Resumen Sistemas Administrativos - Primer parcial

CAP. 1: Fundamentos del diseño de las estructuras organizativas.

Cada actividad humana organizada da origen a dos requerimientos fundamentales y opuestos: la

división del trabajo entre varias tareas a desempeñar y la coordinación de esas tareas para realizar la
actividad. La estructura de la organización se puede definir como la suma total de las formas en que su
trabajo está dividido entre diferentes tareas y luego es lograda su coordinación.

Hablar de estructuras organizativas en emprendimientos unipersonales carece de sentido ya que todas

las actividades las realiza una misma persona. No hay necesidad de estructurar el proceso productivo.
La actividad suele ser de carácter "artesanal".
Cuando un emprendimiento crece y se contrata al primer empleado, comienza la división del trabajo.
Esto requiere de mecanismos de coordinación. Un emprendimiento, al ser llevado a cabo por dos
personas (hasta cinco por poner un límite arbitrario), no genera demasiada complicación al momento de
dividir las tareas y controlar el correcto desempeño.
Esto último responde a ¿Por qué es necesario diseñar la estructura de una organización? Y podemos
dividir la respuesta en dos:
- A medida de que una organización crece, comienzan a generarse problemas de comunicación
impidiendo el desarrollo normal de las actividades. Es por esto que las organizaciones necesitan
crear una estructura. Este proceso se da para resolver problemas ya generados.
- Desde otro punto de vista, con el objeto de expandirse, una organización puede anticiparse a los
problemas creando una estructura organizacional lo suficientemente robusta como para liderar el
crecimiento. Este proceso se da junto a la creación de la organización.

Toda organización puede ser definida por la forma en la que se dividen las tareas y por los
mecanismos de coordinación que utiliza.
La administración por mucho tiempo ha intentado encontrar la respuesta a la siguiente pregunta:
¿cómo debería ser diseñada la estructura de una organización? Más tarde se enfocó en responder a la
pregunta de si había alguna "mejor" forma de estructurar una organización. Hay un tercer enfoque que
plantea que la estructura debe ser elegida de tal forma que logre una consistencia o armonía. Es decir
que dos organizaciones, aunque realicen exactamente la misma actividad, van a tener una estructura
"eficiente" distinta. Estas estructuras se denominan en la literatura configuraciones. Una cantidad
limitada de estas configuraciones explica la mayoría de las tendencias que conducen a las
organizaciones efectivas a estructurarse como lo hacen.

Mecanismos de coordinación (elementos básicos de la estructura):

1. Ajuste Mutuo: logra la coordinación del trabajo por el simple proceso de comunicación informal.
El poder del control recae sobre las personas que realizan el trabajo. Utilizado en organizaciones
simples (pequeño taller) y paradójicamente en las organizaciones más complejas (puesta del
hombre en la luna).
2. Supervisión directa: una persona toma el control y la responsabilidad de las tareas que realizan
otros emitiendo órdenes y supervisando sus acciones. "Un cerebro que coordina varias manos".
3. Estandarización de procesos: el contenido o procedimiento del trabajo es especificado o
programado. Útil para producción a grandes escalas.
4. Estandarización de producciones: el resultado del trabajo es estandarizado. Ejemplo, la calidad
de un producto, la cantidad de un producto o el desempeño del trabajador.
5. Estandarización de destrezas: el conocimiento requerido para una actividad 5. es estandarizado.

Los mecanismos de coordinación suelen comenzar a partir del ajuste mutuo, tendiendo a la supervisión
directa, luego a estandarización a medida que crece la organización para volver finalmente al ajuste
mutuo a medida que se complejizan las tareas.
 La supervisión directa resta poder de control de los operarios sobre su propio trabajo. La
estandarización resta poder de control sobre quienes ejercen la supervisión directa.
El libro plantea una simplificación de la realidad ya que la mayoría de las organizaciones funcionan a
través de una combinación de estos mecanismos de coordinación. Sin importar el grado de
estandarización, siempre se requiere cierto grado de ajuste mutuo y supervisión directa, y los 5
mecanismos pueden convivir en una misma organización.

Partes de la organización:
Las organizaciones están estructuradas para captar y dirigir sistemas de flujos y para definir las
interrelaciones entre sus partes. Estos flujos no son de forma lineal, por eso a veces resulta difícil
describir la estructura de la organización exclusivamente con palabras. Para eso se puede desarrollar un
diagrama. Denominaciones del diagrama de Mintzberg:
- Gerencia media: línea media, staff de apoyo y tecnoestructura.
- Staff: tecnoestructura y staff de apoyo
- Línea: parte central del diagrama

