Apertura Al Cambio e Innova.

QUÉ
ESPERAMOS en
PEÑOLES
de TU
APERTURA
AL CAMBIO E
INNOVACIÓN
Como
COLABORADOR, FACILITADOR,
ASESOR Y LÍDER
© PROPIEDAD INTELECTUAL PEÑOLES

Lo que esperamos de tu apertura al cambio e innovación.
EL CAMBIO INELUDIBLE DE LA GESTIÓN
C
omo todo en el quehacer humano, la gestión de los negocios se ha venido
transformando y redefiniendo. Hoy día, es importante ver más allá de los procesos
lineales de producción para ver detenidamente el fenómeno humano en todas sus
facetas. La empresa actual busca motivar a su gente para que ésta pueda dar lo mejor de sí.
La razón por la cual esta sea una ventaja competitiva, estriba no necesariamente en la mala
actitud o talento de los líderes, sino que muchas veces depende de enfoques inconscientes
e involuntarios. Es más bien un problema de percepción, pues no se dan cuenta que sus
empleados viven emocionalmente desconectados de su trabajo. Otra posible causa de esta
falta de visión se encuentra en que existe demasiada presión por el cumplimiento de la
operación o resultados financieros.
Pero ¿por qué es tan importante entonces la motivación en la actualidad? La respuesta

es tan sencilla como compleja, pues va de la mano con las cada vez más complejas
expectativas de los clientes. Todo cambia cada vez más rápido y las expectativas de los
clientes son igualmente cambiantes. La única forma de dar respuesta a esta vorágine es a
partir de empleados con iniciativa, imaginación y pasión.
En el pasado, el atributo laboral más importante era “la obediencia”, que se refiere a los
empleados que se presentan a trabajar cada día y siguen todas las reglas y procedimientos
prescritos. La obediencia es importante y, de hecho, sin ella sería imposible que existiera
la empresa a gran escala. En el siguiente peldaño se encuentra “la diligencia”, que hace
referencia a los empleados que trabajan duro, se quedan hasta que hayan cumplido su
trabajo y se responsabilizan a título personal de dar buenos resultados. Este es otro punto
vital, uno no puede construir una organización ganadora con holgazanes. Luego, se
encuentra “el intelecto” o el grado de competencia personal. Cada empresa quiere tener
empleados que tengan habilidades de talla mundial, que estén bien capacitados y se
entusiasmen por aprender más. El problema es que la obediencia, la diligencia y la pericia
se están volviendo productos globales. Usted puede comprar estas capacidades humanas
en cualquier parte del mundo y en países como India y China las puede adquirir a precios
supremamente bajos. Al reconocer esto, las compañías han subcontratado millones de
puestos de trabajo en países que tienen superávit de trabajadores dóciles y bien capacitados.
No obstante, en estos casos la reducción salarial por medio de la deslocalización, o
transferencia de los puestos de trabajo a donde es más barato contratarlos, no es una
estrategia que permita alcanzar una ventaja competitiva de largo plazo, debido a que
-2-

cada competidor tiene más o menos el mismo acceso a estos factores de producción de
bajo costo. En otras palabras, si las únicas cosas que usted recibe de sus empleados son
obediencia, diligencia y conocimiento, su empresa perderá en últimas instancias. Estos
conceptos pueden ilustrarse en una lista de jerarquías de capacidades humanas:
Nivel 6: Pasión
Nivel 5: Creatividad
Nivel 4: Iniciativa
Nivel 3: Pericia
Nivel 2: Diligencia
Nivel 1: Obediencia
Por encima de la pericia se encuentra “la iniciativa”, que se refiere a los empleados que
saltan a la acción siempre que identifican un problema o una oportunidad, aquellos que
no esperan a que se les diga qué hacer, que no están amarrados a la descripción de su cargo
y que son instintivamente proactivos. Una muestra más arriba está “la creatividad”. En
ésta, los empleados están deseosos por desafiar la sabiduría convencional y siempre están
en la búsqueda de ideas extraordinarias que no se pueden importar desde otras industrias.
Finalmente, en la cúspide se encuentra “la pasión”, que hace referencia a los empleados
que ven su trabajo como un llamado, como una forma de marcar la diferencia en el
mundo dentro del espectro positivo. Para estas almas ardientes, la línea divisoria entre la
vocación y la afición es difusa en el mejor de los casos. Estas personas ponen todo de ellas
en su trabajo. En ese sentido, mientras que los demás empleados están apenas presentes,
éstos están comprometidos.
En la economía creativa de hoy, son las capacidades que se encuentran en la parte de

arriba de la lista las que crean un mayor valor. La audacia, la imaginación y el entusiasmo,
son las fuentes originarias de la diferenciación competitiva. Allí está el meollo del asunto.
Estas capacidades humanas de orden superior son dones y no se pueden imponer. No se
le puede decir a alguien que sea apasionado o creativo. Bueno, usted lo puede hacer, por
supuesto, pero no servirá de mucho. Día a día las personas eligen si ponen a funcionar
estos dones o no y, según hemos visto con base en los datos, la mayoría decide no hacerlo.
Construir organizaciones centradas en el ser humano no implica un regreso a las prácticas

paternalistas y de bienestar corporativo del siglo XIX. Vivimos en un mundo incierto en
el que nadie puede garantizar nuestra seguridad laboral. Lo único que puede proporcionar
ciertos niveles de certidumbre, es el trabajar en una empresa que vea por el establecimiento
de escenarios donde puedan desarrollarse la creatividad, la innovación, como consecuencia
de la libre generación de ideas por parte de todos los integrantes de la organización.
-3-

I. Competencia:
Apertura al Cambio
e Innovación.
II. ¿Qué entendemos por tal concepto?
La flexibilidad y rapidez de anticipación y

respuesta creativa a los cambios constantes
del entorno, para asegurar la permanencia y
competitividad de personas y organizaciones.
III. ¿Qué comportamientos esperamos en Peñoles de ti?
Objetivo general:
Desarrollar el nivel de la competencia de Apertura al Cambio e Innovación, tra-

ducida en creación de valor para el negocio, producto del cambio en la conducta
y de la generación de ambientes que propicien nuevos escenarios de trabajo y
búsqueda de soluciones creativas.
Objetivo particular:
Desarrollar habilidades individuales y en equipo, que permitan la adaptación y

la generación de cambios que nos impulsen hacia una cultura de participación
abierta, propicia y en armonía con la naturaleza humana.
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Teoría de la Transformación.
El Cambio ha cambiado.
E l cambio es una condición intrínseca de la naturaleza. “La naturaleza de la na-

turaleza es cambiar”. Podría decirse que naturaleza y cambio son sinónimos.
Aunque no haya sido evidente, la naturaleza ha cambiado siempre y lo seguirá
haciendo en tanto sea naturaleza. El nivel de conocimiento de esta dinámica ha
hecho que el hombre sea no sólo consciente de la velocidad del cambio, sino
más aún, que sea consciente de que él mismo es parte de ese cambio. Intentar
ordenar algo que por naturaleza no puede ser lo mismo, suena a una actividad
imposible e inacabable.
Sin embargo, para su estudio y mejor entendimiento, el caos ha logrado ser

ordenado, sin que éste necesariamente pierda su naturaleza. Independiente-
mente del tamaño del cambio, éste ha sido desmenuzado y analizado. Tal es la
Teoría de la Transformación.
Es con la Teoría de la Transformación con la que se entiende cualquier fenóme-

no de la naturaleza. Todo proceso de cambio pasa u ocurre a lo largo de tres
fases, a saber:
Fase 1 - Formativa: En busca de un patrón de crecimiento.

