CASO PRACTICO CLASE 6 UNIDAD 2 - GESTION DE RIESGOS

JOHANA EMILCE MARTÍNEZ CALDERÓN

* LUCAS ADOLFO GIRALDO RÍOS

CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DE AUSTRIAS

ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE PROYECTOS

BOGOTÁ

2021
 CASO PRACTICO CLASE 6

Enunciado

Planificar la Respuesta a los Riesgos

El Ministerio de Defensa de España y el astillero público Navantia han llegado a un acuerdo

sobre el coste del futuro submarino de la Armada española, rebautizado como el S-80 Plus
tras alargarle la eslora más de 10 metros para compensar su exceso de peso: serán 1.550
millones de euros (más una reserva de 100 millones para atender imprevistos), a sumar a los
2.135 millones del presupuesto inicial, por cuatro submarinos que serán finalizado entre
septiembre de 2022 y julio de 2027. Es decir, 3.685 millones de euros en total, lo que supone
un sobre coste del 72.5% sobre los previsto.

El retaso que se va a generar como consecuencia de alargar la eslora, no sólo impactará en el

coste del proyecto, como se ha mencionado anteriormente, si no, además, será necesario
alargar la vida útil de los submarinos que están en activo actualmente: 130 millones de euros
aproximadamente. Ese es el precio de someter a una profunda revisión a los tres submarinos
todavía en servicio para prolongar su vida operativa hasta que lleguen sus sustitutos. A punto
de concluir la gran carena del Tramontana (S-74), por 43 millones, la Armada planea ya
repetir la operación con el S-71 y el S-73.

¿Es admisible un desvío de más del 70% en el coste de un submarino? Los expertos coinciden
en que, dado el alto componente de Investigación y Desarrollo (I+D) que incorpora el
proyecto, tiene mucha más justificación que los abultados sobrecostes de las grandes obras
públicas y se remiten a los frecuentes sobrecostes de los sistemas de armas de países de la
OTAN.

Tras sucesivos retrasos, el gran fiasco vino en diciembre de 2012, con el reconocimiento de
que se había producido un desvío de 125 toneladas en el peso del submarino, lo que afectaba
a su flotabilidad y obligaba a rediseñarlo totalmente. Un error de este calibre no se hubiera
producido si Navantia no hubiera roto su asociación con el astillero francés DCNS, con el
que cofabricaba el submarino Scorpène. La empresa española había construido antes
submarino pero nunca se había enfrentado al reto de diseñarlos en solitario. Además, el plan
de prejubilaciones de 1999 descapitalizó la compañía, al prescindir de muchos ingenieros
mayores de 50 años, precisamente los que tenían más experiencia.

Para sacar a flote el proyecto tras la ruptura traumática con los franceses, el Ministerio de
Defensa tuvo que recurrir al apoyo técnico de EEUU: la firma Electric Boat, el mayor
fabricante mundial de submarinos, supervisó la revisión crítica del proyecto que, en julio de
2016, superó su examen. Electric Boat cobró 14 millones de euros por su asesoramiento.

El Ministerio de Defensa ha renunciado a penalizar a Navantia por los retrasos. Alega que,
al tratarse de una empresa pública, el dinero que entra por un bolsillo sale por el otro, ambos
del mismo pantalón.
Los 1.550 millones de sobre precio suponen un techo de gasto que no tiene por qué agotarse.
Esta cantidad incluye 16 millones de euros para adaptar los muelles de atraque de la base
naval de Cartagena, que deben dragarse y alargarse.
Cuestiones

1. Cuando se aprueba un sobrecoste de 1.550 millones de euros para acometer el

nuevo diseño del submarino, ¿qué otra medida se adopta como una estrategia de
Aceptar el riesgo?
R/: La medida que de adopta como estrategia es la de mitigar, puesto a que se contrata el
asesoramiento de una empresa experta la cual tiene como objetivo la mitigación en coto
y tiempo sobre el riesgo del sobrecosto y rediseño del submarino.
2. Cuando Navantia rompe su relación con la empresa francesa DCNS, ¿qué riesgo
no tuvo en cuenta para continuar adelante con el diseño?
R/: No tener en cuenta el riesgo global del proyecto, pues a pesar de que Navantia cuenta
con la experiencia y capacidad para diseñar y construir el submarino no cuenta con el
personal apto por lo tanto es indispensable contar con la asesoría y apoyo de otra empresa
externa para que les suministre lo faltante dándole seguridad durante el transcurso del
proyecto.
3. ¿Qué estrategia de respuesta y qué acción concreta podría haber planificado
Navantia frente al riesgo de la pregunta anterior?
R/: Debió evitar situaciones devolviendo el proyecto a niveles de riesgos aceptables,
transferir y compartir el riesgo del proyecto continuando con la alianza que tenía con la
compañía Francesa, mitigar aquellas situaciones como la falta de personal apto y por
ultimo tal y como lo hizo aceptar de manera activa suministrando reservas para atender
contingencias, la estrategia de respuesta más acertada sería la de transferir, involucrando
a un tercero (firma Electric Boat) con las aptitudes necesarias para sacar el proyecto a
flote, esta respuesta debió gestionarse desde el inicio del proyecto.
4. ¿Qué impacto total ha tenido la actitud no proactiva si no reactiva de Navantia?
R/: La principal relacionada con los COSTOS como se observa en umbrales muy altos como lo
fue el 72,5%, y por otro lado los tiempos y retrasos en el cronograma que como también se
observan sobrepasaron los tiempos iniciales de ejecución.

 Sobrecostos del más del doble de lo que inicialmente se tenía presupuestado para el
proyecto.
 El ministerio de defensa no podrá penalizar a Navantia al tratarse de una empresa
pública.
 Navantia demostró que no cuenta con personal calificado para la gestión de este tipo
de proyectos.