1. Núcleo operativo: refiere a los "operarios", es decir, aquellas personas encargadas del trabajo
relacionado directamente con la producción de bienes y servicios. Es el "corazón" de la
organización. Sus principales funciones son:
- Asegurar insumos
- Producir
- Distribuir
- Apoyo directo
2. Cumbre estratégica: personas encargadas de la responsabilidad general de la organización. En
este lugar se encuentra el Director general, secretarios, asistentes, etc. Su tarea es cumplir la
misión de la organización y satisfacer las necesidades de quienes la controlan. El mecanismo de
coordinación entre gerentes de la cumbre estratégica es el ajuste mutuo. Sus principales
funciones son:
- Ejercer supervisión directa en la medida que este sea el mecanismo coordinador
- Relacionar la organización con el ambiente
- Desarrollo de la estratégia
3. Línea media: cadena de gerentes que cumple la función de unir la cumbre estratégica con el
núcleo operativo.
4. Tecnoestructura: se encarga de hacer más efectivo (consejero) el trabajo de quienes participan
de la Línea de la organización. Componen la tecnoestructura:
- Analistas de adaptación: adaptan la organización al cambio ambiental
- Analistas de control: se encargan del diseño y funcionamiento de la estructura a
través de procesos de estandarización en todos los niveles. Se definen tres tipos de
analistas de control: de procesos, de producción y de destrezas
 5. Staff de apoyo: suministran apoyo a la organización fuera de su corriente operacional. Ej. librería
o comedor.

Cada una de las partes de la organización está compuesta por una serie de posiciones individuales.

El organigrama es una figura controvertida de la estructura aunque la mayoría de las organizaciones

continúan encontrando lo indispensable. Muchos teóricos organizacionales lo rechazan como una
descripción inadecuada de lo que realmente pasa dentro de la organización. El organigrama en realidad
no debe ser rechazado, sino puesto en contexto. Aún cuando el organigrama no muestra la relaciones
informales, puede representar una imagen exacta de la división del trabajo mostrarlo a simple vista que
posiciones existen en la organización, como están agrupadas en unidades y como fluye entre ellas la
autoridad Formal.
- La red de flujos regulados pone énfasis sobre la estandarización más que sobre la supervisión
directa.
- El sociograma indica que existen ciertos centros de poder no oficiales en las organizaciones y
que las grandes redes de comunicación informal suplementan y a veces burlan los canales de
autoridad y regulación.
- Las constelaciones de trabajo muestran como la gente se agrupa con sus padres para hacer su
trabajo. Cada grupo o constelación trata con distintas decisiones apropiadas para su propio nivel
en la jerarquía, y está unido solo flojamente con otros.
- La corriente de un proceso de decisión ad hoc muestra la corriente de una decisión estratégica
de principio a fin.

Ninguna de estas visiones de cómo funciona la organización es la correcta, cada una tiene una pizca
de verdad. Solo combinandolas comenzamos a lograr una sensación de la verdadera complejidad del
funcionamiento de la organización.

CAP. 2: Diseño de posiciones individuales.

Cada parte de la organización está compuesta por unidades, y estas por "posiciones individuales".
Dependiendo de la organización y de su diseño, puede haber una mayor o menor cantidad de posiciones
individuales, que se diseñan en base a tres parámetros:
- Especialización de la tarea
- Formalización del comportamiento
- Capacitación y adoctrinamiento

Especialización de la tarea
Proceso por medio del cual se desmenuzan las actividades y responsabilidades de una organización.
Refiere al conjunto de actividades que componen una posición individual (amplitud) y el control que se
ejerce sobre ellas (profundidad).
- Amplitud: (especialización horizontal): cuántas tareas diferentes están contenidas en una sola
persona. En un extremo, una persona se encarga de muchas tareas distintas (amplitud en la
especialización horizontal) y en el otro, una persona realiza una actividad completamente
repetitiva (especialización en la amplitud horizontal). El objetivo inherente es aumentar la
productividad a partir de la determinación del grado de especialización horizontal.
- Profundidad (especialización vertical): asociado al control que se tiene sobre el trabajo realizado.
Una alta especialización vertical separa el desempeño del trabajo con la administración o control
de éste (supervisión). En un extremo, una persona tiene el control total sobre las tareas que
tiene asignada (baja especialización) y en el otro, la persona no tiene idea por que realiza una
tarea determinada (alta especialización).

El grado de la especialización de la tarea, depende del tipo de tarea en sí:

- Alta especialización horizontal y alta especialización vertical: trabajo repetitivo asociado
generalmente al núcleo operativo de bajo grado de capacitación
 - Alta especialización horizontal y baja especialización vertical: trabajo profesional: profesionales
del núcleo operativo o de la tecnoestructura encargados de la estandarización
- Baja especialización horizontal y alta especialización vertical: asociado a puestos gerenciales de
bajo rango
- Baja especialización horizontal y baja especialización vertical: asociados a puestos gerenciales
de alto rango

Desventajas de una alta especialización: genera problemas de comunicación y coordinación.

