunicativa establecida por la organización, es decir,
están planificados desde la dirección misma. En cambio, los informales no siguen
una estructura, sino que surgen naturalmente por la interacción entre los miembros
de la organización. La relación entre estos dos es que el primero no siempre
satisface las necesidades de información y por lo tanto se desarrollan ciertas vías
informales para suplir esa falta, como por ejemplo, el rumor. Estos florecen en
climas de alta incertidumbre.
En relación a la comunicación formal, diremos que dentro de una
organización existen tres formas de flujo de mensajes. En primer lugar, tenemos la
comunicación ascendente la cual fluye desde los empleados a los niveles más altos
de la organización. La misma sirve, entre otros, para alentar la participación de los
trabajadores o para la retroalimentación a los cargos directivos. Sin embargo,
algunas veces pueden ocurrir varios problemas en este tipo de comunicación: En
primer lugar no hay muchos canales formales que posibiliten este tipo de
comunicación: puede resultar demasiado difícil para un empleado comunicarse con
los rangos más altos de una organización. En segundo lugar, generalmente los
líderes no aceptan la retroalimentación de sus empleados por lo que pueden
reaccionar a la defensiva y enojarse. En consecuencia, otros trabajadores, frente a
esta reacción, no querrán compartir información negativa a la dirección. Esto se
relaciona también con que, ese tipo de comunicación puede poner en peligro el
puesto de trabajo de ese empleado.
Por su parte, la comunicación descendente, en cambio, fluye desde la
cúspide de la pirámide a los niveles más inferiores de la jerarquía. Sirve, por
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ejemplo, para dar órdenes, devoluciones e información. Los problemas que se
pueden presentar son: la saturación de este canal de órdenes y directivas y la
información contradictoria que puede generar confusión y conflictos.
Por último, la comunicación horizontal es la cual se da entre empleados de
un mismo nivel jerárquico. La misma habilita a los mismos a recibir apoyo mutuo o a
resolver problemas cotidianos. A menudo la dirección no reconoce como tal a este
tipo de canales y por lo tanto le resta importancia y no considera su utilidad. Esto
hace que sean insuficientes los canales de comunicación formales de manera
horizontal.
Novo (2015), siguiendo a Bonelli (2011), plantea cuatro funciones principales
de la comunicación: En primer lugar, la motivación. Esta significa hacerle un
reconocimiento y una retroalimentación al sujeto por sus logros en su tarea diaria.
Una segunda función es la expresión emocional, es decir, comunicarse para poder
transmitir emociones a los otros miembros de la organización. La cooperación es
una tercera función ya que a partir de comunicarse con otros, esto supone una
herramienta útil para resolver problemas y recibir la ayuda del otro. Y por último, la
cuarta función es la de Control: la comunicación es un instrumento también para
controlar el comportamiento, tanto individual como grupal.
Sin embargo, se pueden dar ciertas barreras en la comunicación que pueden
transformar el mensaje original. Según Chiavenato (2000), éstas pueden ser
personales, físicas o semánticas. Las primeras se dan debido a los prejuicios,
motivaciones y limitaciones que puede tener un individuo. Las segundas en
cuestión, se pueden presentar en el ambiente de la comunicación, por ejemplo,
ruidos ambientales, fallas o distancias físicas entre los comunicadores. Por último,
las barreras semánticas son aquellas que se dan por las alteraciones en el mensaje
debido a los símbolos utilizados en la comunicación. Los mismos o los gestos
asociados, pueden tener diferentes significados para las personas, lo cual constituye
una barrera en la comunicación.
Kreps (1990) indica que es importante dejar en claro las expectativas de
ambas partes para que sus acciones estén dirigidas en base a eso, por lo tanto,
comprender las expectativas de los otros resulta necesario y esencial. Si esto falla,
se debilitan y se ven amenazadas las relaciones. Por eso decimos que todo contrato
laboral, además de su parte explícita, tiene una parte implícita: La organización
espera que el empleado obedezca a su autoridad y el empleado espera que la
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organización se comporte correctamente, lo que significa que se deben reconocer
las expectativas del otro como así también estar dispuesto a cumplirlas. Es así que
el autor sostiene que la interacción psicológica entre empleado y organización es un
proceso de reciprocidad ya que los comportamientos de cada uno son dependientes
de los comportamientos del otro. Este autor sostenía en relación a esto que la
comunicación influye y es influida por el clima de la organización, incluso menciona
que ambos conceptos tienen una relación circular ya que climas que son negativos
no estimulan comunicaciones abiertas y amigables y por el contrario, climas
positivos alientan una comunicación mucho más abierta y participativa.
Todos estos elementos se van a ver reflejados directamente en la motivación
de los empleados. Si el clima organizacional incluye el ofrecimiento de apoyo,
confianza y cierta apertura, la motivación será elevada. Por el contrario, si la
dirección demuestra desinterés, apatía, entre otros, la motivación será baja y los
mismos sentimientos serán demostrados por sus trabajadores.

Clima Organizacional
El Clima Organizacional en los últimos años ha tomado un rol protagónico en
el estudio de las organizaciones, debido a que resulta crucial su medición y
evaluación para identificar posibles problemas y de esa manera idear estrategias y
herramientas para intentar solucionarlos.
Según Brunet (1992), el clima organizacional, es la configuración de las
características de una organización. Lo considera como un componente
multidimensional ya que intervienen en él distintos factores (estilos de liderazgo,
comunicación, tamaño de la organización, etc.) por lo que es posible homologarlo al
clima atmosférico, que se puede descomponer, por ejemplo, en humedad, presiones
atmosféricas, contaminación, etc. Consiste en un grupo de características que
definen a una organización. Estas características son de permanencia relativa en el
tiempo e influyen en la conducta de las personas de dicha organización, es decir
que condiciona su comportamiento.
Kreps (1990) también lo definía como “el tono emocional interno de la
organización basado en que tan cómodos se sienten los miembros con los demás y
con la organización” (p.218)
Resulta dificultosa su definición debido a que depende de cómo incide y
como es percibido por los miembros de la organización (y cómo los empleados
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inciden sobre él). Esto demuestra que la misma tarea puede ser percibida de
diferente manera por los distintos actores en ese contexto laboral. Por eso, Brunet
plantea la existencia de microclimas, es decir, que en una misma organización, los
diferentes departamentos pueden percibirlo de distinto modo que otro. Y cuanto más
descentralizada este la misma, más climas habrá. En relación a esto, se pone en un
lugar central a la percepción ya que sostiene que el comportamiento de los
empleados “no depende solamente de sus características personales sino también
de la forma en que éste percibe su clima de trabajo y los componentes de su
organización” (Brunet, 1992, p. 11).
Es a partir de esta percepción que los sujetos pueden darle un significado a
las prácticas y políticas organizacionales considerándolas incluso como
características propias de la organización (Salgado, Remeserios & Iglesias, 1996).
Brunet (1992) plantea, también, que para una mejor delimitación del clima
tiene que haber una comprensión, por un lado, del medio físico y social, y por el
otro, del comportamiento de los individuos dentro de ese medio. Siguiendo esto, la
estructura de una organización es definida por todas las características físicas de
una organización sin la participación de la ‘parte humana’ de la misma, como por
ejemplo, definición de unidades de trabajo, políticas, tecnología, niveles jerárquicos.
En cambio, el clima, como se explicó anteriormente, hace referencia a las actitudes
y sentimientos que los empleados tienen frente a la organización. Este autor, para
comprender aún mejor el clima organizacional cita a la investigación de Likert
(1968). Éste desarrolla una teoría del clima organizacional que llama sistemas de
organización, a partir de la cual se pueden visualizar las características de los
diferentes climas que estudia. Establece dos grandes tipos de clima organizacional,
de los cuales se desprenden subdivisiones. El primer clima es del tipo autoritario.
Dentro de este se encuentra el Sistema I: Autoritarismo explotador y el Sistema II:
Autoritarismo paternalista. En el primero de ellos hay una gran distancia entre las
jerarquías de una organización y los estratos inferiores ya que el poder y las
decisiones se encuentran centralizados en la cúpula de la pirámide organizacional.
Por esto mismo la comunicación es descendente y en forma de órdenes e
instrucciones. Los empleados están obligados, de esta manera, a trabajar en un
ambiente de miedo, castigos y amenazas ya que la dirección no tiene ningún tipo de
confianza en sus empleados. Generalmente en las organizaciones de tipo
autoritarismo explotador, se forma un movimiento dentro de la misma que se opone
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a la autoridad formal, como por ejemplo, un sindicato. En el sistema II, a diferencia
del anterior, se puede observar algún tipo de confianza de los estratos superiores a
los inferiores, pero, como dice el autor, como la de un amo con su siervo. Existen,
ahora, decisiones, por mínimas que sean, que pueden tomar los empleados. Las
recompensas y castigos se utilizan para generar motivación en ellos. Aunque haya
algún cierto tipo de delegación a los escalones inferiores, esto se sigue dando en un
ambiente rígido y estructurado porque tanto sistema I como el II pertenecen al clima
de tipo autoritario.
El clima de tipo participativo engloba al Sistema III: Consultivo y al Sistema
IV: Participación en grupo. En el primero se puede observar una mayor delegación,
confianza y consulta a los trabajadores. Hay mayores decisiones desde su puesto.
Sin embargo, las políticas y las decisiones más generales se siguen tomando desde
la cima de la pirámide. Esto significa que la comunicación sigue siendo
descendente. Hay un ambiente más dinámico dentro de la organización. En el último
sistema, el IV, hay una plena confianza en sus empleados que puede transformarse
en relación de amistad entre subordinados y superiores. La comunicación es
ascendente y descendente además de la horizontal (entre compañeros de trabajo).
Por lo tanto, se puede observar un equipo conformado tanto por la dirección como
por los empleados que tienen objetivos comunes para alcanzar los fines planificados
dentro de la organización.
Likert describe al primer clima, el tipo autoritario, como un Sistema Cerrado,
ya que él mismo “caracteriza a una organización burocrática y rígida en la que los
empleados experimentan una insatisfacción muy grande frente a su labor y la
empresa misma” (Brunet, 1992, p. 32). En cambio, el segundo clima, el tipo
participativo, es caracterizado como un Sistema Abierto porque se persigue la
satisfacción de las necesidades sociales de sus empleados, es dinámica y en donde
la toma de decisiones está más descentralizada.

