Tarea 02 - Planificacion y Estrategias en Accion - Final

PLANIFICACION Y ESTRATEGIAS EN ACCION
TAREA CALIFICADA N°2 - T02
Docente:
REYNAGA ALPONTE, Antonio Alejandro
Alumno:
MARTÍNEZ VARGAS, Carlos Enrique U18211234
SUAREZ ALLAUCA, Thalía Victoria U18211013
TORRES ROJAS, Carlos Enrique U18211016
VELARDE ARANIBAR, Miguel Angel U20102316
06 de noviembre de 2021
TAREA CALIFICADA - T02
CASO EMPRESARIAL: SOCOPUR SAC
1. HISTORIA
El Grupo Socopur SAC, es un grupo empresarial peruano fundado en 1979, que se

dedica a la importación y representación de las mejores marcas en vehículos,
repuestos, accesorios e indumentaria, para el mundo automotriz menor (motocicletas,
scooters, trimoviles y cuatrimotos) nuestros 6 almacenes o centros de distribución
ubicados en ciudades estratégicas de nuestro Perú, nos permite lograr la cobertura
total del país y atender a nuestros más de 1,500 distribuidores en todo el territorio
nacional, con rapidez y eficiencia, que sumado a nuestras 5 líneas de negocio: línea
de lubricantes, línea de motocicletas, línea de repuestos y accesorios, línea deportiva y
línea de neumáticos, con más de 7,000 códigos de referencia, nos permiten lograr
cumplir con los requerimientos y surtido que nuestros clientes solicitan. Una
característica importante de nuestra empresa es la de trabajar desde su creación, con
las mejores marcas y Calidad En Cada Línea; Con Marcas Líderes A Nivel Nacional E
Internacional.
2. ACTIVIDAD A LA QUE SE DEDICA
SOCOPUR Se dedica a la importación y distribución a nivel nacional de cascos,

llantas, accesorios y vestimenta para motociclistas.
La empresa se encuentra identificada con el número de RUC 20128967606 y

pertenece al Régimen General, por cuanto sus ventas netas anuales superan las 1700
UIT.
3. IDENTIFICACION Y DETERMINACION DE LA FILOSOFIA DE SOCOPUR
A. MISIÓN
Somos Una Empresa Importadora Y Comercializadora, Dedicada A Superar Las

Expectativas De Nuestros Clientes Con Productos Y Servicios De La Mejor Calidad,
Pág. 2
Alumna: Thalia Victoria Suarez Allauca
Para El Sector De Vehículos Menores.
Buscamos Que Nuestro Equipo Humano, En Constante Capacitación, Haga De La

Satisfacción Al Cliente Su Principal Motivación De Desarrollo, Comprometiéndonos A
Mejorar Continuamente, Representando Con Excelencia Las Mejores Marcas Para Así
Contribuir Con El Desarrollo De Nuestros Clientes Y Con El Desarrollo Nacional.
B. VISIÓN
Ser La Primera Y Mejor Opción En Motocicletas Y Repuestos Para Nuestros Clientes

Gracias A Nuestra Calidad, Variedad Y Garantía.
C. VALORES
 PASIÓN por las motos y todo su universo que nos lleva a seguir preparándonos
día a día para ser los mejores en lo que hacemos.
 RESPETO por las personas y las diferencias culturales para un mejor

entendimiento y una mejor comunicación.
 SERVICIO brindamos todas las facilidades para que nuestros clientes superen
sus expectativas de trabajar con nosotros.
 DISCIPLINA para forjar nuestra voluntad para enfrentar los nuevos retos de
nuestro negocio.
4. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL
La elaboración del diagnóstico situacional de una empresa, permite identificar los

diversos problemas que tiene una organización mediante un análisis del macro y micro
entorno, detectando las necesidades de fortalecimiento y debilidades de cada una de
las áreas, a través del uso de algunas herramientas como el AMOFITH, que trabaja
como una auditoría interna objetiva y sincera, permitiendo un mejor desarrollo de la
empresa, así como el reconocimiento de su cadena de valor donde se presentan los
procesos de cada actividad para llevar a cabo una correcta implementación de
estrategias y así realizar una óptima planificación y dirección.
Por otro lado, también se debe realizar un análisis externo considerando variables de
origen Político, Económico, Social, Tecnológico, Ecológico y Legal (PESTEL),
herramienta que nos permite identificar la influencia que tienen la competencia, los
clientes, los proveedores, los nuevos ingresantes y los sustitutos de la empresa
SOCOPUR, es a través de las 5 Fuerzas de Porter; el cual se complementará con un
Pág. 3
análisis FODA para seleccionar las estrategias adecuadas a la situación en la que se

encuentre la empresa.
Toda esta información es de gran importancia porque permite evaluar en qué estado
se encuentra una empresa, tomando en cuenta la coyuntura actual por la Covid-19,
para ejecutar tareas y acciones que garanticen el camino más adecuado, el uso de
recursos y capacidades necesaria eficiente así, como el cumplimento de los objetivos
de SOCOPUR.
4.1.ANALISIS INTERNO
4.1.1. AMOFHIT
Para el análisis AMOFHIT de la empresa SOCOPUR, se procede a definir una

fortaleza y una debilidad encontrada en las áreas que desempeñan las funciones
de Administración, Marketing y Ventas, Operaciones y Logística, Finanzas y
Contabilidad, Recursos Humanos, Sistema de Información e Investigación y
Desarrollo.
• Fortaleza: Organización que busca siempre la horizontalidad y comunicación entre
Administración todo el personal colaborador.

• Debilidad: Falta de documentación formal de los procesos internos
Marketing y • Fortaleza: Personal que utiliza motocicletas como medio de transporte.

• Debilidad: Falta de organización del área para la programación de tareas.
Ventas
Operaciones y • Fortaleza: Personal con experiencia en la empresa por más de 6 años.

• Debilidad: Manejo bastante manual de ingresos y salidas de mercadería, en el sistema
Logística ERP.
Finanzas y • Fortaleza: Conocimiento amplio del negocio y las actividades financieras que se
desarrollan.
Contabilidad • Debilidad: Falta de personal para asignar funciones de manera adecuada.
Recursos Humanos • Fortaleza: Personal capacitado, motivado y comprometido por y con la empresa.
• Debilidad: Puestos con funciones no definidas formalmente y duplicidad de trabajo.
Sistema de • Fortaleza: Sistema ERP que comunica todas las áreas y facilita las operaciones
comerciales y logísticas.
Información • Debilidad: Falta de adaptación del sistema ERP a dispositivos móviles.
Pág. 4
Investigación y • Fortaleza: Implementación de un área de I+D.

• Debilidad: Falta de habilidades técnicas para el desarrollo de sus funciones.
Desarrollo
Pág. 5
4.1.2. CADENA DE VALOR
De acuerdo con las áreas y puestos que tiene la empresa SOCOPUR se ha

realizado la Cadena de Valor, basado en las actividades relevantes dentro de
sus operaciones y sin las cuales la empresa no podría diferenciarse de la
competencia en lo relacionado a su propuesta de valor a sus clientes.
4.2. MACROENTORNO: PESTEL
Para el desarrollo del análisis PESTEL, se ha tomado en cuenta las variables

externas de origen Político, Económico, Social, Tecnológico, Ecológico y Legal.
FACTORES EXTERNOS
* Inestabilidad política y las próximas elecciones presidenciales 2021 crean un cuadro de
POLÍTICOS incertidumbre con referencia a las nuevas políticas del nuevo gobierno en los siguientes 5
años; afectando la operatividad de la empresa.
* El incremento paulatino del flete de las navieras por cada contenedor, debido a la
coyuntura que se vive a nivel mundial, afecta directamente en los costos de la organización.
* El tipo de cambio del dólar se ha visto afectado en los últimos meses, con un alza de
ECONÓMICOS éste; el cual perjudica el costo proyectado que se tenía para las importaciones.
* Los acuerdos comerciales como el TLC que existe con China, benefician a SOCOPUR por
la exoneración del impuesto de Ad Valorem.
Pág. 6
* Dada la coyuntura, muchas personas han optado por adquirir vehículos menores para
evitar el contacto y mantener la distancia frente a la COVID-19, lo cual beneficia a la
empresa, ya que significa mayor compra de accesorios para motocicletas y motociclistas.
* Ante la pandemia, muchas personas redujeron sus ingresos, teniendo un poder
adquisitivo limitado y enfocado al gasto de necesidades básicas; desfavoreciendo a
SOCOPUR.
* El servicio público de transportes ineficiente, la congestión vehicular existente y la falta
SOCIALES de un ordenamiento adecuado, son motivos para que las personas utilicen otros medios de
transporte como motocicletas.
* El bajo conocimiento en las personas sobre el uso de accesorios de protección
certificados en vehículos motorizados nos perjudica, ya que adquieren productos
similares, pero de baja calidad.
* Los materiales de protección innovadores y la tecnología desarrollada en los últimos

