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Cmo iniciar el Proyecto I 51

Captulo 2
l
Cmo iniciar el Proyecto
2.1 Objetivos genera les
Comprender cmo nacen los proyect os.
Ent end er el Chart er co mo herrami enta de in i ci o de
proyectos:
Por qu es importante y qu procedimientos incluye.
Descripcin del proceso para desarroll arl o paso a paso.
Apli caci n de la her ra mient a del Chart er en un caso
pr ct ico.
2.2 Introduccin
A partir de los fundament os revisados en el capit ulo anteri or,
entramos a apli car el Mtodo s c a l a ~ Empezaremos por el
proceso de inicio, comn para todos los proyectos.
A continuacin resumimos nuest ro objet ivo en el proceso:
Iniciar el pr oyect o identi f ica ndo a los i nvolucrados
(afect ados o benefi ciados por el proyect o), documentando
y conci liando sus expect at ivas sobre el pr oyect o.
Comu nicar la justificacin del proyecto y sus objetivos
para facult ar al equipo a compartir una visin clara de la
necesidad por cubrir y los entregabies a lograr.
A la herramient a resultante le llamamos el Charter del
Proyecto, con el que visu aiizamos la misin por cumplir y
sus objetivos, el cual nos servi r de gua pa ra la
admi nistracin profesional del proyect o.
2.3 Dnde nace un proyecto?
Una org ani zacin comn me nte maneja un plan estratgico
que le permit e di rigir sus esfuerzos : al lograr su misin se
acerca r a su visin. Como r esu l ta do
t enemos una serie de estr ategi as qu e se
apoya n en proy ectos es pecficos
encaminados a lograr la visin de la empresa.
. .
I
Inicio
-.-, planeacin
cierre
Al iniciar un proyecto
visualizamos la
misin por cumplir y
sus objet ivos, lo cual
nos servir de gua
para el proceso de
la Administracin
Profesional del
Proyecto.
Este documento es proporcionado al estudiante con fines educativos, para la crtica y la investigacin respetando la reglamentacin en materia de derechos de autor.
Este documento no tiene costo alguno. El uso indebido de este documento es responsabilidad del estudiante.
Chamoun, Yamal. (2002). Cmo iniciar el Proyecto. En Administracin profesional de Proyectos. La Gua (pp. 51-67). Mxico: McGraw-Hill.
causa OI'lgen Ejemp l o
J
S Avances Tecn olgicos
oE:- 4 Requerimientos Legales
Despus de la introduccin de la Internet,
una compaa de e/ectrnlca autoriza un
nuevo proyecto para el desarrollo de un
aparato de videojuegos.
Una fbrica de pintura autoriza un
proyecto para establecer una serie de
guas para el manejo de materiales
txicos.
Una compaja de capacitacin autoriza el
proyecto para la elaboracin de un nuevo
curso con el fin de incrementar sus
utilidades.
La compaia de electricidad autoriza el
proyecto para construir una nueva
subestecion con el fin de cubrir la
demanda de energa en cierta zona.
- ---- -- - --_1
Una empresa de desarrollo de software
autoriza el diseo de un nuevo sistema de
informacin, a solicitud de uno de sus
clientes.
2 Peticin del Cliente -7
Iniciativa Fo rma l Chart er
i

In iciat iva II nforma l
3 Necesidad de Negocio
Demanda del
Mercado:
Requerimientos
Legales:
Avances
Tecnolgicos:
Peticin del
Cliente:
Necesidad de
Negocio:
1 Demanda de Mer cadO-f
3
4
2
5
Los proyectos surgen generalment e de al guna o vari as de
las si guient es causas: '
2.4 Charter
Pr imero, sur ge una iniciativa i n f o r m a l que eval a la
fact i bil idad del proyect o para despu s concretarl a en una
iniciativa formal . En este momento autorizamos el desarroll o
del pr oyect o para ser confirmado durante sus etapas
t empranas. A est a iniciativa le ll amamos Charter. st e es un
documento qu e f ormal i za el i nici o del proyect o y qu e
revisaremos a continuacin.
Iniciativa Forma l
Charter
52 I Capitulo 2
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- 1
1
t
Cmo iniciar el Proyec[Q I 53
8 / 2.5 Herramienta . ~ . . c . ~ : '.

