No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.

Gestión de Proyectos Software ABE

Apuntes Segundo Parcial

Los proyectos deben estar planificados antes de comenzar en su desarrollo. Como se vio en
temas anteriores, las diferentes motivaciones que llevan a iniciar un proyecto son muy diversas.
Normalmente son necesidades que aparecen en la empresa como:
Ÿ Demanda del Mercado Ÿ Peticiones de Cliente
Ÿ Oportunidad de Negocio Ÿ Avances Tecnológicos
Ÿ Necesidades Sociales Ÿ Requisitos Legales

Reservados todos los derechos.

Ÿ Necesidades Organizacionales Ÿ Impacto Ecológico
Una vez que el proyecto está planificado, las tareas sobre él no han terminado. Es el momento
de iniciar el proyecto y hacer diferentes estimaciones acerca del precio, las iteraciones y las
respectivas tareas que vendrán con él.

1. Inicio del Proyecto

Todo proyecto es iniciado por una entidad externa al mismo, ya sea una persona autorizada o una
Oficina de Gestión de Proyectos o Programas (OGP). En el caso de la persona autorizada,
podemos hablar de un sponsor o iniciador con capacidad para asegurar recursos.

1.1. Documentos de Inicio

Poner en marcha un proyecto es algo complejo que requiere, entre otras cosas, de buena documentación.
Estos son principalmente tres:

Ÿ Statement of Work: Es el documento que describe lo que se hará durante el proyecto con
un nivel de detalle que lo haga entendible.

Ÿ Business Case: Documento encargado de describir la relación coste-beneficio describiendo

el problema que presenta y las soluciones a ello. Es el causante de que el proyecto se realice.

Ÿ Project Charter: Más importante. Es un análisis detallado que justifica el porqué del
proyecto. Autoriza a ello y declara quién es el responsable (JP) y el presupuesto.

™ También es conocido como Acta de Constitución del Proyecto, Definición y Encuadre

del Proyecto y/o Definición del Proyecto.

1.1.1. Estructura del Project Charter

Las diferentes secciones que debe presentar un Project Charter abarcan temas como:

Ÿ (1)Encuadre: Información básica sobre el programa al que pertenece el proyecto.

Ÿ Identificación: Equipos relevantes (jefe, responsable), nombre del proyecto...

Ÿ Objetivos del Proyecto.

Ÿ Necesidad: Oportunidad o problema que cubre el proyecto.

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Ÿ Descripción: Información y solución al proyecto. Incluye la justificación de la solución

escogida frente a las otras.

Ÿ Grupos de Interés: Describir los éxitos del proyecto.

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Ÿ Descripción de los entregables finales, ası́ como los requisitos que cubren y sus caracterı́sticas.

™ Criterios de Aceptación: Responsable y criterios para dar el visto bueno al entregable.

Ÿ Suposiciones/Restricciones en las que se moverá el desarrollo, ası́ como el lı́mite de este.

Ÿ Estándares: Polı́ticas y regulaciones que se debe aplicar en el proyecto.

Ÿ Presupuesto y análisis de coste y beneficio.

Ÿ Metas e indicadores asociados a los objetivos del proyecto.

Ÿ (12)Quién y por qué el proyecto ha sido aprobado para iniciarse.

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2. Construir un EDT - Esquema de Desglose de Trabajo
Ya sea producto, servicio (ej. formación) o resultado (ej. proy. investigación), los entregables
deben ser uno de los objetivos a cumplir por el proyecto. Sin embargo, una de las cosas a tener en
cuenta es la magnitud de estos: cumplir con una necesidad de golpe no es fácil.

EDT genérico

El EDT1 es la solución a este problema con el cual podemos segmentar los entregables en
componentes más pequeños y manejables dirigidos por un responsable. Cuenta con tres niveles:

Ÿ Paquete de Trabajo: Nivel más bajo de EDT que permite gestionar el coste y duración.
Puede tener diferentes actividades como:

™ Act. asociada a Fase; p.e. especificación de requisitos.

1
Nota: El esquema de la imagen es el básico, pero podrı́a siempre modificarse con vistas a definir diferentes
elementos: sprints, requisitos, actividades...

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™ Act. asociada a Elaboración; p.e. generar el plan de pruebas.

