GESTIÒN

EMPRESARIAL
INSTITUTO TECNOLOGICO DE LA ZONA OLMECA

ALUMNO:

LUIS FERNANDO PEREZ PEFREZ

Docente: ISABELINO

Materia: Gestión Empresarial

Trabajo: Investigación: Primera unidad

V Semestre Grupo: UNICO

Carrera: Ingeniería en Agronomía

VILLAHERMOSA, TABASCO 2023

1
 INTRODUCCION

En este presente trabajo habla sobre una gestión administrativa, en donde

tiene una estructura organizativa, un nivel corporativo, supervisión y control.

La gestión administrativa tiene una operación de la empresa en donde se usa

una planeación y un proceso.

En toda una gestión existe la comunicación, información, toma de decisiones y

sobre todo un control.

OBJETIVOS

El objetivo principal de este trabajo es estudiar el control como elemento clave

de la administración, que permite detectar errores a tiempo y corregir fallas en
su debido momento, aplicando así los mecanismos de control adecuado para
cada caso.

Los objetivos son los programas que desea lograr la empresa, los que
facilitarán alcanzar la meta de esta. Lo que hace necesaria la planificación y
organización para fijar qué debe hacerse y cómo.

Principios Generales de Administración Aplicados al Control

Entre los principios generales de administración aplicados al control, pueden

citarse:

 Principio de garantía del objetivo. El control debe contribuir a la consecución

de los objetivos mediante la verificación oportuna de las discordancias con los
planes para emprender la acción correctiva. Todas las funciones
administrativas tienen por finalidad alcanzar los objetivos. El control debe
localizar e identificar las fallas o distorsiones existentes en los planes para
indicar las correcciones que deban aplicarse para conseguir los objetivos.

2
 Principio de definición de los estándares. El control debe basarse en
estándares objetivos, precisos y establecidos de manera conveniente. La
fijación de estándares de desempeño y de calidad, cuando éstos se establecen
con objetividad y se definen con precisión, facilita la aceptación de quien debe
responder por la tarea y permite emprender una acción de control más fácil y
seguro.

 Principio de excepción. Este principio fue formulado por Taylor. Cuanto más
concentre un administrador sus esfuerzos de control en desvíos y excepciones,
más eficientes serán los resultados de este control. El administrador debe
preocuparse más por los desvíos importantes que por las situaciones
relativamente normales.

 Principio de acción. El control sólo se justifica cuando indica disposiciones

capaces de corregir los desvíos detectados o comprobados, respecto de los
planes. Estas disposiciones deben justificar la acción de control, que
generalmente implica cierta inversión de tiempo, personal y otros elementos
más. Este principio también se halla correlacionado con el costo del control.
Cuando éste es mayor que costo ocasionado por los desvíos de la situación
controlada, no se justifica el control. El control es una acción eminentemente
utilitaria y pragmática: sólo debe realizarse cuando vale la pena.

Todas las partes de la empresa tienen su importancia y son necesarias, pero

es la parte de operaciones la que realiza realmente el trabajo principal de una
empresa, producir bienes y servicios.

Debido a su importancia, lo más lógico es que sus funciones tengan una

concepción amplia que cubre muchos campos (I+D, Diseño de productos,
Contabilidad y Finanzas, Marketing, Recursos humanos y distribución). Todos
estos campos son funciones de las otras partes de la empresa, pero en
muchas de ellas, la parte de operaciones participa activamente en ellas con las
otras, consiguiendo así un trabajo conjunto entre todas las partes (muchas
veces generando más eficiencia) y coordinado por la dirección.

La parte de Operaciones se puede considerar como un sistema de

transformación para crear los bienes y servicios con valor deseados por los

3
clientes. La empresa puede realizar tres tipos de operaciones de
transformación:

 Operaciones en las que se transforman inputs o recursos materiales.

 Operaciones en las que se procesa información.

 Operaciones en las que se procesa a los clientes.

Según el tipo de operación, las empresas son distintas. En las primeras se

ofrecen a los clientes productos materiales y como ejemplo de empresas son
los grandes almacenes, las compañías de transporte, la industria, la agricultura,
etc. Las empresas que realizan operaciones que procesan información son los
bancos, las compañías de telecomunicaciones, los centros de investigación,
etc.

En el último grupo estarían los hoteles, hospitales, transporte de viajeros, cines

y teatros, parques de atracciones, etc. Los objetivos, valores y funciones de las
empresas son función de las operaciones. En las que se procesa a los clientes
el trato con los mismos es lo más importante, mientras que en el primer grupo,
puede ser conseguir la calidad deseada por lo clientes, en lugar del trato con
ellos.

Además, según el tipo de operación, se tienen diferentes tipos de sistemas

productivos (por proyectos, por lotes o en continuo). Esta parte de la empresa
tiene su propia dirección, la cual consiste en el diseño, ejecución y control de
todas las decisiones y actividades necesarias para logras los objetivos de la
producción.

4
 ÌNDICE

UNIDAD 1 GESTIÒN ADMINISTRATIVA.

1.1 ESTRUCTURA DE LAS ORGANIZACIONES 6

1.1.1. NIVEL CORPORATIVO 8

9
1.1.2. SUPERVISIÒN Y CONTROL.

1.1.3. OPERACIÒN DE LA EMPRESA. 10

1.2. PLANEACIÒN Y PROCESOS 13

1.2.1 FASES 15

1.2.2. MAPEO DE PROCESOS 17

1.3 COMUNICACIÒN, INFORMACIÒN, TOMA DE DESICIÒN Y 19

CONTROL.

1.3.1. COMUNICACIÒN EN LA UNIDAD DE PRODUCCIÒN 31

1.3.2. RETROALIMENTACIÒN. 33

BIBLIOGRAFÌAS 36

5
 1. GESTION ADMINISTRATIVA

1.1.- Estructura de las organizaciones

La estructura organizacional es fundamental en todas las empresas, define

muchas características de cómo se va a organizar, tiene la función principal de
establecer autoridad, jerarquía, cadena de mando, organigramas y
departamentalizaciones, entre otras.

Las organizaciones deben contar con una estructura organizacional de acuerdo

a todas las actividades o tareas que pretenden realizar, mediante una correcta
estructura que le permita establecer sus funciones, y departamentos con la
finalidad de producir sus servicios o productos, mediante un orden y un
adecuado control para alcanzar sus metas y objetivos.