<
<

<

Para qu
sirve?
Qu Induye? j
!
Cmo
desarrollarla?
CUndo
utilizarla?
Fonnaliza el inicio del proyecto.
Asigna al Gerent e y le otorga la autoridad y
respmsabilidad requeridas.
FacjJjta que el Gerente y su equipo comprendan el
negado, el porqu del proyecto y sus ri esgos
(restricdones y supuest os) .
Documerce las expectativas para atenderlas.
CiJpitaJ;za experiencias al r evisar la informacin
hi strica relevante de proyectos anteri ores de similar
narurafeza.
Justificacin y/o props ito del proyecto.
Descripcin del producto o servido que generar el
proyecto.
Entregables fina les del proyecto.
lnvofua-ados clave y sus expectat ivas.
Restri cdones y supuestos.
Informacin hi strica relevante.
Nombre y fir ma del Gerente del Proyect o y el
Patrocinador.
.Justificacin y/ o propsito del proyecto:
Delimitar la descripcin a tres prrafos.
Descripcin cond sa del produdo o servido que
el proyecto lograr :
Entregables fina les del proyecto; descripcin
especfi ca y medible de los product os que el
proyecto debe entregar.
I nvolucrados d ave y sus expectativas: I dentificar
a las personas y organizaciones acti vamente
involucradas en el proyect o o aquellos cuyos intereses
sern afectados positive o negativamente por el
aesorrono o t rmino deJmiSmo. Definir y documentar
quin es el Gerente, el Patroo'nador y el atente.
Deterrmnar qu problemas desea r esol ver el
Oient e al utiUzar algunos de los entregables
especifiros (necesidades del Cliente) .
Identificar si el O/ente espera ciertas funciones
especfi cas del entregable final o ha definido
especificaciones para el mismo (requerimientos
del Oiente).
Restricdones y supuestos: entender lmites y
riesgos.
Restricdones: factores que /imitan al enspo
ej ecuto r.
SUpuestos: factores que consideramos romo
verdaderos para efectos de planeac/n y que
tendrn que ron(;rmarse a medida que avance el
proyecto.
Infonnadn histrica relevante: Documentacin
de proyectos anteriores y similares. Esta metodologa
nos permite estandarizar la manera para manejar
proyectos, documentando los procesos de inicio a fin.
Al inic iar un nu evo proyecto, oos ser de gran ut ilidad
contar con los Charters y Planes de Ih)yectos
anteri ores; de si milar naturaleza.
Obtener la autorizadn: nombre y finna del
Patrocinada. incluye el nombre del Geren te del
Proyecto dado que el Charter le da autoridad al
Gerente, como se explica al principio de esta pgina.
Baoorarla al inido del proyecto y actualizarla al
presentarse cambios posteriores.
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54 1 Capitulo 2
Selecci n del Caso de Estudio
Muchos de nosotros podemos relacionarnos con un cambio
de residencia o de lugar de trabajo. Casi todos estamos
expuestos a administrar o a ser parte de una adaptacin de
oficinas o de una residencia.
A cont inuacin presentamos el caso prctico, para el cual
l ncluimos introduccin, organigrama de la empresa y minuta
de Inicio.
Dicho caso se refiere al cambio de oficinas de la empresa
DESSA, que incluye la adaptacin de un edificio, la mudanza
y los eventos de inauguracin. Fue seleccionado pensando
en que la mayorta de las personas y organizaciones se
pueden identificar con l, adems de que nuestra experiencie
reciente nos permit i incorporar vivencias propIas para
lograr un mayor realismo.
2. 6 Introduccin al Caso
La empresa Desarrollo de Software, Soporte y Asesora, S.A.
de C.V. ( DESSA, S.A. de C.V.), dedicada a proveer desarroll os
integrales de sof tware, asesor a y soport e t cnic o,
recientemente dio a conocer a to dos sus empleados un
documento con su pl an de accin para los prximos 5 aos,
result ado de la junta de planeacin est ratgica.
Entre las priori dades del plan de accin encontramos el
proyecto de cambio de oficinas, pues debido al crecimiento
que la empresa ha t enido durant e los l t imos dos aos y al
incremento de personal en un 40%, se requi ere aumentar el
nmero de est aci ones de trabaj o y ciert as reas comunes
para que la operacin sea ms eficiente.
Adems de las necesidades de espacio, el cont rat o de las
ofi cinas que actualmente renta, termina dentro de siete meses
y acaba de recibir un comunicado solicitndol e la entrega del
local al fi nalizar este plazo.
DESSA opera con ci nco Departamentos:
Consu lt or a
Vent as y Soluciones
Soport e
Admi nist raci n
Recursos Humanos
Actualmente cuenta con 35 empleados, en el organi grama
siguiente se mu estra cmo est n asignadas las personas a
cada Departamento.
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2.7 Organigrama de la empresa - Caso
Enrique Gondlez
Olreclor General
(DG)
Cmo iniciar el Provecto I 55
Pe4fV Lp8

( GC)
{ C3 :
r- CAP

r- . 1VS2
l-j 151 I

' t.=J
t 151 j

IS2
---
lV54
-
f-ris1'


... S3 :

--r SS I

L{" MlST
Nancy Rulz
Gte . de RecuTW'> Huma noi
(GRH)
LASISTJ

Puestos
e Consultor
I CAP Consult or de Capatitacin
--
, IVS
Integrador de Vent as y Soludones
IS Integrador de Sol uciones
--
r s
Soporte
I T
Tcnico
I FACT Coordinado r de Facturacin