Formalización del comportamiento

La formalización del comportamiento representa la forma en que la organización proscribe la libertad de
acción. Si la especialización de la tarea representa el "qué", la formalización del comportamiento
representa el "cómo". Es el parámetro de diseño mediante el cual se normalizan los procesos de trabajo
de la organización. El comportamiento puede ser formalizado de 3 formas:
1. Según el puesto: La organización atribuye al puesto una serie de características de
comportamiento y las documenta en la descripción formal del puesto de trabajo. El trabajador
recibe instrucciones respecto a los pasos que debe dar en el puesto para realizar el trabajo, la
secuencia en que debe darlos, así como el momento y el lugar. Lo que se formaliza es el puesto
de trabajo, siendo un puesto de cadena de montaje un buen ejemplo. Se podría asociar a la
estandarización de procesos.
2. Según el flujo de trabajo: Lo que se formaliza es la tarea, teniéndose que adaptar el trabajador a
ella. En lugar de vincular las características al puesto, se introducen en el mismo trabajo. La
tarea está formalizada, pero no el puesto. Se podría asociar a la estandarización de resultados.
3. Según las reglas: La organización instaura una serie de reglas para todo tipo de situaciones, que
recoge en manuales de procedimiento. Así, por ejemplo, el manual de procedimiento puede
prever qué debe de hacer el agente comercial cuando un cliente se enfada hasta tal grado que
empieza a gritar e insultar al agente, o cómo reaccionar cuando un subordinado se insubordina.

Estructura burocrática: es aquella (ideal) donde el comportamiento se encuentra completamente

estandarizado. Es el antónimo de orgánica, aquella organización que no posee estandarización.

¿Por qué formalizar el comportamiento?

- Poder predecir y controlar las tareas
- Coordinar actividades distintas
- Imponer procesos más eficientes
- Asegurar imparcialidad interna y con el entorno
- Cuestiones arbitrarias

La formalización del comportamiento suele ser más común en el núcleo operativo.

El gerente de línea media más cercano al núcleo operativo tiende a ser más influenciado por las
condiciones de allí, y aquellos más alejados operarán en las condiciones más orgánicas.
En la cumbre estratégica el trabajo es menos programado, por lo que se espera más condiciones
orgánicas.
En el staff de apoyo se espera encontrar una variedad de estructuras según el trabajo hecho y las
condiciones fronterizas enfrentadas. Las unidades que enfrentan poca incertidumbre y hacen trabajos
repetitivos tenderán a ser altamente formalizadas.
En la tecnoestructura esperaremos encontrar unidades más cercanas al núcleo operativo con más
reglas y procedimientos de trabajo bastante formalizados, y otras con trabajos más variables como las
operaciones de investigación, probablemente adoptarán estructuras más orgánicas.

Capacitación y adoctrinamiento
- Capacitación: proceso por el cual se transfieren los conocimientos y destrezas relacionadas al
trabajo. Es el mecanismo de estandarización de las destrezas. En algunos casos, la capacitación
 de la en la misma organización y en otros casos fuera de ella, como pueden ser universidades u
otras organizaciones de capacitación.
- Adoctrinamiento: proceso por el cual se transfieren los valores, normas y comportamientos
requeridos en la organización.

La capacitación es más importante donde las tareas son complejas ya que involucran dificultades. El
adoctrinamiento es más importante donde los cargos son más críticos o remoto, y donde la cultura e
ideología de la organización demanda una fuerte lealtad a eso.

Trabajo no calificado: el trabajo es altamente racionalizado, involucra especialización extensiva tanto

en la dimensión horizontal como la vertical, y es a menudo coordinado y controlado por la directa
formalización del comportamiento.
Trabajo profesional: el trabajo es complejo, no puede ser especializado fácilmente la dimensión vertical
o formalizado por la tecno estructura de la organización. Es horizontalmente especializado y la
coordinación es a menudo lograda por la estandarización de destrezas en extensivos programas de
capacitación.

CAP. 3: Diseño de la Superestructura.

Una vez diseñadas las posiciones en términos de especialización, formalización, capacitación y

adoctrinamiento, el diseñador de una estructura organizacional se enfrenta a las siguientes preguntas:
- ¿Cómo deben ser agrupadas en unidades estas posiciones?
- ¿Cuán grande deben ser las unidades?

Las respuestas a estas preguntas refieren al diseño de la superestructura. A través del proceso de
agrupar en unidades se establece el sistema de autoridad formal y es constituída la jerarquía de la
organización. Esta jerarquía se ve reflejada en el organigrama.

