Sistemas Efectivos de Control Organizacional Elementos Conceptuales

Este artculo, surge de mi involucramiento con el equipo de recursos humanos de una empresa que est por instalar el sistema del Valor Econmico Agregado. En este proceso se estn cuestionando cuales seran los procesos de control adecuados para ello. En este documento, se cubren los aspectos conceptuales de los sistemas de control.
Introduccin El esfuerzo humano orientado a lograr objetivos organizacionales, es una preocupacin comn de los acadmicos (incluyendo aquellos que se orientan a las disciplinas de liderazgo y "management", as como los que se aplican a los aspectos contables y de sistemas), y los practicantes (desde los directivos de primer nivel hasta el supervisor de lnea). Los individuos que trabajan o colaboran en cualquier organizacin, tienen intereses y aspiraciones individuales, y el reto de integrar y canalizar el esfuerzo de estas personas hacia la obtencin del objetivo de la organizacin, implica la necesidad de influir o controlar la conducta de la gente involucrada. En una organizacin relativamente formal, las implicaciones referidas se pueden manifestar en un esquema que incorpora herramientas o tcnicas como los presupuestos, normas (control interno), estndares, procedimientos, descripciones de puestos, esquemas contables de costos, y desde luego los sistemas de medicin del desempeo. Todos estos elementos considerados conjuntamente en trminos del comportamiento humano representan el "SISTEMA DE CONTROL ORGANIZACIONAL". El sistema de control, como podr apreciarse por la diversidad mencionada de herramientas y tcnicas utilizadas para instrumentarlo, est presente a lo largo y ancho de toda la organizacin, con el objetivo de influenciar el comportamiento de las personas hacia el logro de los objetivos organizacionales. Qu es Control Organizacional? El concepto de control tiene muchas acepciones, pero en este documento lo acotar en un entorno de empresa. Una definicin adecuada lo describe como el proceso formal que busca influenciar la conducta de la gente que trabajan en la organizacin, a propsito de intentar alcanzar los objetivos ms importantes de esta. En esta idea, el control totalizante o totalizador no es posible, ni deseable y se puede asumir para efectos empricos que el control es un proceso estocstico. La gente que labora en una organizacin tiene diferentes intereses, tareas, perspectivas y desde luego procesos de pensamiento y ejecucin, por lo que su trabajo requiere de ser integrado y dirigido, creando as la necesidad del control. En la ausencia total de control y de motivacin para que el trabajo se oriente hacia una direccin deseada, las personas actuaran tratando de lograr sus objetivos y satisfacer sus necesidades personales, lo que seguramente podra diferir de aquellos organizacionales. El nivel adecuado de control es un equilibrio delicado que pretende alcanzar un ptimo que no apriete demasiado (burocrtico), y que tampoco sea muy holgado (caos). El sistema de control organizacional, pretende crear congruencia y alinear los objetivos personales con los de la organizacin. A medida que la organizacin crece, o se vuelve ms compleja (por ejemplo cuando tiene ms empleados o esta en un rea geogrfica muy dispersa), la necesidad de los sistemas de control es ms obvia, inclusive llega a representar una necesidad "urgente". En una empresa pequea el dueo puede asumir varias funciones

entre ellas la de control, mientras que en una muy grande, esto sera imposible, por lo que se requiere de mecanismos formales y diversos. Los sistemas de control requieren de algunos elementos indispensables para orientar el trabajo humano hacia la congruencia y el alineamiento mencionado:

A. B. C. D.

Motivacin Integracin Informacin Facilitacin

A) Los sistemas de control deben motivar la conducta de las personas para que esta se alinee con la deseada por la organizacin. Un ejemplo que ilustra la necesidad de alineacin puede ser la intencin de la empresa por eliminar el uso excesivo de la fotocopiadora, mientras que el individuo continua usndola sin prioridades. Se busca la congruencia de objetivos. B) Los sistemas de control deben integrar los esfuerzos de las diferentes partes de la organizacin para evitar resultados opuestos o conflictivos. El ejemplo clsico podra ser la funcin de ventas y aquella del rea de inventarios, que a efecto de maximizar sus particulares objetivos podran no atender a las necesidades de la otra parte y por ende a la de la empresa como un todo. Adems la integracin debe ser oportuna. C) Los sistemas de control deben producir informacin acerca de los resultado de las diferentes reas y del desempeo individual de las personas, de tal manera que cotidianamente, las actividades se puedan retroalimentar sin necesidad de una intervencin continua de "alguien" que evale cada decisin. Se busca Autonoma con control. Este propsito de los sistemas de control pretende que se optimicen los resultados en lugar de maximizar o minimizar el nivel de control. Un ejemplo puede ser el parmetro del Valor Econmico Agregado calculado sobre la Inversin total de una divisin de negocios. Al gerente se le da autonoma para que administre el negocio, pero sus decisiones son evaluadas en trminos del valor creado. D) El sistema de control en general busca que los planes estratgicos de la organizacin se puedan implantar con la "facilidad" necesaria. El proceso de planeacin es en realidad una parte del proceso de control, y no una actividad aislada. El Control, sus Medios y Sistemas El gerente o directivo al ejercitar su liderazgo de hecho esta utilizando un medio de control, lo son tambin el manual de puestos, el costo total de alguna funcin, etc. El medio individual o el conjunto de herramientas arriba sealados persigue controlar, ms per se no representan un sistema "efectivo" de control. Un sistema "efectivo" busca, mediante un conjunto de mecanismos y herramientas, incrementar la probabilidad de que la gente se comporte en formas que sean congruentes y conducentes a los objetivos organizacionales. El sistema de control "efectivo" no pretende influenciar la conducta de la gente per se, ms bien intenta influenciar a la gente para que realice acciones que en su propio juicio sea consistentes con los objetivos organizacionales. A pesar de que los sistemas de control no son tangibles, y pareciera que no existen, estos se filtran por toda la organizacin, y generalmente son poderosos procesos continuos en marcha. No es necesario abundar mas que lo ya mencionado para articular la importancia de contar con un sistema "efectivo" de control, sin embargo para la direccin de la organizacin, quien es el

principal usuario de estos, es relevante hacerlo mas visible y relevante. En esta idea, es conveniente mostrarlo grficamente. El Sistema Efectivo de Control El entorno macro del sistema de control se compone de:

1. El sistema central 2. La estructura organizacional 3. La cultura organizacional

El sistema central se compone a su vez de cinco subsistemas:

1. 2. 3. 4. 5.

Planeacin Operaciones Medicin Retroalimentacin Evaluacin, recompensa/castigo

Las relaciones entre estos elementos ocurren va retroalimentacin y ciclos con perspectiva hacia el siguiente nodo de actividad. Esto significa que la funcin de planeacin entrega los objetivos a lograr en la operacin, los resultados de esta son capturados por los sistemas de medicin, etc. En realidad, el sistema central de control esta enfocado a cualquier aspecto conductual de los miembros de la organizacin que deban contribuir a los objetivos de la misma. Estos aspectos tienen que ver con la adquisicin, distribucin, uso, desarrollo, conservacin y destruccin de los recursos organizacionales, y se analizan mejor si se visualizan desde la perspectiva de los subsistemas (siendo estos a su vez sistemas por derecho propio y por su propia complejidad) que configuran el sistema central de control. Es conveniente hacer notar que a pesar de que es posible separar conceptualmente cada uno de los subsistemas que integran los sistemas de control, las fronteras "reales" entre ellos son relativamente ambiguas y difusas.
1. El

Subsistema de Planeacin Es el sistema organizacional el que apuntala el proceso de definicin de los objetivos, metas y las estrategias para lograrlos. Los objetivos se refieren a los aspectos genricos de mercados, productos, habilidades, rendimiento sobre inversin valor econmico agregado, etc. Las metas se refieren a los niveles cuantitativos a que se aspira para cada objetivo, y pueden utilizarse como "Benchmark" o guas para evaluar el desempeo. Para cumplir su cometido, los objetivos de cada rea organizacional deben tener una intencin "ltima" y otra "instrumental". Como ejemplo de intencin ltima se podra mencionar el objetivo de disminuir los accidentes del personal a efecto de mejorar los niveles de seguridad en el rea de produccin. La intencin instrumental asociada, sera el incremento del tiempo que transcurre entre un accidente y otro. o Los objetivos "ltimos" de la organizacin son su "razn de ser", y desde el punto de vista del sistema de control, representan ambos, el propsito final y el medio para dirigir la conducta de la gente.

Tambin desde el punto de vista del sistema de control, los objetivos y las metas ejercen una funcin "ex ante y ex post", pretenden motivar la conducta antes del hecho con un estndar y evaluar el desempeo despus del mismo, con recompensas o demritos.

2. El Subsistema de Operaciones Es el sistema que estructura las operaciones cotidianas, y se puede referir a cualquier nivel o funcin organizacional. Desde una tarea individual, hasta todos los procesos de negocios de una divisin, cruzando entre departamentos, etc.

