'.

evaluador, puntuando si su experiencia se ajusta a lo pre-

visto en los procesos; por ejemplo, si se le proporciona
la información adecuada por parte del bibliotecario, los
tiempos de espera, el estado general de limpieza del cen-
tro, la señaJización...
QUIÉN PUEDE INNOVAR

La innovación no tiene que ver con el coeficiente

intelectual o la adquisición de conocimientos sino que es
una actitud personal que hay que reconocer y potenciar
por parte de la organización. Cuando vemos algu!l( IS
servicios bibliotecarios innovadores puede que pensemos
que no se pueden a¡Jicar a nuestra biblioteca, por tam al'!C)
o por falta de recursos humanos, económicos o técnicos,
pero la innovación se puede producir en todos los lugan:s
y depende más de la persona o del equipo de biblioteca-
rios que quieren dar un mejor servicio a sus usuarios lllll'
>.
de otros factores.

Cualidades del innovador

Las personas innovadoras son aquellas que cuando

se enfrentan a un problema o reto lo hacen desde diferl'n-
tes perspectivas, encuentran múltiples formas de llegar a
la solución y son capaces de evaluar las más óptimas.
Por ejemplo, ante el reto de cómo actuar para atraer
a más usuarios a nuestra biblioteca, la mayoría de las per-
sonas propondrán medidas para incentivar el interés lit:
los ciudadanos en acudir a nuestros centros. Ideas como
ampliar el horario de apertura, flexibilizar las normas de
préstamo de documentos o realizar alguna acción puhli-