años de nuestros proveedores genera mayor calidad y prestigio en los productos que
comercializamos.
TECNOLÓGICOS * La globalización incrementa el acceso a medios digitales y por ende la interacción de

los usuarios en redes sociales, lo cual ayuda a fortalecer la relación comercial.
* La tecnología genera costos por mantenimiento y actualizaciones, así como para
licencias de software.
ECOLÓGICOS *No existen normas legales ambientales que afecten directamente a la empresa.
* De acuerdo al Decreto Supremo 16-2009-MTC, en su Art. 105 indica que: " El conductor y el
acompañante de una motocicleta o cualquier otro tipo de ciclomotor o de una bicicleta,
deben usar casco protector autorizado...”, esta disposición es una oportunidad para
incrementar las ventas.
* Normativas de seguridad y salud ocupacional que exigen a las empresas con
LEGALES personal motorizados, brindarles protección con accesorios de seguridad para evitar
sanciones laborales.
* Proyectos de ley que indican especificaciones de los accesorios como: color de casco,
colocarle el nro de placa, etc. limita la venta de productos.
4.3. MICROENTRONO: 5 FUERZAS DE PORTER
Para la empresa SOCOPUR se ha identificado las 5 Fuerzas de Porter: Rivalidad de la

Competencia, Poder de Negociación de los Proveedores, Poder de Negociación de los
Clientes, Poder de Nuevos Entrantes y Amenaza de Productos Sustitutos. A
continuación, desarrollaremos y detallaremos la influencia de cada una de estas
fuerzas:
Pág. 7
NUEVOS ENTRANTES
(BAJA)
Barreras de
importación, compras
por volumen, metas de
proveedores
PODER DE NEGOCIACIÓN DE
PROVEEDORES (ALTA)
Nacionales Promotora Genesis, PODER DE NEGOCIACIÓN DE
Acceauto, La Casa de la Batería, etc. RIVALIDAD ENTRE
CLIENTES (MEDIA)
Internacionales COMPETIDORES (MEDIA)
Motorcycles TNT, Motorcorp SAC, Garay
Jiangmen, Pirelli, Foshan Xubao, Foshan Desert, Protuner, Direli,
Garcia, Corporación Buenas Rutas, Moto
City, Weinzhou, Tiumsun Yamaha, RTM, Barbacci, etc.
One Import, etc.
AMENAZA DE PRODUCTOS
SUSTITUTOS (BAJA)
En muchos de los productos, no tiene
productos sustitutos.
.
4.3.1. RIVALIDAD DE LA COMPETENCIA
El entorno competitivo o rivalidad de la competencia ejerce un poder medio, dentro

de este mercado, enfocado muchas veces, en guerra de precios basados en la
calidad de los productos y el segmento al que van direccionadas sus estrategias y
objetivos.
Entre los principales competidores de la empresa SOCOPUR están:
 DESERT SPORT RACING
 CROSLAND
 DIRELI
 RTM
 YAMAHA
Pág. 8
 BARBACCI
Pág. 9
Grupos empresariales que se dedican a la importación y representación de las

mejores marcas en vehículos, repuestos, accesorios e indumentaria, para el mundo
automotriz menor (motocicletas, Scooter, trimoviles y cuatrimotos), así como también
a la distribución de llantas, motos, motores, vehículos utilitarios, cascos, lubricantes,
indumentaria para el motociclista, etc.
4.3.2. NUEVOS ENTRANTES
Los nuevos competidores o entrantes ingresan al mercado constantemente con

distintas marcas; por ejemplo: de cascos, llantas, accesorios, que ofrecen al público
motociclista precios menores, pero muchas veces sacrificando la calidad de los
productos.
Si bien SOCOPUR se encuentra en el sector comercial de estos productos,

principalmente se dedica a importarlos, siendo Representante Oficial en Perú de
marcas como:
LS2, SCOYCO, TIMSUN, YOHE, PIRELLI, RACING.
4.3.3. AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
Dado que los productos que ofrece la empresa SOCOPUR son para ofrecer
seguridad a los usuarios motociclistas, los sustitutos para los productos que se
comercializan los podríamos establecer de la siguiente manera:
PRODUCTO SUSTITUTOS
LLANTAS No tiene sustitutos

CASCOS No tiene sustitutos
RODILLERAS No tiene sustitutos
VESTIMENTA CASUAL Motociclistas pueden utilizar su ropa normal
VESTIMENTA No tiene sustitutos
MOTOCROSS
BOTAS CASUALES Motociclistas pueden utilizar su calzado
normal
BOTAS MOTOCROSS No tiene sustitutos
GUANTES No tiene sustitutos
4.3.4. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES
Proveedores Nacionales:
Promotor Genesis, Acceauto, La Casa De La Batería, etc.

Pág. 10
Proveedores Internacionales:
Jiangmen, Pirelli, Foshan Xubao, Foshan City, Weinzhou, Truff Trading Corporation,
Sil-Em, Tiumsun corp.
4.3.5. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES
En cuanto al poder ejercido por los clientes, se puede decir que tienen un poder medio,
centrado en su búsqueda de productos de calidad a precios accesibles. También se
encuentran los clientes que por la propuesta de valor o la exclusividad y/o novedad,
están dispuestos a pagar el costo de la marca.
5. ANÁLISIS DE LA MATRIZ EFE
La matriz EFE permite resumir y evaluar la información económica, social, cultural,

demográfica, social, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitividad
de SOCOPUR SAC con las oportunidades y amenazas identificadas que ofrece el
entorno.
En la siguiente matriz se listó 12 factores determinantes de éxito, 6 oportunidades y

6 amenazas de SOCOPUR SAC; se le asignó un peso relativo a cada factor de 0.0
(no importante) hasta 1.0 (muy importante). Así mismo, se le asignó una calificación
de 1 a 4 a cada factor clave externo, considerando la siguiente escala: 4 = la
respuesta es superior; 3 = la respuesta está por encima del promedio; 2 = la
respuesta es promedio; 1 = la respuesta es pobre. Las calificaciones se basaron en
la efectividad de las estrategias que está siguiendo la organización.
La suma ponderada de 2.72 indica que la empresa está en camino a poder afrontar
las amenazas creando estrategias que permitan aprovechar las oportunidades que
se presentan.
La calificación 2 debe analizarse en función a la importancia del factor, y en base a

ese análisis pensar en estrategias para aprovechar las oportunidades y neutralizar
las amenazas del entorno no controlable.
Pág. 11
FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO PESO VALOR PONDERACIÓN
OPORTUNIDADES
O1. Políticas macroeconómicas prudentes presentan un

escenario de recuperación. 0.06 2 0.12
O2. Crecimiento de la demanda de motos. 0.10 3 0.3
O3. Riesgo de contagio de COVID-19 en vehículos
públicos. 0.09 3 0.27
O4. Exigencia de accesorios de seguridad por parte de
las empresas y municipalidades, para los motorizados. 0.06 3 0.18
O5. Pésimo sistema de transporte público. 0.09 3 0.27

O6. Aumento de congestión vehicular. 0.11 3 0.33
SUBTOTAL 0.51 1.14
AMENAZAS
A1. Estado de Emergencia e inmovilización

obligatoria a causa del COVID-19, distintos 0.04 2 0.08
departamentos a nivel nacional.
A2. Proyectos de ley que establecen especificaciones
en el uso de cascos y accesorios con características
particulares o incluso de cantidad de pasajeros que 0.07 2 0.14
debe viajar en una motocicleta.
A3. Poca cultura y conocimiento en cuanto a la

importancia de la calidad y certificación de los 0.08 3 0.24
productos de protección.
A4. Precios bajos de algunos productos importados por
otras empresas. 0.08 3 0.24
A5. Volatilidad del dólar y aumento en los costos de
flete. 0.11 4 0.44
A6. Aumento en el costo de materia prima en el

extranjero. 0.11 4 0.44
SUBTOTAL 0.49 1.58
TOTAL 1 2.72
6. ANÁLISIS DE LA MATRIZ EFI
La matriz de evaluación de factores internos nos facilita el resumen y evaluación de

las principales fortalezas y debilidades dentro de las áreas funcionales de la
empresa SOCOPUR SAC, además ofrece una base para identificar y evaluar las
relaciones entre dichas áreas.
Para esto, se realizó una lista de 14 factores determinantes de éxito, 7 fortalezas y 7

debilidades; se le asignó un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (muy importante) a
Pág. 12
cada uno de los factores. Luego se le asignó un valor de 1-4 a cada factor. Este
valor asignado corresponde a la respuesta actual de la estrategia de la organización
respecto al factor donde los valores son: 4 = Fortaleza mayor; 3 = Fortaleza menor;
2 = Debilidad menor y 1 = Debilidad mayor.
FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO PESO VALOR PONDERACIÓN
FORTALEZAS
F1. Enfoque en brindar valor agregado: promociones que van al
insight del motero, capacitaciones, brandeo de tiendas, etc. 0.08 4 0.32
F2. Staff de asesores capacitados para brindar una atención

personalizada y especializada.
0.07 4 0.28
F3. Comunicación horizontal entre las áreas. 0.07 3 0.21
F4. El 75% de los colaboradores son motociclistas.