Esto nos hace reflexionar acerca de la importancia de que exista una estructura
en la organización por lo que podemos definir lo siguiente:

La estructura organizacional es la división de todas las actividades de una

empresa que se agrupan para formar áreas o departamentos, estableciendo
autoridades, que a través de la organización y coordinación buscan alcanzar
objetivos.

La estructura de una organización se encuentra dividida por dos grandes áreas:

La estructura formal e informal.

 Estructura formal

Esta estructura formal surge como una necesidad para realizar una división de
las actividades dentro de una organización que les permita principalmente
alcanzar los objetivos mediante organigramas, manuales y la interacción de los
principios de la organización como la división de trabajo, autoridad y
responsabilidad, delegación, unidad de mando, jerarquía, tramo de control y
equidad en la carga de trabajo, entre otras. En la figura1 se muestra que la
estructura formal está integrada de las partes que forman a una organización y
su relación entre sí a través de los principios fundamentales de la organización

6
que se establecen con ayuda de las herramientas y se presentan en forma
verbal o documentos públicamente donde los algunos de los integrantes
puedan consultar, como está regida la estructura formal de la organización.

 Estructura informal

Su origen está en la estructura formal ya que de ahí parte la formación de

estructuras de las relaciones entre los miembros de conforme a una mezcla de
factores como se muestra en la Figura 2 donde se observan algunos dan
origen a este tipo de estructura.

La estructura informal obedece al orden social y estas suelen ser más

dinámicas que las formales. En la figura 2 que se muestra a continuación, se
observa que la estructura informal se integra a través de relaciones entre
personas de acuerdo a una mezcla de factores que llegan a formar grupos
informales que son representadas verbalmente de manera pública.

7
1.1.1.-Nivel corporativo

Es el nivel más alto. Es la estrategia que decide los negocios a desarrollar y los
negocios a eliminar. Quienes desarrollan este tipo de estrategias son los
niveles de alta dirección, accionistas y fundadores. Debe tomarse en cuenta un
análisis externo con los siguientes elementos económico, político y social,
también un análisis interno como la misión, la filosofía, la integración vertical y
horizontal.

Al desarrollar las metas de este nivel, las compañías deben decidir dónde
desean ubicarse en lo que respecta a diferentes categorías como son la
posición en el mercado, innovación, productividad, recursos físicos y
financieros, rentabilidad, desempeño y desarrollo administrativo, desempeño y
actitudes de los trabajadores y responsabilidad pública. Sin embargo, en
ambientes turbulentos, una empresa solo debe buscar a toda costa la
estabilidad recurriendo solo a las fuerzas con que cuenta con el fin de
sobrevivir. La organización tendría entonces que replegarse o efectuar una
retirada estratégica de planes de crecimiento que resulten ambiciosos en
exceso.

8
Otro muy conocido enfoque para la estrategia corporativa es el modelo de las
"cinco fuerzas" de Michael Porter. En opinión de Porter, la capacidad de una
organización para competir en un mercado dado está determinada por los
recursos técnicos y económicos de la organización, así como por dichas
"fuerzas" del entorno, cada una de las cuales amenazan a la empresa y la lleva
a un mercado nuevo. Porter dice que el gerente estratégico debe analizar
dichas fuerzas y proponer un programa para influir o defenderse de ellas.

En conclusión, la estrategia corporativa es muy importante, sobre todo cuando

la organización quiere diversificarse o expandirse.

1.1.2.- Supervisión y control

La supervisión es una actividad técnica y especializada que tiene como fin

fundamental utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la
realización de los procesos de trabajo: el hombre, la materia prima, los equipos,
maquinarias, herramientas, dinero, entre otros elementos que en forma directa
o indirecta intervienen en la consecución de bienes, servicios y productos
destinados a la satisfacción de necesidades de un mercado de consumidores,
cada día más exigente, y que mediante su gestión puede contribuir al éxito de
la empresa.

Hoy más que nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes, capaces
de producir con altos niveles de productividad en un ambiente altamente
motivador hacia sus colaboradores.

Supervisar efectivamente requiere: planificar, organizar, dirigir, ejecutar y

retroalimentar constantemente. Exige constancia, dedicación, perseverancia,
siendo necesario poseer características especiales individuales en la persona
que cumple esta misión.

OBJETIVOS DE LA SUPERVISIÓN

9
1. Mejorar la productividad de los empleados

2. Desarrollar un uso óptimo de los recursos

3. Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad realizada

4. Desarrollar constantemente a los empleados de manera integral

5. Monitorear las actitudes de los subordinados

6. Contribuir a mejorar las condiciones laborales

El control puede definirse como "el proceso de regular actividades que

aseguren que se están cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo
cualquier desviación significativa" Sin embargo Stoner (1996) lo define de la
siguiente manera: "El control administrativo es el proceso que permite
garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas"

1.1.3 operación de la empresa

Todas las partes de la empresa tienen su importancia y son necesarias, pero

es la parte de operaciones la que realiza realmente el trabajo principal de una
empresa, producir bienes y servicios.

Debido a su importancia, lo más lógico es que sus funciones tengan una

concepción amplia que cubre muchos campos (I+D, Diseño de productos,
Contabilidad y Finanzas, Marketing, Recursos humanos y distribución). Todos
estos campos son funciones de las otras partes de la empresa, pero en
muchas de ellas, la parte de operaciones participa activamente en ellas con las
otras, consiguiendo así un trabajo conjunto entre todas las partes (muchas
veces generando más eficiencia) y coordinado por la dirección.

La parte de Operaciones se puede considerar como un sistema de

transformación para crear los bienes y servicios con valor deseados por los

10
clientes. La empresa puede realizar tres tipos de operaciones de
transformación:

 Operaciones en las que se transforman inputs o recursos materiales.

 Operaciones en las que se procesa información.
 Operaciones en las que se procesa a los clientes.

Según el tipo de operación, las empresas son distintas. En las primeras se

ofrecen a los clientes productos materiales y como ejemplo de empresas son
los grandes almacenes, las

Las empresas que realizan operaciones que procesan información son los
bancos, las compañías de telecomunicaciones, los centros de investigación,
etc. Compañías de transporte, la industria, la agricultura, etc.

En el último grupo estarían los hoteles, hospitales, transporte de viajeros, cines

y teatros, parques de atracciones, etc.

Los objetivos, valores y funciones de las empresas son función de las

operaciones. En las que se procesa a los clientes el trato con los mismos es lo
más importante, mientras que, en el primer grupo, puede ser conseguir la
calidad deseada por lo clientes, en lugar del trato con ellos.