Fase 2 - Normativa: Encontrado el patrón, se extiende y se mejora.
Fase 3 - Integración: Ya mejorado al máximo, se combina con lo nuevo
y lo diferente.
La primera fase de cualquier sistema consiste en una exploración desordenada del

medio ambiente. El objetivo es descubrir qué existe dentro del sistema y a su alre-
dedor, es decir, los diferentes elementos se juntan en un patrón que el organismo
utiliza para extender y organizar un ambiente más amplio.
El organismo descubre su mundo y se “inventa” a sí mismo experimentando la

integración y separación de las partes hasta formar un patrón único de crecimiento.
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El sistema de Fase 2 se concentra en extender, modificar y mejorar los patrones

exitosos. La atención se centra en una estrecha y ordenada trayectoria de posi-
bilidades. La Fase 2 es el momento de la calidad, de los métodos y del control
máximo de la mayor cantidad de variables. Todo lo que no encaja en el patrón es
ignorado, excluido o atacado dependiendo de la magnitud de la amenaza.
La duración de la Fase 2 depende de la extensión, del tamaño y de la complejidad

del patrón original.
Finalmente la Fase 2 se agota en sí misma y se extiende más allá de su capacidad

de mantener el control.
El sistema tiene ahora que abrir sus límites y admitir “lo nuevo y lo diferente”, es decir
todo aquello que se excluyó durante la Fase 2. Para lograrlo, el sistema se deses-
tructura y reestructura en muy diversas formas.
En la Fase 3 llega el momento en donde el patrón del sistema se encuentra

en un estado de continuo flujo y cambio; constantemente “innovando” me-
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diante la creación de nuevas relaciones con su mundo y dentro de su propio

sistema interno.
La tercera fase prepara el sistema para su transformación hacia un nuevo y supe-

rior ciclo de crecimiento.
En la Fase 3 el sistema se “bifurca”, es decir toma dos caminos. La trayectoria su-

perior es la fase de integración del ciclo actual de crecimiento; se logra la realiza-
ción del sistema anterior incluyendo y conectando con aquellas partes del sistema
que se dejaron fuera en la Fase 2.
En la medida que se completa esta fase, surge la exploración del crecimiento en

un medio mucho mayor. El ciclo anterior de crecimiento apoya esta prueba en un
territorio nuevo. Por ejemplo la industria de transportación aérea es mucho más
grande en magnitud que la industria del ferrocarril que la precedió.
La nueva Fase 1 es prácticamente invisible y es parecida al caos. La conexión con el

sistema interior se sobrestima cuando surge el patrón de la nueva Fase 2, el cual
surge aparentemente de la nada. La escuela “Darwiniana” de la evolución “paso-a-
paso” y la teoría del “equilibrio puntual” de saltos abruptos son ambas correctas.
Una es a través de la “transdeterminación” del sistema, cuando el ciclo de creci-

miento es alterado radicalmente. Por ejemplo, los cambios culturales introducidos
en Japón después de la 2a. Guerra Mundial.
La segunda es a través de experimentar más de un ciclo de vida completo; en un

sólo periodo de vida. Por ejemplo, la crisis de la edad madura, le trae al individuo
a reconsiderar un cambio total de vida como una manifestación psicológica per-
sonal de la muerte y renacimiento.
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En un proceso de bifurcación, el patrón principal de vida apoya la experimenta-

ción en el nuevo entorno cambiante.
¿Podré cambiar?
Como parte de la naturaleza, el ser humano es un agente de cambio, por lo que

una pregunta más adecuada sería ¿puede no cambiar el ser humano? Desde el
momento de estar vivo, el hombre está cambiando momento a momento. Quien
afirme lo contrario será tan sólo víctima de una ilusión. Lo que vive cambia y lo
que cambia vive…, lo que no cambia desaparece. En este sentido el adentrarse
en el mundo de lo todo cambiante, implica pensar en el acto de la PERCEPCIÓN,
por lo que ser actor de cambio implicará necesariamente “ver” más y mejor. Un
escenario susceptible de ser cambiado debe ser previamente percibido, ya que la
resolución de un problema, en primera instancia no radica en poder resolverlo,
sino más bien en poder verlo.
Sin embargo, nuestra estructura de pensamiento/percepción está definida por un

pasado que la ha venido programando para que perciba sólo aquello de lo que
seamos conscientes de su posibilidad de existencia. En otras palabras, si nuestro
pasado nos ha mostrado “la realidad” y los caminos efectivos para solucionar los
retos que ésta nos presenta, ¿por qué cambiar la fórmula? Esta pregunta no va
en el sentido de que haya que cambiar por cambiar. Si se encuentra en la fase 2,
el cambio adecuado estaría flanqueado hacia la mejora continua, es decir hacia
un cambio pequeño o incremental. Pero si la realidad en cuestión se encuentra
enmarcada en las fases 1 o 3, entonces menester será un cambio radical, so pena
de perecer o desaparecer en la dinámica evolutiva.
Hasta aquí se han planteado dos tareas iniciales para poder desarrollar la compe-
tencia de apertura al cambio, a saber:
1. Identificar en qué fase se encuentra nuestro proceso/realidad.

2. Ser consciente que poder identificar un cambio radical, demanda un nivel
de pensamiento diferente. Es necesario romper con el pasado.
Paradójicamente la primera tarea puede resolverse siendo consciente de la segun-

da. Nos damos cuenta que somos agentes de cambio cuando desarrollamos y dis-
ciplinamos nuestros talentos. Disciplinar no en su acepción tradicional de orden,
sino más bien en el sentido de búsqueda, investigación y aprendizaje. Una mente
disciplinada que busca la excelencia nunca es estable, pues siempre indaga sobre su
entorno y sobre ella misma. No sólo se preocupa por ver más detalladamente, sino
que constantemente se pregunta cómo y por qué pregunta lo que pregunta. Para
ello es necesario “salirse de ella misma”, pues verse desde sí misma la llevaría al mis-
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mo lugar encerrándola en un ciclo cerrado…., y sin cambio. Pero verse desde fuera,
invita el cuestionarse haciendo del entendimiento un bucle ascendente permitien-
do la evolución, la adaptación y sobretodo la generación de nuevos entornos.
Si se considerara la historia como algo más que un receptáculo de hechos crono-