Asi stente de Cuentas po r Cobrar


1-
CONT Encargad o de Contabil idad
NOM Asist ent e de Nmina
r ASIST Asistente
---- --
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56 Capitulo 2
2.8 Minuta de inicio - Caso
El Consejo Dir ect ivo ( Director General, Gerente de Consult or a, Gerentes de Ventas
y Soluciones, Gerente de Soporte, Gerent e de Admini stracin, y Gerente de
Recursos Humanos), se reuni para ini ciar el proyecto del cambio de oficinas y
determi nar los requerimientos que deber considerar. A conti nuacin presentamos
el documento que result de la junt a:
Cambio de Ofi cinas No. Proyecto 010100 DE55A
Junta de Consejo Directivo No. 1
Fecha Inicio Fin Prx. Junta Hora Elabor
28-<l 1
Objetivo
8 :30 a.m. 11 :00 a.m. 6-02 8 :30 e.rn. Nancy Rulz
Ubicacin
In icio de proyecto
Asistentes Puesto
Sala Principal de Juntas
Clave Departamento
Enrique Gonzlez Director General
Pedro Lpez Gere nte de Consultora
Julio Mart fnez Gerente de Ventas y Soluciones
Paty Morales Gerente de Soporte
Laura Garza Gerente de Administracin
Nancy Rtnz Gerente de Recursos Humanos
DG
GC
GV5
G5
GA
GRH
Direccin
Consultora
Ventas y Soluciones
Soporte
Administracin
Recursos Humanos
Descripcin 1
1'I
,

Este proyecto incluye la adaptacin de un edificio de 500 m
l
apr oximadamente, el cambio al edificio nuevo (mudanza) , y de papelera, el
desarrollo de la infraestr uctura de siste mas y los eventos de inauguracin
de las of icinas.
El edifi cio deber entrega rse dent ro del costo y tiempo planeado. No
aceptaremos que el cambio afecte la relacin con los clientes y proveedores.
Al concluir los siete meses deber estar operando toda la empresa al 100%
en las nuevas ocnas, Debemos inaugurar el edificio una semana despus
de que empiece a operar. Tendremos dos eventos, uno para empleados y,
una semana despus , otro para clientes y proveed ores. El evento interno
deber integrar al personal.
El edifi cio debe proyect ar la nueva imagen corporat iva y enf at izar que
DESSA es una empresa innovadora y profesional.
No deber disminuir la productividad del persona l con est e proyecto.
los espacios debern ser funcionales y que promuevan la I ntegracin y -la
comuni cacin de todo el personal.
l a mudanza deber ser eficiente, sin obstaculizar la opera dn. l os equipos
y muebles debern estar proteg idos y asegurados para no daar los. En todo
este movimiento no debemos afectar a nuestr os cliente s.
Se espera que el evento de inauguracin para empleados integre al
personal.
El edificio tendr la infraestructura necesaria para los equipos
especializados, voz y datos, y servidor, as como satisfacer las necesidades
de cada uno de los departamentos.
Capacitacin espera contar con un rea que se adapte para entrenamiento,
tanto Interno como externo.
Antes del cambio, debern estar funcionand o todos los servicios.
En el evento de inauguracin esperamos Que haya servicio de alimentos y
bebidas variados.
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v
Cmo iniciar el Proyecto I 57
En el margen izqui erdo de la minuta aparecen Jos nmeros de referencia de
los t emas tratados, y en el margen derecho, el involucrado: qui n los aport.
~ _ --
.,
~
Es conveniente cont ar con espacios agradabl es para las ju nt as con
clientes y para las juntas de trabaj o. Las estaciones de trabajo deben ser
amp lias y esperamos Que haya un ambient e con la il uminacin, acstica,
aire acondicionado y calefaccin. adecuados.
la mudanza deber hacerse rpidamente y con un orden preest ableci do.
Dentro del evento de inaugur acin Inte rno sugerimos que llevemos a cabo
alguna act i vidad para promover la convrvencra.
Este pr oyect o puede ser uti lizado para promover la empresa ante cli entes
y proveedores.
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"
-<
In

El espacio asignado para el Departamento de Adm inistracin deber estar


ubicado en un lugar con acceso controlado. Es necesario Que el sist ema
de voz y datos est operando antes de l cambi o para poder trasladar los
equipos del Departamento .
El proyect o deber termi narse sin sobrepasar el monto de inversin
asignado Que es el siguiente: $1,600,000.00 pesos para adaptacin y
construcci n; $500,000. 00 para mobili ar io y equ ipamiento ; $20 0,000.00
para los eventos, comunicacin y pape ler a, y $230,000.00 para sistemas.
Hay que monitorear los costos y esperamos realizar buena s negoc iacion es
para generar ahor ros . Esperamos Que la recupe racin de la inversi n sea
en el corto plazo. Sugerimos Que los cost os de los dos event os de
inauguraci n se pla neen j unt os, para negociar mejores pr ecios.
El cambio de domid li o fi scal deber reali zar se si n problemas.
La papelera para facturaci n deber entregarse a tiempo.
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e
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'1'
~
Las of icinas deben contar con espado para entrevistar a candidatos y
aplic ar exmenes.
Esper amos que al momento de realizar el cambio. la mudanza llevar a
cabo su t rabaj o a t iempo, en orden y manej ar con cuidado las cosas .
Esperam os la asistencia de tocio el pers onal de la empresa a los eve ntos
de inauguracin, Que colaboren con suger encias para planear el eve nto y
Que lo disfruten.
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" 1
':'
~
El cambio de of ici nas no podr Int erferi r ni en la operaci n ni en el
servici o a los clientes, as que requeri mos Incluir en la planeacin una
logistica de cambio de ofici nas Que facilite la opera cin.
Debemos aprovechar este proyect o y organizar nuestro sistema de
archivos y documentos para la bi blioteca de la empresa.
In
;
..,
..