0.05 3 0.15
F5. Creación de un área de Investigación y Desarrollo.
0.09 3 0.27
F6. Representante oficial de marcas reconocidas a nivel internacional.

0.10 4 0.4
F7. Gerencia General que busca crecimiento a mediano plazo,

presupuestando y proyectando compras y ventas, de manera
analítica.
0.10 4 0.4
SUBTOTAL 0.56 1.23
DEBILIDADES
D1. Sistema para cotizar y facturar solo utilizable en oficina o casa,
más no en un dispositivo portátil (celular, Tablet) que pueda llevar en
visitar de campo o viajes a provincia.
0.05 2 0.1
D2. La recepción de contenedores en el almacén se realiza de manera
manual, no sincronizado al ERP mediante radiofrecuencia.
0.05 2 0.1
D3. Sobre stock en productos de baja rotación, por exigencia de parte
de los proveedores.
0.05 1 0.05
D4. Capacidad limitada en espacio y personal para recepción de
contenedores (más de 8 contenedores) al mes. 0.10 3 0.3
D5. Número limitado de asesores para abastecer la demanda de los

clientes. 0.04 3 0.12
D6. Funciones en algunos puestos son poco claras.

0.04 1 0.04
D7. Falta de organización adecuada en el área de Marketing.

0.11 3 0.33
SUBTOTAL 0.44 0.55
TOTAL 1 1.78
Pág. 13
El valor de 1.78 indica que la posición estratégica interna general de la empresa

está por debajo de la media en su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen
las fortalezas internas y neutralicen las debilidades. La empresa debe intentar
mejorar sus debilidades mayores (D4 y D7).
7. MATRIZ MPC
Es relevante conocer los factores determinantes del éxito dentro de rubro en el

que se encuentra la empresa, esto nos permite conocer cómo nos estamos
desenvolviendo en relación con nuestros competidores, los cuales hemos
identificado en el Análisis de las 5 Fuerzas de Porter.
Hemos seleccionado 4 de los competidores que, actualmente, la empresa
considera que son los más referenciales. Y para realizar la valoración
realizaremos la evaluación de 11 factores determinantes de éxito, estos son:
1. Canal de distribución, que implica el tiempo y capacidad de despacho.
2. Stock disponible, aprovecharemos la evaluación de las importaciones de los
meses de setiembre, octubre y noviembre del 2020, en los cuales podemos
observar el siguiente comparativo:
EMPRESA MES/AÑO FOB US$ CIF US$ Nro

DUA's
SOCOPUR Ago-20 $231,477.68 $239,382.53 3
SOCOPUR Set-20 $138,029.87 $141,953.25 2
SOCOPUR Oct-20 $798,095.12 $853,210.89 13
DESERT SPORT Ago-20 $79,898.85 $82,697.08 1
RACING
DESERT SPORT Set-20 $68,486.56 $71,133.86 1
RACING
DESERT SPORT Oct-20 $180,080.59 $195,829.61 3
RACING
CROSLAND Ago-20 no no no Empresa
CROSLAND Set-20 no no no vende
CROSLAND Oct-20 $363.00 $477.00 1 también
vehículos
DIRELI SRL Ago-20 $2,287,141.83 $2,347,463.65 44
menores
DIRELI SRL Set-20 $1,695,531.40 $1,745,715.65 30
DIRELI SRL Oct-20 $3,082,186.10 $3,240,360.36 49
BARBACCI Ago-20 $25,427.71 $26,646.78 1
BARBACCI Ago-20 $168,643.14 $173,864.72 5
BARBACCI Oct-20 $168,643.14 $173,864.72 5
Fuente: SUNAT – ADUANTET – Consulta de Declaración de Aduanas.
Pág. 14
3. Participación del mercado, aquí se evalúa, según información brindada

por la empresa, cómo están participando junto con la competencia,
dentro del rubro, considerando también el stock disponible.
4. Fuerza de ventas: Capacitada y profesional, relevante pues son los
asesores de ventas los que representan a las empresas ante sus
clientes.
5. Reputación de la marca, las cuales cada una de las empresas importa

del exterior.
6. Competitividad de precio, importancia que tiene para cada una de las
empresas la competencia de precio, el ajuste de estos de acuerdo con el
mercado objetivo al que están dirigidos sus productos.
7. Variedad de productos que ofrecen a su público, marcas, colores,
diseños, etc., los cuales se pueden observar en sus webs.
8. Calidad de productos, ligado a reputación de la marca que ofrecen.
9. Garantía de productos, esto está relacionado a su accionar ante algún

reclamo o falla de los productos.
10. Servicio al Cliente, impresión que tienen los clientes finales del servicio
total que brindan las empresas. Esta información fue reforzada por la
empresa SOCOPUR.
11. Actividades promocionales, lo podemos observar en sus webs y redes
sociales, en las cuales realizan sus actividades publicitarias.
De esta manera hemos podido realizar la siguiente Matriz de Perfil Competitivo

para la empresa SOCOPUR y sus competidores:
SOCOPU DESERT SPORT CROSLAND DIRELI BARBACCI

MATRIZ
R DE PERFIL
RACING COMPETITIVO MPC
FACTORES DETERMINANTES PES VALO PONDERACI VALO PONDERACI VALO PONDERACI VALO PONDERACI VALO PONDERACI
DEL ÉXITO O R ÓN R ÓN R ÓN R ÓN R ÓN
Canales de distribución 0.08 1 0.08 2 0.16 2 0.16 3 0.24 3 0.24
Stock disponible 0.09 3 0.24 2 0.16 1 0.08 2 0.16 2 0.16
Participación del mercado 0.09 3 0.24 3 0.24 1 0.08 3 0.24 2 0.16
Fuerza de Ventas: Capacitada y 0.10 4 0.32 2 0.16 1 0.08 2 0.16 2 0.16
profesional
Reputación de la marca 0.11 4 0.32 4 0.32 2 0.16 3 0.24 4 0.32
Competitividad de precios 0.08 4 0.32 4 0.32 3 0.24 3 0.24 2 0.16
Variedad de productos 0.09 3 0.24 3 0.24 2 0.16 3 0.24 3 0.24
Calidad de productos 0.10 4 0.32 3 0.24 2 0.16 3 0.24 4 0.32
Garantia de productos 0.08 4 0.32 2 0.16 2 0.16 3 0.24 3 0.24
Servicio al cliente 0.09 2 0.16 2 0.16 2 0.16 2 0.16 2 0.16
Actividades promocinales 0.09 3 0.24 2 0.16 2 0.16 2 0.16 2 0.16
SUBTOTAL 1 1.52 1.36 0.80 1.28 1.20
De acuerdo con los factores establecidos, se observa que SOCOPUR obtiene un
Pág. 15
puntaje de 1.36 y las competencias obtienen los siguientes puntajes DESERT

SPORT RACING 1.36, CROSLAND 0.80, DIRELI 1.28 y BARBACCI 1.20.
Analizando esos resultados podemos concluir que la empresa que estamos
analizando, SOCOPUR, es la que está mejor posicionada; sin embargo, debe
mejorar sus debilidades como son los canales de distribución y el servicio al
cliente para seguir ubicándonos en el primer lugar. Así también, debemos
trabajar todas las fuerzas menores y mantener las fuerzas mayores para seguir
manteniéndonos en un perfil agresivo del mercado y no bajar el posicionamiento
adquirido.
Cabe recalcar que inclusive, a pesar de la coyuntura sanitaria producida por el