lógicos, la idea de ciencia que hoy se tiene cambiaría radicalmente. La ciencia es
una disciplina que relata los incrementos sucesivos y los obstáculos que han inhi-
bido su desarrollo. Una mente disciplinada podrá tanto decidir porqué y en qué
momento un hombre descubrió tal cosa, así como explicar el conjunto de errores,
mitos y supersticiones que bloquearon su avance.
Con el tiempo, la mente humana ha hecho conciencia de que cada vez es más
complicado responder a las preguntas planteadas por la ciencia sólo bajo el para-
digma de la acumulación, pues la ciencia NO se desarrolla por acumulación. Las
antiguas ciencias son consideradas hoy día como mitos y supersticiones. Quedarse
y conformarse sólo con la “última” haría de cualquier científico un mero obrero,
pues su tarea será sólo repetir métodos y tareas con resultados pre-establecidos.
Un verdadero científico es consciente que muchas herramientas, conceptos o
ideas (en fase I o III) que pudieron resolver problemas en el pasado, no pueden
hacerlo en el presente. Es natural que siempre se tenga un rechazo por cuestionar
“verdades absolutas” en quien aplica la ciencia, pero hay que tener en cuenta que
la ciencia sólo puede evolucionar desde el punto de vista cualitativo (fases I y III)
y enriquecida o mejorada de forma cuantitativa (fase II).
Así puede afirmarse que los “principios científicos” han sido en realidad conven-
cionalismos espacio temporales producto de investigaciones realizadas por algu-
na comunidad científica en particular, avaladas por ella misma o por alguna otra
autoridad, teniendo como fundamento una práctica pasada. Su logro carecía de
precedentes como para ser algo muy popular; de hecho atraía más detractores
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que simpatizantes. Sus conclusiones eran más bien hipótesis a ser validadas o
corroboradas…, y en su caso, desechadas por científicos futuros. Los alcances
logrados tienden a formar lo que se ha tendido en llamar PARADIGMA.
Un paradigma es un supuesto –casi siempre dado por hecho y por lo mismo rara
vez incuestionable– que establece la manera en que habrá de verse la realidad.
Un paradigma vive casi siempre en el inconsciente colectivo, el cual lo mantiene
oculto en el ser y hacer de la cultura.
El avance científico y en general cualquier actividad humana debe compene-

trarse en el estudio de los paradigmas propios de su área. La ruptura y surgi-
miento de un paradigma siempre afectará la estabilidad de una comunidad, por
ello quien se aventure a retar un paradigma tendrá más probabilidades de ser
criticado en su reputación que realzado o reconocido. Los primeros avances y
hallazgos normalmente son sólo entendidos y aceptados por una comunidad
pequeña de especialistas. Esta es la razón por la cual la ciencia tradicional difí-
cilmente cambia sus paradigmas pues los ya existentes pueden resolver muchos
problemas de fase II, más no así los de fase I y III, ya que estas condiciones no
obedecen al pasado, sino más bien a un futuro incierto esperando ser creado.
Por ello la frase: “El que conoce su historia, entiende su presente y se prepa-
ra para su porvenir”, dista mucho de ayudar a una actitud de cambio, pues
parte del paradigma de que la mente entiende siempre de igual manera….y
eso nunca será posible. Si la herramienta de entendimiento mismo cambia,
entonces somos conscientes de que la realidad misma cambiará con ella, sea
pasada, presente o futura.
¿Por qué si el cambio es tan obvio, se le presenta

tanta resistencia?
Pueden mencionarse dos posibles respuestas. Una de ellas obedece a la naturaleza

biológica del ser humano, a saber que siempre se busca condiciones de seguridad
generadoras de placer y estabilidad. Una vez que se ha entrado en una zona de
confort, se hará todo lo posible por mantenerla. La otra es producto del momento
histórico del que nuestra civilización es producto: La Revolución Industrial.
El paradigma de la Revolución Industrial ha generado que nuestras mentes hagan

del control y la estabilidad los atributos más deseados, reconocidos y valorados.
Si hay control en el mayor número de variables entonces nos colocamos en un
contexto que permite la predictibilidad, lo cual nos hace ser más eficientes en los
procesos de planeación. Todo ello suena congruente bajo el paradigma estático
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del industrialismo decimonónico, pero no vivimos más en el siglo XIX ni en el XX.

Hoy día el controlador tendrá que controlar menos y ceder más. Tendrá que con-
trolar menos porque el crecimiento exponencial de redes de prácticamente todo,
hace que las variables sean infinitas y en consecuencia incontrolables. Nuestra
realidad no está hecha para ser controlada. La dinámica del cambio nos demanda
una actitud orgánica –no mecánica– de amplia y rápida adaptación.
La vida nunca será un fenómeno lineal de causa-efecto determinados. Vivimos

momentos en donde se reta la sabiduría convencional, ya que ésta insiste en
enfrentar retos contemporáneos de manera tradicional. El hombre conservador
aplica las mismas soluciones a los “mismos” problemas, asumiendo que éstos no
han cambiado. Pero la ceguera de su experiencia le impide ver que hoy más que
nunca, los retos nunca más serán los mismos.
Ejercicio 1.
❏ Escribe 10 cambios radicales a nivel personal que hayan marcado tu vida.
Ejercicio 2.
❏ Revisa la lista de estos 10 cambios radicales y haz una clasificación

minuciosa, separando en dos grupos los cambios: un primer grupo sobre
los cambios pequeños y un segundo grupo sobre los cambios de gran
envergadura.
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Ejercicio 3.
❏ Revisa los 10 atributos supuestos de lo entendido por Cambio Disruptivo

o Radical.
Ejercicio 4.
❏ Comenta en grupo ¿qué tan bueno eres para experimentar o fomentar

cambios radicales o disruptivos?
La mayoría de la gente utiliza la experiencia como la luz de popa de un barco que

ilumina el camino por el que ha pasado…, únicamente. ¿Y los caminos nuevos?,
¿los hay, o hay que construirlos? ¿Y para ello contamos con una luz de popa, es
decir de una visión o paradigma de apertura al cambio disruptivo? Una forma de
darnos cuenta si tenemos una mente abierta al cambio, es recorrer mentalmente
tu desempeños digamos en los últimos 5 años.
Ejercicio 5.
❏ Escribe la lista de los errores cometidos de forma deliberada, es decir no

producto del descuido, sino en la búsqueda de soluciones diferentes.
Si no fue posible escribir ninguno, ¡pues felicidades!, usted es una persona cuida-
dosa, mesurada y controladora, apegada a cánones de seguridad, orden y disci-
plina…, pero, su capacidad de generar cambios de forma disruptiva, o, dicho de
otra manera, el desarrollo de su competencia de Apertura al Cambio e Innovación
dista mucho de ser aceptable.
Taxonomía del cambio.
E l cambio existe por la dinámica de la naturaleza. Sólo deja de cambiar aquello

que está muerto… y ello aún podría cuestionarse, pues su forma, materia y
energía simplemente están cambiando bajo el enfoque de un macro-marco de vida.
Sin embargo, el cambio sí puede ser analizado bajo dos enfoques:

a) Cambio incremental.
b) Cambio disruptivo.
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Cuando se habla de cambio, normalmente se habla de cambio incremental. El

cambio incremental es normalmente producto de una planeación lógico-racional:
hay un objetivo específico y pasos para alcanzarlo. Cambio incremental es nor-
malmente limitado en su alcance y a menudo es REVERSIBLE. El Cambio incre-
mental normalmente no rompe patrones pasados, más bien es una extensión del
pasado. El estar en un CAMBIO INCREMENTAL nos da la sensación de CONTROL.
Por su parte el Cambio Disruptivo nos demanda diferentes niveles de pensamiento

y de conducta. Rompe con el pasado y es irreversible. El cambio disruptivo rompe
con los patrones existentes y hace a un lado el control. El Cambio Incremental
implica abandonar el área de confort creada por nuestras técnicas y habilidades.
El Cambio Incremental no es algo que se haga todos los días, sin embargo, sí es
algo que debe hacerse con más frecuencia que en el pasado.
Las características de una mente con apertura al cambio contemplan dejarse llevar
a un nuevo tipo de futuro y no suelen aferrarse a las “buenas prácticas del pasa-
do”. Pero no sólo su enfoque se amplía en el tiempo, sino que en el espacio hacen
del mundo algo más pequeño, es decir, es contemplado como un concepto in-
terdependiente, más que independiente, como solía verse en el pasado. Estas de-
terminantes espacio-temporales hacen que el antiguo paradigma de solución de
conflictos basado en la experiencia y en la individualidad, se torne muy limitado.
Cambiar es en sí algo doloroso, pues implica salir del área de confort que nos ha
hecho lo que somos. Ese espacio que nos permitía estar en paz y sin sobresaltos,
pues habíamos logrado hacer del control nuestra filosofía de vida. Controlamos
todo para buscar obtener el mínimo nivel de variabilidad.
La revolución industrial y la automatización de los procesos lograron importantes

avances en el terreno industrial, pues la homologación y el control de procedi-
mientos dieron su fruto: La abundancia de bienes y servicios que han hecho la
vida más “estable”. Pero la abundancia no fue el único producto del control de
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procesos. La mente humana también tendió a homologarse y a entender que

debía ser controlada y regulada bajo rígidos patrones de acción. Las estructuras
educativas y empresariales básicamente son las mismas que dirigió el General
Napoleón a finales del Siglo XVIII y principios del XIX. Desde entonces los valores
más preciados han sido la obediencia ciega y el culto al jefe, en función de que
éste era el único capaz de portar el conocimiento, haciendo de las estructuras
sociales algo rígido y por lo mismo estático o lento.
La tecnología y la multiplicidad de fuentes de información y conocimiento, han

generado escenarios donde tanto estudiantes como empleados, sean conscientes
de la capacidad intrínseca de todo ser humano para pensar y hacer aportaciones
de forma creativa. Hoy es claro que el conocimiento y el talento pueden manifes-
tarse independientemente de la raza, edad, sexo o condición social. Pero, ¿y qué
pasa con las estructuras institucionales tradicionales? ¿Estamos dispuestos a optar
por el conocimiento de un “iletrado” obrero o a dudar de la capacidad de un uni-
versitario? Esta pregunta preocupa a líderes en todo el mundo, pues hoy somos
conscientes que el espacio virtual es un universo inagotable de recursos y que las
instituciones académicas atraviesan por un proceso de transformación, pues ya no
pueden ser las únicas poseedoras y custodias del conocimiento.
Sin embargo el escenario educativo es tan sólo uno de muchos otros donde se
desarrolla el hombre del siglo XXI. Se puede citar el terreno de la genética, de la
bioética, del cambio climático, etc. Cada reto es único y sin precedentes en la his-
toria. Este fenómeno no es ni bueno ni malo, simplemente somos testigos de una
metamorfosis que nos hace o nos destruye, ello depende de nuestra capacidad de
adaptación o respuesta a estas revoluciones.
Un indicador cuantitativo que viene a mostrar lo anterior denota que en el siglo

XVIII sólo el 2% de la población se atrevió a cambiar y/o retar el statu quo a los
cánones de facto. Sin embargo ese 2% en 300 años, ha crecido y generado una
cantidad más grande de conceptos que los creados en siglos de desarrollo de
civilización. He aquí la causa por la cual, el liderazgo, la adaptación y la gene-
ración de cambios son hoy en día una gran área de oportunidad para la mayor
parte de las personas y las organizaciones.
Piensa si:
• Lo que haces hoy es igual a lo que has venido haciendo en los últimos 5
años, en lo fundamental.
• Tu trabajo actual requiere constantemente nuevas fuentes de conocimiento
-aquí no se refiere a actualizaciones de conocimiento previo-.
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Haber respondido a estas preguntas nos pone en condiciones de saber si lo que

caracteriza tu quehacer profesional está inmerso en un proceso de cambio radical
o en uno meramente incremental. Eso lo sabremos con la siguiente pregunta:
• ¿Lo que haces hoy tiene como resultado algo esperado y medido cuantitativamente?
Si tu respuesta es afirmativa, seguramente tu jefe estará muy contento pues

ambos estarán cumpliendo, evaluando sus expectativas. Pero desde el punto de
vista del cambio radical, difícilmente podremos siquiera pensar que una acción
en estos términos pueda ser evaluada, pues no existe contra qué compararla, es
nueva, simplemente nueva.
Si eres víctima de la filosofía del cambio incremental, seguramente tu trabajo será

una función con altos niveles de mecanización y rutina. Cuando ello sucede, sólo
es cuestión de tiempo para que la tecnología venga a ocupar tu puesto de traba-
jo. Cuando algo es repetitivo y maneja un número de variables controlables de
forma lógica, se está en un ámbito en donde la inteligencia de sistemas e informá-
tica pueden aportar mejores soluciones eficaz y eficientemente. Ese es entonces
el momento para cambiar. Paradójicamente, fueron las máquinas las que están
regresándonos nuestra naturaleza humana: el poder crear de la nada, basándo-
nos en sueños, conjeturas, hipótesis y creencias, tal es el camino de la creatividad
y la innovación. El ser humano alberga un potencial creativo infinito que se vio en
la generalidad menguado por los sistemas industriosos del control. La disciplina
y el control son importantes toda vez que no coarten la posibilidad individual de
cualquier ser humano a autoconstruirse.
Lo anterior no quiere decir que no seas generador de valor para nuestra organi-
zación, simplemente lo estás dejando de hacer de forma paulatina. Los resultados
esperados cada vez serán más raros en el futuro, de ahí la necesidad de contar y
desarrollar mentes maleables y capaces de adaptarse al cambio.
Características del Cambio Disruptivo

en dos perspectivas:
Perspectiva organizacional:
E l cambio disruptivo organizacional implica correr riesgos importantes. Esto

cobra especial importancia a partir del análisis mismo de la frase: “cambio
organizacional” pues ambos son en estricto sentido conceptos antagónicos y no
necesariamente complementarios. Organizar es sinónimo de sistematizar, contro-
lar variables, hacer predecible una actividad. Una organización acepta y demanda
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procesos controlados de cambio categorizados bajo el concepto de Mejora Con-