Además, según el tipo de operación, se tienen diferentes tipos de sistemas

productivos (por proyectos, por lotes o en continuo).

Esta parte de la empresa tiene su propia dirección, la cual consiste en el

diseño, ejecución y control de todas las decisiones y actividades necesarias
para logras los objetivos de la producción.

11
En términos generales, la gerencia de operaciones trata directamente los
recursos para la de producción, los cuales son: personas, procesos, planta,
partes y planificación y control (sistemas), que se ha denominado comúnmente
las cinco P de la gerencia de operaciones, y su objetivo general es producir un
bien específico, en tiempo y costo mínimos, los cuales fluyen por toda la
organización y se traducen en términos mesurables que forman parte de las
metas operativas de las unidades o departamentos relacionados con la
producción y su gerencia.

Finalmente se puede decir que para alcanzar los objetivos de la gerencia de

operaciones con un nivel competitivo, tanto a nivel de país como en el ámbito
internacional, se deben lograr los siguientes aspectos:

 Reducir los tiempos de fabricación de los productos (nuevos y actuales) y de

prestación de los servicios.

 Alcanzar y mantener un nivel de calidad elevado, con bajos costos.

 Incorporar nuevas tecnologías y sistemas de control.

 Conseguir y entrenar trabajadores y gerentes calificados.

 Trabajar eficazmente con las otras funciones de la empresa (mercadeo,

finanzas, ingeniería, personal, etc.) para alcanzar las metas.

 Actuar eficazmente con los proveedores y nuevos socios que surgen de

alianzas estratégicas, así como ser agradables para los clientes.

12
1.2 planeación y procesos

La técnica de planeación y la organización son partes fundamentales en el

proceso ya que ahí radica la complejidad del método que se utilice pues al ser
los pasos con más cantidad de deberes se vuelve un poco más complicado
tener el control, pero en estos pasos existen más sub-categorías que no deben
permitir que el procedimiento se salga de control, según lo que dice la lectura
podemos decir que el procedimiento se basa en un programa centralizado que
delega funciones conforme va bajando el nivel de autoridad, esto quiere decir
que cada parte tiene una función específica y que si hubiera alguna falla en
cualquiera de estos pasos sería difícil lograr un procedimiento limpio y eficiente.

Planeación

Planear implica que los administradores piensen con antelación en sus metas y
acciones, y que basan sus actos en algún método, plan o lógica, y no en
corazonadas.

La planificación requiere definir los objetivos o metas de la organización,

estableciendo una estrategia general para alcanzar esas metas y desarrollar
una jerarquía completa de Planes para coordinar las actividades.

13
La planeación es el primer paso del proceso administrativo donde se
determina los resultados que pretende alcanzar el grupo social.

Determina planes más específicos que se refieren a cada uno de los

departamentos de la empresa y se subordinan a los Planes Estratégicos.

Las necesidades de planear se derivan del hecho de que todo organismo social
en un medio que constantemente está experimentando, cambios tecnológicos,
económicos, políticos, sociales, culturales.

Consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo

los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para
realizarlo, y la determinación de tiempos.

Elementos de la Planeación

 Propósitos – Investigación- Estrategias – Políticas

 Procedimientos – Programas – Presupuestos – Cursos de acción

PROCESO

Un proceso es "una serie sistemática de acciones dirigidas al logro de un

objetivo propuesto". Un trabajo es un proceso, e igualmente lo son los
diferentes componentes del mismo.

Todos los procesos tienen dos elementos en común:

14
 Insumos: productos y/o servicios que me proporcionan otros.

 Resultados: productos y/o servicios suministrados a otros.

1.2.1 FASES

Las etapas del proceso de planeación son los pasos que se desarrollan para
establecer anticipadamente las acciones a ejecutar. Están encaminadas al
logro de objetivos y a la proyección de alternativas. Se efectúan continuamente
durante el desarrollo del proyecto y pueden modificarse en función de las
condiciones, las oportunidades y los resultados, entre otras variables. Dichas
etapas, en su forma más básica, son:

1. Análisis de situación. Se basa en la recopilación y el estudio detallado

de la información relevante. Se tienen en cuenta realidades del pasado y
del contexto presente, enfocadas tanto en el ámbito interno como
externo. Con base en esta exploración se realizan las previsiones de
recursos que llevarán al siguiente paso del proceso.

2. Establecimiento de metas y cursos de acción alternativos. Las

metas corresponden con los propósitos que se quieren alcanzar, se
recomienda que sigan la metodología SMART, por sus siglas en inglés,
es decir, que sean
objetivos específicos, Medibles, Alcanzables, Relevantes
y Temporalmente determinados. Los cursos de acción alternativos son

15
 un detallado conjunto de acciones a ejecutar con el propósito de
alcanzar las metas planteadas, considerando los recursos a disposición
y las dificultades eventuales. Generalmente, se diseñan diferentes
esquemas en consideración de los virtuales entornos que se pueden
enfrentar.

3. Evaluación y selección de la meta y del plan. Se trata de analizar las

potenciales ventajas y resultados de cada meta y curso de acción
alternativo planteados, para seleccionar las fórmulas más
fundamentadas, factibles, realistas y precisas. Cuando se planifica con
base en diferentes escenarios, entendidos estos como eventuales
contextos específicos, entonces, se designan metas y planes que
contemplen tales sucesos.

4. Implementación. Consiste en la ejecución de las tareas que han de

realizarse para alcanzar los objetivos planteados. Cada componente del
equipo u organización ha de tener clara su función, así mismo, es
conveniente asegurarse de que se cuente con los recursos necesarios
para desarrollarla. Se sugiere atar las metas a un sistema de incentivos
para aumentar la motivación.

5. Control y verificación. En la medida en que se desarrollan las

actividades se mide el desempeño obtenido para verificar si se cumple o
no con los objetivos establecidos. Adicionalmente, se adelantan
observaciones periódicas tendientes a la modificación de metas y
acciones de acuerdo con las condiciones cambiantes del entorno.
Los sistemas de control han de facilitar la rectificación, adaptación y
evolución de los planes, ante las innovaciones y transformaciones, tanto
internas como externas. Es en esta fase del proceso de planeación en
donde se le imprime un mayor grado de dinamismo.