Cultura Organizacional
Retomando a Brunet, el autor sostiene que no son muy claros los orígenes
del concepto de ‘clima organizacional’ lo que hace que se lo confunda con el
concepto de ‘cultura organizacional’. Según Filippi (1998), Cultura Organizacional
se refiere al conjunto de creencias, valores y principios que comparten los miembros
de una organización y son esas mismas características las que los distingue de
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otras organizaciones. Es el ‘telón de fondo’ en el que se dan los diferentes procesos
propios de cada organización, sin embargo, estos principios son aceptados de
manera inconsciente por los miembros de la misma lo que hace que estas creencias
generalizadas se tomen de manera habitual manifestándose en las políticas,
procedimientos, etc.
Originalmente, Schein la definía como “las presunciones básicas y creencias
que comparten los miembros de una empresa” (Schein, 1988, p. 23). Este autor
hace una distinción entre tres niveles de la cultura. En primer lugar, define al Nivel 1
como el de las producciones: es el nivel más visible de la cultura el cual incluye el
espacio físico de trabajo, la capacidad tecnológica, sus creaciones y artefactos, la
comunicación entre los miembros, su conducta, etc. El Nivel 2 es el de los valores.
La cultura refleja los valores de sus miembros. Cuando se presenta un problema se
propondrá una solución. Si esta prospera, el valor asociado comenzará a ser
aceptado pasando por un proceso de transformación cognoscitiva hasta llegar a ser
una creencia o presunción básica, lo que representa el Nivel 3: las presunciones
subyacentes básicas. La solución al problema fue tan aceptada por los miembros
que ya uno olvida cuál fue el problema original. Son las creencias que guían la
conducta de sus miembros por lo que son ‘invisibles’ y ya están dadas por sentadas.
Este nivel supone la esencia de la cultura y las producciones son las
manifestaciones de ella.
El concepto tiene que ver con la manera en que se vive en esa organización
y qué tipo de individuos son aptos para incorporarse allí: “Es a través de ella como
se puede visualizar el sentido de la identidad organizacional” (Filippi, 1998, p. 48). A
veces, frente a adversidades, pueden surgir nuevos líderes que modifiquen la
cultura o en otras ocasiones la misma se comporta como una ‘barrera infranqueable’
que no admite cambio alguno. A diferencia, el clima organizacional es mucho más
variable que la Cultura, que incluso, como se mencionó antes, diferentes
microclimas coexisten en una organización.
Brunet (1992) sostiene que esta ‘personalidad’ de una organización, si es
malsana, dificultará las relaciones de los empleados entre sí o con la organización,
es decir, es lo que determina e influencia su comportamiento. Esto, obstaculizará a
su vez, la adaptación que tenga la organización al contexto y mercado. Es
necesario, entonces, que un encargado pueda evaluar y comprender cómo sus

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empleados perciben el clima en su organización a través de diferentes actividades
que tengan por objetivo mejorar la productividad y el accionar de sus empleados.

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5- RESEÑA DE ESTUDIOS SOBRE EL TEMA
Se han realizado numerosas investigaciones que se relacionan los conceptos
que guían esta tesis.
En relación a la motivación, Ramírez, Abreu y Badii (2008) planteaban como
meta investigar si la motivación es fundamental para lograr los objetivos
organizacionales de una empresa manufacturera de tubos de acero en Monterrey,
México. Toman como premisa que la empresa debe lograr que su personal se
encuentre satisfecho ya que eso afectará en gran medida su desempeño. Justifican
que el factor humano es esencial dentro de una organización porque en su papel de
conducción y dirección, tratan de lograr que la misma funcione eficientemente y que
de esa manera se lleguen a alcanzar los objetivos planteados. Hoy en día hay una
gran incertidumbre por parte de los líderes en relación a cómo motivar a sus
empleados para que se vean resultados favorables en su desempeño. Por eso, se
preguntan: ¿Es la motivación laboral factor fundamental para que las organizaciones
logren sus objetivos? A través de encuestas aplicadas con escala Likert a personas
de diferentes áreas de la empresa (10 personas del área operativa y 10 personas
del área administrativa de diferentes niveles jerárquicos), llegan a la conclusión de
que la motivación es esencial para el éxito empresarial porque de esa manera se
logran cumplir los objetivos de la empresa. La mayoría de los encuestados
manifestaron estar completamente de acuerdo, al pensar a la motivación laboral
como fundamental para el logro de los objetivos de la organización. Además, la
mayoría de los encuestados manifestaron estar completamente de acuerdo, al
considerar que la motivación laboral incrementa la productividad
Otra investigación relacionada al tema en cuestión, es la desarrollada por
Espinoza y Gallardo (Santiago de Chile, 2006) quienes realizaron una investigación
de orientación teórica respecto a la relación entre motivación laboral y
compensasiones. Además, se reflexionó acerca de la responsabilidad de la
dirección para con la motivación de sus empleados. En la misma, demuestran que
las compensaciones cuando son correctamente diseñadas, tanto extrínsecas como
intrínsecas, influyen en la motivación de los empleados y consecuentemente, en sus
desempeños. Consideran, además, que el concepto de compensación debe ser
dinámico ya que deben adaptarse y actualizarse al contexto. Solo las
compensaciones entendidas desde una concepción integral podrán satisfacer las
diferentes necesidades que energizan los motivos de la conducta humana.

