Proyecto aplicación Gestión de Calidad 1

Caso practico Unidad 2, Clase 6

Juan David González Vásquez

Ingeniero Civil

Asturias Corporación Universitaria

Especialización Gerencia de Proyectos

Medellín

2022

Docente: Lucas Adolfo Giraldo Ríos

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Resumen

El presente es para dar respuesta a los planteamientos del caso practico de la

clase 6 de la materia de Riesgos de proyectos.

Juan D. González V., Ingeniero Civil, ingeniero.juandgv@gmail.com

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Contenido

Resumen ........................................................................................................................... 2
Desarrollo ......................................................................................................................... 4
Antecedentes ....................................................................................................... 4
Resolución de preguntas ..................................................................................... 6
Conclusiones ..................................................................................................................... 9
Bibliografía...................................................................................................................... 10

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Desarrollo

Antecedentes

Enunciado Planificar la Respuesta a los Riesgos El Ministerio de Defensa de España y

el astillero público Navantia han llegado a un acuerdo sobre el coste del futuro

submarino de la Armada española, rebautizado como el S-80 Plus tras alargarle la eslora

más de 10 metros para compensar su exceso de peso: serán 1.550 millones de euros

(más una reserva de 100 millones para atender imprevistos), a sumar a los 2.135

millones del presupuesto inicial, por cuatro submarinos que serán finalizado entre

septiembre de 2022 y julio de 2027. Es decir, 3.685 millones de euros en total, lo que

supone un sobre coste del 72.5% sobre los previsto. El retaso que se va a generar como

consecuencia de alargar la eslora, no sólo impactará en el coste del proyecto, como se

ha mencionado anteriormente, si no, además, será necesario alargar la vida útil de los

submarinos que están en activo actualmente: 130 millones de euros aproximadamente.

Ese es el precio de someter a una profunda revisión a los tres submarinos todavía en

servicio para prolongar su vida operativa hasta que lleguen sus sustitutos. A punto de

concluir la gran carena del Tramontana (S-74), por 43 millones, la Armada planea ya

repetir la operación con el S-71 y el S-73. ¿Es admisible un desvío de más del 70% en el

coste de un submarino? Los expertos coinciden en que, dado el alto componente de

Investigación y Desarrollo (I+D) que incorpora el proyecto, tiene mucha más

justificación que los abultados sobrecostes de las grandes obras públicas y se remiten a

los frecuentes sobrecostes de los sistemas de armas de países de la OTAN. Tras

sucesivos retrasos, el gran fiasco vino en diciembre de 2012, con el reconocimiento de

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que se había producido un desvío de 125 toneladas en el peso del submarino, lo que

afectaba a su flotabilidad y obligaba a rediseñarlo totalmente. Un error de este calibre

no se hubiera producido si Navantia no hubiera roto su asociación con el astillero

francés DCNS, con el que cofabricaba el submarino Scorpène. La empresa española

había construido antes submarino pero nunca se había enfrentado al reto de diseñarlos

en solitario. Además, el plan de prejubilaciones de 1999 descapitalizó la compañía, al

prescindir de muchos ingenieros mayores de 50 años, precisamente los que tenían más

experiencia. Para sacar a flote el proyecto tras la ruptura traumática con los franceses, el

Ministerio de Defensa tuvo que recurrir al apoyo técnico de EEUU: la firma Electric

Boat, el mayor fabricante mundial de submarinos, supervisó la revisión crítica del

proyecto que, en julio de 2016, superó su examen. Electric Boat cobró 14 millones de

euros por su asesoramiento. El Ministerio de Defensa ha renunciado a penalizar a

Navantia por los retrasos. Alega que, al tratarse de una empresa pública, el dinero que

entra por un bolsillo sale por el otro, ambos del mismo pantalón. Los 1.550 millones de

sobre precio suponen un techo de gasto que no tiene por qué agotarse. Esta cantidad

incluye 16 millones de euros para adaptar los muelles de atraque de la base naval de

Cartagena, que deben dragarse y alargarse.

Cuestiones

1. Cuando se aprueba un sobrecoste de 1.550 millones de euros para acometer el

nuevo diseño del submarino, ¿qué otra medida se adopta como una estrategia de

Aceptar el riesgo?

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2. Cuando Navantia rompe su relación con la empresa francesa DCNS, ¿qué riesgo

no tuvo en cuenta para continuar adelante con el diseño?