tinua, pero como ya se dijo anteriormente, ello es propio de la Fase II y por lo
mismo producto de un proceso lógico.
Toda organización está basada en expectativas internas y externas. Si las dos coin-
ciden se generarán condiciones de predictibilidad. Sin embargo, si una de ellas
cambia (en nuestro tiempo casi siempre la externa) el mercado de oportunidades
de desarrollo y crecimiento desaparece. Cuando no hay alineación de dichas ex-
pectativas la organización debe elegir entre MUERTE LENTA o ADAPTARSE.
Perspectiva personal:
La posibilidad de adaptación a un entorno dinámico y hostil en una organización

depende de su capacidad de respuesta rápida y coordinada. Esto es posible si se
tiene una estructura que permita experiencias de aprendizaje entre sus colabora-
dores. Una empresa orgánica capaz de aprender (cambiar) modificando fácilmen-
te sus patrones de acción con enfoques estratégicos. Este tipo de organizaciones
sólo es posible concebirlas si están conformadas por seres orgánicos.
El cambio disruptivo no es fácil, pues con el tiempo las organizaciones se hacen

rígidas, y las personas también. Frente a la dinámica del cambio global es necesa-
rio reinventarse cada vez más frecuentemente.
Desarrollar un cambio profundo bajo una perspectiva personal implica implantar

nuevos paradigmas, es decir una nueva forma de ver la “realidad”. Pero esto sólo
es posible si se tiene la voluntad para transitar en terrenos nuevos.
¿Cómo abrirse al cambio?
P or su naturaleza las organizaciones no pueden capacitar ni enseñar a la gente

a salirse de las normas y procedimientos preestablecidos. Sin embargo existe
un término -que por cierto se encuentra en nuestra Visión de empresa- que no ha
sido entendido adecuadamente, tal es la EXCELENCIA.
En su momento todos esperamos ser excelentes. Y en estricto sentido, dice Aristóte-

les, es cierto que la misión de todo ser humano es ser felices a partir de la perenne
búsqueda de la Excelencia. Según el estagirita, la Excelencia es la “búsqueda de la
perfección de uno mismo”. Si se habla de “UNO MISMO” entonces nos encontra-
mos en un terreno complicado pues en este sentido mi excelencia no podrá ser la
misma que tu excelencia, ya que somos seres únicos e irrepetibles. Tener gente exce-
lente en una organización implica establecer condiciones en donde cada individuo
pueda buscar su excelencia y armonizar tales diferencias con un objetivo común.
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La excelencia nunca viene de un pasado empacado en cajas. Para buscar la exce-

lencia los líderes deben salir de la caja de las regulaciones del entorno. Seguir al
pie de la letra una regulación nunca hará a nadie excelente, simplemente lo hará
efectivo. Pensar en cambio profundo implica desarrollar un nuevo paradigma, un
nuevo ser que pueda alinearse a la cambiante realidad actual.
Ser excelente demanda andar caminos desconocidos, sabiendo que habrá que
enfrentar retos nuevos. Este actuar NO sigue las ideas lógicas del pensamiento
lineal. El objetivo puede no estar claro y los procedimientos pueden sonar raros.
Este camino implica abandonar la zona de confort. De esta manera queda claro
que sólo será posible cambiar el mundo cambiándonos a nosotros mismos. Por
ello es importante influenciar e instar a otros a buscarse a sí mismos, siendo ésto
la base de cualquier tipo de cambio. Un líder lo es porque toma riesgos que son
vistos como inaceptables u obstáculos que son considerados infranqueables.
El Estado no forma gente que corrompa leyes, de la misma manera que las em-
presas no pueden formar gente que rompa reglas. La excelencia no descansa en
las estructuras creadas en el pasado. Ser excelente implica salir de las redes regu-
latorias. Sin embargo el precio que hay que pagar a veces es tan alto que rara vez
enfrentamos el reto. Es el miedo el que nos ciega y no permite que veamos las
posibilidades de la excelencia. Un Cambio profundo invita a “caminar desnudo en
el campo de la incertidumbre”.
Desgraciadamente el concepto tradicional de aprendizaje, mucho ha deteriorado

la actitud a generar cambios profundos. Esta idea equívoca nos ha hecho pensar
que aprender es simplemente conocer conceptos “amarrados” al pasado, es decir
saber algo que alguien más sabe.
“Caminar desnudo en el campo de la incertidumbre” implica otro tipo de aprendi-

zaje. Un aprendizaje que nos motive y ayude a olvidar lo que sabemos y descubrir
lo que necesitamos. Es algo que nos lleve a descubrir eso que creará el futuro. Si
alguien suele tomar el camino de la incertidumbre transforma la idea de TERROR en
FE y de esta manera puede adoptarse una conducta de “perderse con confianza”.
Confrontando el dilema: Cambio Disruptivo

o Muerte Lenta.
E s muy común encontrar líderes que sólo actúan y planean considerando la

“sobrevivencia personal de mediano y corto plazo”. De alguna manera se sabe
que el proceder de cierta forma sólo generará resultados aceptables en el corto
plazo. Esta forma de pensar sale a la superficie cuando se analiza la agenda de un
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líder que sólo contempla y trabaja en la operación. Esto es porque la cultura de la

ORGANIZACIÓN sólo motiva y enseña cómo administrar…, pero no cómo liderar.
La MUERTE LENTA es un fenómeno organizacional que se da cuando ante una

necesidad de Cambio Radical o Mantener el Statu Quo, se elige la permanencia
en el estado actual.
4 características de la “muerte lenta”:
1. El hecho tan común de elegir “muerte lenta”, ha hecho que hoy en día sea
una epidemia. Este fenómeno es más común en empresas conservadoras.
En ellas es común encontrar profesionistas competentes, educados y bien
intencionados que optan por la muerte lenta. Saben que es necesario pero
por alguna razón lo niegan.
2. Violación de la confianza. Esta idea puede explicarse de forma muy clara

con la metáfora de la rana hervida. Cuando un ejecutivo decide, frente a
una necesidad de cambio radical, NO HACER NADA, ya está tomando una
elección. En este sentido, la metáfora de la rana hervida puede re-enunciarse
como “La historia de los renacuajos muertos”: La rana salta o sale del agua
hirviendo pero se quedan las ranitas. Esto se traduce en un sentimiento de
frustración y pérdida de confianza en la organización.
3. Sed de visión. A menudo los ejecutivos se comportan como si sus

problemas fueran secretos o desconocidos. Sin embargo, este fenómeno
rara vez pasa: todos están conscientes de la situación. Se necesita un
cambio real y profundo. Todos lo saben pero nadie hace nada. Prefieren
concentrarse en la realización de pequeñas tareas que bien sirven como
opio. Al igual que sus líderes la gente se preocupa sólo por su futuro
individual. Ante este fenómeno, estudios han demostrado que la gente
estaría dispuesta a cambiar si se les comparte una razón, una causa, una
visión. Pero aquí es donde está el reto: proveer una visión no es fácil; los
“líderes” a menudo prefieren diseminar números y estadísticas del pasado
con análisis racionales “sin sentido”. Este fenómeno es tendido en llamarse:
“Dar de beber arena al sediento”.
4. Síndrome del desgaste ocupacional. Hay gente que sabe cómo hacer
cambios. Además también quiere hacerlos, sin embargo está muy cansada.
La historia de la organización la ha agotado. Incluso le es difícil encontrar
algo interesante o relevante en su trabajo. En este caso lo que se necesita es
un cambio radical a nivel personal.
-18-

Hay poca gente que puede reinventarse y normalmente busca mantenerse

muy ocupada, ya que ello le permite al menos dejar de pensar que el “agua
está calentándose” lentamente y que su momento de cocción llegará más
temprano que tarde.
3 estrategias para hacer frente a la Muerte Lenta

en un nivel personal:
1. Estrategia “No hagan olas”.