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Peña Estrada (2015) considera que sólo una correcta gestión del factor
humano en una organización aporta una ventaja competitiva y posibilita la
efectividad de los recursos existentes dentro de la misma. Se propone describir la
importancia de la motivación laboral en las organizaciones actuales. El autor plantea
que para que un individuo realice una tarea deben concurrir tres requisitos: que
pueda hacerlo (medios), que tenga los conocimientos para hacerlo (habilidades y
aptitudes) y que quiera hacerlo (motivación). Para esto, hace un estudio de caso
analizando el sector bancario y la gestión de la motivación de la institución
financiera Abanca. En esta institución todas las políticas están orientadas a la
motivación del personal. Se realizó, entonces, una entrevista a la Directora General
de Capital Humano y una segunda entrevista con la “Head of Human Capital
Solutions” de una consultora. Observando los resultados favorables en la empresa,
concluyen que la motivación es necesaria para afrontar el proceso de modernización
que demanda el entorno competitivo actual.
Carrillo (2000) estudia tanto la motivación como el clima laboral en
trabajadores de Universidades de Lima, Perú. Considera que ambos conceptos son
dos indicadores importantes del funcionamiento psicológico del factor humano en
una organización. Relacionan, entonces, estos conceptos con diferentes variables
como sexo, tiempo de trabajo y tipo de trabajador. Se pregunta entonces: ¿Cuál es
la relación entre Motivación y Clima Laboral en el personal de una entidad educativa
a nivel universitario? Para esto, se utilizaron escalas de motivación y clima
organizacional que se aplicaron a 473 empleados (tanto administrativos como
docentes de tiempo completo de tres entidades universitarias). Los resultados
muestran niveles medios de ambos conceptos y con baja relación entre ellos, pero
presentan mejores puntuaciones los trabajadores con más de 5 años de antigüedad
ya que cuentan con una internalización de la cultura de trabajo. Estos resultados
muestran la necesidad de optimizar su funcionamiento potenciando las fortalezas
del grupo y de la institución, se necesita un programa de intervención integral para
con los empleados que replantee el diseño actual.
Partiendo desde la justificación de que las personas constituyen el recurso
más importante dentro de una organización, en otro estudio, se trató de determinar
la relación entre satisfacción laboral y clima organizacional de docentes y
administrativos de una institución de educación superior de la comuna de Chillán-
Chile. Esto tenía como objetivo aportar evidencia científica que permita el diseño de
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nuevas estrategias de intervención laboral, para aumentar los niveles de
satisfacción de los trabajadores. En consecuencia, habría un directo impacto en el
clima organizacional percibido. En el estudio, se llegó a la conclusión de que la
percepción de un buen clima laboral se asociaba con un gran nivel de satisfacción
laboral de sus docentes y administrativos (Cáceres et al., 2016). En el mismo, a
partir de los instrumentos utilizados, se demuestra que la mayor parte de los
empleados de la universidad se encuentran satisfechos. Los investigadores
observaron que el clima organizacional explica el 22,1% de la variabilidad de la
satisfacción laboral, y el 77,9% restante podría ser explicado por otras variables,
tales como la cultura organizacional, el estilo de liderazgo, la motivación, etc.
Además, los autores comparan su investigación con un estudio de Padilla et al.
(2008). Este estudio, explora la satisfacción laboral de los académicos aplicando un
cuestionario a una muestra aleatoria de 435 profesores de la Universidad Autónoma
de Aguascalientes (México) en el que un 91% de los funcionarios docentes de
educación superior se encontraron también satisfechos con el trabajo desempeñado
y otras variables. Por tanto, se puede decir que hay una correlación positiva y
significativa entre ambos conceptos.
Alvarez (2002) en su investigación tuvo como objetivo observar la importancia
que tienen el clima y cultura organizacional para el buen desempeño del personal en
un instituto de oftalmología de Lima, Perú. Para esto, tomaron encuestas al personal
de la organización y obtuvieron como resultado que el débil desarrollo y el
desequilibrio de la cultura ha hecho que los sujetos no se encuentren satisfechos en
su ámbito laboral y por lo tanto esto afecta directamente al clima y en consecuencia,
a su desempeño. En relación también a la cultura organizacional, Peralta Gómez
(2005) estudió el concepto en cuestión en un call center de Bogotá. Considera a la
cultura como contexto mediador relacionado a la ética y en la que se construye (y es
construido) el sujeto ético. Este autor hace hincapié en la relación entre el contexto
social y el contexto laboral. A partir de diferentes instrumentos para la recolección
de información, como las entrevistas técnicas, focalizadas y grupos focales, se
observa que la cultura es un espacio de convivencia y que, por lo tanto, se
necesitan construir discursos de confianza y lealtad con una comunicación abierta.
Se observa que en esta organización prevalece la heteronomía e individualismo
sacando de foco lo público y convivencia. Las autoridades son las que deben

20
potenciar el crecimiento de los empleados como así también generarles el
sentimiento de que son útiles y valiosos.
Por su parte, Abrajan et al (México, 2009) en su investigación, buscaron
determinar la satisfacción laboral de los empleados de dos empresas (una mexicana
y otra extranjera) relacionándola con las condiciones de trabajo. Comienzan su
investigación definiendo a la satisfacción laboral desde Hegney, Plank y Parker
(2006) como determinada por la interacción entre los empleados y las
características del ambiente. Consideran, también, que se relaciona con la
experiencia de un sujeto dentro de una organización, por lo tanto, tiene un papel
central la percepción que termina influyendo en las actitudes del empleado.
Sostienen que uno de los factores que afectan el grado de satisfacción laboral son
las relaciones interpersonales. La comunicación forma parte de esto ya que
argumentan que una mejor comunicación beneficia a la satisfacción organizacional.
Para su investigación se utilizó un método exploratorio descriptivo: una entrevista
semiestructurada constituida por 86 preguntas contemplando dimensiones como
condiciones de trabajo, seguridad en el trabajo, comunicación, motivación,
relaciones interpersonales, etc. Se eligió a dos individuos de diferentes países, sin
importar su sexo, de dos empresas dedicadas a la venta de productos para la
construcción, remodelación, mantenimiento del hogar y otro tipo de estructuras. En
la investigación, se tuvo la siguiente hipótesis: entre más índices favorables, mayor
será el grado de satisfacción de los trabajadores. En la empresa mexicana se
registraron catorce parámetros favorables y tres desfavorables, en tanto que en la
extranjera se hallaron diez favorables y siete desfavorables.

21
6- METODOLOGÍA

Tipo de estudio
La investigación en cuestión es de tipo no experimental ya que se realizará
sin manipular deliberadamente las variables. Se observará, entonces, los
fenómenos como se dan en su estado natural para luego, poder analizarlos.
Además, será de tipo descriptivo y transversal, porque los datos se
recolectarán en un momento determinado y único obteniendo datos de la situación
motivacional de un grupo de preceptores de entre 23 a 45 años que trabajan en una
Escuela Secundaria de Capital Federal (Hernández; Fernández y Baptista, 2002).

Muestra
La muestra a analizar es no probabilística e intencional.
La muestra se compone de 9 preceptores de entre 23 a 45 años que trabajan
en una Escuela Secundaria de Capital Federal.

Datos sociodemográficos de la muestra:


Todos son preceptores del nivel secundario de la institución.
Total: 9 personas
Sexo: 6 mujeres, 3 hombres
Edad: 2 de ellos tienen 23 años, 2 tienen 24 años, 1 tiene 26, 1 tiene 27, 1
tiene 40 y 2 tienen 45 años.
Estudios alcanzados:
3: Secundario completo,
4: estudiantes Universitarios
2: estudios Universitarios completos.

Instrumento
Para la obtención de datos que ayudarán a cumplir con los objetivos de la
investigación, se utilizará como instrumento único: la encuesta.

Procedimiento
La encuesta se realizará a los participantes de manera no presencial y los
mismos contestarán de forma anónima y voluntaria.
22
7- RESULTADOS
- Descubrir cuáles son los factores motivacionales que surgen en el discurso
de cada uno de los empleados y cómo influyen en su situación motivacional.
En cuanto a los factores motivacionales, se encuentra que tiene mucho peso
poder trabajar con otras personas con las cuales es posible construir un vínculo. Les
agrada a todos poder pertenecer a un equipo de trabajo compartiendo experiencias
diarias. Otro motivador que se destacó es el poder formar parte del crecimiento de
los alumnos, es decir, poder acompañarlos durante todo el proceso escolar siendo
para ellos un apoyo y sostén. Otro elemento que apareció reiteradas veces es la
comodidad que aporta el horario de trabajo, ya que esto permite realizar otras
actividades durante el resto del día, como el estudio.
La mayoría de los preceptores mencionó que lo mejor que ofrece la
institución es la flexibilidad en relación a los temas personales en el caso que uno
no pueda asistir a su día laboral debido, por ejemplo, a razones particulares,
trámites o cuestiones médicas, por lo que destacan la escucha y empatía de sus
superiores.
A pesar que todos reconocen que no existen beneficios ni incentivos, como
por ejemplo, reuniones de padres pagas, algunos mencionan que el sueldo es
correcto aunque no es cobrado en fecha. Esto es uno de los elementos que menos
gustan del trabajo, así como también, por un lado, los malos tratos y modos con los
que a veces sus superiores se dirigen a ellos, por el otro lado también se habla de
que en la institución hay poco lugar para un crecimiento personal o para una
trayectoria. También, en relación a lo que menos gusta, se mencionan cuestiones
administrativas propias de la tarea diaria por ser repetitiva y aburrida, como el tomar
lista o perseguir a los profesores para que firmen los libros así como también el
levantarse 6 am para ir a trabajar. Algunos de ellos también hablaron acerca de lo
difícil que es lidiar con los padres, más que con los alumnos.