Las decisiones sobre el pro yect o las tomar el Consej o Directivo. El


Pat roci nador es Enrique Gonzalez, Direct or General, y se design como
responsable de todo el proyecto y de la adaptacin a Mauri cio Torres,
I ntegrador de Ventas y Soluciones. La resp onsable de los sistemas ser
Car la Valdez, Ingeniero de Soport e; la responsabl e de los eventos e
imagen ser Nancy Ruiz, Gerente de Recursos Humanos; y Laura Garza,
Gerent e de Adminis tracin , Quedar encargada del cambi o.
u
"
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58 I Ceoi tu to 2
Cuando usted dice
que espera la
recuperacin de la
inversin en el cort o
plazo, i a qu se
refiere? ( 1 o 2 aos)
Logramos la satisfaccin
del Cliente cuando
formulamos una
promesa realista de lo
que podemos cumpfir y
entregamos un poco
ms de lo acordado.
Yamal Chamoun
2.9 Cmo documentar las expectati vas de los
involucrados?
Identifi car a las pe r sonas y organizaciones qu e se rn
benefi ciadas o afect adas por el proyect o. En nuestro caso ,
identificamos a la Di reccin y los Gerentes de Departamentos
que representan los i nt er eses de toda la organizacin.
Adems, deberemos consi derar, al me nos, las expectati vas
de los clientes y proveedores de la empresa.
Utilizar las sigui ent es preguntas:
I Cul es su vlsin,del proyecto?
" Qu aspectos importantes debe cumplir para que sea un
I xi to?
" Cul es el e ~ t n r de csttaear, ccontre qu se compara?
" Cul debe ser el resultado para que usteaconsidere que
tiene la CiJlidad adecuada?
" Precisar respuestas : cuando usted dice _
ia qu se refiere ?
Para el caso DE55A, las expectati vas de clientes y proveedores
las po dremos obten er ya sea pr eguntnd ole s f ormal o
infonnalmente o jugando el rol de ponernos en su lugar.
Cons i de r ar desd e un princip i o las ex pect at ivas de l os
involucrados clav e permite lograr una visin m s completa
del proyecto y evitar una serie de ca mbios y trabajos
adicionales que se generan cuando se ident ifica a dest iempo
que l os trabaj os desarr ollados no cum ple n con la s
expectativas del usuari o final o de otras tan tas personas que
pueden influir en el desarrollo exitoso del proyect o.
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Cmo Ini ciar el Proyecto 1 59
2.10 Mapa Mental de expectativas - Caso
La figura siguient e represent a el Mapa Ment al de inv olucrados clave y expect at ivas.
Aqu cada rama pri ncipal represent a a los invol ucrados clave, y las ramas secundarias;
ent regables fi nales y expect at ivas de cada uno de ellos (sec. 1. 11 - p. 45).
Edificio centro
c e t ,empo 'f
eO!l
NOd' ,m'ou l, la
.oducl lv;
Inte'ilrt' al
liD lI'ee"r rttlaclonu
con ell'm les v
reveeder-
EYfl' t Oll de
INI"""l.U1IdOn
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"' II'ill'n ee
Inn OY/lt'O"
' OfI' SIOnel 'sm
Plovgedores
Enrique Gonzlez
tnrec tor General
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Amb' l!nt e ade cuado
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P'oy e(l o en [)'
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Ventas y
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60 Captulo 2
A continuacin presentamos el Charter del caso donde, en la
seccin 2.12 p. 62, los involucrados y sus expectativas son
representados en forma matricial. Est e document o pr esent a
en la part e superior derecha un nmero de re visi n, que
iremos actua lizando si el alcance o los objet ivos del proyect o
ca mbi an si gni fica ti va mente . Siempre conservamos los
documentos de revisiones anteri ore s como apoy o en el
historial del proyecto .
2.11 Charter - Caso
JustificaCin 1. ...
DESSA S.A. de c.v. requiere cambiar sus oficinas a un nuevo
edificio en los prximos siete meses por terminacin del contrato
de arrendamiento vigente. Las nuevas oficinas requieren cubrir
sus necesidades de crecimiento e imagen, de acuerdo con su
planeacin estrat qica.
Descrlp':cl6n del Producto o Servicio
Requerimos adaptar en siete meses 500 m
1
de oficinas e
infraestructura de sist emas adecuada a las necesidades de la
organizacin.
La mudanza deber realizarse de manera ordenada y sin afectar
a los clientes y proveedores, quienes debern estar enterados del
cambio con oport unidad.
o Entregamos a la Administracin toda la papelera de la empresa
incluyendo el cambio de direccin.
o Debemos organizar dos eventos de inauguracin: uno para