Muchas empresas están repletas de “cadáveres andantes”. Estos
experimentan desesperanza, sin sentido e impotencia en su trabajo. Son
“pobres víctimas”.
Por definición una víctima es alguien que sufre por la acción de otro y por lo
mismo, la solución sólo puede venir de otros. Su vida es esperar hasta que
algo bueno pase. Desgraciadamente esta actitud tiende a esparcirse por toda
la empresa como una plaga.
La única salida es provocar un cambio personal, pero eso no gusta a mucha

gente y cuando alguien evita confrontar una situación difícil, un proceso
negativo es activado, pues se genera un ambiente de pesimismo, por ello
la única solución sería “no hagan olas”. Vivir en una cultura de “no hagan
olas” es sinónimo de hacer una solicitud para pertenecer a la legión de los
cadáveres ambulantes.
2. “Salida activa”. Para sobrevivir en una organización que va a una muerte

lenta se proponen 4 salidas base:
a) Cuida tu dieta y mantente lo más sano posible.
b) Ten siempre presente que en cualquier momento puedes salir de la empresa.
-19-

c) Observa el mercado y ve cómo puedes tener una opción paralela.

d) Cuando tengas una propuesta de trabajo, ¡TÓMALA!
Las salidas antes mencionadas tienen algo en común: Son 4 enfoques a

partir del plano personal, por lo que cuando se decide entrar a otra empresa
se encuentra con un clima similar o idéntico. Como el clima lo llevamos
dentro, esa actitud la exportamos al lugar donde vayamos. El clima está
dentro de nosotros.
3. Cambio profundo.
Cada vez que alguien va con un psicólogo se experimenta el fenómeno de
“Muerte Lenta”. La tarea del especialista es hacerle ver que siempre se tiene
una disyuntiva, a saber:
Muerte lenta o Cambio profundo.
Sin embargo, el cambio profundo no es fácil, razón por la cual se prefiere perma-
necer estático.
El reto en el intento de generar un cambio profundo en la gente está en la moti-

vación para ayudarles a intentar 3 puntos clave:
1. La gente experimenta muerte lenta y necesita ayuda. Pero la muerte lenta

es preferida por ser al menos un mal conocido –dando la espalda a un
potencial “bueno o malo”-.
2. Un cambio profundo requiere disciplina, valor y motivación. Por alguna
razón se opta por experimentar una muerte lenta a una amenaza
desconocida de cambio en uno mismo.
3. “La Muerte Lenta” se da sólo a nivel organizacional: ¡FALSO! No sólo es un
fenómeno de empresa. Con el tiempo es doloroso darse cuenta que este
fenómeno inunda el sentir de los integrantes de la empresa en particular.
El miedo al fracaso.
¿Por qué si tenemos los “cómos” no podemos generar cambios en nuestras áreas?
Una posible respuesta, quizá la más común: “Los líderes NO quieren cambiar”. Sin
embargo a esta idea se antepone otra pregunta: ¿pensar en qué momento uno de-
cidió cambiar su vida? Esta situación pone de manifiesto la incongruencia de criti-
car a aquel que no quiere cambiar, siendo uno mismo una gran barrera al cambio.
-20-

Estar frente a un cambio radical a nivel personal es como estar frente a un acanti-
lado en espera de saltar. Una de las principales causas para poder “saltar” estriba
en que de forma inconsciente, asumimos que el obstáculo está “afuera”. Y como
está “allá afuera” es alguien más el que debe cambiar y nunca YO. Así, el primer
paso es pedirles que cambien. Y de ahí viene el segundo paso que es obligarlos.
Sobra decir que el tercer episodio es simplemente continuar como se estaba.
La vida es un cúmulo de situaciones en donde deseamos que otros cambien, sien-

do nosotros los responsables de indicar “el camino correcto”.
Cuando una estrategia de cambio falla, rara vez se analizan las causas y los esfuerzos
realizados en el proceso. Como es doloroso, simplemente se buscan “responsables”
para poder justificar el fracaso. Difícilmente podrá escucharse: “El cambio no se dio
porque no fue efectivo en el diseño de la estrategia acorde a los talentos de mi gen-
te”, o “fallé porque no pude re-inventarme por temor y apego a mi zona de confort”.
Una clave para lograr el éxito en el liderazgo es el continuo cambio personal.

Es darse cuenta que segundo a segundo hay un crecimiento interno con un
sinfín de potenciales. Son verdaderos líderes pues nunca tendrán que decir
lo que haya que hacer, simplemente lo hacen, generando de esta manera un
ambiente de congruencia.
“Construyendo el puente mientras se le camina”
Enfrentar un cambio profundo implica, al menos en sus inicios, experimentar es-

tructuras nebulosas e indefinidas, por lo que saber si se está o no en el correcto se
torna complicado. De hecho el crecimiento personal y organizacional difícilmente
avanzan en línea recta. Tener una visión, no necesariamente es tener un plan. Lo
más que puede tenerse es una visión deseable más o menos definida, pero con los
pasos a seguir no necesariamente claros. Un cambio profundo implica siempre un
proceso largo y extenso de aprendizaje.
La vida es el conjunto de cosas que nos pasan. Así expresado puede dar la sen-
sación de que podemos ejercer poco control sobre esas cosas y sin embargo
ese control puede ser extremadamente grande, pues podemos en gran parte
elegir nuestro destino cada instante de nuestra vida. Ahora mismo puedes ele-
gir entre seguir leyendo o no, entre hacer una cosa u otra. La vida está llena de
decisiones, la vida es DECIDIR.
Pero como ya explicamos en el tema de paradigmas, además de controlar esas