- Dar cuenta del clima organizacional de la institución.


En relación al equipo de trabajo, lo describen como un grupo pequeño con
una relación estrecha lo que permite formar vínculos por fuera de la institución. Es
ameno, agradable, divertido y con buena energía. Es predispuesto y colaborativo en
diversas situaciones por lo que representa un buen respaldo y una escucha
permanente.
23
En cuanto a si disponen de los recursos necesarios para desarrollar sus
funciones, hay diferentes opiniones en relación a esto. Algunos consideran que no
siempre, otros que en general sí, y otros dicen que son pocos los materiales, que
hay falencias porque hay veces que faltan cosas indispensables, como marcadores,
borradores o escritorios.
Sucede lo mismo cuando se les pregunta si consideran que sus opiniones
son tenidas en cuenta. Una parte sostiene que en general sí, pero otra parte dice
que no siempre ya que las decisiones siempre las terminan tomando los directivos a
pesar de que uno vaya a transmitir una disconformidad y generalmente en esa
decisión, no se terminó contemplando lo que uno sugirió.
A pesar de lo anterior, la mayoría afirma que su trabajo es compatible con los
objetivos de la institución porque dice cumplir con las tareas solicitadas y horarios.
Algunos dicen no solo realizar la parte administrativa sino también acompañar a los
chicos desde otro lado, de una manera pedagógica y eso es exactamente una de
las cuestiones que la institución pide para este cargo.
Sin embargo, consideran, también, que la institución es desordenada y
desorganizada, con falta de decisión y esto hace que a veces consideren que hayan
acomodos o ascensos injustos.

- Identificar la cultura organizacional de la institución.


El colegio es descrito por los preceptores como una institución religiosa,
grande, con muchos empleados y que eso hace que sea desorganizada
evidenciándose ciertas ‘injusticias’, a pesar de que algunos mencionan igualmente
que reciben muy buenos tratos. Esto hace que quieran generar una mayor
organización en la misma, que haya más incentivos y reuniones para ellos y que
cambien las ideas antiguas que tienen, las cuales tienen mucho que ver con que
sea una escuela confesional.
En relación al espacio físico de trabajo se observa una disconformidad
generalizada en relación al mismo. Consideran que tener los escritorios (algunos
mencionan la falta de estos) en el pasillo es inapropiado, poco formal e incómodo.
Por eso se menciona que ‘no existe un lugar físico’ puntual. Igualmente se destaca
la limpieza y la amplitud de los espacios del colegio.
Hay algunos preceptores que no dudarían en recomendar a la institución
debido a que es un lindo y buen ambiente, con tratos acordes, sin embargo, otros
24
hablan acerca de que lo recomendarían si la otra persona está estudiando debido a
que no se puede lograr dentro de la misma ningún tipo de crecimiento ni trayectoria
sino que solo sería un trabajo para tener mientras uno estudia y así poder
mantenerse. Aquella persona que entre nueva a trabajar debe acostumbrarse a
ciertas cuestiones propias de la institución y a vivir su propia experiencia.

- Describir la comunicación interna de la institución


Si hay algo en lo que hay un consenso general entre los preceptores es que
la comunicación dentro de la institución representa un problema, y para algunos de
ellos, es uno de los principales. Sostienen que la misma es muy mala, difícil, lenta,
poco clara y fluída. Además, dicen que en general el problema está entre la
preceptoría y la dirección, y no entre pares, siendo esta última muy buena.
Dicen que se evidencia un doble discurso, que las respuestas de los
directivos son muy cambiantes, poco sinceras y que del mismo problema se pueden
obtener dos versiones. Por lo tanto, proponen como cambio, que haya menos
conversación de pasillo y más conversación directa y presencial y que para esto se
necesitan más reuniones en donde poder debatir ciertos temas logrando una mejor
transmisión de la información.
En la cotidianidad del trabajo, en general, dicen comunicarse con otros
preceptores, el jefe de preceptores, secretarios, profesores y directivos. En relación
a estos últimos, a pesar de que existen las posibilidades de comunicación, no
siempre se escuchan las propuestas y pedidos. A diferencia de la comunicación
entre pares, la cual presenta mayor fluidez y desarrollo.

25
8- ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
Me parece necesario aclarar previamente a iniciar con el análisis de los
resultados, que estos pueden verse sesgados debido a que soy parte del equipo de
preceptoría de la institución.

- Descubrir cuáles son los factores motivacionales que surgen del discurso de
cada uno de los empleados y cómo influyen en su situación motivacional
En relación a la jerarquía de necesidades de Maslow, se puede decir que las
necesidades de supervivencia se encuentran parcialmente satisfechas. Esto es
debido a que, por ejemplo, dicen no cobrar por reuniones de padres, por lo tanto,
hay una parte de su trabajo que no está siendo reconocido con salario. Su
insatisfacción no es con la cantidad de dinero que cobran en general, sino con que
hay trabajo que no está siendo abonado. Otra insatisfacción que se observa también
es la de no cobrar el sueldo en fecha.
Por otro lado, en este grupo de preceptores se encuentran satisfechas las
necesidades de afiliación ya que una de las cuestiones que más les atrae de su
trabajo es la de construir vínculos significativos y satisfactorios con un otro. Valoran
la parte social que les brinda su puesto laboral. Al sentirse también como un apoyo y
sostén para sus compañeros pueden satisfacer sus necesidades de estima debido a
que se sienten útiles y respetados por su grupo de trabajo. Sin embargo, esto es
parcial porque lo sienten, en su gran mayoría, por los compañeros de su mismo
nivel jerárquico y no por la dirección. Sin embargo, no se puede decir lo mismo de
las necesidades de autorealización: en las encuestas se pueden observar que
muchos están en desacuerdo con la falta de crecimiento personal que uno puede
tener dentro de la institución. En muchos casos, eso hace que no recomienden el
trabajo a un amigo o, en su defecto, sea un elemento a aclarar ya que lo definen
como un ‘trabajo de transición’ en el que hay una falta de trayectoria en el mismo.

- Dar cuenta del clima organizacional de la institución.


Como se dijo anteriormente, Kreps definía al clima organizacional como “el
tono emocional interno de la organización basado en que tan cómodos se sienten
los miembros con los demás y con la organización” (Kreps, 1990, p.218). En las
encuestas la mayoría sostiene que es ameno, agradable y divertido. Por lo tanto,
esta comodidad con sus pares puede influir a que haya un clima organizacional
26
favorable. Sin embargo, algunos preceptores argumentan que no tienen los recursos
necesarios para ejercer su función, incluso dicen no contar con elementos básicos
como un borrador o marcador para pizarra. Esto puede generar cierta incomodidad
y disconformidad que logre desestabilizar un buen clima laboral. Por lo tanto, se
observa que el clima organizacional puede ser un obstáculo o una ventaja para la
productividad de una organización ya que es la visión global que tienen los
trabajadores de su empresa. Si la perciben de forma negativa, determinará la
posición que estos adopten para con el lugar que pertenecen y no se llegará a los
objetivos planificados (Hinojosa, 2010)
Brunet (1992) sostenía, por su parte, que el clima hace referencia a las
actitudes y sentimientos que los empleados tienen frente a la organización. En
relación a la misma, la totalidad de los preceptores dice que su trabajo es
compatible con los objetivos de la institución porque afirman que cumplen con todo
lo pedido, además de cumplir con la parte pedagógica con los alumnos y no solo
con lo administrativo.
Likert en su teoría de sistemas de organización, definía dos tipos de climas:
el Autoritario y el Participativo. En ciertos puntos, desde los dichos de los
preceptores, se pueden identificar características de ambos climas. Por un lado, al
sostener que sus opiniones no son tenidas en cuenta ya que las decisiones las
terminan tomando los directivos, habla acerca del sistema cerrado que puede
evidenciar la institución. También los malos modos o tratos que existe en algunas
situaciones o los ascensos injustificados de los que hablan, pueden demostrar el
tipo de organización burocrática de la Escuela y, en consecuencia, la
disconformidad e insatisfacción de sus empleados.
Por otro lado, hay ciertas características del clima participativo que se
presentan también. Likert sostenía que en este tipo de clima se persigue la
satisfacción de las necesidades sociales de sus empleados. Esto se puede
evidenciar cuando la mayoría de los preceptores acuerda en que la dirección es
muy flexible en relación a temas personales. Además, se observa el clima de apoyo
y ayuda mutua que se da entre pares lo que permite una mayor participación entre
todos.
- Identificar la cultura organizacional de la institución.
Uno de los niveles de la Cultura que planteó Schein (1988) es el de las
producciones, siendo este el más visible de los tres.
27
Dentro de este nivel se observó de manera generalizada en las encuestas, la
disconformidad que existe en relación al espacio físico de trabajo. Los preceptores
reclaman que sus escritorios (algunos incluso dicen no tener un lugar donde colocar
los elementos de trabajo) al estar distribuidos en diferentes lugares en la mitad del
pasillo, resultan ser informales e inapropiados, además de afectar a la comunicación
entre ellos. Por eso, denuncian acerca de la falta de un espacio común para
preceptoria.
Por otro lado, como se dijo anteriormente, el nivel 2 y 3 representan la
esencia de la cultura. Es decir, como una institución resuelve ciertas cuestiones
propias de la misma, los valores que están en juego, la manera en que las cosas se
hacen dentro de la institución. En relación a esto, los preceptores argumentan que la
institución al ser una escuela confesional, tiene ideas muy antiguas y tradicionales,
por eso, por ejemplo, uno de ellos, dice que hay que acostumbrarse a ciertas
cuestiones de la misma por lo que reclaman mayor flexibilidad. También, opinan que
es desorganizada y que se evidencian ciertas injusticias, como ascensos
injustificados. Aclaran en este punto que consideran que el colegio no posibilita un
crecimiento personal ya que es muy difícil avanzar y armar una trayectoria en el
mismo.