COVID 19, SOCOPUR tuvo una ventaja frente al resto de sus competidores en
referencia al stock de productos. Al inicio del año se contaba con un stock
limitado de productos el cual nos afectó poco debido a la cuarentena total que
paralizó al país. Pero a pesar de esta cuarentena, SOCOPUR continuó
realizando sus pedidos de importación, no dejamos de hacerlo en ningún
momento. Luego con la reactivación del mercado y con los pedidos de
mercadería que ya se habían generado a nuestros proveedores chinos supimos
reaccionar y hacer frente en el mercado con gran variedad de productos. A
comparación de nuestros competidores que ellos mantenían su stock fueron
poco a poco desabasteciéndose. Durante los meses de Marzo, Abril y Mayo se
realizaron varios embarques lo que nos sirvió de poder tener variedad de
productos para la demanda que se tenía en los meses de la reactivación
económica hasta hoy en día.
Esto fue una ventaja porque nos permitió tener una gran participación en el
mercado local, superando a nuestros competidores directos porque no habían
realizado a tiempo sus pedidos o reposición de sus productos, también nos
permite realizar una mejor campaña de ventas y promociones debido a la
variedad y stock de productos que tenemos.
8. ANALISIS FODA
Mediante la siguiente matriz, se busca analizar el entorno interno y externo de la

empresa, realizando un análisis de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas de SOCOPUR, tomando en cuenta la coyuntura actual por la Covid-19; con
la finalidad de poder plantear estrategias que ayuden al cumplimiento de los objetivos.
Pág. 16
FACTORES OPORTUNIDADES AMENAZAS
(O) (A)
EXTERNOS
A1. Estado de Emergencia e inmovilización Obligatorio a causa
del COVID-19, distintos departamentos a nivel nacional.
A2. Proyectos de ley que establecen especificaciones en el uso de
O1. Políticas macroeconómicas prudentes presentan un escenario cascos y accesorios con características particulares o incluso de
de recuperación. cantidad de pasajeros que debe viajar en una motocicleta. A3.
O2. Crecimiento de la demanda de motos. Poca cultura y conocimiento en cuanto a la importancia de la
O3. Riesgo de contagio de COVID-19 en vehículos públicos. calidad y certificación de los productos de protección.
O4. Exigencia de accesorios de seguridad por parte de las A4. Precios bajos de algunos productos importados por otras
empresas y municipalidades, para los motorizados. empresas.
O5. Pésimo sistema de transporte público. O6. A5. Volatilidad del dólar y aumento en los costos de flete. A6.
FACTORES INTERNOS Aumento de congestión vehicular. Aumento en el costo de materia prima en el extranjero.
FORTALEZAS (F) ESTRATEGIAS F-O ESTRATEGIAS F-A
F1 F2 F6 A3 A4 Impulsar a través de nuestras redes sociales, y la

de las marcas, videos y posts sobre la importancia del uso de
accesorios certificados y de buena calidad, con el fin de
concientizar al mercado en el uso de éstos.
F2 F4 A3 A4 Implementar charlas sobre la importancia de la
seguridad vial y una adecuada protección para los motociclistas en
F1. Enfoque en brindar valor agregado: promociones que F1 F2 F6 F7 O2 O4 Reforzar el reconocimiento de la empresa
los distintos clubs que existen en la actualidad.
van al insight del motero, capacitaciones, brandeo de tiendas, como líder en el mercado nacional en la comercialización de
A4 A5 A6 F1 F6 Fortalecer el crosseling de productos que tienen
etc. accesorios motociclísticos de calidad, con certificación y con
mayor rentabilidad para reforzar aquellos productos que perjudican
F2. Staff de asesores capacitados para brindar una atención reconocimiento a nivel internacional, con publicidad enfocada en
la ganancia ya sea por su aumento en el costo de adquisición o por
personalizada y especializada. los insights del público objetico.
los precios de los productos sustitutos.
F3. Comunicación horizontal entre las áreas. F2 F3 O2 Difundir el nivel de calidad de atención al cliente
A3 A4 A5 A6 F1 F3 F5 F6 F7 Realizar una evaluación de tablas
F4. El 75% de los colaboradores son motociclistas. puesto que contamos con profesionales altamente capacitados
de descuentos más reales, de acuerdo a la clasificación de
F5. Creación de un área de Investigación y Desarrollo. para guiar a los clientes en la mejor opción de acuerdo a sus
clientes, clientes ecommerce, clientes con tienda física, clientes
F6. Representante oficial de marcas reconocidas a nivel necesidades.
finales, clientes taller, etc.
internacional. F4 F5 F6 O3 O2 O6 Recordación de porqué usar motocicleta en
A5 A6 F6 F7 Programar con los proveedores, pedidos
F7. Gerencia General que busca crecimiento a mediano esta coyuntura, ayudará a reducir el distanciamiento, evitar tráficos
anticipados para el año 2021, negociando mantener el precio
plazo, presupuestando y proyectando compras y ventas, de pesados, y tiempos desperdiciados por los usuarios, mediante
actual, por un volumen de productos que acuerden.
manera analítica. estudios de mercado realizados por I+D.
DEBILIDADES (D) ESTRATEGIAS D-O ESTRATEGIAS D-A
D1. Sistema para cotizar y facturar solo utilizable en oficina D1 D5 O2 O4 Implementar un sistema de cotización que este D5 D6 A3 A4 Reforzar las labores de marketing para dar a
o casa, más no en un dispositivo portátil (celular, tablet) enlazado con el almacén para el asesor que está en campo, a fin conocer al público en general la importancia del uso de equipos
que pueda llevar en visitar de campo o viajes a provincia. de poder dar una información en tiempo real al cliente potencial certificados para proteger la vida, evitando la guerra de precios
D2. La recepción de contenedores en el almacén se realiza y no perderlo. con los competidores no certificados.
de manera manual, no sincronizado al ERP mediante D2 D4 O2 O4 Sistematizar el registro de ingreso de productos al D2 D3 D4 A5 A6 Identificar los productos con mayor rotación y
radiofrecuencia. almacén en el ERP de la empresa con la finalidad de reducir las aumentar en al menos 10% el pedido de los mismos con la
D3. Sobresstock en productos de baja rotación, por exigencia horas/hombre, disminuir la rotación elevada de personal en finalidad de no quebrar el stock y de protegerse contra posible la
de parte de los proveedores. almacén y evitar el error humano del ingreso y conteo manual. D3 volatilidad de los costos de los proveedores, previniendo el
D4. Capacidad limitada en espacio y personal para recepción O2 Revisar exhaustivamente la variación promedio de rotación de trabajo de almacén para recepción y despacho.
de contenedores (más de 8 contenedores) al mes. los productos para poder administrar adecuadamente el stock de D2 D4 D5 A4 A5 A6 Proyectar pedidos a proveedores
D5. Número limitado de asesores para abastecer la demanda éstos, así el leadtime de las marcas para no tener considerando sus leadtimes, la variación del dólar y flete y el
de los clientes. desabastecimiento de mercadería de alta rotación. aumento de los costos futuros, en coordinación con los
D6. Funciones en algunos puestos son poco claras. D7. D7 D3 O2 O4 Implementar con mayor fuerza promociones proveedores.
Falta de organización adecuada en el área de Marketing atractivas en cuanto a descuentos para aquellos productos, D3 D4 A5 A6 Búsqueda de acuerdos con los proveedores, para
programar información de interés en redes sociales, para crear subvencionar parte del aumento de costos dados por la coyuntura.
interés en distintos productos que pueden estar sin rotación.
9. OBJETIVOS GENERALES Y OBJETIVO ESTRATÉGICO
Para identificar y seleccionar la estrategia correcta para la empresa del sector comercial
SOCOPUR SAC, se debe determinar los objetivos generales y el estratégico:
OBJETIVO GENERALES OBJETIVO ESTRATÉGICO
* Ser una empresa reconocida por la calidad de los
productos que importa y comercializa a nivel nacional.
* Brindar asesoría personalizada y oportuna a cada uno
de sus clientes, tanto a los distribuidores como a los
clientes de tienda.
* Lograr incrementar la presencia de las marcas que
* Brindar propuesta de valor diferenciada en cada una representa, llegando a tener el 90% en las tiendas que
de las ventas realizadas. comercializan accesorios, cascos y llantas para
motociclistas a nivel nacional.
* Transmitir a cada uno de los clientes la pasión por las
motos.
Habiendo analizado cuál es el objetivo estratégico que tiene la empresa, en el plazo de

3-5 años, podemos evaluar, validar y seleccionar aquella estrategia o estrategias que
estén alineadas con este objetivo estratégico.
SOCOPUR tiene como objetivo estratégico: Lograr incrementar la presencia de las

marcas que representa, llegando a tener el 90% en las tiendas que comercializan
accesorios, cascos y llantas para motociclistas a nivel nacional.
Para ello, deberá utilizar estrategias que hemos podido observar en el análisis FODA,
que están centradas en áreas clave como: Comercial, Marketing y Logística.
Se identifican las siguientes estrategias serían importantes y acordes a la misión, visión

y objetivos, cuyas implicancias con Comerciales y de Marketing:
10. ESTRATEGIAS COMERCIALES
• Identificación de clientes cautivos, para trabajar con forecasts de venta,

asegurando que no se rompa el stock de productos críticos de atención al
cliente, dando énfasis en la posventa.
• Programación previa con los proveedores (leadtime), para EDD y EDA,
manejo de cronogramas de pedido.
• Evaluación de puntos críticos de atención al cliente, dando énfasis en la
posventa.
11. ESTRATEGIAS DE MARKETING
• Identificación de propuestas de valor para los clientes mediante la información

recabada por distintos medios (presenciales, telefónicos o digitales).
• Planificación de capacitación realizadas por el encargado de I+D, para
dueños y/o vendedores de los clientes distribuidores.
• Planificación de presencia en redes sociales, con contenido que genere
interacción.
• Preparación de Showroom de productos nuevos previo a su venta.
ESTRATEGIAS
COMERCIALES
ESTRATEGIA ACTIVIDADES
•Análisis de las carteras comerciales de