Procedimiento general de armado de la superestructura:

- Debe definirse en detalle las necesidades totales de la organización como metas que alcanzar,
misiones que se debe cumplir y el sistema técnico (métodos, herramientas, técnicas, etc.) para
lograrlas. En otras palabras, se debe conocer a la organización en profundidad.
- A partir de esto, el diseñador establece las tareas que deben realizarse. El autor lo define como
un procedimiento de la cumbre estratégica al núcleo operativo. Es decir, de tareas generales a
específicas.
- A continuación se combinan las tareas con las posiciones individuales de acuerdo al grado de
especialización deseado (vertical y horizontal), el grado de formalización (estandarización de
procesos o resultados), capacitación (estandarización de destrezas) y adoctrinamiento
requeridos.
- Luego se crean las unidades de primer orden definiendo qué tipos de posiciones y cuántas
deben agruparse entre sí.
- Finalmente se crean las unidades de nivel superior definiendo qué y cuántas unidades deben
agruparse entre sí.
- A continuación, la superestructura es rellenada y los poderes de decisión son asignados.

Agrupamiento de unidades
El agrupamiento es el medio fundamental para coordinar el trabajo en la organización y para controlar
quien se desempeña correctamente en sus tareas asignadas. El agrupamiento tiene que perseguir
cuatro efectos importantes:
- Establecer un sistema de supervisión directa entre posiciones y unidades. Se nombra un gerente
para cada unidad y una sola persona (el gerente) es el responsable de todas sus acciones. El
encadenamiento de estos gerentes genera la superestructura
 - Compartir recursos comunes entre los miembros o subunidades de una unidad (por ejemplo un
mismo presupuesto o mismas herramientas de trabajo).
- Debe permitir generar medidas comunes de desempeño (estandarización de resultados).
- Debe alentar el ajuste mutuo.

En términos generales, la agrupación de unidades alienta una fuerte coordinación dentro de la unidad
pero crea problemas de coordinación entre unidades. Cada unidad se centra en sus propios problemas
separándose de los problemas de la organización y del objetivo común.
Los otros dos mecanismos de coordinación (estandarización de procesos y destrezas) pueden ser
utilizados independientemente de cómo estén agrupadas las posiciones. La estandarización de procesos
atraviesa a las unidades permitiendo la coordinación entre cada una de ellas.

A tener en cuenta:
- Mayor estandarización de procesos suele exigir menor estandarización de resultados y
viceversa.
- Puede asociarse al término posición con un puesto de trabajo.
- Puede asociarse el término unidad con un conjunto de puestos de trabajo agrupados de acuerdo
a criterios de eficiencia.

Bases de agrupamiento
¿Cómo deben ser agrupadas en unidades estas posiciones?

- Conocimiento y destrezas: Depende de la capacitación. Ej, Hospitales según especialidad.

- Proceso de trabajo y función: Asociado a las tareas que se realizan. Ej, Imprenta, tipo de
impresión; Fábrica, según actividad.
- Tiempo: De acuerdo al momento en el que se realiza el trabajo. Ej, Turnos en una fábrica, de día
y noche.
- Por producción: En base a los productos fabricados o servicios prestados. Ej, Fábrica, línea de
productos; Empresa de publicidad, gráfica o digital.
- Por cliente: Según las características del cliente. Ej, Telefonía: empresas y personas.
- Por lugar: De acuerdo a la localización geográfica. Ej, ciudad, provincia o país.

Criterios de agrupamiento
Criterios que permiten seleccionar las bases de agrupamiento adecuadas para agrupar posiciones y
unidades.
- Interdependencia de la corriente de trabajo: el agrupamiento se realiza en base a un grupo de
tareas secuenciales ordenadas naturalmente. Ejemplo: líneas de productos.
- Interdependencias de procesos: es un criterio asociado a la especialización de las tareas.
Permite el agrupamiento funcional. Cuando especialistas similares son agrupados unos con
otros aunque pertenezcan a una línea de producto distinta, por ejemplo, se vuelven más hábiles
en su trabajo especializado gracias al ajuste mutuo.
- Interdependencias a escala: Las posiciones y unidades tienen que ser agrupadas para alcanzar
dimensiones lo suficientemente grandes para funcionar eficientemente. Por ejemplo, en una
fábrica puede no ser conveniente tener una unidad de mantenimiento para cada línea de
producto, sino una sola unidad de mantenimiento que se encargue de todas las líneas de
producción.
- Interdependencias sociales: no está relacionado con el trabajo sino con las relaciones sociales
que lo acompañan. Los organigramas pueden ser concebidos en papel, pero pueden no
funcionar con seres humanos de carne y hueso. Es por esto que se tienen en cuenta factores
subjetivos como:
+ Trabajos aburridos: agrupar estos trabajos para facilitar la comunicación e interacción
social y mejorar el desempeño.
+ "Llevarse bien": la gente prefiere ser agrupada sobre esta base. Es importante no
olvidar en el proceso de agrupamiento que las personas somos seres sociales.
 Nota: un mismo criterio de agrupamiento, bajo distintas circunstancias, pueden llevar a la elección de
distintas bases de agrupamiento.