- Describir la comunicación interna de la institución


Tal como plantea Kreps (1990), en esta institución existen dos tipos de
canales de comunicación: Los formales e informales. Los primeros, son los
establecidos por los cargos jerárquicos mismos, es decir, los que son necesarios
para desarrollar la función. En este caso, todos acuerdan que para realizar sus
tareas deben comunicarse con el jefe de preceptores, directivos, profesores,
secretaría. Sin embargo, también menciona la gran mayoría, que una de los
elementos que más atraen del trabajo, es la posibilidad de desarrollar relaciones
sociales y de comunicación con un otro, lo que representa los canales informales:
son interacciones que surgen naturalmente del trabajo diario. Algunos mencionan
también que no siempre esos canales formales suplen las necesidades específicas
del momento, incluso hay confusiones en relación a la transmisión de la información,
ya que puede haber varias versiones acerca de un mismo hecho. Esto hace, según
los preceptores, que haya poca sinceridad y se den ‘las charlas de pasillos’, que en
una última instancia pueden instalar rumores por la insuficiencia de los canales
28
formales. Frente a esto, la gran mayoría reclama la falta de espacios de
comunicación, de reuniones de preceptores con directivos, para tratar los temas
diarios y debatirlos.
Otro de las cuestiones que se mencionan son las formas de los flujos de
mensajes. En relación a la comunicación ascendente, la mayoría de los preceptores
acuerda que existe la posibilidad de comunicarse con los directivos, sin embargo,
que no siempre lo que se plantea allí se toma en consideración para el trabajo
diario. Sin embargo, hay un acuerdo general en que en situaciones personales
(como problemas familiares, médicos, etc.) la dirección es muy atenta y
comprensiva, siendo esto, una de las cosas atrayentes del trabajo.
Por otra parte, la comunicación descendente, es decir, desde la dirección a
los trabajadores, es descrita por los preceptores, como difusa y confusa, tal y como
se planteó antes. Muchos también mencionan los malos modos y tratos que hay en
la manera de comunicar ciertas cuestiones.
La comunicación horizontal, en cambio, es la que es mejor percibida por los
preceptores ya que la describen como fluida, desarrollada y a partir de la cual se
puede prestar ayuda y apoyo a un otro. Y esto se relaciona directamente con la
comunicación interpersonal que menciona Kreps (1990).
En general, hay un consenso de los preceptores de que es un buen clima de
trabajo, lo que permite que haya una comunicación abierta y participativa, a pesar
de que argumenten que hacen falta reuniones de trabajo y de que no siempre son
tenidas en cuenta sus opiniones. Sin embargo, la posibilidad de comunicación
existe.

29
9- CONCLUSIONES
La presente producción se propuso investigar la situación motivacional de un
grupo de preceptores de una Escuela de Capital Federal. Para esto, se utilizó una
encuesta voluntaria, anónima, de manera no presencial que indagaba diferentes
cuestiones que pueden dar cuenta del objetivo de la tesis.
Se pudo observar que los factores más atrayentes y motivantes del puesto,
son, por un lado, el vínculo que se genera entre pares compartiendo experiencias
diarias además del vínculo que surge con los alumnos, el cual es muy gratificante
para ellos por formar parte de su crecimiento. Por otro lado, atrae el hecho de que la
dirección escucha temas personales cuando alguien debe llegar tarde o ausentarse.
Además, el horario es muy conveniente porque deja las tardes libres, como, por
ejemplo, para el estudio.
Lo que menos atrae, entre otros, son los malos tratos que a veces reciben, lo
desorganizada que es la institución, las injusticias en relación a ascensos y la falta
de crecimiento personal.
En relación al clima organizacional describen a su equipo de trabajo como
colaborador, divertido y agradable, pero la falta de recursos, a veces indispensables,
puede llevar a insatisfacciones diarias.
Cuando se indagó acerca de la cultura organizacional se identificó una
disconformidad generalizada en relación al espacio físico de trabajo, lo cual
representa el nivel 1 (nivel de las producciones) que desarrolla Schein. Lo sienten
inapropiado, informal e incómodo. En relación al nivel 2 y 3, el de las creencias y
presunciones básicas, se observa que hay ciertos valores que pregona la institución,
de los cuales, la mayoría de los preceptores no está de acuerdo. Sostienen que la
Escuela tiene ideas antiguas, tradicionales y conservadoras y por lo tanto, reclaman
mayor flexibilidad. Critican también el hecho de que existen ascensos y decisiones
injustificables.
En relación a la comunicación, se pudo observar que es en general
identificada como un problema en la institución. Los preceptores sostienen que hay
ciertas falencias para con la dirección. En contraposición valoran los vínculos con
sus pares.

30
10- DISCUSIÓN
El inicio del siglo XXI trajo consigo una globalización incesante, la
incorporación de nuevas tecnologías y una incertidumbre e impredecibilidad acerca
del futuro. Frente a estas incertidumbres por el contexto cambiante, se torna difícil
que el individuo pueda hallarse a gusto y obtener la satisfacción que busca dentro
del área laboral. Si esto no sucede, dificultará la productividad en el trabajo, así
como el compromiso que el individuo tiene con el mismo. Frente a esto, me pareció
interesante indagar de qué manera afecta a la situación motivacional de los
empleados, el clima y cultura organizacional, así como otros factores
motivacionales.
Me parece relevante no solo profundizar en los aspectos en los que los
empleados se sienten satisfechos, sino también en los puntos en los que no. Los
más identificables son la inexistencia de beneficios e incentivos en la mayoría de
ellos, la falta de encuentros cotidianos entre preceptoría y dirección y su
incomodidad frente a su lugar físico de trabajo. Me llama la atención el acuerdo
generalizado de los preceptores frente a estos puntos.
Sería interesante que la institución pudiese relevar esta información y que
consideren importante evaluar la situación motivacional de sus empleados para que
en consecuencia se pueda hacer algo al respecto frente a las falencias e
insatisfacciones que ellos presentan.
A pesar de que la institución tenga como objetivo combinar las necesidades
del siglo XXI con sus creencias religiosas, es claro que predomina en la
organización valores y tradiciones muy marcadas y estáticas. Sin embargo, la única
posibilidad de crecimiento es cambiando frente a los nuevos escenarios y
generaciones que vienen a constituir la organización. Esto hace que se torne
imprescindible y necesario reveer sus procesos, decisiones, sus espacios físicos de
trabajo, las maneras de resolver conflictos, es decir, su cultura. Una institución que
tiene un sistema cerrado implica el no crecimiento de la misma.
Es una realidad de hoy en día que hay un constante interés en las áreas que
tienen como foco al sujeto (recursos humanos) y se han realizado numerosas
investigaciones en relación a la satisfacción laboral como premisa para un mejor
empeño y producción del individuo en el trabajo. Tanto la motivación laboral como el
clima organizacional son aspectos que la organización debe tener en cuenta de
manera estratégica. Lo que significa que los directivos de una organización deben
31
poder desarrollar la mayor cantidad de estrategias posibles para generar un clima
‘ideal’ en donde se cumplan tanto los objetivos y metas de la organización, como la
de sus empleados (Hinojosa, 2010).