16
Etapas básicas del proceso de planeación: (1) análisis de situación, (2)
Determinación de posibles objetivos y cursos de acción, (3) Evaluación y
selección de la meta y el plan, (4) Puesta en marcha, (5) Control y verificación.

1.2.2 MAPEO DE PROCESOS

El mapeo de procesos es una técnica utilizada para identificar, analizar y

documentar los procesos de una organización. Esto incluye el estudio de los
flujos de trabajo, las tareas y las responsabilidades, e identificar las áreas de
mejora y oportunidades para la automatización.

El objetivo del mapeo de procesos es mejorar la eficiencia y la efectividad de

los procesos, reducir costos y mejorar la satisfacción del cliente. Es una
herramienta esencial para el Diseño de Procesos de Negocio (BPD).

Lo más importante

 Identificar los procesos clave: El primer paso es identificar los procesos

críticos para el negocio y priorizarlos para su mejora.

 Analizar los flujos de trabajo: El siguiente paso es analizar cómo se

llevan a cabo los procesos, incluyendo las tareas, los roles y las
responsabilidades.

 Documentar los procesos: Es importante documentar los procesos para

asegurar que estén disponibles para todos los interesados y puedan ser
mejorados continuamente.

Lo que debes saber sobre mapeo de proceso

17
Para comprender el mapeo de procesos, es necesario antes interiorizarse con
algunos conceptos. A continuación, te contamos más sobre ellos y sobre las
preguntas frecuentes que giran en torno al mapeo de proceso.

¿Qué es el mapeo de procesos?

Para entender el mapeo de procesos, es importante conocer los siguientes

conceptos:

1. Diagramas de flujo de procesos: Estos son gráficos que muestran los

pasos y las tareas necesarias para completar un proceso, así como las
interacciones entre las diferentes partes de la organización.

2. Metodologías de mapeo de procesos: Hay varias metodologías para el

mapeo de procesos, como BPMN (Business Process Model and
Notation) e IDEF (Integration Definition for Function Modeling).

3. Herramientas de mapeo de procesos: Existen varias herramientas

informáticas y software disponibles para ayudar en el mapeo de
procesos, como Visio, Bizagi y SmartDraw.

4. Análisis de procesos: El análisis de procesos es una técnica utilizada

para evaluar los procesos existentes e identificar las áreas de mejora.

5. Mejora continua: El mapeo de procesos es una actividad continua, ya

que los procesos cambian y deben ser actualizados para reflejar estos
cambios.

6. Roles y responsabilidades: Es importante tener en cuenta los roles y

responsabilidades de los diferentes departamentos y empleados en el
proceso, ya que esto puede tener un impacto significativo en su eficacia.

7. Comunicación y colaboración: El mapeo de procesos es una actividad

que debe ser llevada a cabo en colaboración con diferentes
departamentos y niveles de la organización para garantizar su éxito.

¿Cuáles son los tipos de mapeo?

 Diagrama de flujo básico.

18
  Mapas de flujo de valor.

 Mapa del proceso de alto nivel.

 Mapa detallado del proceso.

 Mapas interfuncionales.

 SIPOC.

1.3 comunicación, información, toma de decisiones y control.

Comunicación empresarial

“Así como hace falta en cualquier relación una comunicación abierta y sincera
para que se mantenga saludable, las relaciones dentro de la corporación
mejoran cuando se comparte la comunicación libre y acuciosamente”2

Lo que hace a una empresa competitiva, es su capacidad para crear productos

o servicios con valor para el cliente y esto solo lo logran las empresas
configurando su cadena de valor3, lo cual implica no solo organizar y armonizar
las diferentes actividades de la empresa, sean estas primarias o de apoyo, para
desplegar el mayor valor para el cliente con el menor gasto posible, sino
insertarla efectivamente en el sistema de valor del sector, lo que implica la
coordinación y es elaboración mediante alianzas u otras vías, pero que en
cualquier caso implican una necesaria inserción de la empresa en el sistema de
valor de ese sector de competencia.

Y, ¿cómo lograr todo esto sin relacionar efectivamente a los hombres que se
encuentran en la empresa en situaciones de cooperación?; ¿tanto a sus líderes
y a éstos con sus subordinados, como a los obreros y empleados entre ellos y
a todos ellos con su entorno? La respuesta por evidente no es menos
relevante: comunicándose, ya que cuando los hombres interactúan de mutuo
acuerdo y con fines productivos, resulta imprescindible la existencia de un

19
código que les permita entenderse para llevar a cabo acciones que se
complementen para lograr un fin.

La comunicación es un proceso de amplia relevancia en el funcionamiento de

cualquier grupo, Organización o sociedad, de ahí que, en la Teoría de la
Organización, la comunicación juega un lugar central, ya que la estructura,
tamaño y alcance de la Organización están casi totalmente determinadas por la
comunicación.

La comunicación empresarial se produce no solo a lo interno de la

Organización sino también con el entorno, por lo que podemos hablar de
Comunicación Interna y Comunicación Externa.

La Comunicación Interna es aquella que se efectúa entre los miembros de un

grupo o entre grupos que pertenecen a una entidad laboral y se puede
desarrollar de manera formal e informal.

La estructura organizacional tiende a afectar el proceso de comunicación, por

ello la comunicación interna ocurre en un proceso altamente estructurado, que
determina que la comunicación entre subordinados y superestructura sea muy
diferente a la que se produce entre iguales.

Para poder llevar a cabo sus actividades cada Organización, de acuerdo con su
estructura organizativa y las funciones de cada cargo, establece la cantidad y el
carácter de los contactos comunicacionales que deben efectuarse entre los
trabajadores de un mismo nivel y entre estos y los trabajadores del nivel
superior e inferior, con el fin de garantizar la realización de los objetivos fijados
por ella. Esta comunicación, llamada formal se efectúa en diversas direcciones,
a las que se denominan flujos de información, que pueden ser: horizontal y
vertical.

La comunicación horizontal es la que tiene lugar entre los niveles y cargos

situados en un mismo nivel de la estructura jerárquica.

20
Mediante la comunicación horizontal se efectúa la coordinación y cooperación
entre personas pertenecientes a un mismo grupo o colectivo y entre grupos y
colectivos.

Este tipo de comunicación no solo garantiza la cooperación y coordinación

necesarias para la realización de una tarea, sino que además facilita la
satisfacción de las necesidades socios psicológicos de los individuos.