Dimensión de la unidad
¿Cuán grande deben ser las unidades? Esta pregunta puede ser reformulada de la siguiente manera:
¿cuántas personas deben informar a un mismo gerente?
Esta pregunta puede ser respondida en función de los mecanismos de coordinación que se
seleccionen en cada unidad:
- En unidades que dependen de la supervisión directa como principal mecanismo coordinador, el
número de trabajadores que responden a un mismo gerente tiende a reducirse. La literatura
habla de 5 o 6 personas aunque esta cifra puede variar en diferentes contextos.
- Cuando las unidades comienzan a depender de mecanismos de coordinación asociados a la
estandarización, la dimensión de una unidad puede aumentar considerablemente.
- El núcleo operativo es la parte de la organización donde las unidades tienden a ser más grandes
ya que por lo general, las tareas están más estandarizadas que en otra área. A medida que se
asciende por la línea, las unidades tienden a reducirse gradualmente en su tamaño hasta llegar
a la cumbre estratégica.

CAP. 4: Rellenando la superestructura.

Sistemas de planeamiento y control: sistemas que regulan las producciones e indirectamente el

comportamiento general de la organización. Son establecidos por la tecnoestructura.
¿Cuál es el propósito de un plan? Especificar una producción deseada en algún momento futuro.
¿Cuál es el propósito del control? Determinar si el plan se ha cumplido. No puede haber control sin un
plan previo. Los planes pierden eficacia sin un sistema de control adecuado.

Ejemplos de planes (mecanismos de coordinación general):

- Cantidad (objetivos o planes operativos)
- Calidad
- Costo (presupuestos o planes operativos)
- Ritmo de la producción (programas)
- Características de la producción (planes operativos)

Control de desempeño:
El propósito del control de desempeño es regular los resultados generales de una unidad dada. Se
establecen al inicio objetivos, presupuestos, planes operativos y normas para evaluar posteriormente su
desempeño sobre una unidad completa de agrupamiento de la organización.
- Respeta la autonomía de la unidad dándole poder al responsable de tomar las decisiones que
considere apropiadas para cumplir con las pautas impuestas al inicio.
- El sistema se centra en analizar los resultados generales para un determinado período de
tiempo.
- Establece normas para que, el que decide, se amolde a las exigencias.
- Se confía en los sistemas de control de desempeño cuando las unidades están agrupadas en
base a unidades de mercado (forma divisional) por la baja interconexión entre las distintas
unidades y posibilidad de autonomía.
- Sirve para limitar la supervisión directa y otorgar libertad para determinar sus propias decisiones
y acciones.
- Cada unidad se hace responsable de su propio desempeño financiero y general.
- Sirve para dos propósitos: medir resultados y motivar a través de premios y castigos.

Problemas de sistema de control del desempeño:

 1. El gerente tiene incentivos para establecer normas a su conveniencia y en perjuicio de la
organización para alcanzar los objetivos. Además, tiene incentivos para alterar la información
que se entrega para fingir haber cumplido con las expectativas.
2. Dificultad en la determinación del período de planeamiento: períodos largos rompen con una
comunicación efectiva con el resto de la organización. Períodos de tiempo cortos limitan la
libertad de acción del gerente del área.
3. Puede ocurrir que las exigencias no se cumplan por fuerza mayor.

Los sistemas de control de desempeño no pueden aplicarse a unidades funcionales, en su lugar se

define un segundo sistema regulador de resultados llamado "planeamiento de la acción".

Planeamiento de la acción
La supervisión directa produce efecto a través de la superestructura y la estandarización de procesos
de trabajo (rutinario) mediante la formalización del comportamiento como mecanismo clave para
coordinar el trabajo rutinario de las estructuras funcionales. En cambio, el planeamiento de la acción es
la contrapartida para actividades no rutinarias para los cambios.
- Especifican decisiones que requieren acciones específicas cómo comercializar un nuevo
producto, construir una nueva fábrica o un nuevo procedimiento de producción.
- El límite del planeamiento de la acción se convierte en formalización del comportamiento
(aunque la formalización del comportamiento está pensada en atender de forma individual cada
posición).

Diferencia respecto al Control de desempeño:

- No necesariamente se enfoca en una unidad particular, por lo general atraviesan las unidades
individuales.
- La libertad de acción es menor que en los sistemas de control de desempeño.

Orden por grado de regulación:

- Control de desempeño (bajo nivel de control)
- Planeamiento de la acción (medio nivel de control)
- Formalización del comportamiento (alto nivel de control)

Existe una suerte de retroalimentación entre ambos sistemas. Los sistemas de control de desempeño
dan lugar a la creación de sistemas de planeamiento de acción y viceversa. Esto se da en los distintos
niveles de la organización.

Sistemas de planeamiento y control por partes de la organización

Ejemplos de Sistemas de planeamiento:
- Cumbre estratégica: planeamiento estratégico, presupuestos de capital.
- Línea media superior: PERT, CPM.
- Núcleo operativo: programación de la producción.