•Identificación de clientes cautivos, para trabajar distribuidores mediante la elaboración de paretos
con forecasts de venta, asegurando que no se de ventas por zona, por marca y/o producto.
rompa el stock de productos. •Reuniones comerciales mensuales, para tener
feedback de los asesores de venta.
•Elaboración de leadtimes para los

•Programación previa con los proveedores
requerimientos de mercadería importada, acorde
(lead time), para EDD y EDA, manejo de
con los forecasts trabajados de los clientes
cronogramas de pedido.
cautivos.
•Análisis de las encuestas post venta para

•Evaluación de puntos críticos de atención al evaluación de satisfacción y sugerencias de los
cliente, dando énfasis en la posventa. clientes de tienda y clientes distribuidores que han
realizado compras durante la semana.
ESTRATEGIAS DE
MARKETING
•Visitas a los clientes distribuidores para el
•Identificación de propuestas de valor para los
brandeo con las marcas de SOCOPUR,
clientes mediante la información recabada por
mejorando la participación visual dentro de
distintos medios (presenciales, telefónicos o
ellas.
digitales).
• Encuestas vía redes sociales, para conocer más a
los clientes y lo que ellos esperan de las marcas.
•Planificación de capacitación realizadas por el
encargado de I+D, para dueños y/o vendedores de •Capacitación de clientes en lo realizado a
los clientes distribuidores. técnicas de ventas, publicidad en redes, etc.
•Planificación de presencia en redes sociales, • Programación de contenido a publicar.

concontenido que genere interacción. • Contenido por marca que genere interacciones.
• Elaboración de piezas gráficas, videos y

• Preparación de Showroom de productos nuevos
presentación virtual de los productos nuevos a los
previo a su venta.
clientes distribuidores.
12. IMPLEMENTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS - PLAN DE GESTIÓN PARA SOCOPUR
ESTRATEGIAS
COMERCIALES
ESTRATEGIA ACTIVIDADES Presentación METAS OBJETIVOS
•Conocer los productos de mayor rotación,

-Análisis de las carteras comerciales de las zonas y clientes que hacen el 80% de las
distribuidores mediante la elaboración de paretos de ventas, para tomarlo en cuenta en los
ventas por zona, por marca y/o producto. nuevos pedidos a proveedores y no romper
Mensual
stock.
-Identificación de clientes cautivos, para
trabajar con forecasts de venta, • Obtener información por parte de los
•Entrega de
asegurando que no se rompa el stock de asesores de ventas, informarles de nuevas
productos. información dentro
promociones, mantenerlos actualizados de
-Reuniones comerciales mensuales, para tener Mensual de los 5 primeros
las nuevas importaciones para que se
feedback de los asesores de venta. días de cada mes.
organicen.
•Ordenar la cadena de pedidos para
-Elaboración de leadtimes para los requerimientos •Lograr tener una
-Programación previa con los conocer las fechas de envío y llegada de
de mercadería importada, acorde con los forecasts programación con el
proveedores (lead time), para EDD y EDA, trabajados de los clientes cautivos. la mercadería, para tomar las acciones
Bianual 100% de los
manejo de cronogramas de pedido. necesarias en cuanto a flujo
proveedores
de efectivo, ventas, publicidad, etc.
internacionales.
•Identificar las sugerencias, críticas,
•Cumplir con el
opiniones, quejas y/o reclamos de los
contacto efectivo del
clientes, tanto distribuidores como clientes
-Análisis de las encuestas post venta para 30% de clientes de
de tienda.
evaluación de satisfacción y sugerencias de los tienda y 100% de
-Evaluación de puntos críticos de •Solucionar las problemáticas encontradas
clientes de tienda y clientes distribuidores que han Semanal clientes distribuidores, para evitar las futuras, sobre todo si fueran
atención al cliente, dando énfasis en la
realizado compras durante la semana. que compraron la recurrentes.
posventa.
semana anterior.
ESTRATEGIAS DE
MARKETING
ESTRATEGIA ACTIVIDADES Presentación METAS OBJETIVOS
-Visitas a los clientes distribuidores para el •Generar impacto visual en las tiendas de
brandeo con las marcas de SOCOPUR, mejorando Mensual -Cumplir con 8 visitas nuestros clientes y por ende brindar la
la participación visual dentro de ellas. a clientes propuesta de valor para los clientes
-Identificación de propuestas de valor distribuidores.
distribuidores.
para los clientes mediante la •Conocer de primera fuente lo que desean,
información recabada por distintos -Encuestas vía redes sociales, para conocer más a
-Realizar al menos 4 esperan y valoran realmente, tanto los
medios (presenciales, telefónicos o los clientes y lo que ellos esperan de las marcas.
encuestas por redes clientes distribuidores y clientes de tienda.
digitales). Mensual sociales.
•Brindar un servicio de capacitación que
refleje el interés de la empresa de que los
distribuidores estén al tanto de la
-Planificación de capacitación realizadas -Capacitación de clientes en lo realizado a -Realizar la información relevante, técnicas de venta,
por el encargado de I+D, para dueños y/o Técnicas de ventas, publicidad en redes, etc. capacitación a cross selling, características de los
Mensual
vendedores de los clientes distribuidores. 6 clientes productos.
distribuidores
•Organizar de manera previa y adecuada
las publicaciones diarias que se deben
realizar en las diferentes redes sociales.
-Programación de contenido a publicar. Diario
•Elaborar y publicar contenido

-Publicaciones diarias relevante e interesante, que pueda servir
-Planificación de presencia en redes (Alternando marcas) para que los clientes finales puedan
-Contenido por marca que genere con contenido interactuar compartiendo, comentando,
sociales, con contenido que genere
interacción. Interacciones. Diario relevante. etc., teniendo más presencia en las
redes sociales.
•Informar de una manera más interactiva,
-Realizar la sobre las nuevas llegadas y características de
presentación oficial de nuevos productos.
-Elaboración de piezas gráficas, videos y •Provocar expectativa entre los clientes
los productos nuevos
-Preparación de Showroom de productos presentación virtual de los productos nuevos a los En cada distribuidores y mantenerlos atentos a las
en cada llegada como
nuevos previo a su venta. clientes distribuidores. llegada novedades que se presenten.
lanzamiento.
ESTRATEGIAS COMERCIALES
MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6 MES 7 MES 8 MES 9 MES 10 MES 11 MES 12
ACTIVIDADES Presentación
S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4
• ?Análisis de las carteras comerciales de

distribuidores mediante la elaboración de paretos de
ventas por zona, por marca y/o producto.
Mensual
• ?Reuniones comerciales mensuales, para tener

feedback de los asesores de venta.
Mensual
•? Elaboración de leadtimes para los

requerimientos de mercadería importada, acorde
con los forecasts trabajados de los clientes
cautivos. Bianual
• ?Análisis de las encuestas post venta para

evaluación de satisfacción y sugerencias de los
clientes de tienda y clientes distribuidores que han
realizado compras durante la semana. Semanal
ESTRATEGIAS DE MARKETING
MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6 MES 7 MES 8 MES 9 MES 10 MES 11 MES 12
ACTIVIDADES Presentación
S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4
•? Visitas a los clientes distribuidores para el

brandeo con las marcas de SO CO PU R,
mejorando la participación visual dentro de ellas.
Mensual
• Encuestas vía redes sociales, para conocer más a

los clientes y lo que ellos esperan de las marcas.
Mensual
•Capacitación de clientes en lo realizado a

técnicas de ventas, publicidad en redes, etc.
Mensual
• Programación de contenido a publicar. Diario
• Contenido por marca que genere interacciones.
Diario
13. El usuario de Motocicletas
Para identificar el perfil del consumidor de motocicletas de diferentes marcas se realizó

una encuesta a 1, 340 hombres dueños de motocicletas de Lima, Huánuco, Piura e
Iquitos. De esta encuesta, 300 individuos eran de Lima.
El tamaño de muestra que se requiere para que los resultados sean estadísticamente
representativos es de 203 personas, con un nivel de confianza de 95% y un margen de
error de 3%, tomando en cuenta que la población de Lima ronda las 10, 848,566
personas.
Donde:
N=Total de la población (10,848,566 personas)
Z2=1.962 (si el nivel de confianza es del 95%)

p=proporción esperada (5%)
q=1-p (95%)
d=margen de error (3%)
El resultado que arroja es de 203 personas, por lo que el tamaño de muestra utilizado
para la prueba es significativo para inferir aspectos de la población con un 95% de nivel
de confianza.
Los objetivos de la encuesta eran los siguientes:
 Explorar el perfil del usuario de motos.

