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CAPITULO 9

DISTRIBUCIÓN DE DISCRECIÓN Y
DISEÑO
DE
MECANISMOS
ESTRUCTURALES
RESUMEN
En el capítulo anterior se mostró cómo el desdoblamiento de la complejidad es una
herramienta útil para describir y diseñar la forma en que una organización agrupa (o
debería estructurar) sus actividades primarias. En este capítulo el desdoblamiento de la
complejidad se utiliza para analizar la distribución de los recursos y la discrecionalidad
desde el nivel global de la organización al nivel local de las actividades primarias más
básicas. Para ello utiliza la tabla de recursividad/funciones. Esta es una herramienta para
analizar la centralización y la descentralización de los recursos de la organización y toma
de decisiones. Algunos recursos pueden ser centralizados, pero al mismo tiempo puede
ser funcionalmente descentralizados. Con el apoyo de múltiples ejemplos de procesos de
transformación particular se discuten en este capítulo los criterios de descentralización o
de otra manera los recursos de la organización. La tabla se utiliza para dar sentido
sistémico a las funciones del negocio, ¿son estas funciones reguladoras del aquí y el
ahora de la organización o se les proporciona la capacidad para hacer frente al afuera y el
mañana? Para que una actividad primaria sea autónoma y viable por sí misma, necesita
recursos y la discrecionalidad para tomar decisiones y desarrollar su propia identidad. Al
final, este capítulo ofrece un modelo para la distribución de los recursos, las relaciones y
la información en toda la organización para apoyar el diseño de sus mecanismos
estructurales. Como tal, es una herramienta poderosa para mapear su complejidad.
En este capítulo se explican los dos últimos pasos del Método VIPLAN; distribución de
discreción y el diseño de mecanismos estructurales. En particular, ofrece un enfoque
detallado para estudiar la distribución de los recursos en una organización y el diseño de
mecanismos de cohesión para la viabilidad (ver cap. 6). El último capítulo mostró cómo el
desdoblamiento de la complejidad es una herramienta útil para el diagnóstico (Modo I) y
diseño (Modo II) de la forma en que una organización agrupa (o debería estructurar) sus
actividades primarias. Esto se hace teniendo en cuenta cuatro puntos de vista desde los
cuales es posible describir el funcionamiento de la organización en foco. Los herramientas
utilizadas fueron los modelos tecnológico, geográfico, de segmentación de mercado y de
tiempo (véase cap. 8).
Del desdoblamiento de la complejidad se obtiene un diagrama que permite a los puntos
de vista relevantes analizar la distribución de los recursos y la capacidad de toma de
decisiones para llevar a cabo la transformación de la organización. En este sentido, es
también una herramienta que ayuda a darse cuenta de la conexión entre la estrategia de
la organización - como se afirma en su misión - y su estructura - en términos de la
definición de las actividades primarias en los diferentes niveles estructurales.
Pero, con el fin de definir con mayor precisión la estructura de una organización, es
necesario determinar la distribución de las funciones y los recursos necesarios para
producir sus actividades primarias. Este es el problema examinado en este capítulo y que
se relaciona con la discusión común entre la centralización y la descentralización
organizacional (Castells 2001; Galbraith 2002; Goold y Campbell 2002; Malone 2004;
Nault 1998; Seddon 2008).