La comunicación vertical se produce entre niveles y cargos pertenecientes a

distintos niveles de la estructura jerárquica y puede ser a su vez descendente y
ascendente.

La comunicación descendente se refiere a los mensajes que se producen

desde los niveles o cargos de mayor autoridad hacia los niveles o cargos de
menor autoridad. El flujo descendente contiene regularmente órdenes,
orientaciones, reglamentaciones y valoraciones del trabajo, que resultan
básicos para cualquier Organización, pues establecen la frecuencia y el
carácter de los actos comunicativos que deben efectuar los distintos niveles y
cargos, así como las acciones que garantizan el logro de los objetivos sociales
y económicos de la entidad.

La comunicación ascendente se refiere a los mensajes emitidos por los niveles

y cargos más bajos hacia los niveles y cargos de mayor autoridad en la entidad
laboral; es decir, en el sentido inverso al flujo descendente.

El flujo ascendente contiene generalmente informaciones relacionadas con el

funcionamiento y realización del trabajo del nivel que informa, grado de
aceptación y comprensión de las orientaciones recibidas, dificultades que se
presentan para la realización de una tarea, así como sugerencias y
apreciaciones en torno a la actividad. El flujo ascendente brinda al dirigente
información para la toma de decisiones y por su carácter de retroalimentación,
genera a su vez un flujo descendente.

Si bien la comunicación formal se encuentra prescrita por cada Organización

para cada uno de sus miembros y niveles de la estructura, no es solo este tipo
de comunicación la que tiene lugar entre sus trabajadores. Los seres humanos

21
organizados en cualquier estructura organizativa tienden a establecer
relaciones entre sí que van más allá de las prescritas por la Organización para
el desempeño de las tareas a ella encargadas.

La comunicación informal es, por tanto, la que tiene lugar entre los miembros
de un grupo o colectivo de manera espontánea, sin que medie para ello
prescripciones institucionales. Las comunicaciones informales no emanan de
las exigencias ni funciones de trabajo, ellas se originan debido a las
necesidades de contacto afectivo y social que experimentan las personas. La
comunicación informal, por tanto, se encuentra vinculada a las necesidades de
contacto e identificación de los miembros de un grupo que tienen intereses
comunes y afinidades.

Es frecuente encontrar el criterio de que las comunicaciones informales son

inconvenientes para la buena marcha del trabajo y, por lo tanto, deben ser
eliminadas mediante prohibiciones o haciendo énfasis marcado en las
reglas formales establecidas. Cabe señalar que este tipo de comunicación no
tiene necesariamente efectos negativos para el trabajo, y más bien se deben
evaluar en su justa medida las ventajas y desventajas que puede presentar,
balanceando los efectos positivos que provoca en el aumento del sentimiento
de pertenencia del individuo al grupo de trabajo, la disminución de la rotación
en el trabajo, el desarrollo de iniciativas creadoras, etc., en contraposición a su
efecto negativo sobre la disciplina laboral, su efecto distorsionador de la
comunicación formal o como fuente de conflicto.

La empresa, como sistema social, es un sistema abierto en el que se producen

continuos intercambios informativos con otras entidades y personas situadas
en el ámbito local, nacional e internacional, lo que conforma la comunicación
externa de la Organización.

Esta comunicación externa tiene la función de mantener a la entidad en

contacto con el medio exterior: la provee de la información necesaria para su
desarrollo y adaptación a las condiciones cambiantes del entorno y emite
mensajes que indican su posición, fortaleza, estabilidad, etc., es decir, que
transmiten su imagen institucional. Si bien esta es una parte importantísima y

22
compleja de la comunicación empresarial, no va a ser objeto de análisis en este
trabajo, por lo que, en lo adelante, si no se indica lo contrario, nos estaremos
refiriendo solo a la comunicación interna.

En resumen, la comunicación empresarial pretende:

 Integrar a los trabajadores a los objetivos, metas y normas de la

empresa. Para ello la comunicación debe propiciar la motivación del
trabajador en los logros de la Empresa y crear un sentimiento de
pertenencia del individuo a la entidad.
 Establecer un clima socio psicológico favorable en la empresa. Esto está
vinculado en buena medida al tipo de comunicación que se establece
entre trabajadores y directivos y entre trabajadores, donde la claridad,
honestidad, colaboración y personalización estén presentes. Esto motiva
al trabajador e incrementa su productividad y ayuda a los trabajadores
de nuevo ingreso a integrarse lo más rápido posible, sin conflictos a la
empresa.
 Fomentar la participación del personal. Para ello los trabajadores
deberán estar informados de lo que se deberá hacer, las normas y
regulaciones existentes, así como las expectativas de lo que se espera
de ellos. La claridad del trabajador de los objetivos asignados, le
ayudará a participar en la realización de los objetivos de la empresa,
involucrándose en ellos.
 Disminuir los índices de rotación del personal a partir de que la empresa
sea un lugar que satisfaga las expectativas de los trabajadores, no solo
en relación con el reconocimiento de su desempeño sino en la
posibilidad que le ofrece de realizar aportes.
 Contribuir a elevar la calificación del personal, en lo que juega un papel
importante la comunicación informal en la medida que favorezca el
proceso de transferencia de las mejores experiencias.
 Crear una imagen exterior de la empresa, coherente con la identidad
corporativa, que favorezca su posicionamiento adecuado en el mercado.
 Lograr una adaptación permanente a los cambios del entorno, mediante
el conocimiento actualizado del sector de competencia de manera tal

23
 que le permita conocer lo más exactamente las necesidades, deseos y
comportamiento de sus clientes actuales y potenciales, los movimientos
de sus competidores y del resto de los factores del entorno que facilitan
u obstaculizan la actividad empresarial, a fin de elaborar y desplegar una
estrategia adecuada que le asegure el éxito.

La comunicación empresarial, en consecuencia, provee el medio para la toma y

ejecución de decisiones, la obtención de retroalimentación y la corrección de
los objetivos organizacionales en dependencia de las exigencias de la
situación.