 Identificar segmentos de interés dentro del mercado de usuarios de motos.
 Identificar oportunidades en cada línea de negocio.
Se realizó una investigación de mercado de tipo cualitativa para levantar información

acerca del comportamiento, preferencias y uso de los usuarios de motocicletas. Para ello,
se decidió que la investigación sea a través de la metodología de Focus Group puesto
que, ésta permite recabar data de diferentes conceptos en un ambiente cómodo para el
entrevistado y con el suficiente tiempo como para otener un nivel de detalle útil.
Se eligieron las ciudades de Lima, Huánuco, Piura e Iquitos por las siguientes razones:
Lima
 Ciudad con mayor desarrollo y crecimiento (económico, comercial, urbano). Es una

ciudad más cosmopolita.
 Tiene mayor congestión vehicular, y un creciente interés por las motos.
 El consumidor Limeño es más activo y exigente; maneja mayor información.
Posee más fuentes y referentes de dónde obtener información.
Huánuco
 Ciudad con menor desarrollo económico y urbano.
 Mayor presencia de motos y motocarros que de autos. Nivel medio de tráfico.
Piura
 Desarrollo inmobiliario, zonas más urbanas/residenciales.

 Es la segunda ciudad con mayor desarrollo.
 La presencia de autos y motos es más equilibrada. Nivel medio de tráfico.
 Ordenanza Municipal: motos lineales y mototaxis no pueden ingresar al centro de la

ciudad.
Iquitos
 Ciudad en proceso de crecimiento
 Carretera atraviesa la ciudad de Iquitos, conectando los diferentes distritos

(algunos incluso de zona rural).
 Mayor presencia de motos chacareras en comparación con las demás ciudades.

De igual manera hay más motos lineales y motocarros que autos.
Análisis de los resultados
 En términos generales, los consumidores identifican cinco tipos de

motocicletas:
 Pistera
 Chacarera
 Chopper
 Scooter
 Cross
 Principales marcas: Kawasaki, KTM y BMW.
 Principales atributos apreciados: diseño aerodinámico, look deportivo y precio alto.
 Usuario típico: personas que viven y trabajan dentro de la ciudad.

 Imagen: Modernidad, citadino, elegancia, lujo y status
 Existen dos categorías de consumidores por personalidad: Los Apasionados y los

Sosegados.
 Los Apasionados aman la moto y les apasiona todo lo relacionado a ella; sabe acerca
de los últimos modelos del mercado y gusta tener la última moto moderna. Tiene que
ser el centro de atención, que lo miren y envidien por su moto. Busca el desborde de
las emociones, las situaciones en las que se genera adrenalina y velocidad.
Es un consumidor altamente informado, utiliza internet para estar al tanto de lo nuevo. El uso
principal que le da a la moto es entretenimiento, y suele pertenecer a clubes formales o
informales de apasionados por las motocicletas.
 El sosegado siente cariño por su moto, reverencia y agradecimiento a su moto.
Usualmente su afecto es por los beneficios (comodidad, economía) que su moto le

trae. La moto es su herramienta, su “brazo derecho”. El otro extremo de este
consumidor siente “resignación” por tener una moto. Gusta del relajo y frescura que le
brinda la moto.
Este tipo de consumidor no es tan proactivo en su búsqueda de información, sabe de

lo nuevo por colegas motociclistas o paneles publicitarios. Tiene tendencia a utilizar la
moto como medio de transporte o herramienta de trabajo. Valora más los beneficios
funcionales que el “look” de la moto.
 De acuerdo al uso se pudieron identificar tres tipos de usuarios. Los de Trabajo,

Transporte y Entretenimiento. Éste último, es un segmento reducido y caracterizado
por tener personalidad intrépida y atrevida. Se encuentra constantemente en busca de
emociones. Pertenece a grupos de aficionados a las motos. Prefiere las motos con
motores por encima de 180cc.
 Realizando los cruces de los perfiles encontrados se pueden identificar 4 cuadrantes:

Apasionados/Aventureros, Sosegados/Aventureros, Sosegados/Trabajador y
Apasionados/Trabajador.
Los compradores de motocicletas Premium en el Perú se encuentran en los cuadrantes
Apasionados/Aventureros y Sosegados/Aventureros, estando las motos pisteras en el
primero y las motos tipo chopper en el segundo. El Apasionado/Aventurero identifica la
moto como una herramienta de seducción, y disfruta con la adrenalina y status/poder que
la motocicleta le hace sentir. Por otro lado, el Sosegado/Aventurero percibe la moto como
una vía de escape y relajación, su forma de desconectarse del mundo.
 El Apasionado/Aventurero prioriza las siguientes características en la motocicleta:
 Velocidad
 Diseño
 Durabilidad del motor
 El precio no es un factor de gran importancia.
 El Sosegado/Aventurero prioriza:
 Resistencia del motor
 Durabilidad
 El precio tampoco es un factor de gran importancia.
14. Planificación financiera
A. Inversión
Publicidad
A continuación se muestra en detalle el presupuesto por cada actividad y la distribución

trimestral de los gastos.
2016 2017
TOTAL Trim 1 Trim 2 Trim 3 Trim 4 TOTAL Trim 1 Trim 2 Tri
Publicidad Masiva
Vallas Publicitarias USD 30,000.00 USD 7,500.00 USD 7,500.00 USD 7,500.00 USD 7,500.00 USD 20,000.00 USD 5,000.00 USD 5,000.00 USD 5
Aviso Publicitario Panamericana Sur (fuera de
temporada)
USD 6,000.00 USD 3,000.00 USD 3,000.00 USD 6,000.00 USD 3,000.00 USD 3
Publicidad en Revistas USD 3,600.00 USD 1,800.00 USD 1,800.00 USD 3,600.00 USD 1,800.00
Publicidad BTL
Activaciones Playas de Asia USD 5,500.00 USD 5,500.00 USD 5,500.00 USD 5,500.00
Auspicio Campeonato Motocross San
Bartolo USD 4,500.00 USD 4,500.00 USD 4,500.00 USD 4
Mantenimiento de Redes Sociales USD 2,000.00 USD 500.00 USD 500.00 USD 500.00 USD 500.00 USD 1,800.00 USD 450.00 USD 450.00 USD
Material Publicitario (afiches, pancartas,
veletas)
USD 5,500.00 USD 5,500.00 USD 5,500.00 USD 5,500.00
Implementación y Alquiler de Módulos en
Centros Comerciales
USD 0.00 USD 5,000.00 USD 5,000.00
Compra camioneta Kawasaki/Monster Energy
Drink
USD 35,000.00 USD 35,000.00 USD 0.00
Activación Motorshow USD 2,500.00 USD 2,500.00 USD 0.00
Varios USD 4,500.00 USD 4,500.00 USD 4,500.00 USD 4,500.00
USD 99,100.00 USD 56,400.00
Gastos por Viajes Nacionales USD 10,000.00 USD 10,000.00
2018 2019
TOTAL Trim 1 Trim 2 Trim 3 Trim 4 TOTAL Trim 1 Trim 2
Publicidad Masiva
Vallas Publicitarias USD 10,000.00 USD 2,500.00 USD 2,500.00 USD 2,500.00 USD 2,500.00 USD 10,000.00 USD 2,500.00 USD 2,500.00
temporada)
USD 6,000.00 USD 3,000.00 USD 3,000.00 USD 6,000.00 USD 3,000.00
Publicidad en Revistas USD 3,600.00 USD 1,800.00 USD 1,800.00 USD 3,600.00 USD 1,800.00
Publicidad BTL
Activaciones Playas de Asia USD 3,000.00 USD 3,000.00 USD 3,000.00 USD 3,000.00
Bartolo USD 4,500.00 USD 4,500.00 USD 4,500.00
Mantenimiento de Redes Sociales USD 1,800.00 USD 450.00 USD 450.00 USD 450.00 USD 450.00 USD 1,800.00 USD 450.00 USD 450.00
veletas) USD 3,600.00 USD 3,600.00 USD 3,600.00 USD 3,600.00
Centros Comerciales
USD 2,800.00 USD 2,800.00 USD 2,800.00 USD 2,800.00
Drink
USD 0.00 USD 0.00
Activación Motorshow USD 2,500.00 USD 2,500.00 USD 2,500.00
Varios USD 3,000.00 USD 3,000.00 USD 3,000.00 USD 3,000.00
USD 40,800.00 USD 40,800.00
Gastos por Viajes Nacionales USD 10,000.00 USD 10,000.00
2020
TOTAL Trim 1 Trim 2 Trim 3 Trim 4
Publicidad Masiva
Vallas Publicitarias USD 10,000.00 USD 2,500.00 USD 2,500.00 USD 2,500.00 USD 2,500.00
temporada)
USD 6,000.00 USD 3,000.00 USD 3,000.00
Publicidad en Revistas USD 3,600.00 USD 1,800.00 USD 1,800.00
Publicidad BTL
Activaciones Playas de Asia USD 3,000.00 USD 3,000.00