Es común para abordar este debate, asumir que estos términos constituyen un dualismo,
es decir, dos polos opuestos difíciles de conciliar. Como consecuencia de ello, la
organización fluctúa entre un polo y el otro, dependiendo de cual es la posición de la
mayoría en el momento. Se podría decir que, en cierto sentido, esta cuestión se plantea
ya sea como un problema ideológico o como una moda de gestión (Beer 1979, 1985).
En este capítulo se muestra una posición alternativa en la que se aborda la cuestión como
un problema de diseño organizacional. Pero ¿cual es exactamente el problema que se
esta examinando?.
Es evidente que una centralización inadecuada genera varios problemas como "cuellos de
botella" y la "burocracia" en el sentido de que los roles no agregan valor a la organización.
La centralización excesiva es también responsable de las personas que toman decisiones
distantes de la acción local en sí. Esto aumenta las posibilidades de malas decisiones.
Pero, por otra parte, una descentralización insuficiente puede producir graves problemas
también. La mayoría de ellos se derivan de una falta de coordinación entre las personas
que tienen la responsabilidad de tomar decisiones locales (descentralizado). Para
abordar la aparente dicotomía entre la centralización y la descentralización, vamos a
introducir el concepto de la discreción.
La discreción se define, en este contexto, como el acuerdo de la organización (explícito o
tácito) que la gestión y el uso de recursos particulares es responsabilidad de roles
particulares. En otras palabras, una persona (o grupo) tiene discreción funcional si se está
de acuerdo que controlan el uso de los recursos relacionados. La descarga de esta
responsabilidad requiere de la disponibilidad de recursos y la capacidad para hacer uso
de ellos. Por lo tanto, el simple acuerdo de dónde recae la responsabilidad no es
suficiente para que un rol tenga discreción.
Tenga en cuenta que es muy posible llegar a un acuerdo de discreción de un rol en
algunas funciones o en aspectos de funciones particulares. Por ejemplo, es posible que
un gerente, quien tiene la discreción para seleccionar a la gente que trabaja bajo su
supervisión, no tiene la discreción de llevar a cabo la inducción necesaria al personal, lo
que probablemente será una función centralizada del departamento de recursos humanos
de la organización.
En estos términos, el problema de la elección entre centralización y descentralización
funcional puede ser reformulada como un problema de distribución de discreción sobre los
recursos de la organización. Este es precisamente el problema de diseño organizacional
que nos gustaría tratar en este capítulo.
La distribución discreción ayuda a establecer el grado de centralización/descentralización
de funciones en una organización. Con el fin de hacerlo, es necesario recordar la
diferencia entre las actividades primarias y funciones reguladoras/de apoyo que se
estableció en los capítulos anteriores. Mientras que las primeras son las unidades
organizativas que producen los productos o servicios de la organización, estas últimas
son las funciones de creación y regulación de estas actividades primarias. Estas son las
funciones que deciden, gestionan y reconfiguran los recursos para lograr políticas de la
organización. En el Cap. 8 relacionamos las actividades primarias con procesos que
producen la transformación de la organización y las funciones de regulación con los
procesos de desarrollo, administración y gestión de esta transformación, es decir, con los
procesos organizativos.
Es evidente que necesitamos algún tipo de recurso (personas, tecnología, infraestructura,
etc) para llevar a cabo una función reguladora. Esto, a su vez, pone una pregunta natural:
¿Quién debe ser responsable de su uso? Dos alternativas son posibles:
1. Los recursos necesarios para cumplir la función de regulación no son
discrecionales al proceso de producción que los usa, pero con una actividad
primaria anidada uno o más niveles por encima de él, con la responsabilidad de su
uso. Por ejemplo, los recursos contables de una empresa puede estar centralizada

Con esta información tenemos cuatro alternativas con respecto a la centralización o descentralización de esta función (ver Fig. el papel de esta institución nacional corresponde a una función reguladora. Esta importancia puede ser caracterizada de acuerdo con los siguientes criterios: 1. el monitoreo de los servicios de calidad de las universidades no será una actividad primaria cara a cara con el más sistema en foco grande. por ejemplo. Los recursos necesarios para ejecutar la función reguladora es distribuible. Si estas cinco condiciones se cumplen para una función reguladora en relación con una actividad primaria. dado que la función reguladora es necesaria para apoyar diversas actividades primarias. El siguiente ejemplo ilustra el uso de estos criterios. Los recursos necesarios para cumplir la función de regulación son discrecionales a la actividad primaria en sí. de ser en particular y de gran demanda por todos ellos. no son escasos dentro de la organización en general) 5. no puede ser distribuible. La primera actividad es el servicio nacional de exámenes (NES) que se encarga de ejecutar los exámenes nacionales en materia de educación. en un hospital. 2. Esto corresponde a un marco descentralizado. cuando las oficinas regionales del banco tienen sus propios especialistas en TI que soportan sus sistemas de información.): 1 Observe que en el contexto más amplio del sistema educativo. En otras palabras. Los recursos contables. es muy posible que un marco centralizado será la mejor opción. La demanda de la función reguladora dentro de la actividad primaria que soporta es alta (de acuerdo con un criterio predefinido tal como ser parte de su flujo de trabajo) 4. Los recursos financieros y especializados necesarios para llevar a cabo esta función están disponibles dentro de la actividad primaria (es decir. Por ejemplo. equipo de diagnóstico muy caro que es crítico para varios o todos los departamentos operativos incorporados al mismo tiempo. puede ser necesario solicitar la ayuda de la Oficina de soporte Tecnologico.1 Supongamos que la función reguladora que se está analizando es el mantenimiento de sistemas de información. que se encuentra en la sede central del banco. A menudo las llaman actividades misionales pero en aras de la simplicidad en esta discusión vamos a seguir llamando a las actividades primarias. se gestionan de forma centralizada pero compartida por varias actividades primarias anidadas. en un esquema centralizado. Consideremos dos actividades primarias de una institución nacional que ofrece servicios a la educación superior en un país.1. entonces es muy probable que la segunda alternativa será la mejor elección (es decir. Por el contrario. la descentralización). en este ejemplo. . si al menos una de estas condiciones no se cumple. cada vez que los sistemas de información de las oficinas regionales de un banco fallan. Pero. 9. Del mismo modo. probablemente los recursos de la función reguladora será compartida con otras actividades primarias. al mismo tiempo que el costeo es necesario para todas las actividades productivas locales. La aplicación de la función de regulación tiene características que son particulares de la actividad primaria que soporta (este aspecto se ilustrará con un ejemplo más adelante) 3. la discreción se acordó para la actividad primaria con el fin de llevar a cabo la función de regulación. ¿que criterio se pueden utilizar como guía para seleccionar la primera o la segunda alternativa? El punto principal es entender la importancia de la función de regulación bajo la consideración de las actividades primarias que soporta. La segunda actividad se ocupa de los servicios de monitoreo de calidad (MQS) de las universidades. En este caso.en su nivel corporativo. Esto corresponde a un marco centralizado. La función reguladora es un factor crítico de éxito (Rockart 1979) para la actividad primaria 2. Por lo tanto.