3. ¿Qué estrategia de respuesta y qué acción concreta podría haber planificado

Navantia frente al riesgo de la pregunta anterior?

4. ¿Qué impacto total ha tenido la actitud no proactiva si no reactiva de Navantia?

Resolución de preguntas

1. Cuando se aprueba un sobrecoste de 1.550 millones de euros para acometer el

nuevo diseño del submarino, ¿qué otra medida se adopta como una estrategia de

Aceptar el riesgo?

Según la noticia, se establece una reserva de 100 millones de euros para atender

imprevistos, además, frente a una amenaza, la aceptación activa consiste en calcular una

reserva de contingencia para hacer frente a unos imprevistos que son valorados en altas

cifras económicas, y esta reserva equivale a casi 2,5%, lo cual es inferior versus el coste

unitario de la revisión para mantenimiento de los submarinos existentes.

2. Cuando Navantia rompe su relación con la empresa francesa DCNS, ¿qué riesgo

no tuvo en cuenta para continuar adelante con el diseño?

Su propia falta de experiencia en el diseño completo de submarinos, unido a una

falta de recursos experimentados como consecuencia de despidos a los

ingenieros con la mayor experiencia años atrás. Una categoría de riesgos que

prácticamente nunca se tiene en consideración es la falta de conocimiento, la

falta de experiencia o la falta de recursos adecuados para realizar parte del

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trabajo del proyecto. Navantia no identificó este riesgo y, por tanto, no se

planificó ninguna respuesta al respecto con los resultados que muestra la noticia,

luego tuvo que incurrir en mas gastos para conseguir asesoría y supervisión

externa calificada.

3. ¿Qué estrategia de respuesta y qué acción concreta podría haber planificado

Navantia frente al riesgo de la pregunta anterior?

Si Navantia hubiera identificado el riesgo de su propia falta de experiencia o

conocimiento en el diseño de submarino, una buena estrategia para Mitigar el

riesgo hubiera sido contratar previamente a la empresa de EEUU que sí es

especialista. La empresa Electric Boat les hubiera asesorado y les hubiera

cobrado 14 millones de euros pero probablemente se hubieran evitado el

problema de diseño. Sería complicado pensar que el riesgo se hubiera evitado,

aunque sea la empresa más destacada en diseño de submarinos a nivel mundial,

eso no significa que no se puedan equivocar en algún aspecto del diseño. Lo que

si se podría asegurar es que, con su participación, la probabilidad de equivocarse

en el diseño sería muy baja, es decir, habría reducido tanto la probabilidad como

el impacto del riesgo.

4. ¿Qué impacto total ha tenido la actitud no proactiva si no reactiva de Navantia?

El sobrecoste derivado del fallo de diseño se ha fijado en 1.550 millones de

euros, a los que hay que sumar 135 millones más por la necesidad de realizar mejoras en

los submarinos que actualmente prestan sus servicios para alargar su vida útil. Por tanto,

el impacto total sería de 1.685 millones de euros. Cabe mencionar que un submarino

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nuevo cuesta 533,75 millones de euros, por ende dicho sobrecosto equivale a 3,16

submarinos nuevos. Por ende el valor del impacto es mayor que esperar a tener una flota

mas nueva y equipada, que seguir sosteniendo los antiguos, realizando mantenimiento y

mejoras.

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Conclusiones

Se exhibe un sobre costo que implica desperdiciar el dinero, ya que el

sobrecosto equivale a 3,15 unidades de submarinos nuevas adicionales a los 4 ya

encargados para construcción, de haber sido previsivos, solo se dedicaba una parte para

mantenimiento para sostener los existentes en lo que pueden llegar 7 unidades en vez de

4.

Los sobrecostos generados por la poca previsión de los proyectos, públicos o

privados, generara detrimento en el capital de inversión y hará además detrimento en la

percepción de oportunidades.

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Bibliografía

 2022. Realizar Análisis. Cuantitativo de Riesgos. [e-book] pp.3-20. Disponible en:

<https://www.centro-

virtual.com/recursos/biblioteca/pdf/dgp_gestion_riesgos/clase5_pdf1.pdf>

[Accesado el 10 de septiembre 2022].

 2022. Planificar la Respuesta a los Riesgos. [e-book] pp.3-20. Disponible en:

<https://www.centro-

virtual.com/recursos/biblioteca/pdf/dgp_gestion_riesgos/clase6_pdf1.pdf>

[Accesado el 10 de septiembre 2022].

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