Decisiones gerenciales

Las necesidades de información requeridas dentro de la organización varían de

acuerdo al nivel dentro de la estructura organizacional. Las decisiones de los
ejecutivos o directores son menos estructuradas donde no existen situaciones
repetitivas y por ende no pueden aplicarse recetas únicas de solución; por el
contrario, deben establecerse criterios de evaluación y puntos de vistas para
cada situación donde muchos de los datos deben provenir de fuentes externas
y subjetivas en entornos con riesgos e incertidumbre. Debido a que es
imposible determinar y controlar todas las variables o factores que inciden en
una situación es que se busca a través de modelos representar la realidad para
su análisis en él se espera que las decisiones tomadas sean decisiones
satisfactorias y no óptimas dentro del contexto de racionalidad de quiénes
deben tomar decisiones. Las decisiones que los ejecutivos efectúen se
desplegarán en todos los niveles de la organización traducidas en objetivos y
acciones más específicas y concretas en cada nivel hacia abajo. Las
informaciones requeridas en estas decisiones representan el punto de partida
para llevar a cabo acciones que finalmente afectarán el desempeño de la
organización.

El objetivo general del desempeño de toda organización es el de Crear Valor

Económico, y es por lo tanto el objetivo último global que debe lograr toda
decisión gerencial. Las malas decisiones destruyen valor y es más notorio es
organizaciones pequeñas que cuentan con menos capacidades acumuladas

24
para soportar una perdida en el valor económico. Los buenos negocios que
crean valor son el resultado de buenas decisiones y el uso eficiente y efectivo
de los recursos y capacidades.

Debido al vertiginoso entorno globalizado con clientes más exigentes y

mayores competencias, las buenas decisiones no pueden asegurar buenos
resultados a futuro, pero son una protección posible contra los malos
resultados.

Como objetivos intermedios para crear valor se encuentran lograr

competencias sostenibles en el tiempo y en el aspecto funcional fomentar
competencias esenciales en las actividades internas.

Con esto se desecha la idea tradicional de evaluar el desempeño en términos

netamente financieros que es de mayor interés para los dueños, la rentabilidad
es un resultado retrospectivo que comunica lo que se ha hecho en el pasado.
Las nuevas decisiones deben ser el resultado de un proceso que debe
considerar una perspectiva hacia el futuro y el entorno atendiendo no sólo los
intereses de los dueños, sino que además considerar los intereses presentes
de los clientes, el aprendizaje dentro de la organización y los procesos internos
orientados al cliente (Norton & Klapan). De esta forma se estará atendiendo los
factores que inciden en el resultado financiero.

Las decisiones que un ejecutivo lleva a cabo en las distintas unidades de una
organización se denominarán Decisiones Gerenciales.

Las Decisiones Gerenciales pueden ser clasificadas, desde el punto de vista de

la gestión, en dos tipos:

 Decisiones de Planificación
 Decisiones de Control de Gestión

Esto se debe a que un director o ejecutivo desempeña mayoritariamente

decisiones en cuanto a la planificación (¿Qué se va hacer?) y un poco menos
en el control dentro del proceso administrativo (¿Se está haciendo lo previsto?).
Las funciones de planificación y control están estrechamente ligadas en la

25
actualidad debido al carácter cíclico del proceso, dinámico del entorno y
adaptativo de la organización. Las Decisiones de Control de Gestión están en
un punto intermedio entre las Decisiones de Planificación y las del Control de
Operaciones, ya que éste último debe asegurar la eficiencia y eficacia de las
tareas individuales de acuerdo a la implantación de la estrategia. De aquí en
adelante las decisiones de control de gestión se denominarán Decisiones de
Control como forma de simplificar su nombre, ya que las decisiones de control
de operaciones están orientadas a las transacciones que requieren muy poca
participación de los directores debido a que son mayoritariamente sistemáticas,
con datos exactos y específicos donde es posible automatizar y utilizar
herramientas científicas (Ejemplo: el control numérico para optimización).

Debido a la importancia de la estrategia y los compromisos emanados de ésta

en toda la organización, las decisiones de planificación están circunscritas
principalmente en el proceso que se denomina Planificación Estratégica que
es un proceso sistemático donde se definen los objetivos y se formulan las
estrategias para conseguirlo (¿Qué hacer?); se especifican los programas de
acción a largo plazo con la correspondiente asignación de recursos (¿Cómo
implementarlas?). Las decisiones de planificación se denominarán Decisiones
Estratégicas cuando se determinan en el proceso de Formulación de
Estrategia donde se definen los objetivos para la organización y de las
estrategias para lograrlas, éstas tienen la propiedad de ser mayoritariamente
decisiones proactivas, tendientes a delinear el futuro o establecer una
situación deseada; en cambio las Decisiones de Control son más bien de
carácter reactivo y tendientes anticipar un problema futuro señalado por un
indicador de referencia o en el peor caso tomar acciones correctivas ante un
problema ya ocurrido. En las decisiones de control existe un detector (Medida)
que estimula a un evaluador (Ejecutivo) a llevar a cabo una acción. Las
Decisiones de Control también se denominarán de Control Estratégico en la
medida que exista una estrategia ligada a él.

Sin embargo, las Decisiones Estratégicas también pueden tener un carácter

reactivo, en especial cuando surgen de cambios imprevistos en el entorno.
Cuando esto ocurre y se efectúa una planificación para enfrentar los cambios

26
se le denomina Planificación Oportunista. El caso normal cuando es
programado y se efectúa con cierta periodicidad se le denomina Planificación
Formal. Ambas son necesarias para mantener la viabilidad de la organización
ya que la planificación oportunista aparece cuando los problemas no han sido
anticipados por la planificación formal.

Las decisiones tomadas en ambos ámbitos derivan distintos resultados y

acciones. Las decisiones estratégicas no son sistemáticas, más a largo plazo,
con datos más inexactos del futuro, están representadas en un Plan
Estratégico que describe el cómo se va implantar la estrategia, estos están
expresados además en forma cuantitativa a través de un presupuesto.

La formulación de estrategias requiere para el ejecutivo un carácter creativo e

innovador (Hay que competir menos, se debe ganar antes la batalla), no es
sistemática deriva de la conclusión del análisis de las amenazas y
oportunidades del entorno, por lo tanto, puede provenir de cualquier fuente y en
cualquier momento.

Las decisiones de control de gestión están representadas en un plan de

acción que tiene menor alcance, ya que es más específico donde debe
solucionar un problema puntual con un tiempo de respuesta más breve. Un
plan de acción correctivo como respuesta a un problema requiere de la
especificación para cada objetivo de indicadores y metas donde es necesario
medir, analizar y diagnosticar la causa del problema y posteriormente
seleccionar dentro de alternativas una acción correctiva adecuada.