4. Las actividades llevadas a cabo en el NES dependen fundamentalmente de sus sistemas de información (registro. análisis y publicación de datos del examen nacional) 2. es decir. Los problemas tecnológicos de el MQS suelen estar relacionados con un daño parcial de un ordenador personal o una mala configuración del procesador de textos u hoja de cálculo. procesamiento. 2. debido al compromiso de tiempo para entregar los resultados de las pruebas nacionales. La función reguladora está completamente centralizada.Fig. la Oficina de Sistemas de Información de la institución es responsable de proporcionar el servicio de mantenimiento a ambas actividades primarias. La función reguladora es centralizada para MQS pero está descentralizada para el NES. mientras que el NES cuenta con los recursos para llevar a cabo el mantenimiento de sus sistemas de información. editores de texto y hojas de cálculo) 3. 5. 9. El personal de MQS utiliza la tecnología básica (computadoras personales. 3. es decir. La función reguladora es centralizada para el NES y descentralizado para los MQS Supongamos que un análisis detallado de los datos recogidos de la institución provee los siguientes puntos: 1. La función reguladora está completamente descentralizada. tanto las actividades primarias tienen sus propios recursos para llevar a cabo el mantenimiento de sus sistemas de información. . Los problemas tecnológicos de el NES se relacionan principalmente con sus sistemas de información 4. En otras palabras. la actividad principal del otro depende de los servicios prestados por la Oficina de Sistemas de Información. Si un fallo en los sistemas de información de el NES no es tratado rápidamente el impacto negativo en su rendimiento es muy alto.1 Distribución de la discreción de una función reguladora (cuatro alternativas) 1.

6. una vez por semana) 8. la Oficina de Sistema de Información asignará directamente a uno de sus técnicos para tomar el cuidado del problema. como técnicos especializados. una vez por semana) 9. los retrasos en el servicio que ofrece esta oficina no generan un impacto negativo significativo en el desempeño de esta actividad primaria (ver fig. Nótese. MQS y NES no comparten un recurso altamente especializado. Nótese que. 9. el punto 7 se refiere al tercer criterio de arriba. La Oficina de Sistemas de Información da soporte a todos los departamentos de la institución y no sólo a los dos departamentos operativos que llevan a cabo las principales actividades mencionadas en el ejemplo 7. es decir. Es fácil ver que los puntos 1 y 5 están estrechamente relacionados con el primer criterio mencionado anteriormente. por lo tanto. En otras palabras. y con respecto a la relación entre la función reguladora y MQS. NES ha tenido muchos problemas tecnológicos (por ejemplo. además. En otras palabras. Históricamente. MQS ha tenido muchos problemas tecnológicos (por ejemplo. Históricamente. el punto 3 está relacionado con el segundo. Es muy posible. es conveniente centralizar esta función. desarrollar prácticas preventivas. que la discreción de llevar a cabo una función reguladora no implica necesariamente el aumento de la plantilla de la actividad primaria. Por lo tanto. Por otro lado. Fig. el departamento encargado de llevar a cabo el NES deben disponer de recursos suficientes. en este caso. pero de lo contrario la evidencia sugiere que.2 Distribución de la discreción de una función reguladora (una propuesta) Es importante destacar que con sus propios recursos al hacer frente a sus problemas técnicos no sólo permite a NES recuperarse más rápido de averías inesperadas sino que también facilita las posibilidades de un proceso de aprendizaje. cada vez que se produce un problema en la actividad primaria MQS. que se ocupen de los problemas que surjan en sus sistemas de información. el punto 8 con el tercero y el punto 9 con los criterios cuarto y quinto. en este caso. que son factores críticos de éxito. 9.2). los técnicos pueden especializarse en la solución de los fallos particulares de estos sistemas de información y. En efecto. por . tiene sentido descentralizar el mantenimiento de sistemas de información para el NES. Asimismo.