32
11- REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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35
12- ANEXO

ENCUESTA 1
¿Qué es lo que más te gusta de tu trabajo? ¿Por qué?
La relación con mis compañeros y profesores por el vínculo que uno genera
¿Qué es lo que menos te gusta? ¿Por qué?
Los malos tratos y los malos modos porque desequilibran a cualquiera. El espacio físico
también (en pasillos) faltando calefacción en invierno y aire en verano
¿Cuáles son las cosas que la empresa te ofrece para garantizar, según tu opinión,
buenas condiciones laborales?
Te escuchan en algún tema personal
¿Cuál es el principal motivo por el cual continuas trabajando en esta institución?
Porque la paso bien y me gusta la relación con los alumnos y pares
¿Considerás que el paquete de beneficios se ajusta a las necesidades del personal?
¿Por qué?
No siento que haya tantos beneficios
Describa a su equipo de trabajo
En general es muy ameno trabajar con los compañeros de trabajo, es un grupo joven que
transmiten buenas energías
¿Tiene los recursos y materiales necesarios para desarrollar sus funciones?
No siempre, pero hay una frase que dice ‘El que guarda siempre tiene’
¿Cree que su trabajo es compatible con los objetivos de la institución?
Si, porque se cumple diariamente con lo solicitado por la institución
¿Cree que sus opiniones son tenidas en cuenta en su lugar de trabajo?
No, porque las decisiones las suelen tomar los directivos sin tener en cuenta lo que uno
puede pensar
¿Qué te gustaría cambiar de la organización en la cual trabajas?
Mi lugar de trabajo (el lugar en el pasillo)
¿Cómo describirías el espacio de trabajo físico en el cual te desempeñas?
Inapropiado. Nunca mantuve un lugar fijo y por lo general fueron todos muy raros los
espacios de trabajo
¿Cómo describirías a la institución?
Como una institución que crece día a día
¿Qué le dirías a un amigo o familiar acerca de la organización en la que trabajas, si él
o ella está a punto de empezar a trabajar allí?
Que viva su propia experiencia que entre y saque sus propias conclusiones
¿Cómo describirías la comunicación de los empleados en la institución?
Creo que falta más comunicación, más sinceridad entre un piso y otro
¿Cambiarías algo de la misma?
Si, lo que dije anteriormente
¿Evidencias algún problema en la comunicación?
Seguro, como en cualquier ámbito laboral
¿Qué posibilidades hay de comunicación para con los cargos directivos?
Muy pocas
¿Y con los de tu mismo nivel jerárquico?

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Nos llevamos todos bien entre las mujeres, con los varones también pero al trabajar en otro
piso a veces no es tan fluída
¿Con quienes te comunicas en la organización para poder desempeñar tu trabajo?
Con todo el equipo, es un gran equipo.

ENCUESTA 2
¿Qué es lo que más te gusta de tu trabajo? ¿Por qué?
Poder acompañar a los adolescentes en el proceso escolar
¿Qué es lo que menos te gusta? ¿Por qué?
Los libros de profesores porque hay que perseguirlos para que firmen
¿Cuáles son las cosas que la empresa te ofrece para garantizar, según tu opinión,
buenas condiciones laborales?
La flexibilidad de algunas cuestiones personales como médicos o trámites específicos
¿Cuál es el principal motivo por el cual continuas trabajando en esta institución?
El ambiente laboral, el rol y la buena relación con las alumnas
¿Considerás que el paquete de beneficios se ajusta a las necesidades del personal?
¿Por qué?
Siempre se puede charlar para tener más beneficios. No hay tantos.
Describa a su equipo de trabajo
Cada preceptora tiene un curso (2 por año) y la idea es estar dispuesto y predispuesto a
colaborar entre todos
¿Tiene los recursos y materiales necesarios para desarrollar sus funciones?
Si
¿Cree que su trabajo es compatible con los objetivos de la institución?
Si
¿Cree que sus opiniones son tenidas en cuenta en su lugar de trabajo?
Si, me siento escuchada
¿Qué te gustaría cambiar de la organización en la cual trabajas?
Quizá tener más organización para preparar cosas y evitar venir varios días sin tener
función
¿Cómo describirías el espacio de trabajo físico en el cual te desempeñas?
Excelente. Desde los espacios del aula hasta gimnasia y la limpieza general
¿Cómo describirías a la institución?
Buena. Buenos profesores y directivos a cargo que sacan adelante todo para darle lo mejor
a los alumnos
¿Qué le dirías a un amigo o familiar acerca de la organización en la que trabajas, si él
o ella está a punto de empezar a trabajar allí?
Que es un lindo ambiente, que hay de todo como en todos lados, pero que cuenta conmigo
para lo que necesite
¿Cómo describirías la comunicación de los empleados en la institución?
Podría ser mejor. Si las cosas se hablan, se pueden aclarar y lograr más fluidez en las
relaciones
¿Cambiarías algo de la misma?
Más conversación de frente y menos de pasillo
¿Evidencias algún problema en la comunicación?
Si el que mencioné anteriormente
¿Qué posibilidades hay de comunicación para con los cargos directivos?
Muchas. Siempre se hacen espacio para escuchar

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¿Y con los de tu mismo nivel jerárquico?
Depende el tipo de vínculo que se haya formado, pero por lo general bien.
¿Con quienes te comunicas en la organización para poder desempeñar tu trabajo?
Jefe de preceptores, secretario, directores, coordinador de alumnos.

ENCUESTA 3
¿Qué es lo que más te gusta de tu trabajo? ¿Por qué?
El poder trabajar con otra gente. Me encuentro más cómodo y me puedo relacionar
¿Qué es lo que menos te gusta? ¿Por qué?
Tomar lista, es repetitivo.
¿Cuáles son las cosas que la empresa te ofrece para garantizar, según tu opinión,
buenas condiciones laborales?
A nivel de materiales nos brindan todos. Nos dan acceso a la cocina. Pero faltan cosas
¿Cuál es el principal motivo por el cual continuas trabajando en esta institución?
Los horarios me permiten seguir estudiando
¿Considerás que el paquete de beneficios se ajusta a las necesidades del personal?
¿Por qué?
Depende de la persona. Personalmente cumple las necesidades para trabajar pero podrían
existir algunas que lo faciliten
Describa a su equipo de trabajo
Es pequeño, lo cual facilita la comunicación. Hay una relación estrecha y funciona en
conjunto.
¿Tiene los recursos y materiales necesarios para desarrollar sus funciones?
Si los tiene, pero el acceso a computadoras y plataformas online aún falla mucho
¿Cree que su trabajo es compatible con los objetivos de la institución?
Si
¿Cree que sus opiniones son tenidas en cuenta en su lugar de trabajo?
Son tenidas en cuenta sabiendo mi inexperiencia
¿Qué te gustaría cambiar de la organización en la cual trabajas?
Las reuniones y comunicación
¿Cómo describirías el espacio de trabajo físico en el cual te desempeñas?
En el pasillo faltan escritorios y armarios personales
¿Cómo describirías a la institución?
Tiene muchisimos empleados y eso lo dificulta. Pero, dentro de todo, cumple su función y es
organizada
¿Qué le dirías a un amigo o familiar acerca de la organización en la que trabajas, si él
o ella está a punto de empezar a trabajar allí?
Que hay buen ambiente, buen trato. hay que llegar a horario y preguntar siempre a
dirección
¿Cómo describirías la comunicación de los empleados en la institución?
Dificil. ya está descripta más arriba.
¿Cambiarías algo de la misma?
Debería existir un nuevo canal para discutir
¿Evidencias algún problema en la comunicación?
Si, no es fluida
¿Qué posibilidades hay de comunicación para con los cargos directivos?
Nunca es negada, pero siempre debe ser voluntad propia

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¿Y con los de tu mismo nivel jerárquico?
Muy buena y constante
¿Con quienes te comunicas en la organización para poder desempeñar tu trabajo?
Preceptoría y secretaria más que todo