Tabla 1. Diferencias entre las Decisiones Estratégicas y de Control de Gestión

Perspectiva Decisiones Estratégicas Decisiones de Control

Proceso relacionado Planificación Estratégica Control de Gestión
Especificar objetivos y Implantar los objetivos y
Objetivo
estrategias estrategias
Propósito Anticipar (Proactivas) Corregir (Reactivas)
Horizonte Largo Plazo Corto Plazo
Alcance Toda la organización Unidades de la

27
 organización
Representación Plan Estratégico Plan de Acción
No estructuradas (Situaciones
Más estructuradas
Distintas)
Fuentes de datos Cuantitativas (Medidas-
Cuantitativas y Cualitativas
Metas)
Más Inexactos Más Exactos
Criterios de
Subjetivos Objetivos
evaluación

Herramientas administrativas para las decisiones gerenciales

Las herramientas Administrativas para apoyar ambos tipos de decisiones están

relacionadas con un Sistema de Control de Gestión (SCG) para apoyar a los
ejecutivos en las Decisiones de Control y con la Planificación Estratégica
para apoyarlos en las Decisiones Estratégicas.

El conjunto de decisiones resultantes de la planificación estratégica y de un

sistema de control gestión es lo que se enmarca en el proceso de Dirección
Estratégica.

La Dirección Estratégica es un proceso global de toma de decisiones que

debe asegurar la viabilidad de la organización a través de la correcta
formulación de la estrategia, su implementación y control; para esto utiliza no
sólo el Sistema de Control de Gestión como forma de implantación y control,
sino que además considera los cambios a la estructura de la organización, la
administración de recursos humanos y los factores propios de la cultura de la
organización.

La estructura es donde se especifican las responsabilidades y relaciones de

dependencias; La administración de recursos humanos centrados en las
personas como el principal activo (difíciles de sustituir con un Know-How propio
donde el saber supera al tener); y, por último, la cultura que está relacionada
con los valores y creencias comunes que incide y que está afecta a la forma de
dirección y en el comportamiento de los dirigidos considerando además los

28
aspectos no formales. Todo lo anterior es lo que se denomina Arquitectura de
la Organización y engloba los medios integrales de implantación de la
estrategia y sustenta al sistema de control de gestión.

Ilustración 1. Ámbito de las Decisiones Gerenciales

Un Sistema de Control de Gestión tiene como objetivo asegurar que las

personas dentro de la organización implementen las estrategias formuladas por
los directivos alineando los objetivos específicos de cada individuo con los
objetivos globales para que contribuyan a los objetivos organizacionales. Esto
involucra que la planificación sea en cascada para cada nivel; con objetivos,
indicadores, metas y personas responsables; alineamiento vertical de los
objetivos para atender los intereses de los dueños en cuanto a la rentabilidad y
alineamiento horizontal para satisfacer los requerimientos de los Clientes. La
negociación de los compromisos de cada persona con su superior es a través
de metas para cada indicador (Las metas no están predeterminadas). La
premisa es que todos prefieren ser controlados en la medida que SCG sea
adecuado y sirva como retroalimentación para cada individuo y su superior, así
como base para establecer un sistema de incentivos y recompensas más
objetivo, transparente y justo. El sistema no es automático requiere de un
evaluador que haga uso de sus sentidos para evaluar, requiere de coordinación
de individuos donde existen decisiones tomadas en base a la percepción

29
personal del evaluador y además de un auto-control derivado de sus propias
opiniones.

Características de los Sistemas de Control Gestión Modernos

 Integración de las funciones de planificación y control

 Administra el cambio
 Orientado al futuro, gestión prospectiva
 Utiliza indicadores financieros y no financieros
 Se administra el valor y no sólo los costos
 Las mejoras del desempeño son con respecto al cliente y competencia
 Considera los cambios en el comportamiento de las personas
 Orientado a los procesos
 El saber debe estar distribuido en todos en la organización
 Descentralizada y con énfasis en la dirección estratégica.

Los principales Herramientas administrativas para un Sistema de Control

de Gestión de apoyo las decisiones de control son:

 Cuadro de Mando Integral (CMI)

 Presupuestos
 Estados Financieros
 Reingeniería de Procesos y Precios de Transferencias
 SixSigma
 Sistemas ABM (Activity Based Management)-Costeo ABC (Activity
Based Costing)
 Calidad Total (TQM Total Quality Management)

La Planificación Estratégica es el proceso mediante el cual la organización

hace frente a las oportunidades y amenazas del entorno aprovechando sus
capacidades y recursos para crear ventajas competitivas sostenibles. Los
componentes principales del proceso son:

 Visión
 Misión
 Filosofía

30
  Estrategias
 Objetivos
 Metas
 Políticas
 Programas
 Procedimientos
 Reglas
 Presupuestos
 Unidades de negocios
 Integración de las unidades de negocios (horizontal y vertical para lograr
sinergia)
 Gestión de cartera (Recursos para cada Negocios)

Herramientas Administrativas para la planificación estratégicas de apoyo a las

decisiones estratégicas:

 Análisis de la industria (5 fuerzas de Porter).

 Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas).
 Cadena del valor.
 Matriz BCG, FODA, Atractividad.
 Presupuestación
 Estudios de Mercado
 Árboles de decisión
 Simuladores
 Análisis Estadístico

1.3.1 comunicación en la unidad de producción

La comunicación es el medio por el cual se ejerce influencia sobre las personas

para conseguir nuestros deseos o impartir órdenes, y por lo tanto es prioritario
que la misma sea efectiva.

31
El resultado de la comunicación está dado por lo que al receptor entendió y no
por lo que el emisor intento comunicar. También es muy importante la imagen
usual de las personas, como sus expresiones y posturas, las cuales tiene una
influencia muy superior a las palabras con las cuales no expresamos. Otro
factor sobresaliente está relacionado con los tonos de voz usados para
comunicarnos. La comunicación puede ser directa o indirecta, intrapersonal o
colectiva. A su vez en la comunicación intrapersonal se distinguen de acuerdo
a la cantidad de personas, la comunicación intrapersonal, la interpersonal, la
intergrupal y la intergrupal.

La comunicación dentro de las empresas es de gran importancia para que haya

un buen desenvolvimiento de las relaciones humanas, y a su vez para que esta
sea efectiva debe ser tratada con máxima seriedad, para lograr los objetivos
que se quieran alcanzar.