int egrar a toela la organizacin y otro para presentar las oficinas
a los clientes y proveedores.
Entr!!!lables Finales
o Edificio nuevo adaptad o, con los servidos necesarios
fund onando, mobiliario, equipo e infraestructura de sistemas.
o Cambio de imagen en papelera, coordinacin de la movilizacin
de la mudanza y aviso oportuno de cambio a dientes y
proveedores.
Un evento de inauguracin interno y otro para clientes y
proveedores.
o Toda la documentacin del proyecto (APP""A: ).
Informacin __ __",,,,
Informacin de la fiesta de aniversario del ano pasado.
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Cmo iniciar el Proy ecto I 61
s'upu"t!"stos..;. .- ,....,. --.-.- q . rn se .:' .... '''' . '.T. ~ i I ~ - "':1
Cuando asl convenga podremos t rabaj ar dos o t res turnos para
hacer las adecuaciones.
El pr esupu esto ser aut orizado el lO de febrero.
Podre mos reutilizar todo el equipo de sistemas act uaL
Podremo s hacer el enlace con el nuevo edificio por las noches .
Todos los empleados ayudarn empacando sus objetos de
t rab aj o y pert enencias.
El arre ndador per mi tir dejar, por un mes, el anuncio de cambio
en l a ofici na actual.
Re-stricciones
Entregar el edifi cio actual en siete meses, el 31 de agost o.
En ningn momento podemos dejar de dar servicio a clientes y
proveedores.
Las ofi cinas debern tener fci l acceso y est acionamiento
suficiente.
En agos to 31 la ofici na deber estar operando al 100% en el
nuevo edificio.
El pr esupuesto disponible para el proyecto es de $1,600,000 .00
pesos para adaptacin y cons t ruccin; $500,000.00 para
mobil iario y equipamiento; $230,000. 00 para sistem as y
$200, 00 0.00 para los eventos, comunicacin y papelera.
Reut ili zar el equipo act ual de sistemas.
El personal deber estar localizable en t odo momento.
Mantener el enlace de la red todos los das sin excepc in,
durante el camb io realizar las conexiones por la noche.
La mudanza deber hacerse en f ines de semana para no
interrumpir l a operacin habi t ual.
El diseo de la nueva papelera deber t ener como base el
diseo actu al .
El evento de inaug uracin interno deber hacerse en vie rnes por
la tard e.
El evento de inauguracin para clientes y pr oveedores deber
hacerse para un mximo de 250 personas y un da por la tarde
ent re semana, una semana despus del evento nt erno.
"Geren te-del "P!j>yect" =)....-.,-&,"_..J
Este documento es proporcionado al estudiante con fines educativos, para la crtica y la investigacin respetando la reglamentacin en materia de derechos de autor.
Este documento no tiene costo alguno. El uso indebido de este documento es responsabilidad del estudiante.
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62 I Ca pi t ulo 2
2.12 Involucrados y expectativas - Caso
Las expec ta tivas qu e de sarrollamos apoyndonos en Mapa s Mental es se
presentan ahora en format o de matri z para efectos de presentacin.
Inv. Edificio I Sistemas _Cambio Eventos
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I magen de innovadn y
pr ofesionalismo .
Edificio dentr o de t iempo
y cos to.
Estaciones de t r abaj o
amplias.
Ambi ente adecuado.
Espad o agradabl e par a
clientes y j unta s de
trabaj o.
Cont ar con la
infraest ruc t ur a necesaria
de sistema s.
Tener los serv idos
necesarios para cada
Departamento.
r ea para capa c itacin
int erna -ext ema.
Proyecto dent r o de
pr esupuest o.
gecupera c o de la
inversin en el corto
plazo.
Ahorros y buenas
negociaciones.
Acceso cont rolado a la
ocna de Administrad n .
Voz y datos operando al
100% ante s del cambio.
Espadas funcio nales que
int egren y apoyen la
comunicadn.
rea para entrevis t as y
exmenes.
Fd l acceso.
Estacionamiento
suficiente.
Fd l acceso.
No afecta r r elaciones con
clientes y pr oveedores.
No di sminuir l a
producti vidad,
Mudanza rpida y con un
or den preestabl ecido,
Todos los servi d a;
funcionando antes del
cambio.
Cambio de domicil io fiscal
sin pr obl ema s.
Papel erla para facturac in a
t iempo,
Mudanza edente.
No afectar a clientes.
Equipos y mu ebles
prot egidos y asegurados en
la mudanza.
Mudanza a tiempo,
ordenada y cui dado sa,
servi do conti nuo.
Personallocatizable.
Que el cambio no afect e a
sus proy ect os.
Gente ocenzebre en t odo
moment o,
Que los pag os sean
puntual es,
Int egr ar al persona l.
Promover la
convivencia.
Promover la
empresa.
Alimentos y bebi das
vari ados.
Opt imizacin de