La tabla se utiliza para hacer el cruce entre las actividades primarias de una organización con sus funciones reguladoras. Esto demuestra que cada una de las tres actividades principales de esta organización dispone de recursos propios para la capacitación de las personas que trabajan en ella (Fig. Volveremos a este punto más adelante. que una sola persona este a cargo de la realización de varias funciones reguladoras de una actividad primaria.3 Satena está desdoblamiento de complejidad Las funciones de regulación. Una marca (por ejemplo. Por otro lado. 8).5). 9. un punto) en la celda de una función reguladora (una columna) que se cruza con una actividad primaria (una fila) indica que esta actividad primaria tiene discreción para llevar a cabo esta función reguladora.5 el punto negro en la celda donde se cruza la función de personal con la fila denominada Compañia (es decir. Por ejemplo. la gestión de personal es completamente centralizado en esta empresa. Volveremos a este punto más adelante. metodológicamente se pueden identificar a través de las entrevistas de los roles organizacionales reconocidos con el apoyo de mapas de procesos o incluso organigramas (como a menudo están disponibles en las organizaciones). La tabla de recursión / funciones es una herramienta adecuada para hacer un análisis de la discreción como la descrita en el ejemplo anterior.4). a su vez.3 ilustra el desarrollo de la complejidad de la aerolínea Satena (ver cap. indica que el criterio para esta función reguladora es del más alto nivel estructural de la organización. el primer nivel de recursividad).ejemplo. 9. los puntos en la columna de capacitación indican que los recursos para llevar a cabo esta función se extienden por toda la empresa. en la fig. por otra parte. Las actividades primarias se escriben en la primera columna de la tabla de recursión / funciones preservando su estructura del desdoblamiento de la complejidad. . En otras palabras. En la tabla las actividades primarias se agrupan de acuerdo al desdoblamiento de la complejidad de la organización. La figura 9. se colocan en las columnas de la tabla (véase la fig. Fig. Las funciones de regulación. 9. 9. como se ha visto en el capítulo anterior.

9. 9. todas son funciones descentralizadas en esta organización.En cuanto a la distribución de la discreción. programación de la producción. Este hecho se puede expresar en otras tres formas equivalentes: a) Cada una de estas funciones de regulación se lleva a cabo al más alto nivel estructural de la empresa. desarrollo de procesos y logística están centralizadas e integradas a nivel de empresa. Capacitación. La Figura 9. b) Las tres actividades primarias integradas tienen la facultad de llevar a cabo estas funciones de regulación. gestión de producción.7 muestra la tabla de recursión / funciones para Satena. Con el fin de mostrar cómo utilizar la tabla de recursión / funciones como una herramienta para describir la distribución de discreción de una organización.2 Fig. . control de calidad y mantenimiento.4 Estructura básica de la tabla de recursión / funciones 2. una visión general de la tabla indica lo siguiente: 1. c) Los recursos necesarios para llevar a cabo estas funciones reguladoras son compartidas por los tres actividades primarias. La Figura 9. muestra su desdoblamiento de complejidad. como se mencionó. b) No existe un criterio para realizar estas funciones reguladoras en cualquiera de las tres actividades primarias integradas.6 es el organigrama de la empresa y la figura. tomaremos como ejemplo Satena. Las funciones de gestión de personal. Los siguientes puntos vienen 2 Existe una excepción a esta interpretación que se explicará más adelante.3. Esto también se puede expresar en las afirmaciones equivalentes siguientes: a) Estas funciones reguladoras se llevan a cabo en todos los niveles estructurales de la organización. c) Los recursos necesarios para llevar a cabo estas funciones de regulación se distribuyen a través de las actividades primarias.

de analizar esta tabla: • Gestión de recursos humanos. los pasajeros. Servicios Generales. control de la operación y seguridad son funciones que se distribuyen entre el nivel central y las sucursales en Bogotá y Medellín. ajuste de tasas. con la excepción de las siguientes actividades primarias: rutas comerciales y sociales. El nivel de carga del transporte aéreo es responsable de hacer el marketing y la publicidad de correo y carga y servicios de alquiler de aviones también. alquiler de vuelos y servicios de mantenimiento. discrecionalmente. sucursales en Bogotá y Medellín. capacitación. Por otra parte. • Las sucursales de la empresa en Bogotá y Medellín tienen la facultad de administrar su propio presupuesto. Todos los niveles estructurales de la empresa tienen la facultad de llevar a cabo . Las principales actividades con este criterio son: Satena misma. en todos los niveles estructurales de la empresa. reservas. correo y carga. alquiler de aviones. el presupuesto se consolidan y distribuyen en el nivel central de la empresa Fig. adquisiciones y planificación y sistemas son todas funciones centralizadas. correo y carga.5 Un ejemplo de una tabla de recursión / funciones • • • • • • • Diferentes niveles en la empresa tienen discreción en cuanto a la función de ventas. vuelos charter. La función de marketing y publicidad se ejecuta. El marketing y publicidad del servicio de mantenimiento se lleva a cabo directamente desde Bogotá. El marketing y publicidad de las rutas comerciales y sociales se llevan a cabo por el nivel de carga de transporte de pasajeros. 9.