Bartolo USD 4,500.00 USD 4,500.00
Mantenimiento de Redes Sociales USD 1,800.00 USD 450.00 USD 450.00 USD 450.00 USD 450.00
veletas)
USD 3,600.00 USD 3,600.00
Centros Comerciales
USD 2,800.00 USD 2,800.00
Drink
USD 0.00
Activación Motorshow USD 0.00
Varios USD 3,000.00 USD 3,000.00
USD 38,300.00
Gastos por Viajes Nacionales USD 10,000.00
Se puede apreciar que la inversión en publicidad es intensiva en los primeros 2

años, con el objetivo de calar en nuestro público objetivo y potenciar las ventas
de la marca. En los años siguientes la publicidad cae, pero no se descuida para
mantener el interés por los productos de la marca.
La campaña de verano tiene varios eventos de publicidad BTL debido a que

estos meses son especialmente atractivos para la adquisición de motocicletas ya
que el clima es mejor.
15. MAPA DE PROCESOS
El mapa de procesos de DIRELI está conformado por tres procesos principales:
15.1. PROCESOS ESTRATÉGICOS
Procesos destinados a definir y controlar las metas de la organización, sus

políticas y estrategias.
Está conformado por:
• Gerencia General
• Gerencia Comercial
• Área de Finanzas
15.2. PROCESOS OPERATIVOS
Son los procesos que nos permiten generar el producto que se entregará al
cliente.
 Recepción
 Almacenaje
 Picking
 Despacho
15.3. PROCESOS DE APOYO
Son los procesos que abarcan las actividades que son necesarias para un
correcto funcionamiento de los procesos operativos.
 Administración
 Contabilidad
 Marketing
 Informática
16 MANEJO DE PROCESOS Y ACCIONES A SEGUIR, EVALUAR RESULTADOS Y REALIZAR
AJUSTES NECESARIOS
La implementación de procesos en la empresa, permite obtener el máximo rendimiento de

todos sus componentes y estos resultados beneficiarán altamente a la organización; si
cada departamento de la empresa permanece aislado del resto, los objetivos en común no
podrán alcanzarse.
PROCESO DE ALMACEN
PROCESO DE
COMPRAS
17 POLITICAS Y PROCEDIMIENTOS DE LA ORGANIZACIÓN
Las políticas organizacionales consisten en un sistema de principios, basados en protocolos

y procedimientos establecidos y dictaminados por la gerencia general y/o directorio de la
empresa. Son utilizadas para dar guía dentro de las áreas, respetando los valores, identidad
y ética de la empresa, tomando en cuenta su misión y visión. Respecto a este punto,
podemos recomendar el establecimiento de las siguientes políticas que, orientarán la
empresa a lograr los objetivos de las áreas comercial y de marketing:
17.1 RELACIONADAS A LAS CAPACITACIONES Y EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO :
• Los trabajadores que ingresan a laborar a estas áreas, deben tener un tiempo de inducción
al menos 1 semana, durante la cual recibirán información propia de la empresa, funciones
de área, funciones específicas de su puesto, información de los productos que se manejan y
procesos de la empresa.
• Todos los colaboradores de ambas áreas deben ser evaluados en relación a productos,
características, marcas que maneja la empresa y atención al cliente. Debiendo tener un
mínimo 90% de calificación alcanzada.
• En caso de cumplir con la calificación mínima, ésta sumará para la asignación de su bono
trimestral, el cual es evaluado con indicadores de gestión propias del área. 7.8.2.
Relacionadas a los procesos de compra de productos:
• La gerencia debe realizar y seguir un cronograma de pedidos basado en los leadtime de los
proveedores extranjeros.
• Las jefaturas de ventas y marketing, en conjunto, deben presentar un reporte mensual de la
rotación de productos, teniendo en cuenta las promociones que se hayan realizado y la
inversión en publicidad.
• Los pedidos de compra de productos son evaluados y autorizados por la gerencia general,
mediante reportes de ventas, rotación de productos, stock disponible y stock en tránsito.
17.2 RELACIONADAS A LA PROMOCIÓN DE PRODUCTOS Y PRECIOS:

• Las jefaturas de ventas y marketing, en conjunto, a través de los reportes de venta y stock,
deberán brindar a la gerencia la lista de productos con baja rotación para realizar una
estrategia de promoción: descuentos especiales, campaña digital, etc.
• La gerencia general es la que autoriza las promociones, descuentos especiales o cambios
en la lista de precios, para lo cual tiene en cuenta los márgenes de cada producto.
• Los cambios relacionados a las tablas de descuento para los clientes, es realiza por la
jefatura de ventas y autorizada por la gerencia general.
• Los productos nuevos, deberán pasar por el área de Innovación y Desarrollo, la cual, en
conjunto con el área de Marketing realizarán la presentación virtual que se enviará a los
clientes a manera de lanzamiento.
17.3 RELACIONADAS A LA PUBLICIDAD DE LOS PRODUCTOS:

• El área de marketing es la encargada de realizar la elaboración y presentación del material
publicitario, siguiendo la línea gráfica de la empresa.
• La jefatura de marketing debe presentar de manera quincenal su plan de publicidad de
manera anticipada, con el presupuesto y proyección de publicidad, inversión en
merchandising, objetivos de las publicaciones, etc.
• La jefatura de marketing es la encargada de facilitar el material publicitario digital para que
los asesores de ventas puedan enviarlo a sus clientes, colocarlo en sus redes sociales,
utilizarlo en los catálogos de venta, etc.
17.4 RELACIONADAS A LA PRESENTACIÓN DE REPORTES:

• Las jefaturas y encargados de área deben presentar reportes con los indicadores de gestión
inherentes a sus actividades.
• Los reportes deben ser presentados de manera quincenal (proyección) y mensual
(resultados).
• La gerencia general le reporta al director el resumen de las ventas por marca, estado de
pedidos a proveedores, cumplimiento del presupuesto, proyección de ventas para el
trimestre, plan de acción general, etc.
18 ESTRUCTURA HUMANA, LA RESPONSABILIDAD POR TAREAS, POR PROCESOS, ASI

COMO POR PERSONAS O EQUIPOS
De forma particular podemos resumir que para las áreas Comercial y de Marketing tenemos
el siguiente personal asignado:
Equipo de Área Comercial y Marketing

1 Jefe de ventas
6 Asesores de venta distribución
2 Asesores de venta tienda física
1 Asesor venta online
1 Investigación y desarrollo
1 Jefe de marketing
1 Diseñador gráfico
1 Redes sociales
18.1 JEFE DE VENTAS
Es la persona que planifica el presupuesto de ventas, establece metas y objetivos,

pronostica las ventas, selecciona a los mejores vendedores, motiva a su equipo y evalúa
constantemente a su equipo de trabajo.
18.2 ASESORES DE VENTA EN TIENDA FÍSICA
Es la persona encargada de atender a los clientes que visitan en tienda, ellos son el enlace
directo entre la empresa y el cliente, brindan asesorías personalizados a sus clientes, las
funciones de los asesores de venta son tener capacidad para orientar al cliente,
identificación con la tienda, fidelizar a los clientes, asesorar a posibles compradores,
retroalimentar a la empresa.
18.3 ASESOR DE VENTA ONLINE

Los asesores de ventas online se encargan de contactar a los clientes a través de email,
envío de cotizaciones, manejo de cartera de clientes, ampliar la base de nuevos clientes y
encontrar las oportunidades de ventas en cada uno de ellos. Además, brinda asesoría
profesional a los clientes actuales y potenciales para generar ventas efectivas y cumplir
con los objetivos de ventas pronosticados por la empresa.
18.4 JEFE DE MARKETING