múltiples decisiones, también podemos modificar nuestra percepción de esas
-21-

“cosas que nos pasan”. Decía el filósofo estoico que llegó a ser emperador roma-
no, Marco Aurelio (121-180 d.C.), en su obra “Pensamientos”, que “si te sientes
dolido por las cosas externas, no son éstas las que te molestan, sino tu propio
juicio acerca de ellas. Y está en tu poder el cambiar este juicio ahora mismo”.
Por tanto, podemos modificar la primera frase para adaptarla más a la realidad:
la vida es nuestro personal sentimiento de las cosas que nos pasan, estando éstas
supeditadas a nuestras actitudes y decisiones. Esas actitudes, esas decisiones y
esos sentimientos hacia las cosas que nos pasan forjarán nuestro éxito en la vida,
pero este éxito no sólo es medido desde el punto de vista social o profesional, sino
también y principalmente desde el punto de vista personal.
La Experiencia Autotélica:
E l hombre vino a este mundo a SER FELIZ. Tal es su objetivo central de vida.
“La felicidad es la máxima aspiración del hombre, hacia la que apuntan
todos los vectores de su conducta, pero si queremos conseguirla, debemos
buscarla. Además, la felicidad no supone un hallazgo al final de la existencia,
sino a través de su recorrido”.
También el filósofo estoico frigio Epicteto (50-130 d.C.) decía que “No depende
de nosotros el ser ricos, pero sí el ser felices. Además, las riquezas no son siempre
un bien, porque suelen ser poco duraderas. En cambio, la felicidad que proviene
de la sabiduría perdura siempre”.
Otra máxima importante es la definición dada por el dramaturgo español Antonio

Gala (1937-): “La felicidad es darse cuenta que nada es demasiado importante”.
-22-

Un estudio muy actual, completo y práctico lo podemos encontrar en la obra “Fluir

(Flow): Una Psicología de la Felicidad”, donde el psicólogo Mihaly Csikszentmi-
halyi estudia el estado que denomina de “flujo” (flow). En síntesis, el flujo es un
estado de felicidad cuando realizamos alguna tarea, de forma que podemos man-
tener una concentración especial disfrutando de la tarea que realizamos, teniendo
total orden en lo que llama “energía psíquica” y controlando la situación. Es una
experiencia “autotélica” (del griego “auto”, en sí mismo, y “telos”, finalidad), por
cuanto la finalidad de la misma es ella misma. O sea, el disfrute se obtiene al rea-
lizar la tarea y no sólo al conseguir terminarla. Es algo similar a lo que suponemos
que pasará a un pintor cuando pinta o a un músico cuando ejerce su actividad.
En cierta forma muchas de nuestras experiencias diarias (esperar, andar, estudiar...)

pueden acercarse a una experiencia autotélica, aunque, naturalmente a veces no es
fácil, pero sólo intentarlo puede mejorar en mucho dicha experiencia. Es, en suma,
un estilo de vida. Algo nada novedoso, pues hace más de 2,300 años en las escrituras
del erudito taoísta chino Chuang Tzu (c.369-c.286 a.C.) aparece el concepto de yu,
una forma de seguir el camino (Tao), sin preocuparse por las gratificaciones externas.
Según Csikszentmihalyi el estado de flujo se encuentra cuando la tarea encuentra

un punto adecuado entre las habilidades que requiere y los desafíos que muestra
al sujeto. De esta forma, si la tarea es demasiado simple para nuestras habilidades
genera aburrimiento (alienación, desde un punto de vista social y más grave).
Inversamente, si la tarea es demasiado compleja y presenta un desafío demasia-
do grande para nuestras habilidades, puede generarse ansiedad (anomia, según
el término que el sociólogo francés Émile Durkheim daba a una sociedad con
normas de comportamiento confusas). Es importante destacar que los desafíos
importantes no son los que realmente se presentan, sino aquellos de los que la
persona sea consciente de ellos. Igualmente, no son las habilidades que realmente
poseemos lo que determina nuestros sentimientos, sino las que nosotros pensa-
mos que poseemos o que queremos adquirir.
En conformidad con lo que decía el emperador Marco Aurelio, Csikszentmihalyi afir-

ma que “una persona puede hacerse a sí misma feliz o miserable independientemen-
te de lo que esté realmente sucediendo «fuera», tan solo cambiando los contenidos
de su conciencia. Todos conocemos individuos que pueden transformar situaciones
desesperadas en desafíos que superar, simplemente por la fuerza de su personalidad.
Esta capacidad de perseverar a pesar de los obstáculos y retrocesos es la cualidad que
la gente más admira en los demás y con justicia, porque es probablemente el rasgo
más importante, no sólo para tener éxito en la vida, sino también para disfrutarla”.
La aplicación de todo esto no es algo que se hace una vez en la vida y nos olvida-
mos del tema, sino que es un continuo reto. Con un poco de práctica e interés no
-23-

es excesivamente difícil conseguir un estilo de vida más sano emocionalmente y

que nos llevará a mayores éxitos personales e incluso profesionales.
Las ideas de cambio en la conciencia según Csikszentmihalyi pueden sintetizarse

en las siguientes cinco reglas prácticas:
1. Conocer nuestros objetivos, buscar su coherencia y medir nuestros

progresos.
En primer lugar se trata de ponerse metas asequibles y aumentar progresiva-

mente nuestros desafíos, porque “los desafíos de la actividad son los que nos
fuerzan a concentrarnos” y la concentración es importante para el disfrute. Una
personalidad autotélica será capaz de establecerse sus propias metas, intentando
evitar más influencia externa de la deseada (debido a necesidades biológicas,
convenciones sociales, etc.).
Por ejemplo, para un estudiante debería ser una meta intentar disfrutar apren-
diendo y, para eso es necesario comenzar el estudio a un nivel asequible y aumen-
tar la complejidad progresivamente.
Tener claras nuestras metas y nuestros deseos es fundamental para disfrutar de la

vida, pues “quien sabe cuáles son sus deseos y trabaja con el propósito de lograr-
los, es una persona cuyos sentimientos, pensamientos y acciones son congruentes
entre sí y, por lo tanto, es una persona que ha logrado la armonía interior”.
Por supuesto, las metas pueden cambiarse, pero si se cambian las metas en cuan-
to se encuentran los primeros obstáculos, se puede pagar el precio de encontrar
una vida cómoda, pero vacía y sin significado.
Lógicamente las metas deben elegirse cuidadosamente evitando que exista

contradicción entre ellas, de forma que entre ellas uno mismo construya su
propio “proyecto” de vida, con el significado que han usado diversos filósofos
y escritores como el francés Jean-Paul Sartre (1905-1980). El escritor brasileño
Paulo Coelho, en su novela “El Alquimista” (1988), lo llama la “Leyenda Per-
sonal” y de ahí extraemos la siguiente cita: “Todas las personas, al comienzo
de su juventud, saben cuál es su Leyenda Personal. En ese momento de la vida
todo se ve claro, todo es posible, y ellas no tienen miedo de soñar y desear
todo aquello que les gustaría hacer en sus vidas. No obstante, a medida que
el tiempo va pasando, una misteriosa fuerza trata de convencerlas de que es
imposible realizar la Leyenda Personal. El Amor nunca impide a un hombre
seguir su Leyenda Personal. Desgraciadamente, pocos siguen el camino que
les ha sido trazado, y que es el camino de la Leyenda Personal y de la felicidad.
-24-