Los siguientes puntos se infieren por el análisis de la figura.3). 3 Tenga en cuenta que todo lo dicho para Bogotá 'y Medellín es igualmente aplicable para todas las sucursales de la empresa que aparecen en su desdoblamiento de complejidad (ver fig.7. el marketing y la publicidad. las ventas. es posible describir la capacidad funcional de cada actividad principal de la empresa. • Correo y carga junto con alquiler de aviones incluyen sus propias ventas y las funciones de control interno. Fig. marketing. servicios generales.6 Satena gráfico de organización Tenga en cuenta que los puntos mencionados anteriormente provienen de la lectura de las columnas de la tabla. 9. • Las principales actividades que realizan el transporte de pasajeros y de vuelos charter incluyen recursos para llevar a cabo las funciones de ventas. • Las sucursales de Bogotá y Medellín 3 tienen la capacidad y los recursos necesarios para gestionar el presupuesto. control de operaciones. control interno y la seguridad de sus propias jurisdicciones. • El nivel de encargado de servicios de transporte aéreo tiene la competencia (discreción) para manejar el marketing. Si la lectura de la misma tabla se centra en las filas. 9. .su propia función de control interno. publicidad y control interno. la publicidad y el control interno de sus actividades. 9.

mientras que el nivel central consolida las ventas nacionales.Fig. desarrollo.8 ilustra este punto para la función de ventas de Satena. De forma similar. el transporte de pasajeros en Bogotá incluye la venta de boletos. Más tarde. Por ejemplo. excepto que en este caso se habla de niveles de resolución y no de recursión. El alcance de las ventas difiere en cada uno de los niveles estructurales que lo realizan. la función de los sistemas de información de gestión puede ser descompuesto en el diseño. 9. note que desde la perspectiva de la complejidad de las funciones de regulación se puede descomponer en una manera similar a la de las actividades primarias. la gestión de recursos humanos se puede descomponer en la selección.9 ilustra la descomposición de las funciones de regulación tomando como ejemplo una pequeña universidad. mantenimiento y capacitación. Por otra parte. En efecto. La figura 9. Charter y Alquiler de aviones en cada sucursal. formación y evaluación. . las sucursales de la compañía coordinan las ventas a nivel regional.7 Tabla de Recursión/funsión para Satena Es muy importante aclarar que cuando una función reguladora se distribuye en varios niveles estructurales. Figura 9. esto no significa que la misma actividad este siendo hecha en cada uno de estos niveles. Por otro lado. ventas apoya a Correo y Carga. contratación. Del mismo modo. vamos a hacer un énfasis especial en el uso correcto de los verbos para delimitar con precisión el alcance de las funciones reguladoras cuando éstos se distribuyen entre varios niveles estructurales de una organización.

puede ser descompuesto aún en más. (3) evaluar la capacidad funcional de las actividades primarias y (4) diseñar los mecanismos de cohesión de las funciones de regulación descentralizadas. mientras que su responsabilidad está descentralizada a las actividades primarias. en la tabla de recursión / Funciones esto es evidente cuando la distribución de puntos en las columnas correspondientes a estas subfunciones cruza las actividades primarias sólo individuales. cada sub-función. es importante mencionar que hoy en día es posible centralizar recursos altamente especializados y. (2) estudiar las funciones de regulación centralizadas. Por ejemplo. los recursos especializados (por ejemplo. El resultado de este estudio es el primer diagnóstico del grado de centralización / . Antes de explicar un método para construir la tabla de recursión / funciones. La velocidad de respuesta y la capacidad del canal de comunicación hace que esto sea posible. descentralizar el apoyo que dan. 9. Los centros de llamadas (call centres) son un ejemplo concreto cuando se utilizan como un soporte interno de las actividades primarias de la empresa. estas sub-funciones podrían agruparse bajo un único nombre (o función) y se asignan a las actividades primarias con las que se superponen. Visualmente. Una vez que este es el caso. En este caso. dependiendo de su complejidad.8 Alcance de la función de ventas en cada nivel de recursividad que tiene la discreción Por supuesto.Fig. ¿Cuándo vamos a parar? La descomposición de una función reguladora se detiene cuando la distribución de la discrecionalidad implica (sub-) funciones que se superponen exactamente con las actividades primarias que sirven. Hay cuatro pasos para estudiar discreción: (1) construir la tabla de recursión / funciones. el mantenimiento de paquetes de software especializado se podría hacer a través de la comunicación en línea a través de la intranet de la empresa. ingenieros) podría ser centralizada. al mismo tiempo. Las TIC modernas (Tecnología de Información y Comunicación) permiten el desarrollo de estos mecanismos.