Este autor expone, que la división del trabajo en la empresa, da lugar a

organizaciones internas o subsistemas de gestión tales como producción,
marketing y financiera, aparte de que existen otras como dirección de la
tecnología o de los recursos humanos, política de salarios, formación del
personal, normativa laboral e informática. Además, ve la gestión de la
producción como un problema económico, al considerarlo como un problema
de decisión, es decir, como un proceso de determinación de una acción
concreta de entre un conjunto de alternativas, de tal manera que se maximice o
satisfaga cierto criterio. Analiza que son muchos los conceptos y problemas
con los que está asociada la gestión de la producción por las relaciones e
interrelaciones del sistema productivo y el resto de las funciones, tales como:
técnicas de gestión de proyectos, gestión y control, planificación de la
producción, gestión del mantenimiento, etc.

Por otra parte, la Gestión de la Producción es un conjunto de responsabilidades

y de tareas que deben ser satisfechas para que las operaciones de la
producción sean realizadas respetando las condiciones de calidad, plazo y
costo que se desprenden de los objetivos de la empresa

El área de producción tiene un objeto claro: atender las necesidades de los

clientes de la forma más eficiente y menos costosa, dentro de unos estándares

32
de calidad. Para ello se deberá decidir el plan de producción en función de las
previsiones de ventas. Esto supone adecuar la capacidad de producción
(limitada por la maquinaria, las materias primas y los operarios) para abastecer
correctamente a los clientes.

El Plan de Producción tiene como objetivo describir las operaciones de la

empresa, es decir, el proceso fabricación del producto o de prestación del
servicio, así como los recursos humanos, materiales y tecnológicos necesarios
para el funcionamiento de dichas operaciones.

En este sentido, se analizarán las infraestructuras e instalaciones, el

equipamiento, los requerimientos técnicos de los productos y características de
los servicios, el proceso productivo y de prestación del servicio, los costes, los
planes y programas de producción, así como las políticas de mantenimiento,
seguridad y prevención laboral.

Funciones de Gestión de la Producción.

Planificación: Para entregar los productos en los plazos acordados, primero hay
que calcular qué recursos y qué cantidad se necesita, a continuación, hay que
estimar una fecha de ejecución, todo esto se resume en un presupuesto de
gasto.

Control: Para saber si estamos cumpliendo con el programa y manteniéndonos

dentro de los costes, hay que supervisar el comportamiento de existencias,
proveedores, mano de obra y máquinas, para lo que hay que establecer unos
índices de control relevantes.

Seguimiento: Para poder efectuar el control se necesita información, una

documentación que se rellene con la información pertinente en el momento
oportuno.

1.3.2 Retroalimentación

La retroalimentación es una herramienta efectiva para aprender como los

demás perciben mis acciones, mis palabras, mis trabajos y hacer conocer a los
demás como yo percibo los suyos.

33
Ejemplos de retroalimentación

 Retroalimentación negativa:

Es la más utilizada en sistemas de control ya que como dice su nombre trata de

controlar entre dos elementos. Se dice que un sistema está retroalimentado
negativamente cuando tiende a estabilizarse, es decir trata de buscar el
equilibrio, la estabilidad de que permanezca constante las dos variables a
interactuarse. Un mecanismo de interacción entre procesos del sistema
climático se llama retroalimentación climática negativa o Feedback negativo,
cuando el resultado de un proceso inicial desencadena cambios en un segundo
proceso que, a su vez, influye en el proceso inicial debilitándolo. Este proceso
garantiza la estabilidad del sistema climático pues se opone al cambio.

 Retroalimentación positiva:

Que hace justo lo contrario a lo que hace la retroalimentación negativa. La

retroalimentación positiva sucede cuando mantenemos constante la acción y
modificamos los objetivos (desestabilizar una situación), es decir que trata que
una situación se mantenga en variación constante en vez de que la acción se
termine como la retroalimentación negativa. Tomemos el ejemplo de una
empresa de producción de calzados, que diseña un programa de trabajo, para
producir 5000 toneladas de sandalias para dama por semana y al cabo de la
primera semana se retro informa a la gerencia de operaciones que la
producción real fue de 5500 toneladas. La gerencia decide entonces modificar
su objetivo y lo lleva ahora a 5500 toneladas por semana. Las cosas se
mantienen así por dos meses. Pero en el tercer mes la producción semanal
vuelve a subir, esta vez a 5700 toneladas. Nuevamente, la gerencia modifica
sus objetivos y fija esta nueva cifra como meta semanal. La conducta que sigue
esa gerencia de operaciones es de apoyar las acciones o las corrientes de
entrada del sistema, de modo de aumentar siempre la producción.

La función administrativa de Control es la medición y la corrección del

desempeño con el fin de asegurar que se cumplan los objetivos de la empresa
y los planes diseñados para alcanzarlos.

34
Las organizaciones utilizan los procedimientos de control para asegurarse de
que están avanzando, satisfactoriamente, hacia sus metas y de que están
usando sus recursos de manera eficiente, por lo tanto, la función de control
debe ser ejecutada por todo administrador, desde el presidente hasta los jefes
y subjefes de departamento, por lo tanto, el control es una función
administrativa básica en todas las áreas.

Para la ejecución de la función de control se deben conocer conceptos,

procesos, así como las técnicas y herramientas que permitan establecer
medidas preventivas y correctivas para el logro eficiente de los objetivos.

CONCLUSION

Como conclusión de este trabajo queda recalcar que la estructura

organizacional es fundamental en todas las empresas, define muchas
características de cómo se va a organizar, tiene la función principal de
establecer autoridad, jerarquía, cadena de mando, organigramas y
departamentalizaciones, entre otras.

La estructura de una organización se encuentra dividida por dos grandes áreas:

La estructura formal e informal.

El nivel corporativo es el nivel más alto. Es la estrategia que decide los

negocios a desarrollar y los negocios a eliminar. Todas las partes de la
empresa tienen su importancia y son necesarias, pero es la parte de
operaciones la que realiza realmente el trabajo principal de una empresa,
producir bienes y servicios.

35
La planificación requiere definir los objetivos o metas de la organización,
estableciendo una estrategia general para alcanzar esas metas y desarrollar
una jerarquía completa de Planes para coordinar las actividades.

BIBLIOGRAFÌAS:

https://es.scribd.com/document/374599466/Gestion-empresarial-Unidad-1

¿Qué es el mapeo de procesos y cuál es su propósito? • Gitnux

Proceso de planeación – Qué es, definición, etapas, ejemplo (gestiopolis.com)

Consultado:

El día 30 de octubre del 2023.

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