ENCUESTA 4
¿Qué es lo que más te gusta de tu trabajo? ¿Por qué?
La libertad que tengo en cuanto a horarios, porque cuando salgo tengo todo el día para
hacer otras cosas
¿Qué es lo que menos te gusta? ¿Por qué?
Despertarme a las 6 de la mañana porque entro 7.30
¿Cuáles son las cosas que la empresa te ofrece para garantizar, según tu opinión,
buenas condiciones laborales?
Buenos materiales de trabajo, siempre contratan gente que no desentona con el clima
laboral y eso lo vuelve un trabajo cómodo
¿Cuál es el principal motivo por el cual continuas trabajando en esta institución?
Horarios, clima de trabajo.
¿Considerás que el paquete de beneficios se ajusta a las necesidades del personal?
¿Por qué?
No. Estaría bueno tener lugares físicos en los que poder descansar, comer, trabajar,
tranquilo
Describa a su equipo de trabajo
Divertido, responsable
¿Tiene los recursos y materiales necesarios para desarrollar sus funciones?
Si
¿Cree que su trabajo es compatible con los objetivos de la institución?
Si. Cumplo con las tareas que la institución requiere de mi cargo
¿Cree que sus opiniones son tenidas en cuenta en su lugar de trabajo?
A veces. Cuando las opiniones contrastan con las ideas de los superiores se escuchan,
pero generalmente no se tienen en cuenta.
¿Qué te gustaría cambiar de la organización en la cual trabajas?
Los lugares, oficinas, escritorios, para que sea todo más organizado
¿Cómo describirías el espacio de trabajo físico en el cual te desempeñas?
No existe lugar físico, un escritorio en el pasillo me parece un poco informal, no hay
preceptoría.
¿Cómo describirías a la institución?
Desordenada y desorganizada, falta de decisión
¿Qué le dirías a un amigo o familiar acerca de la organización en la que trabajas, si él
o ella está a punto de empezar a trabajar allí?
Que antes de tomar una decisión van a cambiar de idea varias veces
¿Cómo describirías la comunicación de los empleados en la institución?
Correcta entre pares, pero a la hora de la comunicación con superiores es malísima
¿Cambiarías algo de la misma?
La velocidad de la comunicación. Me gustaría que fuera más fluida
¿Evidencias algún problema en la comunicación?
Solo hacía directivos
¿Qué posibilidades hay de comunicación para con los cargos directivos?

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Pocas, siempre están ocupados o no están
¿Y con los de tu mismo nivel jerárquico?
Todo bien
¿Con quienes te comunicas en la organización para poder desempeñar tu trabajo?
Compañeros y jefe de preceptores, a veces secretarios y de vez en cuando directivos

ENCUESTA 5
¿Qué es lo que más te gusta de tu trabajo? ¿Por qué?
Flexibilidad, vínculo con la gente
¿Qué es lo que menos te gusta? ¿Por qué?
Falta de proyectos para el personal a modo de incentivo (muy cerrado)
¿Cuáles son las cosas que la empresa te ofrece para garantizar, según tu opinión,
buenas condiciones laborales?
Trato, respeto, buena onda
¿Cuál es el principal motivo por el cual continuas trabajando en esta institución?
Comodidad en las cosas que hago fuera del trabajo
¿Considerás que el paquete de beneficios se ajusta a las necesidades del personal?
¿Por qué?
Más o menos (No se pagan las reuniones, poca trayectoria, falta de proyectos e incentivos)
Describa a su equipo de trabajo
Buena comunicación y respaldo ante diversos problemas, se recibe ayuda en casi todo
momento
¿Tiene los recursos y materiales necesarios para desarrollar sus funciones?
Más o menos. Faltan cosas indispensables, como escritorios.
¿Cree que su trabajo es compatible con los objetivos de la institución?
En general si, porque cumplo con lo que piden, pero no por eso me siento parte
¿Cree que sus opiniones son tenidas en cuenta en su lugar de trabajo?
En general, si.
¿Qué te gustaría cambiar de la organización en la cual trabajas?
Proyectos educativos, incentivos al personal, fecha de cobro, más reuniones entre el equipo
de trabajo
¿Cómo describirías el espacio de trabajo físico en el cual te desempeñas?
Nulo, poco cómodo. Falta de escritorios con cajones para guardar nuestras cosas
principalmente
¿Cómo describirías a la institución?
Institución religiosa donde prima lo burocrático por sobre lo pedagógico. Muy buen trato con
la gente en general.
¿Qué le dirías a un amigo o familiar acerca de la organización en la que trabajas, si él
o ella está a punto de empezar a trabajar allí?
Que los factores positivos son más que los negativos. Sirve como trabajo transición.
¿Cómo describirías la comunicación de los empleados en la institución?
Buena, aunque el trabajo suele ser solitario, personal
¿Cambiarías algo de la misma?
Mayor comodidad, establecer reuniones mensuales para consensuar prioridades,
necesidades, funciones, problemas en general, incentivos, reuniones, etc.
¿Evidencias algún problema en la comunicación?
En general, no. A veces entre dirección y preceptoría
¿Qué posibilidades hay de comunicación para con los cargos directivos?

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Hay posibilidades en general
¿Y con los de tu mismo nivel jerárquico?
Falta trabajarlo, desarrollarlo
¿Con quienes te comunicas en la organización para poder desempeñar tu trabajo?
Dirección, jefe de preceptores, preceptoría

ENCUESTA 6
¿Qué es lo que más te gusta de tu trabajo? ¿Por qué?
Estar rodeada de adolescentes. Tener una buena comunicación con ellos, porque me gusta
que se sientan cómodos con el trato hacia ellos.
¿Qué es lo que menos te gusta? ¿Por qué?
No tener toda la información necesaria para poder actuar dentro del curso, porque siendo
una autoridad del mismo, soy la que debo transmitir la información
¿Cuáles son las cosas que la empresa te ofrece para garantizar, según tu opinión,
buenas condiciones laborales?
Espacio físico- horarios
¿Cuál es el principal motivo por el cual continuas trabajando en esta institución?
Me agrada lo que hago
¿Considerás que el paquete de beneficios se ajusta a las necesidades del personal?
¿Por qué?
Si, porque siento un buen clima de trabajo
Describa a su equipo de trabajo
Buenas compañeras, nos ayudamos mutuamente
¿Tiene los recursos y materiales necesarios para desarrollar sus funciones?
Si, pero en algunos casos hay falencias
¿Cree que su trabajo es compatible con los objetivos de la institución?
Si, porque estoy atenta a lo que sucede todo el tiempo
¿Cree que sus opiniones son tenidas en cuenta en su lugar de trabajo?
No siempre, porque se resuelve poco de lo planteado
¿Qué te gustaría cambiar de la organización en la cual trabajas?
Más organización a la hora de transmitir la información. Que sea más concreta.
¿Cómo describirías el espacio de trabajo físico en el cual te desempeñas?
Muy bueno
¿Cómo describirías a la institución?
Ambiente religioso. Es un edificio gigante donde hay que estar pendiente todo el tiempo de
los movimientos de los profes y alumnos
¿Qué le dirías a un amigo o familiar acerca de la organización en la que trabajas, si él
o ella está a punto de empezar a trabajar allí?
Que se debería acostumbrar a ciertas características del lugar
¿Cómo describirías la comunicación de los empleados en la institución?
Buena con algunas salvedades
¿Cambiarías algo de la misma?
La transmisión de la información. La distribución del trabajo.
¿Evidencias algún problema en la comunicación?
Si. Doble discurso. Respuestas muy cambiantes en pocos minutos
¿Qué posibilidades hay de comunicación para con los cargos directivos?
Existe la posibilidad, pero no siempre se escuchan los pedidos
¿Y con los de tu mismo nivel jerárquico?
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Buenísima
¿Con quienes te comunicas en la organización para poder desempeñar tu trabajo?
Con el jefe de preceptores y demás autoridades superiores.

ENCUESTA 7

¿Qué es lo que más te gusta de tu trabajo? ¿Por qué?