Ejemplos de Sistemas de control:

- Cumbre estratégica: objetivos generales.
- Línea media superior: sistemas de información financiera (unidades de mercado como centros
de ganancia o inversión), MBO (dirección por objetivos)

Dispositivos de enlace
A menudo, la supervisión directa, o las formas de estandarización no permiten establecer una
comunicación eficaz entre las distintas unidades y partes de la organización. Es por esto que hay ciertos
"dispositivos de enlace" que mejoran esta comunicación:
- Gerentes integradores: tienen poder de decisión en ciertas cuestiones de las distintas unidades
en las que se encuentra a cargo, pero en ningún momento reemplaza a la autoridad formal de
cada sector.
 - Posiciones de enlace: trabajadores ubicados en sectores de la organización pero dependientes
de un responsable de otro sector. Este mecanismo es utilizado para mejorar la comunicación
entre sectores o unidades distintas.
- Fuerzas de tarea: comisiones armadas para llevar a cabo de forma exclusiva una tarea particular
entre distintas áreas.
- Comités permanentes: comisiones creadas de forma permanente para discutir temas de interés
común y de forma regular.

CAP. 5: Desenredando la descentralización.

- Cuando el poder descansa en un solo punto (una sola persona) de la organización se dice que
esta es centralizada.
- Cuando el poder es dispersado en muchas personas la estructura es descentralizada.

Al momento de diseñar una estructura organizacional, se deben tener en cuenta los siguiente
parámetros:
- Determinar la misión
- Posiciones individuales
- Especialización, formalización, capacitación y adoctrinamiento
- Agrupación de posiciones y unidades para formar la superestructura
- Distribución del poder
- Encadenamientos laterales

Estos parámetros no se analizan de forma secuencial, sino que se diseñan en conjunto.

¿Por qué descentralizar una organización?

La centralización absoluta es el medio de coordinación más cerrado al momento de diseñar la

estructura de una organización. Todas las decisiones son tomadas por una única persona e
implementadas a través de la supervisión directa.
El principal motivo para descentralizar una estructura es que un solo cerebro es limitado al momento de
procesar información y tomar decisiones. Algunos de dichos motivos son:
- Distancia del lugar donde se genera la información
- Gran cantidad de información
- Capacidad de entender la información generada

Error común cometido por centralizar una organización: miedo a descentralizar y creer que uno puede
dar mejores respuestas a una situación. Esta afirmación puede ser parcialmente cierta, pero no tiene en
cuenta el costo - beneficio de que el poder esté a cargo de varias personas.

Otros motivos para descentralizar:

- Velocidad de respuesta requerida
- Motivación
- Capacitación (carrera dentro de una organización)

Tipos de descentralización (Clasificación A)

- A.1 - vertical (tipo formal): hacia abajo respecto a la línea de mando. Desde la cumbre
estratégica hacia la línea media e incluso el núcleo operativo en ciertos casos (cadena de
autoridad).
- A.2 - horizontal (tipo informal): el poder se transfiere hacia afuera de la línea hacia analistas,
especialistas de la tecnoestructura o staff de apoyo.
 Descentralización horizontal Centralización horizontal

Descentralización vertical El poder fluye por toda la El poder se delega a través de

organización la cadena de autoridad hasta
gerentes de línea

Centralización vertical El poder se delega hacia el staff El poder se concentra en la

de apoyo o tecnoestructura cumbre estratégica

Tipos de descentralización (Clasificación B)

- Selectiva: el poder sobre distintos tipos de decisión de forma puntual, recaen en distintas partes
de la organización. Puede ocurrir que distintos tipos de decisiones están CENTRALIZADAS en
distintas partes de la organización. Ejemplo: decisiones financieras a cargo de un solo gerente
de finanzas.
- Paralela: dispersión de poder para muchas clases de decisiones en el mismo lugar. Ejemplo:
decisiones sobre finanzas, marketing y producción a cargo de los gerentes de división en la línea
media.

Manifestación del poder

Proceso de decisión: proceso mediante el cual se realiza una elección entre las opciones o formas para
resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos. El poder dentro de una organización,
se manifiesta en los procesos de decisión. Se da a través de etapas, donde cada agente que interviene
en cada una de las etapas concentra parte del total del poder de la organización.
- Situación (disparador del proceso de decisión).
- Selección de información respecto a la situación.
- Consejo (análisis de alternativas posibles en base a la información disponible).
- Elección de la alternativa.
- Autorización de ejecución de la alternativa elegida.
- Ejecución (realización de la acción).

A.1 - Descentralización vertical (poder formal)

Parámetros de diseño:
- Qué poder de decisión debe ser delegado a través de la línea de autoridad
- Hasta qué nivel de la organización
- Cómo debe ser coordinado o controlado.

Descentralización vertical selectiva: el principal motivador de la descentralización vertical selectiva es la

acumulación de información dentro de la organización. Se suele aplicar este tipo de descentralización en
los sectores donde la información fluye con mayor facilidad. Por ejemplo, las empresas
comercializadoras de productos de alta tecnología y diseñadas a medida tienden a descentralizar
selectivamente las decisiones de producción en el área de investigación y desarrollo. El mecanismo
coordinador más importante en este tipo de descentralización es el ajuste mutuo ya que la cumbre
estratégica descansa en las capacidades del sector que asume el poder.

