PROGRAMA: ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE PROYECTOS

ASIGNATURA
RIESGOS EN PROYECTOS

CASO PRACTICO

HUGO CÉSAR CUERO CAMPAZ

NOMBRE ESTUDIANTE

DOCENTE: LUIS CARLOS CÁRDENAS ORTIZ.

Fecha, 14 de septiembre de 2021

 CASO PRACTICO CLASE 6

Objetivos
Afianzar conceptos y dar respuestas a las preguntas del caso práctico planteado.

Enunciado

Planificar la Respuesta a los Riesgos

Planificar la Respuesta a los Riesgos El Ministerio de Defensa de España y el astillero

público Navantia han llegado a un acuerdo sobre el coste del futuro submarino de la

Armada española, rebautizado como el S-80 Plus tras alargarle la eslora más de 10 metros

para compensar su exceso de peso: serán 1.550 millones de euros (más una reserva de 100

millones para atender imprevistos), a sumar a los 2.135 millones del presupuesto inicial,

por cuatro submarinos que serán finalizado entre septiembre de 2022 y julio de 2027. Es

decir, 3.685 millones de euros en total, lo que supone un sobre coste del 72.5% sobre los

previsto.

El retaso que se va a generar como consecuencia de alargar la eslora, no sólo impactará en

el coste del proyecto, como se ha mencionado anteriormente, si no, además, será necesario

alargar la vida útil de los submarinos que están en activo actualmente: 130 millones de

euros aproximadamente. Ese es el precio de someter a una profunda revisión a los tres

submarinos todavía en servicio para prolongar su vida operativa hasta que lleguen sus

sustitutos. A punto de concluir la gran carena del Tramontana (S-74), por 43 millones, la

Armada planea ya repetir la operación con el S-71 y el S-73.

¿Es admisible un desvío de más del 70% en el coste de un submarino? Los expertos
coinciden en que, dado el alto componente de Investigación y Desarrollo (I+D) que

incorpora el proyecto, tiene mucha más justificación que los abultados sobrecostes de las

grandes obras públicas y se remiten a los frecuentes sobrecostes de los sistemas de armas de

países de la OTAN.

Tras sucesivos retrasos, el gran fiasco vino en diciembre de 2012, con el reconocimiento de

que se había producido un desvío de 125 toneladas en el peso del submarino, lo que afectaba

a su flotabilidad y obligaba a rediseñarlo totalmente. Un error de este calibre no se hubiera

producido si Navantia no hubiera roto su asociación con el astillero francés DCNS, con el

que cofabricaba el submarino Scorpène. La empresa española había construido antes

submarino, pero nunca se había enfrentado al reto de diseñarlos en solitario. Además, el plan

de prejubilaciones de 1999 descapitalizó la compañía, al prescindir de muchos ingenieros

mayores de 50 años, precisamente los que tenían más experiencia

Para sacar a flote el proyecto tras la ruptura traumática con los franceses, el Ministerio de

Defensa tuvo que recurrir al apoyo técnico de EEUU: la firma Electric Boat, el mayor

fabricante mundial de submarinos, supervisó la revisión crítica del proyecto que, en julio de

2016, superó su examen. Electric Boat cobró 14 millones de euros por su asesoramiento.

El Ministerio de Defensa ha renunciado a penalizar a Navantia por los retrasos. Alega que, al

tratarse de una empresa pública, el dinero que entra por un bolsillo sale por el otro, ambos

del mismo pantalón.

Los 1.550 millones de sobre precio suponen un techo de gasto que no tiene por qué agotarse. Esta

cantidad incluye 16 millones de euros para adaptar los muelles de atraque de la base naval de

Cartagena, que deben dragarse y alargarse.

Cuestiones

1) Cuando se aprueba un sobrecoste de 1.550 millones de euros para acometer el

nuevo diseño del submarino, ¿qué otra medida se adopta como una estrategia de

Aceptar el riesgo?

R//: Teniendo en cuenta la información suministrada, se establece una reserva de

100 millones de euros para la atención de imprevistos. Frente a una amenaza, la aceptación

activa consiste en calcular una reserva de contingencia para hacer frente a unos riesgos

determinados.

2). ¿Cuándo Navantia rompe su relación con la empresa francesa DCNS, ¿qué riesgo no tuvo
en cuenta para continuar adelante con el diseño?

R//: No se tuvieron en cuenta los riesgos globales del proyecto, ya que los riesgos

asociados a el rediseño del submarino, alargamiento de la eslora, alargamiento de la vida

útil de los submarinos en uso etc. Y el riesgo tecnológico, de otra parte, tampoco tuvo se

claro el riesgo de GESTIÖN y particularmente lo relacionados con la organización y los

recursos de orden humano y espera de sus colaboradores para acometer la nueva

situación.

3). ¿Qué estrategia de respuesta y qué acción concreta podría haber planificado Navantia
frente al riesgo de la pregunta anterior?
R//: Sobre estas estrategias se debió evitar disposiciones retornando el proyecto a

niveles de riesgo aceptables, transferir y compartir el riesgo del proyecto con la alianza que

tenía con la compañía Francesa, mitigando aquellas situaciones como la falta de personal

apto, y por ultimo aceptar de manera activa suministrando reservas para atender

contingencias, la estrategia de respuesta más acertada sería la de transferir, involucrando a

un tercero (firma Electric Boat) con las aptitudes necesarias para sacar el proyecto a flote,

esta respuesta debió gestionarse desde el inicio del proyecto.

4). ¿Qué impacto total ha tenido la actitud no proactiva si no reactiva de Navantia?

R//: Principalmente les relacionadas con los Costos, como se observa pasaron los

umbrales, como lo fue el 72,5%, y por otro lado los tiempos y retrasos en el cronograma

que como también se observan sobrepasaron los tiempos iniciales de ejecución.

Bibliografía

https://www.centro-virtual.com/recursos/casos_practicos/CUA-E-RP_u2.pdf

http://www.oas.org/dsd/publications/unit/oea57s/ch009.htm