77
76
-
estamos buscando es la manera de atraer a más usuarios
a la biblioteca a través de este tipo de actividades, se nos
puede ocurrir amenizar dicho club de lectura con música
en directo interpretada por músicos de la localidad o se
puede repartir entre los asistentes un café con bolleria
para dotar a la sesión de un ambiente agradable. Este tipo
de medidas pueden suponer un éxito de público que lle-
gue a colapsar las instalaciones y no se pueda desarrollar
la actividad, o nos podremos encontrar con personas que
acudan más por lo que ofrecemos de forma extraordina-
ria que por el propio club de lectura, incluso puede que al
realizar una variación de este tipo, nos encontremos que
no acuden ni los usuarios habituales a nuestros clubes.
Cuando innovamos podemos tener una idea de
lo que puede ocurrir, por eso es muy importante no
solo tener la idea sino evaluada correctamente antes de
implantada, pero una vez que la ponemos en marcha,
tenemos que contar con un margen de error mucho
mayor que en la implantación de otro tipo de proyectos.
Existen diferentes opiniones en la literatura cien-
tífica acerca de si todos somos capaces de innovar o
si solo unos pocos «genios» poseen estas cualidades.
Básicamente todos los expertos coinciden en que nace-
mos con las cualidades necesarias para ser creativos pero
que el propio desarrollo humano nos hace ir perdiendo
esta condición a favor de otras habilidades más prácticas
que facilitan la propia supervivencia. A partir de aru,
algunos científicos sostienen que tan solo unas pocas per-
sonas que hayan mantenido el pensamiento divergente y
una actitud determinada podrán innovar.
Ken Robinson (2011), experto en innovación, crea-
tividad y educación, sostiene que los actuales sistemas
80
educativos estandarizan la forma de pensar y limitan I~M
posibilidades de la innovación. En la edad adulta hCnJoM
perdido muchas de las capacidades que sí teruamoM
cuando éramos niños, así que tendremos que recurrir a
algunas herramientas y técnicas que nos hacen potenciar
nuestro pensamiento innovador.
Si somos bibliotecarios innovadores y a menudo
realizamos asociaciones de ideas atrevidas o locas, pro-
ponemos nuevas formas de dar servicio a los usuarios,
tenemos un alto grado de persistencia en nuestros pro-
pósitos y un amplio margen de resistencia a la frustración
cuando las cosas no salen; aun así, si no est;:mos en un
eco sistema que apoye y promueva la innovación, esta no
se podrá desarrollar.
En el estudio llevado a cabo por Fesabid (Merlo-
Vega, et al, 2011) sobre la opinión de los profesionales
de si en su lugar de trabajo se fomenta la innovación, en
una escala de Oa 4 la media se sitúa en un 2,1, lo que nos
muestra que la implantación de una cultura innovadora
dentro de las organizaciones relacionadas con la informa-
ción aún es un asunto pendiente.
Funciones de la dirección de la biblioteca
Si estudiamos los casos de empresas que todos reco-
nocemos como innovadoras, la primera caracteristica
común que destacariamos seria elliderazgo que ejercen
sus directivos para que la innovación fluya en la organi-
zación, desde altos cargos y mandos intermedios hasta
llegar a todos los profesionales de la organización.
Las personas que ocupan puestos de responsabilidad
y de toma de decisiones dentro de la estructura biblio-
81
te caria tienen que estar convencidos de los beneficios
que la innovación puede tener en los resultados de su
actuaci~n. Deben tomar decisiones sobre cuál es la mejor
estrateg1a de innovación, el grado de riesao, la cantidad
de inversión a realizar y el equilibrio d: la cartera de
innovaci~n y, por s~r::uesto, realizar una correcta gestión
del camblO y t~ansm~t1~esta cultura a la organización para
que todos los lnterv1n1entes sepan cómo actuar.
La dirección de la biblioteca tiene que definir el
modelo. de innovación, la estrategia y permitir la cultura
necesar1a para que esta se desarrolle. La gestión de la
innovación es una función más junto a otras como la
pr~supuestaria, l.agestión de los bibliotecarios o el segui-
miento deJa cal1dad. ,A continuación veremos las princi-
pales funClones que t1ene la dirección en ello.
Definir el modelo de innovación
De una forma muy básica, la innovación se produce
. .
S1 1~cor~oramos un cambio de naturaleza tecnológica
o S1real1zamos alguna variación en nuestro modelo de
negocio.
El modelo de negocio aplicado a nuestro ámbito se
podría d~flnir como la forma en que la biblioteca crea
y transm1te valor a sus usuarios así como la manera en
que se relaciona con ellos. Esto incluye el edificio o ele-
ment~ ,utilizado como biblioteca, el tipo de colección, la
selecclOn de la ~arta ~e servicios, la normativa en la que
se basa su funClonamiCnto, los canales de comunicación
y d.e ~:estación de los servicios, entre otros. Cualquier
vanaClOn dentro de estos parámetros supondría un
nuevo mo?elo de ne~ocio de la biblioteca. Por ejemplo,
no es lo m1smo una lJ1blioteca universitaria que una espe-
82
cializada en público infantil, tienen un modelo de nq¡;odo
diferente.
Dependiendo de si el cambio es tecnológico, en el
modelo de negocio o ambos, estaremos ante una inno-
vación incremental, que se podría asemejar a lo que lla-
mamos «buenas prácticas», semirradical o radical. Ni que
decir tiene que lo difícil es encontrar una innovación l)UC
suponga un cambio en el modelo de negocio y que impli-
que una nueva tecnología, y de hecho estas innovaciones
son las minoritarias.
La dirección de la biblioteca deberá establecer el
modelo de innovación que quiere implantar en su centro.
Si la apuesta pongamos el caso es por una innovaciÓn
incremental el plan estratégico, que veremos con detalle
más adelante, se definirá de forma diferente a si se quie-
re impulsar una innovación radical. También se puede
decidir tener una cartera equilibrada de proyectos de
diferentes grados de innovación, pero en todo caso será
una decisión que tendrá que tomar la dirección.
Establecer la estrategia de innovación
El modelo de innovación que llevemos a cabo en
nuestra biblioteca tiene que estar relacionado y en conso-
nancia con nuestra estrategia general de la biblioteca. 1,a
dirección deberá tener en cuenta la situación de las bibli()-
tecas en general y la de su centro en particular. Después
tendrá que definir en qué áreas del servicio bibliotecario
poner el mayor esfuerzo para innovar. La innovación por
la novedad no es válida. Hay que estudiar y definir dÓnde
tenemos que innovar para que el retorno de la inversión, en
nuestro caso medido en número de usuarios u otros pari-
metros diferentes a los económicos, compense el esfuerzo
83