costos,
Integraci n de
empleados.
Que todo el personal
asist a y lo di sfrute.
Parti dpacln de
t odos en l a
pi eneacin.
At end n adecuada .
Comi da y bebida de
calidad y suficiente.
Convivir con el
personal de la
orqentzao o.
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Cmo Iniciar el Proyecta I 63
t
2. 13 Pr ctica comn - Charter
La pr ct ica comn es enca rgar verbalme nte el proyect o a
Mauri ci o Tor r es, Integr ador de Ventas y Soluciones, si n
documentar y a medida qu e se desarrolla el proyecto,
aparecen nuevos criter ios y expectat ivas informalment e. Sin
identificar al rest o de los involucrados clave y sus expectativas.
Mauri cio requi ere del apoyo del resto de la organizacin, pero
mu chos est n ocupados o t ienen ot ras prioridades y en el
afn de cumpli r, se inicia y se desarroll a el proyect o pues se
t iene el t iempo encima. A medida que se avanza, se generan
las siguient es expresio nes:
para
Por parte del Cliente :
Mauricio no es muy efectivo,
no entiende lo que yo espero,
s; tuvi era ms experiencia
sabra cmo hacer para que
las cosas sucedan...
l no sabe generar las
opciones para que yo tome
decisiones, no siento que
haya presentado la
informacin adecuada para
poder definir...
Si es un proyecto sencillo, no
entiendo por qu se comptice
tanto.. .
Por parte de Mauricio:
'. , Mis clientes no saben Jo que quieren,
cambian de parecer continuament e,
no Jos entiendo, todos opinan.. .
Si tan slo cada uno entregara el
trabajo que dijo y en la fecha que
dijo. ),
No IJegan a concretar y yo tengo que
cumplir. ..
Formalizando el inicio del proyecto reducimos
drst i ca men t e este t ipo de si t ua ci ones
Incmodas que irremedi ablemente afectarn
el ti empo, el cost o y la cali dad del proyect o.
La importancia de formali zar el inicio rad ica
en compar t i r la visi n con to dos los invol ucrad os
encauzar sus esf uerzos hacia el mismo objeti vo.
:1
2. 14 El Charter nos sirve para enfocar l os esfuerzos del
equipo
St ephen Covey, en su li br o " Los 7 Hb itos de la Gente
Altamente Efect iva ",' menciona como hbi t o " el comenzar
con el fin en la mente", basado en el prin cipi o de la visin,
pues la vi sin es poderosa. El adentrarse en la sensacin de
visin ofrece a las personas y al equipo el poder y el propsito
para orient ar los esfuerz os y act uar con base en lo que
realmente une e import a ms.
Tener una visin clara del porqu del proyecto , es deci r, lo
que se esper a lograr, permite confirmar el compromiso de
los invol ucrados y alinear sus esfuerzos hacia el t rabaj o en
equi po. Es saber exactament e a dnde vamos como equi po
y est ar compromet idos par a lograrl o.
Al trabaj ar en equipo
no hay nada que
motive ms que
tener un objetivo
comn, claro y
confirmado, que
mantenga a todos
enfocados en la
di reccin adecuada
y les permita
experimentar una
sensacin de logro.
Yamal Chamoun
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64 I Capitulo 2
El Charter es desarrollado para ser confi rmado por el equipo
ejecutor, donde comnment e i ni ci amos la pla nea ci n
def iniendo el alcance y confi rmando las restricciones de t iempo,
costo y calidad.
Est o i mpl i ca un
trabajo reiter ativo
que posib lemente
nos lleve a revi sar el
Charter despu s de
haber conf i r mado,
du rant e la s et apas
t empranas de l Plan
del Pr oy ecto, el
eq uili brio de los
parmetros antes
descritos.
Ejemplo: Charter del desarrollo
de un curso
Para este ejemplo, podemos
establecer los entregabIes finales
como la gula del participante, el
manual del exposi tor y materIales
de apoyo, Indi cando que el
presupuesto es de $300,000.00 y
el tiempo de entrega siete meses a
partir de la fecha del Charter, con
ciertos cri terios de calidad
establecidos con base en
referencias de cursos previos. La
la bor del Gerente al iniciar el
desarrollo del Plan, ser revisar
dichas bases hasta llegar a definir
el equilJbrio adecuado entre el
alcance con el estndar de calidad
esperado, el presupuesto y el
tiempo de entrega.
1
-1
2.15 Beneficios del Charter
Formalizar el Inicio nos trae muchos beneficios:
Asegura la identificadn y entendimiento de las expectativas
1 " de losinvolucrados. j
r-:- Facilita entender el propsito del proyecto para as sugerir las
I mejores soludones que ayuden a lograr el xito del mismo.
- ---
Permite confirmar las restriccioneso marco de trabaj o del