lo que indica es la discreción de la actividad primaria por cada función reguladora. Sobre la base de las funciones mencionadas en las entrevistas. La intersección de filas y columnas de la tabla. Estos nombres corresponden a las funciones reguladoras y su descomposición. En la fig. esta distribución de discreción se muestra para el caso de la universidad.9 Un ejemplo de la descomposición de funciones reguladoras en una pequeña universidad • Construcción de la tabla de recursión / funciones: Como mencionamos antes. las propuestas para mejorarlo. Vamos a explicar con más detalle estos cuatro pasos. que se obtiene a partir de entrevistas a las personas responsables de las actividades primarias y las funciones reguladoras correspondientes.descentralización funcional y segundo. Las funciones . y los mapas de proceso (si es que existen) los nombres de las columnas restantes se rellenan. 9. Fig.10. la primera columna de la tabla se llena con el desdoblamiento de la complejidad de la compañía. 9. por ejemplo.

hay menos Xs relacionados con facultades y ninguno en la parte inferior de la tabla). 9. investigación. Con el fin de especificar el nivel apropiado de discreción para una función de regulación particular.) Esta tabla muestra que esta Universidad. . las X en la tabla se distribuyen principalmente en la fila superior por encima del nivel de las facultades). es importante involucrar en la discusión. programas de pregrado. los puntos de vista relevantes para esta función. la tabla de la figura.10 Distribución de la discreción de una universidad • En el mismo ejemplo. no estamos distinguiendo las diferentes facultades y programas.). 4 Fig. las actividades primarias están agrupadas en facultades. El grado de discreción en cada nivel se describe con el uso preciso de los verbos. Para cada una de estas funciones. Por otra parte. 9. El propósito de estos talleres es estar de acuerdo con el nivel de responsabilidad que cada actividad primaria está dispuesta a tener en el desempeño de la función reguladora que se trate. sólo se muestra la distribución de discreción para tres funciones de regulación: la gestión de los recursos humanos.de regulación se agruparon de acuerdo con la fig. Por ejemplo. tenían una estructura organizacional con una marcada tendencia hacia la centralización de sus funciones reguladoras. en el momento del estudio. las facultades tienen poca discreción (es decir.11.12 se muestra la distribución de la responsabilidad para la contratación de profesores de la universidad. Analizar las funciones centralizadas: el paso siguiente identifica todas las funciones de regulación centralizada y se comprueba los "cuellos de botella" o problemas similares (véase la figura 9. etc. teniendo en cuenta otras funciones relacionadas y tecnología disponible. Tenga en cuenta que hay cuatro unidades administrativas centrales y cuatro unidades que realizan otros aspectos de esta función en otros niveles de recursividad. Esto se puede deducir mediante la observación de que la mayoría de las funciones reguladoras de la tabla se han llevado a cabo por unidades centrales de administración (es decir. 9. es necesario estudiar si es factible delegar. Esta percepción surge de las entrevistas previamente realizadas. teniendo en cuenta los cinco criterios mencionados anteriormente. la gestión de recursos financieros y de gestión académica. cursos de postgrado y maestrías (es decir. Es importante que cada verbo delimite con precisión la responsabilidad de llevar a cabo la función en cada 4 En aras de la simplicidad.9. en uno o varios talleres.

ayudar. 9. 9. Le ayuda el uso de verbos que reconocen la función cumplida (ver fig.11 Identificación de las funciones de regulación centralizados (caso de estudio de Satena) Fig. apoyar. Fig.12). estimular o similar. Evitamos el uso de verbos tales como acompañar.12 Una propuesta para la distribución de facultades discrecionales para contratar profesores en una facultad .nivel. 9.

9. evaluación. Este análisis es el siguiente paso del método. mediante la observación de cada uno de los puntos de fila. administración de becas y préstamos. Estos puntos se utilizan como una síntesis visual de los resultados de todos los talleres para construir una nueva tabla de recursión / funciones. Cada fila. Estimación de la capacidad funcional de las actividades primarias: las filas de la tabla recursión / funciones muestran los niveles estructurales de las actividades primarias. por ejemplo. aspectos de los procesos de admisión y registro.13 Diseño de una nueva distribución de discreción para una universidad regional pequeña • Mediante la ejecución de estos talleres es posible acordar la descentralización de la discreción funcional. 9. Recuerde que cada punto en esta tabla está asociada con uno o varios verbos que especifican el alcance de la ejecución de la función reguladora correspondiente.Un análisis fila a fila en esta tabla permite acordar la capacidad funcional necesaria para cada nivel estructural.13 ilustra el resultado de este ejercicio para ajustar la estructura centralizada de la pequeña universidad que estamos utilizando como ejemplo. es posible identificar las funciones de regulación con discreción en este nivel. graduación. Administración de la carrera académica. educación y capacitación del personal administrativo de la facultad. Será en las actividades primarias que la ejecución de la mayoría de estas funciones de regulación se puede lograr. corresponde a uno de los círculos del desdoblamiento de la complejidad. presupuestación. contratación.Fig. gestión y actualización de los planes de estudio. se puede concluir que las facultades tendrán la potestad de realizar las siguientes funciones: contratación. y la acreditación de los programas académicos de la Facultad. podemos ver una estructura de comunicación nueva en la que las facultades y programas tienen una mayor responsabilidad en el desempeño de las diferentes funciones que antes. el correspondiente a las facultades en una universidad (Fig.13).12 hay un punto. como se mencionó al comienzo del capítulo. Tengamos en cuenta que en el lado izquierdo de cada verbo en la figura. evaluación. En efecto. educación y capacitación de profesores. 9. Recuerde que el alcance de cada una de estas funciones se ha definido con . En este caso particular. recepción de nuevos alumnos. Si nos fijamos en una de estas filas. administración de carga de trabajo. que muestra la nueva distribución de la discreción que se desea para la organización. Figura 9.