invertido. La cantidad de innovación y la decisión de en qué
áreas implantada son responsabilidad de la dirección.
El tipo de innovación dependerá de la estrategia
de innovación que adopte la dirección de biblioteca. La
estrategia podrá ser la de «jugar para ganar» o la de «jugar
para no perder».
Si queremos que nuestra biblioteca «juegue para
ganar» produciremos ventajas competitivas grandes para
que otras bibliotecas no puedan realizar lo mismo en un
periodo corto de tiempo, para ello tendremos que poner
el foco en la innovación radical. En cambio, si adoptamos
la estrategia de «jugar para no perder», lo que haremos
será realizar muchas mejoras incrementales en servicios
que ya hayan lanzado otras bibliotecas o que se presten
desde la nuestra pero que ya estén consolidados.
En todo caso, si una biblioteca o red de bibliotecas
adopta la estrategia de «jugar para no perder», en ningún
caso esto debe significar solo «seguir allider», sino que se
trata de estar preparados para que cuando otra biblioteca
realice algo innovador, podamos utilizar los puntos'~fuer-
tes de nuestro centro para mejorar o incluso superar la
propuesta innovadora.
Crear una cultura de la innovación
Para que se desarrolle la innovación en una bibliote-
ca tiene que existir en el centro un conjunto de valores,
hábitos y conocimientos compartidos por todos los inte-
grantes, esto es, debe existir una cultura de la innovación.
La innovación tiene que darse en todas las partes del
sistema bibliotecario y tiene que estar integrada con los
diferentes actores que intervienen en él, incluidos pro-
veedores y usuarios finales.
84
.
,
.
Desde la dirección se debe reconocer qué personas
tienen una actitud innovadora y fomentar los elementos
positivos que permiten la innovación, así como restringir
esos hábitos o prácticas que la evitan. Esto parece algo
evidente, pero es muy común que la persona que realiza
una propuesta en la biblioteca, bien sea establecer un
punto de lectura sobre un tema específico o realizar una
I
actividad con un colectivo, termine viendo cómo se le
carga con un trabajo extra al que ya tiene cuando el resto
de compañeros que no han realizado ninguna propuesta 11
,1
innovadora se encuentran más desahogados. Esta es ¡
11
una práctica que evita la innovación en la biblioteca; la I
solución pasa por una adecuada gestión del equipo y un 11,
reparto de las tareas adecuado a cada persona y situación. '1'
De igual forma la dirección tiene que conocer la 11
naturaleza de la innovación y tener presente los márgenes "
de error que esta conlleva. Si queremos cambiar las mesas II;¡' ",
destinadas a la lectura y al estudio de nuestro centro por "'1
cómodos sillones puede que la medida no satisfaga a los "' '
1
usuarios que preparan oposiciones en nuestros centros.
1
',11
Evaluar cuál es el margen de error que estamos dis- 111
puestos a asumir, medido en términos económicos pero 1
también en número de usuarios que acuden a nuestros ,I:I}
centros, es algo que la dirección tiene que determinar. 1,
Pero además la dirección tiene que potenciar la
innovación en equipo, ya que es difícil que se encuentre 11I
en una única persona, sino que requiere de las cualidades
y la experiencia de todo el equipo de esa biblioteca o red 1,11'11
de bibliotecas. Sin la coordinación y el apoyo de toda la
organización un proyecto innovador no saldrá adelante.
I¡I::
Dentro del sistema bibliotecario podemos encon-
tramos con determinadas personas, procesos, hábitos o
II!,I
85 11111

incluso leyes que dificulten el proceso de la innovación.
S?n las barreras de la innovación. Hay que neutralizar
dIchas fuer~as que operan en contra, que son directamen-
te proporClonales cuanto más radical sea la innovación
como por ejemplo la posibilidad de incluir un restaurant~
dentro de una s~la ll~na de estanterías y libros. Hoy en día
contamos. con librerlas que están probando este modelo
de negoclo, pero quizá llevarlo al ámbito bibliotecario
contase con muchos detractores.
H~y 9ue tener en cuenta qué ocurre en el exterior, en
otras blbliot~cas, asistiendo a foros, congresos y estando
formados e mformados de las innovaciones llevadas a
cabo por otros centros.
, Para crear una cultura de la innovación dentro de la
. organización para compartido con o,tras entida~es se~.e-
bIblioteca hay, que establecer una relación muy estrecha
de colaboraclon con nuestros usuarios, llegando estos a
ser parte del proceso de innovación y colaborando con
nosotros en la ideación de nuevos servicios.
P.o~,últim~, para que todo esto no se quede en una
exposlclon de lntenciones, la innovación se debe plani-
ficar, estable~er procedimientos y evaluarla, y para ello
hay ~ue dedlcarle esfuerzos y reservar tiempo. Todo
ello Junto a ~na cor~~cta gestión del cambio, ya que el
concep,to de, ~nnovaclon conlleva en su propia definición
la modlficaClon de los elementos presentes en el futuro.
La innovación abierta
, .Es dificil encontrar a personas como Leonardo da
Vmcl o Albert Einstein. Eran ge~Üos, individuos que por sí
solos fueron capaces de revoluclonar las disciplinas en las
que actuaban. Aunque existen personas así, no es lo habitual.
86
,
~
",
La innovación surge de una red de personas, de
las interacciones que estas tienen y, en el caso que onos
centro de
()cupa, no solo entre los bibliotecarios de u~
una red de bibliotecas, sino de la colaboraclón con pro-
veedores con otras bibliotecas y, por supuesto, con los
usuarios.' Es lo que en el ámbito empresarial se conoce
,
como <<plataformasdeinnovación»., '
La colaboración en los procesos de lnnovaClon tanto
con otras bibliotecas y profesionales de la información
como con los propios usuarios es lo que podríamos defi-
nir como innovación abierta bibliotecaria.
La innovación abierta (open innovation)es un término
aportado por el profesor Chesbrou~h (2003\ ,mediante
el cual saca la innovación del secretismo propio de una
jantes, que pueden ser competencIa, CO? la mtenclOn
de conseguir mejores resultados al trabapr en red que
nD;estra
si solo aportamos el conocimiento interno d~
empresa. Si esto se está produciendo en org~ntZaCI0?;S
~novaclOn
que son competencia, deberíamos hacer de ~a
abierta una práctica habitual dentro de las blblioteca,s que
son entidades que prestan servicios públicos y no tienen
un objetivo final de negocio. Se trata de establecer una
comunicación fluida entre la organización, sus proveedo-
. ,
res y sus usuarlOs. , '
'
Aplicado al ámbito de las bl~liotecas, la mnova~lOn
abierta tiene una doble perspectiva: por un lado, como
colaborar con otras bibliotecas, centros de documen-
tación o profesionales de la información, para in.n?var
dar un mejor serviCIO al
dentro de nuestra institución Y
ciudadano; pero por otro, estaríamos habl~ndo de un
nuevo servicio que proporcionamos a la socIedad y que
87
 .