Lo que más me gusta es el vínculo que se genera con los alumnos y el marco social con
mis compañeros
¿Qué es lo que menos te gusta? ¿Por qué?
Lo que menos me gusta es el trato y algunas decisiones que se toman en la dirección que
hacen que no tenga posibilidad de crecimiento
¿Cuáles son las cosas que la empresa te ofrece para garantizar, según tu opinión,
buenas condiciones laborales?
Nada
¿Cuál es el principal motivo por el cual continuas trabajando en esta institución?
Por el sueldo más que nada
¿Considerás que el paquete de beneficios se ajusta a las necesidades del personal?
¿Por qué?
No. Porque no tenemos tantos beneficios que nos ofrezcan
Describa a su equipo de trabajo
En algunos puntos colaborativos y en otro punto muy poco
¿Tiene los recursos y materiales necesarios para desarrollar sus funciones?
Siento que pocos, pero lo logramos igual para que el trabajo salga bien
¿Cree que su trabajo es compatible con los objetivos de la institución?
Yo creo que sí, porque siento que cumplo con horarios, formas y trato con los alumnos
estando con ellos y conteniendolos de la mejor manera
¿Cree que sus opiniones son tenidas en cuenta en su lugar de trabajo?
Yo creo que no porque hemos tratado de comunicar nuestras disconformidades en varias
ocasiones y no resultó.
¿Qué te gustaría cambiar de la organización en la cual trabajas?
El trato con el personal principalmente y el lugar que nos dan
¿Cómo describirías el espacio de trabajo físico en el cual te desempeñas?
Aceptable
¿Cómo describirías a la institución?
Con jerarquías, muy machista en varios puntos y con posibilidades acotadas de crecer. Hay
gente que asciende y no se entiende porque.
¿Qué le dirías a un amigo o familiar acerca de la organización en la que trabajas, si él
o ella está a punto de empezar a trabajar allí?
Que tiene pocas posibilidades de crecer
¿Cómo describirías la comunicación de los empleados en la institución?
Mala
¿Cambiarías algo de la misma?
Muchas cosas
¿Evidencias algún problema en la comunicación?
Si. de los directivos para los empleados noto un gran problema de comunicación
¿Qué posibilidades hay de comunicación para con los cargos directivos?

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Como dije anteriormente, hay un problema de comunicación para con los directivos que a
veces genera inconvenientes en el trabajo
¿Y con los de tu mismo nivel jerárquico?
Buena comunicación
¿Con quienes te comunicas en la organización para poder desempeñar tu trabajo?
Con mis compañeras de mi mismo nivel

ENCUESTA 8
¿Qué es lo que más te gusta de tu trabajo? ¿Por qué?
Los horarios, porque al terminar al mediodía, me facilita la tarde para ir a estudiar o hacer
trámites. También el trato con los chicos, me siento muy cómoda en mi función
¿Qué es lo que menos te gusta? ¿Por qué?
El trato con los padres que generalmente es más difícil que con los alumnos. La fecha de
cobro. Además ciertas irregularidades desde la dirección que se repiten diariamente
¿Cuáles son las cosas que la empresa te ofrece para garantizar, según tu opinión,
buenas condiciones laborales?
Así como beneficios, no hay. Pero si son muy compasivos con situaciones personales.
¿Cuál es el principal motivo por el cual continuas trabajando en esta institución?
Porque me conviene el horario y por el sueldo.
¿Considerás que el paquete de beneficios se ajusta a las necesidades del personal?
¿Por qué?
No hay paquete de beneficios. Lo único que tenemos son las vacaciones debido a que
tenemos las mismas vacaciones (tanto las de invierno como verano) de los chicos y no
solamente un par de días como en otros trabajos.
Describa a su equipo de trabajo
Me siento cómoda con mi equipo de trabajo, he formado vínculos que se mantienen por
fuera de la institución. Es divertido y agradable.
¿Tiene los recursos y materiales necesarios para desarrollar sus funciones?
No. Generalmente faltan ciertos materiales que son indispensables para el quehacer diario,
como por ejemplo, un marcador de pizarra o borrador. Además no tenemos nosotros cosas
simples, como un escritorio
¿Cree que su trabajo es compatible con los objetivos de la institución?
Si, porque siento que además de cumplir con las cosas administrativas y formales, puedo
estar con los chicos desde otro lugar, de una manera pedagógica.
¿Cree que sus opiniones son tenidas en cuenta en su lugar de trabajo?
No siempre. Quizá en algún caso puntual si.
¿Qué te gustaría cambiar de la organización en la cual trabajas?
Los modos de decir las cosas. La comunicación. Faltan reuniones de equipo que solo se
brindan a docentes y los preceptores merecemos también lo mismo.
¿Cómo describirías el espacio de trabajo físico en el cual te desempeñas?
Por un lado, la limpieza es impecable. Pero, los preceptores estamos a la deriva en la mitad
del pasillo y con mesas, ni siquiera un escritorio donde pueda guardar en los cajones.
¿Cómo describirías a la institución?
Es una institución religiosa muy grande, que hay jardín, primaria y secundaria. En donde a
veces se pueden ven a veces arreglos muy injustos, como ascensos injustificados.
¿Qué le dirías a un amigo o familiar acerca de la organización en la que trabajas, si él
o ella está a punto de empezar a trabajar allí?

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Si se que esta estudiando al mismo tiempo se lo recomendaría. Pero le diría que no espere
hacer un camino dentro de la institución porque es difícil eso. No hay trayectoria.
¿Cómo describirías la comunicación de los empleados en la institución?
Existe comunicación, pero es poco clara. Hace poco se hizo un grupo de whatsapp que
solucionó un poco las cosas.
¿Cambiarías algo de la misma?
En mi parecer, es uno de los principales problemas de la institución.
¿Evidencias algún problema en la comunicación?
Si. Es poco fluida, poco clara, a veces dos personas pueden recibir de la misma
información, dos versiones. Hay poca comunicación de frente.
¿Qué posibilidades hay de comunicación para con los cargos directivos?
La posibilidad de comunicación para con dirección existe y es accesible. Sin embargo, no se
si siempre se escucha lo que se pide.
¿Y con los de tu mismo nivel jerárquico?
Considero que es buena
¿Con quienes te comunicas en la organización para poder desempeñar tu trabajo?
Con distintas personas. Preceptores, jefe de preceptores, dirección y secretaría.

ENCUESTA 9
¿Qué es lo que más te gusta de tu trabajo? ¿Por qué?
Compartir experiencias con mis compañeras de trabajo. Ayudar a los alumnos a solucionar
sus inquietudes
¿Qué es lo que menos te gusta? ¿Por qué?
Lo que menos me gusta es la burocracia y la falta de ayuda de algunos padres
¿Cuáles son las cosas que la empresa te ofrece para garantizar, según tu opinión,
buenas condiciones laborales?
Colaboración de dirección y un sueldo correcto
¿Cuál es el principal motivo por el cual continuas trabajando en esta institución?
Empatía con alumnos y dirección
¿Considerás que el paquete de beneficios se ajusta a las necesidades del personal?
¿Por qué?
El sueldo que cobro es correcto, pero a veces no se paga en tiempo correspondiente
Describa a su equipo de trabajo
Muy ameno, colaborador, de escucha permanente
¿Tiene los recursos y materiales necesarios para desarrollar sus funciones?
La mayoría de las veces si. Si no, se compra o se solicita.
¿Cree que su trabajo es compatible con los objetivos de la institución?
Si. Me fui adaptando.
¿Cree que sus opiniones son tenidas en cuenta en su lugar de trabajo?
La mayoría de las veces sí. Aunque a veces tarden en reconocerlo
¿Qué te gustaría cambiar de la organización en la cual trabajas?
El horario de entrada. Algunas ideas antiguas y renovarlas.
¿Cómo describirías el espacio de trabajo físico en el cual te desempeñas?
Trabajamos en puestos de trabajo en el pasillo, no en una oficina, eso no me gusta tanto.
¿Cómo describirías a la institución?
Limpia. Ortodoxa. Abierta. Con población homogénea
¿Qué le dirías a un amigo o familiar acerca de la organización en la que trabajas, si él
o ella está a punto de empezar a trabajar allí?

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Se lo recomendaría. Si pudiera cambiaría ideas ortodoxas
¿Cómo describirías la comunicación de los empleados en la institución?
Entre los empleados es fluida. De las autoridades superiores hacia nosotros a veces es
lenta.
¿Cambiarías algo de la misma?
Mayor fluidez en la comunicación. Existencia de mayores recursos.
¿Evidencias algún problema en la comunicación?
Lentitud y a veces no llega toda la información
¿Qué posibilidades hay de comunicación para con los cargos directivos?
Existe pero a veces falla
¿Y con los de tu mismo nivel jerárquico?
Excelente
¿Con quienes te comunicas en la organización para poder desempeñar tu trabajo?
Con mis pares, con docentes, con jefe de preceptores, dirección.

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