™ Act. asociada a Servicio; p.e. una reunión informativa.

Ÿ Nivel de Descomposición: Favorece un control del proyecto más eficaz.

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Ÿ Nivel de Detalle: Ofrece mayor información, lo que depende del tamaño y complejidad del
proyecto.

2.1. Entregables en Proyectos

Es conveniente tener en cuenta que muchos de los entregables no son únicos para su causa, sino
que se acompañan de otros de menor magnitud. Ejemplos de ello son:

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2.2. Consejos para construir EDT
Lo principal para construir un EDT es conocer el tamaño de los paquetes de trabajo que generaremos,
ası́ como su presupuesto y planificación. Al final, la unión de todo los TP deberán conformar el
objetivo principal del proyecto.

Conviene que todo un equipo se dedique a su creación con vistas a tener en cuenta diferentes
puntos de vista. Este mismo equipo lo refinará a medida que avance el proyecto teniendo en cuenta
los posibles entregables externos.

3. Estimación de un Proyecto Software

Todo proyecto cuenta con diferentes gastos a lo largo de su desarrollo. Al inicio es imposible
saber cuánto costará realmente, ya que un problema puede provocar un aumento; sin embargo, es
importante realizar estimaciones del mismo. Para saber qué medir, debemos diferenciar entre:

Ÿ Precio: Valor económico por el que vendemos el producto o servicio.

Ÿ Coste: Valor económico que supone realizar el proyecto.

3.1. Tipos de Costes

Un proyecto tiene diferentes tipos de costes según la manera en la que afectan al mismo:

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Ÿ Costes Directos. Son ası́ aquellos que se involucran en la ejecución del proyecto, como el
precio/hora que supone una persona en el proyecto, estimando las horas que trabajará para
realizarlo.

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™ También el material usado (PCs, equipo, licencias...), viajes, formación, etc.

Ÿ Costes Indirectos. No relacionados con el proyecto. Los hay:

™ Generales: Suministros, alquileres, impuestos, bancos... También costes de Acción

Comercial y Marketing, que se encargan de la ’búsqueda’ de proyectos.
™ Personas no relacionadas directamente como los comerciales, marketing, RRHH, directores...

3.1.1. Cálculos y Gestión de Costes

Ÿ Precio/h. Estimación del coste que supondrá cada hora trabajada por persona. Se debe
partir de la base de un salario medio (unos 30000e, p.e.).

™ Sumamos los gatos de Seguridad Social, un 33% del mismo.

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™ Una estimación de horas suele ser unas 1800h al año. Teniendo en cuenta siempre las
horas no productivas: enfermedad, formación, reuniones....
™ De estas 1800h debemos entonces descontar aquellas no productivas. La productividad
suele medirse por porcentajes oscilando entre el 80%-60%.
™ Ahora sı́, con el porcentaje de productividad calculamos las horas útiles y las usamos
para dividir el salario medio anterior. El resultado: precio/h del empleado medio.

Ÿ Costes Indirectos. En el cálculo de costes, como bien se ha explicado al principio no sólo

valen los costes, sino que con el proyecto tenemos diferentes costes no directos además del
margen de beneficio que queramos.

™ Para calcularlos, estimamos la cantidad destinada a ellos y dividimos la capacidad

productiva (nº personas x horas/pers) de la empresa entre ella.
™ Al precio/h le sumamos esto y obtendremos la estimación real por persona en el desarrollo.

Importante:
Esta estimación se ha realizado de manera que afecta al empleado estándar de la empresa; no
obstante, en una empresa hay varios rangos: JP, arquitecto, analista, programador... En cada uno
de ellos productividad y salario varı́an y, con ello, el precio/h.

3.2. ¿Cómo Hacer Estimaciones Detalladas?

Desde cuentas simples hasta una herramienta destinada a ello, planificar costes es algo a tener en
cuenta hoy dı́a. Microsoft Project es quizás la herramienta más usada, pero no la única. Algunos
de los modelos más extendidos son:
Ÿ Modelo Cocomo (LoC2 ) Ÿ Puntos de Funcionalidad
Ÿ Casos de Uso (Actores y CUs) Ÿ Estimación Ágil (Unidades de Esfuerzo)

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