3. El Subsistema de Medicin Un sistema de medicin integral incluira aspectos contables, de operacin, de mercado, y un enfoque muy completo agregara los elementos que resultan de la interaccin con la sociedad y el medio ambiente. Los sistemas de medicin cumplen una funcin doble en el sistema de control; Se pretende saber el nivel de cumplimiento de los objetivos y metas para retroalimentar al sistema (La funcin de salida de la medicin), adems, es importante la medicin per se, pues por el simple hecho de medir, la conducta de las gentes ha sido influenciada construyndose una cultura ms objetiva. Para ser realmente efectivo, el proceso de medicin requiere integrar todos los aspectos que conectan procesos completos de trabajo, e inclusive algunos otros que pareciera que no lo estn. Por ejemplo los sistemas contables no tienen elementos de planeacin y evaluacin por si mismos. Los sistemas de presupuestos, en forma aislada no tienen un elemento de evaluacin. En otras palabras, los subsistemas aislados solo agregan perspectivas incompletas del desempeo humano. Para lograr un sistema de control "efectivo", todos los objetivos importantes de la organizacin deben medirse, para evitar el riesgo de resaltar un aspecto disfuncional de los sistemas de control. Cuando se presta menos atencin a un objetivo, o se mide inadecuadamente, la gente tiende a ignorarlo provocando situaciones conflictivas. Un ejemplo podra ilustrar lo anterior; Si una organizacin desea estimular la calidad de su manufactura, pero ignora aspectos de limpieza y orden, podra obtener precisamente eso. Buenos productos manufacturados en un ambiente "sucio".

4. El Subsistema de Retroalimentacin La retroalimentacin proporciona informacin acerca de las operaciones y sus resultados, y puede ser:

a. Correctiva cuando produce la informacin necesaria

para mejorar el desempeo de cada una de las operaciones.

b. Evaluativa si informa acerca del estado general del

sistema y sirve como base para la administracin de recompensas o castigos.

5. El Subsistema de Recompensas y Castigos Este subsistema se refiere a los mecanismos utilizados para evaluar el desempeo y administrar las recompensas y castigos. Esta informacin tiene implicaciones ex ante y ex post. Los indicadores utilizados para aplicar las recompensas y castigos, estn generalmente relaciones con medidas contables y operativas. Las recompensas que reciben las gentes pueden ser de naturaleza intrnseca o extrnseca: a) Intrnseca: Cuando las gentes realizan sus actividades debido a que estas les parecen interesantes o enriquecedras. b) Extrnseca: Cuando las gentes realizan sus actividades debido a que esperan recibir una recompensa o un castigo por su contribucin. Al implantarse en las empresas generalmente se integran ambos en un hbrido. El propsito bsico de las recompensas o castigos es:

a. Que las gentes acten en bsqueda de los objetivos b.

c) Inhibir conductas negativas. Las recompensas o castigos deben estar en funcin a cada objetivo organizacional y enunciar claramente la conducta correspondiente. Se debe evitar ofrecer una recompensa o un castigo por cierta conducta cuando en realidad se busca motivar o inhibir otra diferente. El ejemplo clsico es premiar el cumplimiento con el presupuesto a pesar de haber disminuido los gastos de investigacin y desarrollo de productos nuevos, siendo que esta actividad es vital para la organizacin. La implicacin ex ante de los sistemas de evaluacin se refiere a la motivacin inicial antes de que ocurra el hecho con algn premio o castigo asociado. Posteriormente a la motivacin inicial se debe continuar reforzando a efecto de que la gente contine comportndose en la direccin deseada. Los reforzadores pueden ser de dos tipos: organizacionales. Reforzar conductas positivas.

a. Primarios: Los reforzadores primarios son intrnsecos, es decir

satisfacen necesidades intrnsecas y bsicas, de una manera directa, tal y como lo hacen los alimentos, el sexo, etc.

b. Secundarios: Los reforzadores secundarios son extrnsecos

debido a que satisfacen necesidades asociadas con las bsicas. Si la conducta no es reforzada, la probabilidad que ocurra la accin deseada es menor y puede llegar a "0". Lo mismo puede decirse cuando hay una brecha de tiempo entre la accin y los reforzadores. A mayor intervalo de tiempo entre el evento y la recompensa o castigo, menor la probabilidad de ocurrencia de la conducta deseada. El lema de "Ms vale tarde que nunca", no es precisamente muy adecuado. La organizacin debe considerar sus restricciones de flujo de efectivo o de otro tipo antes de instalar un sistema de esta naturaleza. Otro elemento relacionado con las recompensas y castigos, es el que se refiere a la opcin de reforzar todas o solo algunas de las conductas posibles. La evidencia emprica parece indicar que la conducta deseada se obtiene y se sostiene en forma ms permanente cuando los reforzadores son parciales y relativamente espordicos pero transparentes en cuando a la variable tiempo.