Esto implica que junto con el desdoblamiento de la complejidad de la organización. Una sola persona. es necesario establecer un mecanismo que garantice la cohesión entre ellas a medida que realizan localmente estas funciones reguladoras. Diseño de mecanismo cohesión que representa las funciones de regulación descentralizadas: La necesidad de cohesión se produce cuando junto con el desdoblamiento de la complejidad de la organización. y utilizando la terminología presentada anteriormente. A pesar de que cada director regional se comportó de una manera honesta y diligente. En otras palabras. La cohesión es necesaria para cada actividad primaria. la falta de un mecanismo de cohesión habia generado el accidente descrito. Comparando este diseño propuesto con la situación actual. la discreción y la potenciación requieren establecer un mecanismo que garantice la cohesión entre las diferentes actividades primarias al realizar estas funciones reguladoras. 9. Manuales que describen estas funciones también podrían ser actualizados en base a la información derivada de esta tabla. hasta ese momento. Por último. Para ello su estrategia consistió en descentralizar los sistemas de información que.• precisión por los verbos utilizados para delimitar responsabilidades (Fig. La siguiente historia es un ejemplo de este problema. En otras palabras. los diferentes sistemas regionales eran incompatibles. la función fue delegada a los directores regionales. Dos años más tarde. podría ser calculada en términos de la complejidad de cada función reguladora. había contratado la más costo-efectiva sistematización de sus procesos. Una vieja historia pero ilustrativa ejemplifica este problema. sino a una capacidad funcional dentro de un proceso. El resultado de este análisis detallado será una estimación de la capacidad funcional necesaria para el ajuste de la distribución de la discreción de la organización. las funciones de regulación están descentralizadas a diversas actividades primarias. 9. que cada punto de la tabla. como se refleja en la tabla de recursión / funciones en la figura. Esta complejidad está relacionada con la demanda de cada función y los recursos necesarios para responder a esta demanda. permite a los participantes en el diseño de la determinación del perfil de los papeles necesarios para asumir estas nuevas responsabilidades.12). Cada oficina recibió un presupuesto con el objetivo de implementar los sistemas de información que necesiten dentro de los 2 años siguientes. éstos eran casi imposibles de producir. el número de personas necesarias para cada nivel estructural. como se ha mencionado antes. Sin embargo. cuando la sede nacional solicitó informes consolidados. . por lo tanto. hay una necesidad de integrar sus funciones reguladoras en el contexto de su actividad primaria. por ejemplo el personal de apoyo de la facultad en el ejemplo de la universidad. a través de un mecanismo de licitación. La oficina general decidió crear una oficina de sistemas en cada una de las 32 divisiones regionales de la organización. por ejemplo. Cada sucursal.10. las oficinas regionales tenía discreción para sistematizar los procesos que les afectan. cada sucursal regional puso en marcha un sistema de información. habían sido concentrados en una gran oficina en la capital del país. Note. podría ser el encargado de realizar más de una función. Una consecuencia es que cuando la discreción funcional se asigna a actividades primarias anidadas. A mediados de 1980 una organización a nivel nacional en un país de América del Sur decidieron sistematizar todos sus procesos. no corresponde a una sola persona.

los que asumen la responsabilidad para realizar una función descentralizada se comprometen a cumplir con un conjunto de . Pero.14. al mismo tiempo.).14 Descripción general del mecanismo de cohesión para una función descentralizada Discreción significa delegación más capacidad de acción. De hecho. Esto implica que cuando una organización va por la descentralización de funciones. Fig. Las funciones de cohesión y coordinación en conjunto constituyen el mecanismo de cohesión. Ahora. restricciones sobre el uso de software ilegal. un ejemplo en la gestión de personal es el salario mínimo de los trabajadores.El mecanismo de cohesión tiene cuatro componentes estrechamente relacionados: (véase el capítulo 6 y Fig. 9. las políticas en materia de protección del medio ambiente. 9. un canal de comunicación para facilitar la negociación recursos es fundamental. ya que están más allá de la competencia de la organización.: Tres de ellos constituyen la función de cohesión y uno la función de coordinación. Los tres que constituyen la función de cohesión son el canal bi-direccional de negociación de recursos. no son negociables. principios y valores de la organización o de la sociedad y. gracias a que los recursos de una organización son siempre limitados. Cada uno de estos se examina a continuación: El canal de la emisión de normas centralizadas permite la definición y divulgación de las directrices y las condiciones generales o las restricciones que se consideran no negociables. Por ejemplo. la igualdad de género en la contratación de nuevo personal. etc. las políticas con respecto al uso de plataformas de comunicación. el canal de monitoreo y un canal de emisión de normas centralizadas de intervención. por lo tanto. regulaciones de seguridad industrial. tiene que asignar los recursos necesarios para la correcta ejecución de las funciones. Otros ejemplos son: las normas internas de calidad. estas son las condiciones que reflejan el ethos.

