FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA

Ingeniería Civil Industrial

“GESTIÓN DE PERSONAL II”

(Bases del Comportamiento Organizacional)
(Apunte 3)

Temas:

 Estructura organizacional
 El modelo del sistema viable

Docente: Humberto Gómez Ortiz

Psicólogo
Magister en Gestión de RrHh

Iquique, 2021
 LAS BASES DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Muchos de los problemas que viven las organizaciones actuales se pueden explicar por esta
situación. De aquí, que se hace necesario establecer dos conceptos que permitan unificar el
lenguaje y focalizar la estructuración organizacional en coherencias equivalentes. La
constitución de estos hechos permitirá mirar la organización como si fuera realmente un ente
trascendente y único.

Los dos conceptos antes mencionados se refieren a un modelo referencial de estructura y un

modelo para intervenir organizaciones, Figura 1. El modelo estructural se refiere al "Modelo
Cibernético del Sistema Viable", tal como fuera diseñado por el Sr. Stafford Beer y revisado
por el profesor Raúl Espejo. El método de intervención se refiere al "Método para el Estudio de
la organizaciones" de Raúl Espejo.

Es claro que el estudio de la estructura organizacional involucra enfrentarse con la complejidad

interna y externa y para ello la Cibernética representa una instancia válida y adecuada. El
Modelo del Sistema Viable se acogió ya que representa las siguientes ventajas:

 Es una herramienta de complejidad.

 Rompe el Esquema Jerárquico de entenderse en las organizaciones.
 Involucra la realización de la Identidad Organizacional.
 Realiza una sinapsis entre elementos externos e internos (Adaptación).
 Relaciona los conceptos de Identidad, la Inteligencia y el control de la organización con la
administración de la Información.

EL MODELO DEL SISTEMA VIABLE.

El modelo del sistema Viable (Figura 1) fue diseñado por S. Beer y consta de 5 funciones a
saber: Implementación, Coordinación, Control, Inteligencia y política.

1. Función de Implementación.

El "que hacer" organizacional es precisamente la función de implementar las políticas de un

sistema de actividad humana. Llamamos a este "que hacer" la función de implementación.
 FIG. 1 MODELO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL SISTEMA VIABLE

La función Implementación debe tener un grado de autonomía. En el hecho, en cualquier

sistema de actividad humana, podemos observar que el proceso de Implementación
implica una cascada de niveles, cada uno absorbiendo parte de la complejidad de las
actividades organizacionales, siempre dejando los niveles menores con la autonomía para
responder a las ráfagas tremendas de complejidad.

Consecuentemente, hay un despliegue de complejidad. Cada nivel implementa sus

políticas a través de su propia función de Implementación (ver Figura 2)

La función de Implementación está estructurada por medio de varias partes, por ejemplo,
divisiones, cada una responsable por la amplificación de políticas particulares. El problema
de la administración es mantener la organización, esto es que las partes contenidas estén
integradas en un todo.

2. Función Cohesión.

La Integración de las partes como un todo, es posible solamente si la estructura

administrativa tiene requisito de complejidad para absorber la complejidad de la función
de implementación.

Aspectos de la administración específicamente relacionados con el control de la función

de Implementación son agrupados bajo la FUNCION COHESION (Figura 3). Una estrategia
extrema para llevar a cabo control es comandar cada simple aspecto de la tarea para ser
implementada. Esto significa una atenuación extrema de la complejidad de las divisiones,
ellas no serían capaces para generar más complejidad que la de la función control. Esto
es el enfoque autoritario y está en conflicto con la verdadera esencia de la función control.

FIGURA 2: Despliegue de complejidad

El otro extremo es dejar a las divisiones hacer lo que ellas quisieran o les gustase hacer.
Esto es el enfoque anárquico el cual le pena al "todo". Entonces es sugerido que para
políticas viables hay, a lo menos en teoría, un nivel de comando, el cual mientras
maximiza la autonomía de las divisiones aún permite el llevar a cabo los objetivos
corporativo.

Un mayor nivel que éste, implicaría una atenuación innecesaria de la complejidad

divisional, impidiendo rendimiento. Si un menor número de comandos fueran usados las
divisiones irían fuera de control, también afectando al rendimiento.

FIGURA 3: Cohesion de las tareas organizacionales

3. Función Coordinación.

La implementación de políticas organizacionales es hecho por varias divisiones

relativamente autónomas. La integración de actividades divisionales requiere su
coordinación, esto es el mantenimiento de las interfaces divisionales que están sujetas a
producir oscilaciones. Esto es debido a su autonomía.

Mientras más efectiva es la autorregulación divisional menores son las demandas sobre la
función control. Coordinación es un mecanismo para atenuar la complejidad que le llega
a la función control (Figura 4). Solamente, por excepción, cuando las divisiones no pueden
llegar a acuerdo, el control es ejercido.

Procedimientos de contabilidad, políticas de personal, procedimientos

administrativos, sistemas de información, son algunas de las posibles formas
de coordinación para apoyar la autorregulación.

Mecanismos de Monitoreo - control.

La función de coordinación filtra la complejidad divisional haciendo la tarea de la función

control más fácil, sin embargo, esto no tiene implicancias acerca de la manera en que los
recursos son usados.

FIGURA 4: Control de las tareas organizacionales funcion de coordinacion

Para ello es necesario formular las siguientes preguntas:

- ¿Es el rendimiento de las divisiones de acuerdo a su capacidad funcional?

- ¿Son los criterios de rendimiento bien fundados en la realidad de las divisiones?
- ¿Son las divisiones capaces de hacer más, o están ellas quizás desplegando sus
recursos a una tasa peligrosa?

Para responder estas preguntas la función de control debe tener una capacidad de
MONITOREAR el rendimiento de la división. El monitoreo no implica mayores comandos
sino un esfuerzo continuo para hacer efectivo cualquier nivel de discusión que ha sido
asignado a las divisiones.
Las auditorías, los estudios sobre evaluación de cargos y del trabajo, y el control de
calidad son algunos de esos mecanismos; En general estos mecanismos no gozan de las
simpatías a nivel operativo, sin embargo ellos son necesarios para una cohesión
organizacional. En la Figura 5 tenemos una representación del mecanismo de monitoreo
- control.

FIGURA 5: Control de las tareas organizacionales mecanismos de monitoreo -

 control

4. Función de Inteligencia

¿Está la organización haciendo las cosas que se debe? Esta podría ser la mayor
preocupación de la Administración de la Corporación. Esto es una continua tarea para
cualquier sistema de actividad humana. Cambios de tecnología, actitudes sociales y
muchos otros factores sugieren un continuo proceso de adaptación. La administración de
este proceso es la encargada de la función INTELIGENCIA del sistema. Esta función tiene
que balancear su entendimiento de las oportunidades y amenazas del medio ambiente con
la comprensión de lo que la función control tiene de las actuales actividades
organizacionales. La función inteligencia podría no estar relacionada con la pregunta:
¿Están las actividades del que hacer "haciendo las tareas correctas"? ya que ésta es una
pregunta a menor nivel de preocupación, sino con la pregunta "¿Está la organización como
un todo haciendo lo que se debe hacer?"

5. Función Políticas.

Quienes definen las políticas no tienen la suficiente complejidad para lidiar con los detalles
de una organización. Una efectiva definición de políticas implica equilibrio entre las
complejidades de la función de inteligencia y control, esto es lo que se llama mecanismo
de Adaptación.

Esta es por lo tanto la manera efectiva de equilibrar las consideraciones de corto y de

largo plazo.