El Sistema de Control Integrado El sistema de control es un modelo de tipo ciberntico, es decir cerrado, cclico y de retroalimentacin. El sistema conductual de cualquier actividad es la preocupacin central del sistema. El sistema esta definido por objetivos, que se convierten en estndares (aspecto ex ante y ex post), que pretenden estimular la conducta inicial y posteriormente reforzarla o inhibirla, al evaluar el desempeo con recompensas y castigos. Un ejemplo de lo anterior puede ilustrarse con el caso de un restaurante. Los objetivos a lograr se refieren a lo siguiente:

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Calidad de los alimentos Calidad en el servicio y atencin Productividad en el consumo de los insumos Disminucin de Roturas y faltantes Disminucin de Ausentismo y retardos Incremento de la Seguridad

Cada uno de los parmetros mencionados tiene una forma particular de medirse, el parmetro relacionado con la calidad de los alimentos se mide agregando la opinin del responsable del establecimiento a la del cliente que los consume. En lo relacionado al servicio y atencin se mide con la opinin del cliente y con las observaciones de la gerencia y supervisin. La productividad en el consumo de los insumos es el resultado de la comparacin de los consumos reales contra los estimados, mientras que las roturas y faltantes se miden en funcin a los inventarios fsicos. El ausentismo y retardos se obtienen de los registros correspondientes y la seguridad es un agregado de accidentes en la cocina y otras reas como lavado, etc.

Para mostrar la informacin agregada, en los espacios internos del restaurante se despliega un pizarrn con la informacin anterior, donde se comparan los resultados presentes con los objetivos para el periodo actual. En esta tabla no se hace referencia a los sistemas de recompensa o castigos. La Configuracin del Sistema Central de Control En cada empresa la configuracin del sistema central de control representara los objetivos de la direccin, sus valores y actitudes con respecto al control. Los resultados en trminos de la "conducta deseada", estarn en funcin al nmero de variables de control que el sistema tenga instalado, y desde luego al nfasis que la direccin le otorgue a cualquiera de sus 5 elementos principales. Lo anterior significa que en empresas sin sistemas formales de planeacin, las variables relacionadas a la fijacin de objetivos escasamente estarn presentes. Podra ser que en esa misma organizacin los sistemas de medicin sean relativamente sofisticados, enfatizando la utilizacin de variables de control relacionadas a este elemento. El caso terico de la situacin donde slo hay actividades y resultados nos ayuda a entender lo anterior. Este escenario se podra denominar como una condicin de control de primer nivel. Si a la situacin anterior se le agrega supervisin, el control ser de segundo grado, y de esa manera con la ocurrencia acumulativa de los elementos que configuran un sistema central de control, el nivel de control representar dicha configuracin. La Estructura Organizacional La estructura organizacional representa un conjunto de interrelaciones con sus reglas de conducta. En la literatura se ha reconocido a la estructura organizacional como una forma de conducta, inclusive se argumenta que en algunos casos la dinmica de la estructura ocurre en funcin a las necesidades de control de la empresa. La estructura especifica a los integrantes de la organizacin dos funciones muy importantes:

1. La conducta esperada en funcin al rol 2. La autoridad y la relacin de reporte

As, la estructura define las dimensiones de control al enunciar los grados de centralizacin, especializacin funcional, el grado de integracin vertical u horizontal, la amplitud de supervisin o reporte, etc. La estructura es un elemento de naturaleza relativamente esttica que cambia principalmente a partir de las respuestas estratgicas de la organizacin a los estmulos del entorno. As entonces, el sistema central de control va la estructura organizacional incorpora o debera de hacerlo, la dinmica del entorno. La Cultura Organizacional La cultura organizacional agrega el sistema de valores y creencias, supuestos y los procesos de pensamiento que caracterizan a los miembros de la organizacin al sistema de control.

La cultura es una variable, puede disearse y desde luego es tambin el producto de una decisin de la direccin o accionistas. Es el punto de arranque del sistema central de control. Jos G. Gmez Villareal, es Profesor del Departamento de Contabilidad en la Divisin de Administracin y Ciencias Sociales, del Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey; Campus cd. de Mxico. Revista Veritas, enero de 2000