Descentralización vertical paralela: implementado regularmente en organizaciones divisionalizadas .

Permite otorgar a cada división el poder necesario para funcionar de manera autónoma. Se presentan
tres mecanismos de coordinación para el control: supervisión directa (en menor medida, sino se
convierte en centralización), estandarización de destrezas y de resultados.

A.2- Descentralización horizontal (poder informal)

 Las estructuras que confían en la estandarización, delegan poder de forma horizontal hacia los
analistas de procesos pertenecientes a la tecnoestructura. A mayor estandarización, mayor poder de la
tecnoestructura y más descentralizada horizontalmente la organización. Quienes ceden poder son
aquellos cuyo trabajo es estandarizado. Por ejemplo, el operador cede poder a la tecnoestructura cuando
su trabajo es estandarizado. La descentralización horizontal puede verse desde otro enfoque:
operadores que tienen poder para elegir las autoridades de la organización (en este caso el poder
descentralizado horizontalmente se transforma a formal).

Poder de los analistas: Analistas de la tecnoestructura estandarizan los trabajos (procesos, resultados
o destrezas).
- A mayor estandarización, más poder de los analistas.
- Los que ceden el poder son aquellos cuyo trabajo es estandarizado y el gerente que pierde
poder de decisión.
- Distribuir poder hacia los analistas constituye una forma muy limitada de descentralización
horizontal.
- Este tipo de descentralización horizontal sirve para centralizar la organización verticalmente.

Grado de descentralización según mecanismo de coordinación.

1. Supervisión directa (sin estandarización y nula descentralización horizontal).
2. Estandarización de procesos (descentralización horizontal limitada).
3. Estandarización de resultados o productos.
4. Estandarización de destrezas.
5. Ajuste mutuo (sin estandarización y completamente descentralizado).

Poder de los expertos

- La organización depende del conocimiento situado en el staff de apoyo, la tecnoestructura, el
núcleo operativo o línea media inferior.
- Cuando más dependa la organización del conocimiento, mayor es el poder de los expertos.

Poder para todos

Origen del Poder Tipo de organización

Poder absoluto concentrado en los gerentes Centralización horizontal

Poder concentrado en los gerentes con Centralización vertical y descentralización

estandarización de tareas (procesos) horizontal limitada

Poder basado en la participación. No en el Descentralización absoluta. Organización

conocimiento o función democrática

Tipos de descentralización

Tipo Denominación Detalle

A Centralización vertical y Centralización absoluta.

horizontal Poder de decisión concentrado en manos de un solo
individuo: el gerente de la cumbre estratégica.
Aplica la formalización del comportamiento
(no es estandarización).
Trabajo no calificado.
Organizaciones funcionales.

B Descentralización horizontal Organización burocrática con tareas no calificadas, lo

limitada (y verticalmente cual permite la estandarización de procesos.
 centralizada) Analistas de la estructura tienen un rol fundamental.
La estandarización disminuye la necesidad de
supervisión directa, por lo que aumenta el poder en la
parte superior de la Organización.
Organizaciones funcionales.
Planeamiento de la acción.

C Descentralización vertical Organizaciones divididas en unidades de mercado o

limitada (paralela)
divisiones.
El poder solo es delegado hacia la línea media no
necesita llegar a posiciones inferiores.
Aplica una estandarización por resultados impuesta
por la tecnoestructura (descentralización horizontal
limitada) o cumbre estratégica.
Gran cantidad de poder recae en los gerentes de la
línea media (unidad de mercado).
No aplica a organizaciones funcionales.
Utiliza sistemas de control de desempeño.

D Descentralización selectiva El poder se distribuye en distintas partes de la

horizontal y vertical
organización.
Se da en organizaciones que requieren de
conocimiento altamente calificado.
La coordinación entre y dentro de las constelaciones
de poder se da a través del ajuste mutuo.
Organizaciones funcionales.
Dispositivos de enlace.

E Descentralización vertical y El poder de decisión está concentrado en el núcleo

horizontal operativo.
Núcleo operativo compuesto por profesionales
Se confía en la estandarización de destrezas
Se valora la capacitación y enseñanza.
Trabajo calificado.
Organizaciones funcionales.

CAP. 6: Ajustando el diseño de la situación (Contingencias).

Teoría de la Contingencia: Según Mintzberg, se debe diseñar la estructura de la organización

adaptándola a la situación. Los factores contingentes son condiciones que nos indican por qué una
organización diseña su estructura de un modo determinado.

FACTORES:

Edad y tamaño: (joven, mediana, antigua y pequeña, mediana, grande).