15 muestra un ejemplo de un mecanismo de cohesión para la descentralización de los sistemas de información en la historia de la entidad pública mencionada anteriormente. . es posible construir la VSM para una organización determinada utilizando como guía la tabla de recursión / funciones. lo que acelera el flujo de trabajo de las actividades primarias y promover un equilibrio entre la autonomía organizativa y de cohesión.org para obtener el software VIPLAN donde se muestra una construcción paso a paso. La creación de comités que se reúnen periódicamente para tratar los casos atípicos. mientras que las formas más eficaces de la centralización y la descentralización son también una posibilidad (Eisenhardt y Martin. la cohesión. 9. tendrá recursos. El mecanismo genérico se puede ver en la figura. va más allá del alcance de este libro.17 ilustra el método. En efecto. Coordinación por otro lado. producción y distribución de manuales. No importa el caso. para una distribución más eficaz de discreción de las funciones de regulación.resultados. la política. Teece 2008). normas y formatos. y en segundo lugar.Las nuevas tecnologías en las TIC en particular . por tanto. coordinación y ejecución. un diagnóstico del grado de una propuesta de centralización / descentralización de funciones en una organización. es importante tener un canal de control que garantice la estabilidad de los compromisos y acuerdos para la función de regulación bajo consideración.). Esto es parte del proceso de negociación. Un enfoque similar se puede utilizar para diseñar mecanismo de adaptación de una organización. el resultado de actos fraudulentos. tiene el propósito de permitir la autonomía de las actividades primarias y también evitando (o anticipar) los problemas de rendimiento durante la ejecución de la función descentralizada. la inteligencia. Coordinación y los demás canales deben ser diseñados e implementados para cada función reguladora en que la discreción ha sido concedida. . En la práctica. de la organización como un todo a los más local. La figura 9. Otra posibilidad es.16 para todas las funciones de regulación centralizados y descentralizados. sin embargo. 6 cuando se presentó el modelo de sistema viable. las organizaciones encuentran difícil delegar autonomía. Pero incluso con averías de las actividades coordinadas son relativamente comunes en la ejecución diaria de las funciones empresariales. Podemos añadir que las deliberaciones de este capítulo son particularmente relevantes para la reconfiguración de los recursos de una organización y. 5 El lector interesado puede visitar la página www. que incorporen las cinco funciones sistémicas. es decir. diseño y uso de sistemas de información y haciendo cursos de capacitación son ejemplos de esta función sistémica que ayuda a coordinar las funciones de reglamentación descentralizadas. 2000. por supuesto. Hay que tener en cuenta que cada actividad primaria tiene capacidad funcional para adaptarse a su entorno y hacer que las cosas sucedan.están haciendo posibles formas más imaginativas de la co-evolución de una organización con su entorno. ante todo. La auditoría es un caso particular de este monitoreo.syncho. La figura 9. Estas averías suelen ocurrir debido a fallas en los procesos de comunicación y la pobre alineación de intereses y significados. 5 Los resultados del método descrito en este capítulo son. Conceptualmente esto implica que es de esperar que cada actividad primaria. Este diseño puede ayudar a eliminar los cuellos de botella. el desarrollo de sus capacidades dinámicas. sin embargo este es un tema de relaciones que va más allá del alcance de este capítulo (véase el capítulo 6. A estas alturas el lector debe ser consciente de que este mecanismo se explicó en el Cap. Mostrar esto.

9.16 Un mecanismo de cohesión genérico En efecto. Ahora tenemos que dar el concepto de proceso de información. la tabla de recursión / funciones también es útil para establecer una conexión entre la estrategia. Tenga en cuenta que el tener discreción para ejercer una función de regulación implica la necesidad de disponer de información adecuada sobre su desempeño y los canales de comunicación adecuados para gestionarla. la estructura y las comunicaciones en una organización.15 Un ejemplo particular del mecanismo de cohesión para una función de regulación descentralizada Fig. 9. los procesos de cohesión). Con el fin de mostrar a este respecto. Hasta ahora hemos distinguido entre los procesos primarios (por ejemplo. este último de su regulación. Mostrar al respecto y sus implicaciones en el diseño de sistemas de .Fig. El primero es responsable de la cadena de valor. es importante añadir una distinción adicional a los procesos. los procesos de negocio) y los procesos de la organización (por ejemplo.

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