., I Gerente, tales como: presupuesto, t iempo, calidad, forma de
I trabajo, etc.
Identi fica los riesgos reladonados con el desarrollo del
" proyecto.
(Ver a continuad n Supuestos y Restricciones).
'-- +1. .:,-__, ..,-,-.....,..--:-':,--_----'-:-:-:,--__:-'-_ -,__--:
I Otorga la autoridad al Gerente del Proyecto frente a la
., . organizacin y a los involucrados externos.
c-f-,..=.----:....---------- - ---------j
Establece quin, en este casoel Patrodnador de la empresa,
., apoyar al Gerente como su asesor, superando las barreras
organizadonai es y fadlitando la toma de decisiones.
Permite entender el objetivo del proyecto a cualquier person;!
., que se integre al equipo posteriormente, mantenindola
enfocada.
--------------
Recopila informacin histrica disponible para identificar
., 1riesgos y para establecer puntos de
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Cmo tmcier el Proyecto I 65
2 . 16 Restricciones y supuestos, pa ra qu nos sirven?
Es de gra n importancia documentar las restricciones del
proyecto pues limi tan el campo de accin del equipo ejec utor.
No exist en proyect os sin restricciones de recursos, de tiempos
de entrega, de forma de operar, etc.
La prct ica nos oblig a a t rabaj ar con un marco de restricci ones
y debemos obt ener los res ul tados esperados , tomando en
cuent a factores como:
Una fecha de entrega fi nal y fechas parcial es de entrega.
Un presupuesto con un monto mximo.
Limitaciones de personal y/o recursos disponibles.
Restricciones de horarios de trabajo del personal y/ o equipo.
Restricciones de limpieza y seguridad del loca/.
Apego a estndares de calidad y metodologas, etc.
Los supuestos son fact ores que, para efect os de planeacin,
se consideran como ciertos o reales, aunque ser necesario
confirmarlos. Algunos ejemplos podran ser :
El Gerente se incorporar tiempo completo al pro yecto el
lunes 15 de febrero.
Los fondos estarn disponibles a partir del 25 de febrero.
La mayora de los invi tados a/ evento podrn asistir el 30
de marzo, etc.
Al iniciar la planeacin es i ndispensable confi rmar dichos
supuest os y desarrollar planes cont i ngentes en caso de no
suceder aqullos, para que no afect en el proyect o. Este tema
lo incl ui mos en la seccin 3.10 - p. 134.
2. 17 Quin prepara y quin autori za el Charter?
El Pat roci nad or del proyecto prepara y autoriza el Charter.
Asimismo, identifi ca y selecciona al Gerente que est ar a cargo
del mi smo.
Si el Ger ente del Proyecto es asignado a un proyecto sin
Charter, st e deber prepararl o y presentarlo al Patrocinador
para su aprobacin.
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66 I Capitulo 2
2 . 18 Qu p asa s i las expectativas
cambian?
Es difcil concebir proyectos que a lo largo de
su desarrollo no sufran cambios.
Dado qu e t odo proyect o es ni co y sus
caracterst icas requieren ser gra dual me nte
de sarrolladas, el mismo proceso i mpl ica
asimi lar l a informacin y ajustarla segn
obtengamos ms profundidad en su
conocimiento. Por lo tanto, es de esperarse
el cambio de expectativas y/ o requerimientos .
Cons iderando esto, lo importante es cmo
administra r di chos cambios para asegurar que
aadan valor al proyect o, pues es comn
recibir inst rucciones o suge rencias de part e
del Cliente o involucrados clave sobre cambios
percibidos como posit ivos, cuando en real idad,
despu s de evaluarse, comprobamos que no
aaden el valor esper ado, o existen otras
alternativas que pu edan aportar ms
efect ivamente al valor esperad o.
2.19 Ideas f inales sobre el Charter
Gen eral ment e es difci l lo grar i ntegrar al
comienzo toda la informacin requeri da en el
Charter, lo cual nos lleva al proceso de analizar
y confirmar lo que efectivamente preten demos
lograr. Pensamos que real ment e sabemos lo
que queremos, mas al inici ar el pr oceso de
do cumenta cin, nos damos cu enta de la
ne cesidad de afina r y definir nu estras
expectat i vas sobre el proyecto. Asimismo, al
compartir esta visin, los dems involucrados
revisarn y compleme nt arn la informacin
hast a l ogr ar una descripci n que
obj et i v amente tenga sen ti do y nos
compromet a.
Al no desarrollar el Charter, t odo este proceso
de anl isis y defi ni cin se i r presen ta ndo
info rmal me nte sobre la marcha, genera ndo
conf usi n y r etrabaj os pues nos
encontraremos co n muchos cam bi os y
opiniones encontradas y/o conflictivas.