Hipótesis:
- Cuánto más antigua, más formalizada (porque tiene experiencia). A medida que envejece la
organización, quedando el resto de las variables constantes, el trabajo se vuelve más repetitivo y
predecible, lo que permite una mayor formalización.
- La estructura refleja la antigüedad de la industria. Ej. fábrica de ornamentos - empresa de
software.
- Cuanto mayor la organización, más compleja la estructura (más departamentos, más niveles
jerárquicos, más especializadas sus tareas).
- Cuánto más grande la organización, mayor la dimensión promedio de las unidades medias (hay
más división del trabajo).
- Cuánto más grande la organización, más formalizado su comportamiento (hay más control, más
se repiten los comportamientos entonces se vuelven más predecibles)
 Sistema técnico: Herramientas que utilizan el núcleo operativo para llevar a cabo la actividad principal,
es decir, para ejecutar la tarea. No hace referencia al conocimiento.
Hipótesis:
- Cuanto más complejo el sistema técnico, más formalizada la organización.
- Cuanto más complejo el sistema técnico, menor poder del núcleo operativo sobre el proceso
productivo.

Ambiente: Se refiere al entorno donde está situada la organización.

- Estable o Dinámico: economía, moda, cambios en la demanda, nuevos competidores.
- Simple o Complejo: asociado a la tecnología (conocimiento).
- Integrado (única actividad, mismos productos, única zona geográfica).
- Diversificado (por zona geográfica, productos diferenciados. Seguro hay un agrupamiento de
mercado).
- Liberal/Munificente u Hostil (fuerzas externas a la organización que atenten contra ella. Influida
por la competencia, por las relaciones de la organización con sindicatos, gobierno, y otros
grupos externos, y por la disponibilidad de recursos para ella. Los ambientes típicamente hostiles
son dinámicos).

Hipótesis:
- Cuánto más dinámico el ambiente, más orgánica la estructura.
- Cuánto más complejo el entorno, más descentralizada la estructura (Si es complejo hay
profesionales con capacidad de tomar decisiones).
- Cuanto más diversificados los mercados de la organización, mayor la tendencia a dividirla en
unidades basadas en el mercado (Esto equivale a la descentralización vertical limitada, siendo
delegado una gran parte del poder de toma de decisión a los gerentes de las unidades de
mercado. La diversificación crea divisionalización).
- La extrema hostilidad del entorno tiende a que la estructura se vuelva centralizada
provisionalmente (Cuando una organización enfrenta hostilidad extrema, su misma supervivencia
está amenazada. Como debe responder rápido y de una manera integrada, recurre a su líder
para la dirección).
- Las disparidades en el entorno estimulan la descentralización selectiva de la organización hacia
constelaciones de trabajo diferenciadas (Las disparidades en el ambiente alientan a la
organización a diferenciar su estructura y a usar descentralización selectiva en ambas
dimensiones, horizontal y vertical.

Poder: factores de poder

- Control Externo: Leyes, políticas económicas impuestas por el Estado, AFIP, casa matriz sobre
subsidiarias, etc.
- Control Interno: Autoridad formal con gente a cargo.
- Esquema de fuerzas: Permite ver que parte de la estructura tiene poder real.
- Moda del momento: Organizaciones sobre las cuales la moda ejerce presión (las más
innovadoras).

Hipótesis:
- Mayor control externo, mayor formalización y centralización en la estructura.
- Las necesidades de poder de los miembros suelen generar estructuras excesivamente
centralizadas. (Si muchos tienen necesidad de poder, entonces este queda en la C.E)
- La moda impone la estructura del momento (y la cultura) a pesar de que esta sea, a veces,
inadecuada.

CAP. 7: El diseño como configuración.

 Veníamos trabajando la hipótesis de congruencia, que postula que las organizaciones efectivas
seleccionan sus parámetros de diseño para ajustarlos a su situación.
La hipótesis de configuración postula que las organizaciones efectivas logran una consistencia interna
entre sus parámetros de diseño así como compatibilidad entre sus factores situacionales.

Podemos unir todos los temas de la siguiente forma:

Configuración Mecanismo Parte clave de la Tipo de

estructural coordinador principal organización descentralización

Estructura simple Supervisión directa Cumbre estratégica Centralización vertical y

horizontal

Burocracia mecánica Estandarización de Tecnoestructura Descentralización

procesos de trabajo horizontal limitada

Burocracia profesional Estandarización de Núcleo operativo Descentralización

destrezas vertical y horizontal

Forma divisional Estandarización de Línea media Descentralización

producciones vertical limitada

Adhocracia Ajuste mutuo Staff de apoyo Descentralización

selectiva

Podemos explicar esta relación considerando que la organización es arrastrada en cinco direcciones
distintas para cada una de sus partes. La mayoría de las organizaciones experimentan las cinco
tendencias, pero en la medida en que las condiciones favorecen a una sobre las otras, la organización es
llevada a estructurarse como una de ellas.