Los jefes de ventas son las encargadas de realizar estudios de mercados, publicidad,
ventas, distribución, se encarga de los costos y servicios posventa. También realizan
informes y trabajan en la planificación estratégica de corto y mediano plazo de productos y
servicios, así mismo diseñan e implementan el plan de marketing de la organización, define
las estrategias de marketing para la oferta de productos, planifica, elabora el presupuesto
del departamento, analiza las acciones del departamento evalúa y controla los resultados
de la misma, dirige y lidera el equipo de trabajo.
PREGUNTAS PARA LA TAREA ACÁDEMICA

a. ¿Cuál o cuáles son los recursos necesarios para implementar la estrategia?
Dentro de los recursos necesarios para implementar las estrategias podemos identificar los
siguientes:
• El recurso humano, aunque la organización cuente con altos niveles de automatización,
las personas siempre será el recurso más valioso. Las personas realizan tareas, controlan
máquinas, organizan las cosas y hacen posible que los procesos ocurran. Pero lo más
importante, es la capacidad creativa y empresarial, la toma de decisiones y la capacidad de
relacionarse entre sí, lo que impulsa el éxito de la organización.
• El recurso físico, la infraestructura necesaria para el funcionamiento de sus procesos y
lograr así la conformidad de sus productos y servicios.
• Otro de los recursos que son necesarios para implementar una estrategia son los equipos
de trabajo, maquinarias, herramientas, medios de transporte y por último tenemos la
tecnología de información y la comunicación.
• La provisión de recursos es fundamental para cualquier estrategia, pero no siempre recibe
la atención necesaria el cual afecta la producción o la calidad de ella. Por esto es
necesario que los recursos sean planeados, evaluados y analizados para poder garantizar
una buena estrategia.
• El recurso financiero, para poder lograr los objetivos, pues se debe presupuestar la
inversión en publicidad, material publicitario, personal, gastos inherentes a las áreas.
b. ¿Tiene en cuenta la diferencia entre la Formulación e Implementación? ¡Que debe

rescatar de ello?
La implementación de la estrategia es diferente de la formulación de la estrategia. Las
similitudes y diferencias entre la formulación y la implementación de las estrategias se
pueden resumir de la siguiente manera:
Se debe rescatar el éxito que ambos casos proporcionan a una organización, porque
facilitan el alcance de los objetivos con eficacia y eficiencia, integra al equipo de trabajo
creando valor agregado a los procesos, conectado con la visión y con la misión, ayudando
a proporcionar técnicas y habilidades necesarias para una buena gestión de futuro.
Formular una estrategia y luego implementarla es un proceso dinámico y complejo que
requiere de evaluación y ajustes. Implementar una estrategia es un proceso operativo que
requiere el apoyo y compromiso de toda la organización.
c. ¿Tiene en cuenta los diversos escenarios que se presentan a la organización de

implementar la estrategia? ¿Cómo realizaría los ajustes necesarios?
El proceso de implementación de estrategias está determinado por 4 fases:
• Elaboración del plan estratégico En esta etapa se realiza un análisis de la organización

tanto de manera interna como del entorno, se definen los procesos, se establecen
objetivos y la identificación de los KPI´s. Así mismo, se tiene en cuenta la asignación de
recursos, gestión del cambio y diseño organizacional.
• Establecimiento de la estructura organizacional
Se establecen los planes operativos de detalle con su diseño y descripción de los procesos.
Por lo que, es necesario establecer detalladamente los procesos, dividiéndolos en tareas,
sub-tareas, asignando responsables, fechas de compromiso y conexiones con otros
sistemas.
• Ejecución
En esta fase se aplica o ejecuta lo que estaba establecido en documentos.
Control de la gestión
Esta fase trata de establecer si las estrategias que se están ejecutando están bien encaminadas y si
se está avanzado al ritmo esperado.
La empresa SOCOPUR, por lo general cumple con todas las etapas; sin embargo, en la etapa de Control
de la Gestión, la empresa tiende a relajar el seguimiento de los indicadores de gestión, por cuanto hay una
resistencia al cambio.
Esta resistencia al cambio debe ser trabajada por la gerencia para motivar al cumplimiento de los
objetivos, esto se puede lograr como indicamos en la redacción del trabajo, mediante bonificaciones e
incentivos, que promuevan el compromiso, mediante el seguimiento constante, comunicación asertiva y
reuniones programadas en las cuales se puedan debatir sobre cómo van los resultados y en el caso de ser
necesarios, realizar los cambios.
a. ¿Cómo se desarrolla el proceso de control en esta etapa?
El control en esta etapa se debe desarrollar mediante el análisis de los resultados de los indicadores de
gestión. Se pueden realizar diagramas de Pareto de las problemáticas y el diagrama de Ishikawa para
analizar las causas de esas problemáticas. Con toda esta información, se pueden tomar decisiones
estratégicas para minimizar los riesgos que se puedan evidenciar. El control debe ser continuo y
realizado por puesto imparcial, que conozca los resultados que se deben obtener y que pueda dar
soluciones para poder llegar a los objetivos tomando otra ruta.
19 BIBLIOGRAFIA
 https://blog.hubspot.es/marketing/analisis-foda
 Administración Estratégica” autor - Thompson, editorial Mc Graw Hill
 Conceptos de administración estratégica 15 edition - Fred David

Tarea 02 - Planificacion y Estrategias en Accion - Final

Cargado por

Información del documento

Descripción original:

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Tarea 02 - Planificacion y Estrategias en Accion - Final

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

PLANIFICACION Y ESTRATEGIAS EN ACCION

TAREA CALIFICADA N°2 - T02

SUAREZ ALLAUCA, Thalía Victoria U18211013

TORRES ROJAS, Carlos Enrique U18211016

VELARDE ARANIBAR, Miguel Angel U20102316

TAREA CALIFICADA - T02

CASO EMPRESARIAL: SOCOPUR SAC

El Grupo Socopur SAC, es un grupo empresarial peruano fundado en 1979, que se

2. ACTIVIDAD A LA QUE SE DEDICA

SOCOPUR Se dedica a la importación y distribución a nivel nacional de cascos,

La empresa se encuentra identificada con el número de RUC 20128967606 y

3. IDENTIFICACION Y DETERMINACION DE LA FILOSOFIA DE SOCOPUR

Somos Una Empresa Importadora Y Comercializadora, Dedicada A Superar Las

Para El Sector De Vehículos Menores.

Buscamos Que Nuestro Equipo Humano, En Constante Capacitación, Haga De La

Ser La Primera Y Mejor Opción En Motocicletas Y Repuestos Para Nuestros Clientes

 RESPETO por las personas y las diferencias culturales para un mejor

La elaboración del diagnóstico situacional de una empresa, permite identificar los

análisis FODA para seleccionar las estrategias adecuadas a la situación en la que se

Para el análisis AMOFHIT de la empresa SOCOPUR, se procede a definir una

• Fortaleza: Organización que busca siempre la horizontalidad y comunicación entre

Administración todo el personal colaborador.

Marketing y • Fortaleza: Personal que utiliza motocicletas como medio de transporte.

Operaciones y • Fortaleza: Personal con experiencia en la empresa por más de 6 años.

Investigación y • Fortaleza: Implementación de un área de I+D.

4.1.2. CADENA DE VALOR

De acuerdo con las áreas y puestos que tiene la empresa SOCOPUR se ha

4.2. MACROENTORNO: PESTEL

Para el desarrollo del análisis PESTEL, se ha tomado en cuenta las variables

* Los materiales de protección innovadores y la tecnología desarrollada en los últimos

TECNOLÓGICOS * La globalización incrementa el acceso a medios digitales y por ende la interacción de

4.3. MICROENTRONO: 5 FUERZAS DE PORTER

Para la empresa SOCOPUR se ha identificado las 5 Fuerzas de Porter: Rivalidad de la

El entorno competitivo o rivalidad de la competencia ejerce un poder medio, dentro

Entre los principales competidores de la empresa SOCOPUR están:

 DESERT SPORT RACING

Grupos empresariales que se dedican a la importación y representación de las

4.3.2. NUEVOS ENTRANTES

Los nuevos competidores o entrantes ingresan al mercado constantemente con

Si bien SOCOPUR se encuentra en el sector comercial de estos productos,

LS2, SCOYCO, TIMSUN, YOHE, PIRELLI, RACING.

4.3.3. AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

LLANTAS No tiene sustitutos

4.3.4. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES

Promotor Genesis, Acceauto, La Casa De La Batería, etc.

4.3.5. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES

5. ANÁLISIS DE LA MATRIZ EFE

La matriz EFE permite resumir y evaluar la información económica, social, cultural,

En la siguiente matriz se listó 12 factores determinantes de éxito, 6 oportunidades y

La calificación 2 debe analizarse en función a la importancia del factor, y en base a

FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO PESO VALOR PONDERACIÓN

O1. Políticas macroeconómicas prudentes presentan un

O5. Pésimo sistema de transporte público. 0.09 3 0.27

A1. Estado de Emergencia e inmovilización

A3. Poca cultura y conocimiento en cuanto a la

A6. Aumento en el costo de materia prima en el

6. ANÁLISIS DE LA MATRIZ EFI

La matriz de evaluación de factores internos nos facilita el resumen y evaluación de

Para esto, se realizó una lista de 14 factores determinantes de éxito, 7 fortalezas y 7

FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO PESO VALOR PONDERACIÓN

F2. Staff de asesores capacitados para brindar una atención

F3. Comunicación horizontal entre las áreas. 0.07 3 0.21