Por todo ello, no t iene sentido obtener la
informacin a cuen ta got as sin el ab or ar el
Charter.
Adems, es ta ble ce r el propsi t o y la s
expectativas sobre el proyec to, permite que
el equi po haga lo que se requiere hacer para
lograr el obje tiv o, como en el caso del hotel
que aqu presentamos, en el que el equi po
no se limit a a lo que le dicen que debe hacer.
Ejemplo: Desarrollo de un hotel
En este ejemplo, el Cliente, por
restricciones econmicas, decidi
desarrollarlo en dos fases: la primera
de 60 habitaciones Incluyendo las
reas comunes para todo el hotel
(r ecepcin, alberca, oficinas, salas de
Juntas, etc.) , y en la siguiente etapa
agregar 100 habitaciones. 5u
instruccin fue el desarrollar todo el
hotel con 4 niveles y slo construir 2
en la primera etepe. As; se present6
en los planos arquitectnicos.
Al revisar este planteamiento, como
Gerentes del Proyecto apenas
integrndonos al equipo de trabajo,
cuesti onamos la expectati va del
Cliente y la estrategia para lograrla.
Evaluamos la dificultad de llevar a cabo
la segunda etapa construyendo arr/bd
de cuartos habitados, as como la
incongruencia entre su expectativa de
presupuesto por habitacin contra
nuestra experiencia en costos de
hoteles con esas caractersticos.
Evaluamos la factibilidad de construir
slo dos pisos y dejar el rea posterior
del terreno para ser construida con
mayor densidad en la fase 2.
Confirmamos que los reglamentos
de franquida aceptaban arreglos de 2
pisos sin elevador, ya que ste hacfa
ms costoso el proyecto, adems de
que el sistema constructivo en 2 pisos
es ms econmico que en 4 pisos.
Logramos equlJibr ar el alcance
esperado ( 60 cuart os) con el
presupuesto y programa de entrega,
apegndonos al estndar de cetiaea
especificado por los reglamentos de
la franquicia.
Ms adelante cambi la expectati va
de la primera fase a 64 habitaciones.
Evaluamos su integracin al diseo y
efectos en tiempo, costo, y calidad, as
como en los plan os y dems
documentos afectados, y presentamos
al Cliente sus repercusiones antes de
llevarlos a cabo.
El Cliente autoriz los cambios y
actualizamos con revisin 2 tanto el
Ctierter como los dems documentos
de planeaci6n, dej ando claro el cambio
de alcance entre los documentos
intaetes revisin 1 y revisin 2.
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Cmo Iniciar el Proyecto I 67
2.20 Resumen
Identificar a los involucrados en nuest ros proyectos y conciliar
sus exp ectat ivas facilita entender la misin por cumplir y
alinear los esfuerzos del equipo, asegurando cont ar con
obj et ivos viables.
La prctica comn de no formal izar el i ni ci o difi culta el
cumplimiento de las expectativas de los involucrados, adems
de que obstaculiza que el encargado del proyect o y su equi po
adquieran la visin completa de los objetivos por cumplir.
La elaboracin del Charter nos permi te formal izar el inicio de
nuestro proyect o, documentando la necesidad del negocio,
sus objeti vos y riesgos. Asimismo, promueve las soluciones
propositivas al compartir la visin en equipo.
En este capitulo int roducimos el caso de estudio del cambio
de oficinas para la empresa DE55A, que ser desarrollado a
lo largo de este l ibro, ej empl i f i cando las tcnicas y
herramientas incluidas en el Mtodo Escala" ' .
En el Anexo 1 - p. 229 presentamos un resumen con las
reco me ndaciones para ap li car esta Gua en proyect os de
diferentes grados de compleji dad.
2.21 Cuestionario
No. Pregunta Seccin
I 2.21.1
I Cules son las cinco causas que originan
2.3
. los proyectos? __
-
1- 2.21.2
Cundo elaboramos el Charter?
2.5 .
Que elementos incluye el Charter?
--
2.2 1.3 2. 5
.
. ---
---
Qu preguntas debemos fonnula r para
2.21.4 obtener las expectativas de los 2.9

Involucrados?
-
~
Qu entendemos por supuestos? 2.t6
I
2.21.6 Qu entendemos por restricciones ? 2. 16
: 2.21.7
- --
Quin prepara y quin autoriza el
2.17
Charter?
t--- --
~
Cules son las posibles consecuencias
2.19
de no elaborar el Charter?
-
2.21.9 Qu beneficios aporta el Chrt er? 2.15
2.21. 10
Qu entende mos por informacin
2.5
l.
histrica y para qu nos sirve?
I Fuente: Adapt acIn de: Proje ct Management Instltut e, PMBOK. Gui de
2000 EOITION. USA. Project Management Ins titut e. 2000. P. 53 .
2 Fuente: Stephen ccvev. LOS 7 HBITOS DE LA GENTE ALTAMENTE
EFECTIVA . Mxico. Editorial Paidos. 1996. P. 122.
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