trata de cómo ~)ludamos a las organizaciones para que
lleven a cabo la lllnovación abierta.
I~a ~nformación y el conocimiento que desde nues-
tras bibliotecas o centros de documentación proporcio-
nemos a las empresas son un aspecto clave dentro de sus
pro~e~os de innovación. Por ello ha surgido un nuevo
serviCIO: la forma en la que la biblioteca se convierte
e? facilitadora de. la «op.en innovation». Claro está que
sIempre hay que diferencIar entre el servicio de referencia
básico de otros mayores que pueden conllevar una con-
traprestación económica.
y aquí se abre una nueva posible vía de financiación
externa para una biblioteca. Estaríamos hablando de una
innovac~~n en el modelo de negocio de la biblioteca, ya
que ab.nna una nueva línea de producción, en este caso
encamlllada a proveer de un servicio especializado de
b.úsqueda de información para empresas, cuyos benefi-
C10Spodrían revertir en la biblioteca y en un mejor servi-
cio al ciudadano.
La organización que precise de este serviciO' de
forma continuada o tenga un departamento de innova-
~ión deb~:ía contar en su equipo con profesionales de la
1nformacIon y la documentación, ya que son necesarias
búsquedas especializadas de información que apoyen a
los procesos: prospección, estudios de mercado, análisis
de la competencia o estado de la tecnología, entre otras.
Es lo ~u~ se ~a ll~mado en algunas empresas vigilancia
comunicar y explotar, de forma sistemática, informacic'1II
útil para la organización, para el posterior desarrollo de
productos y soluciones tecnológicas a problemas concre-
tos de la organizaciólli>.
Por último las propias bibliotecas o redes de biblio-
tecas deberían dedicar parte del esfuerzo de sus biblio-
tecarios a participar en equipos de vigilancia que apoyen
de una forma sistemática el proceso de innovación de las
bibliotecas.
En el mencionado estudio de Fesabid (Merlo-Vega,
et al, 2011), a la pregunta de si es necesaria la colabo-
ración con otros profesionales, en una escala de O a 4
se obtuvo una media de 3,1, siendo un 46,1 % los que
dieron la máxima puntuación. Esto pone de manifiesto
la actitud de trabajo en equipo y colaboración imperantc
en el colectivo de profesionales de la información y en
las muchas posibilidades de innovación bibliotecaria que
se podrían dar si desde la dirección de las bibliotecas se ""
fomentase una cultura innovadora.
11,
1:1,
11
I

tecnolowca, llltehgencia competitiva, observatorio o 111111

prospectlvas, entre otras denominaciones.
,1'
Aenor, a través de la norma UNE 166006 siste- 1,
'::

1
,
1,'.
matiza y certifica !os sistemas de vigilancia tecn;lógica,

1
como una herram1enta para «detectar, analizar, difundir, .

11

.
:1,1111

88 89 '
...,
.
':111

11,