Consideran el mundo como algo amenazador y, justamente por eso, el mundo

se convierte en algo amenazador”.
Observar y medir nuestro progreso es importante porque nos indica si debemos

seguir con nuestros planes o modificarlos.
Que la vida no sea sólo el conjunto de cosas que nos pasan, sino también un con-
junto de cosas que queremos que nos pasen.
2. Contra el fracaso, la perseverancia.
Por supuesto, es necesario querer y estar dispuesto a “perseverar a pesar de los

obstáculos” y tener claro que “el disfrute no depende de lo que usted hace, sino
de cómo lo hace”, porque la forma de hacer algo puede mantenernos concentra-
dos disfrutando o mantenernos aburridos o desesperados.
Uno debe concentrarse en la actividad que esté realizando, ya sea estudiar, asistir
a clase o lavar la loza. Ciertamente, puede resultar difícil mantener la concen-
tración en una actividad concreta durante todo el tiempo, pero eso es muy im-
portante, como ejercicio, para poder disfrutar con tal actividad. Por supuesto, la
concentración es más valiosa e importante en unas actividades que en otras. Por
desgracia, el éxito de la televisión es que podemos verla sin necesidad de excesiva
concentración debido a programas basura, contenidos absurdos y argumentos
simplistas. Otras veces, la concentración es desviada por cierta obsesión con la
imagen que transmitimos a los demás.
3. ¡Los Contratiempos son Desafíos!
Transformar la adversidad en un desafío que pueda proporcionarnos disfrute.

Csikszentmihalyi ve esta característica como la virtud “más útil, más necesaria
para la supervivencia y con más probabilidades de mejorar la calidad de vida”.
-25-

De ahí que muchos parapléjicos o ciegos por accidente, mencionen su accidente

como una experiencia positiva, pues les brindó la oportunidad de enfrentarse
a desafíos importantes, mientras que en sus vidas anteriores los desafíos eran
escasos y simples para sus habilidades. Por supuesto, todos podemos encontrar
desafíos interesantes, sin necesidad de accidentes. Hay que buscarlos.
4. Somos parte de un mundo que NO nos pertenece.
Existen cualidades muy importantes que deben practicarse, como son la autocon-
fianza sin egoísmo y la humildad, porque los que consiguen ese disfrute en sus
desafíos no destinan sus energías “a dominar su entorno, sino a encontrar una
manera armoniosa de funcionar dentro de él”.
Esto nos lleva a la conclusión de que es mejor no buscar los propios intereses ex-
clusivamente sino estar dispuesto a implicarse en el sistema y pensar en el sistema
global. Esta visión global es especialmente importante para políticos y directivos de
empresas, pero también para todos, pues nuestros actos influyen en la sociedad.
Esto no es un modo de pensar, sino una filosofía de vida, de forma similar a como mu-
chas culturas han visto su relación con el entorno y la naturaleza. Por ejemplo, muchas
tribus de indios americanos sabían respetar su entorno y tomar de él sólo aquello que
estrictamente les era necesario. Al llegar los ingleses, sus abusos (caza indiscriminada
de bisontes y otras especies, tala de árboles, apropiación de tierras, etc.) pusieron en
peligro su existencia y llevaron a muchas de estas tribus a su total extinción.
Por tanto, ese “sistema global” debe incluir también las situaciones sociales, polí-
ticas, económicas, medio ambientales, de forma que se piensen las consecuencias
globales de nuestros actos.
-26-

5. Contra los obstáculos, soluciones alternativas.
No frustrarse ante el fracaso o la adversidad. Ante esto, es frecuente centrar la aten-

ción en los obstáculos que impiden nuestras metas. Es indudablemente mejor tener
amplitud de miras para descubrir soluciones alternativas que, aunque sean peores
de lo que uno quisiera, seguro que son mejores que hundirse bajo esos obstáculos.
Con el tiempo, es muy probable descubrir que tales obstáculos no eran tan grandes.
Hay que tener amplitud de miras para descubrir nuevas soluciones y amplitud de
miras para dar al problema la importancia relativa que tenga.
Conclusiones
T eniendo en cuenta lo dicho anteriormente, a partir de ahora cada contratiem-

po será una oportunidad maravillosa para convertirlo en un desafío, para el
que tengamos que buscar soluciones alternativas al enfado y la frustración.
Quizás lo más interesante es aplicarlo en el trabajo diario para conseguir hacer de

él una experiencia autotélica gratificante, que cualquier trabajo ofrece, aunque
a primera vista uno no pueda comprenderlo. Se trata de cambiar nuestra forma
de ver el trabajo, de ver los desafíos que nos ofrece cada día, de ver claramente
nuestras metas y también de poder evaluar los resultados (retroalimentación). Por
supuesto, hay trabajos más propicios para eso, y por ello, no sólo es importante
cambiar nuestra forma de ver el trabajo, sino también puede ayudar a cambiar el
trabajo en sí mismo para que cumpla esas características.
No debemos concluir que relativizar los problemas tiene sólo consecuencias positivas.
Los problemas deben afrontarse buscando las mejores soluciones, pero eso no indica
que debamos sufrir mientras el problema exista, pues, en la mayoría de los casos ese
sufrimiento no sólo no conduce a la mejor solución, sino que impide llegar a ella.
En general todos los seres humanos tratamos de buscar y encontrar lo cierto, lo

confiable y lo absoluto para aferrarnos a ello obrando en consecuencia. Sin embar-
go el conocimiento no siempre es capaz de mostrarnos el camino a seguir, pues
sus posibilidades se limitan al análisis y a la síntesis. El conocimiento nos dice lo
que podemos conocer, pero NO lo que debemos hacer. Una persona inteligente
puede saber que tomar refresco o fumar puede resultar nocivo para su salud y sin
embargo no puede dejar el cigarro o dejar de consumir azúcar sin reparo alguno.
Una actitud de cambio cuestiona las ideas convencionales y las verdades abso-
lutas. Un agente de cambio cuestiona todo lo “perfecto” y “acabado”. Ello no
-27-

quiere decir que el conocimiento no sirva para vivir, pues este nos dice cómo son
las cosas, pero se carece del elemento volitivo al no entrar en acción.
Sócrates atacaba las ideas convencionales y las verdades absolutas y se mofaba

aún de todos aquellos que están fosilizados en sus limitadas condiciones sociales
donde se argumenta que “todo está conocido y que no hay nada nuevo bajo el
sol”, y por lo mismo que no hay razones para sentirse insatisfecho. Por su parte al
filósofo Kierkegaard le preocupaba que la gente dejaba de reflexionar en su per-
sona interior pues todo estaba programado al minuto y al centímetro: “Cuándo
casarse”, “Tener hijos”, “Cómo vivir”, etc.
El conocimiento es importante toda vez que nos permite mirar hacia a atrás para
analizar y sintetizar lo vivido, pero para vivir hay que ver hacia adelante. La natu-
raleza del ser humano es vivir en un constante estado de incertidumbre por tomar
una decisión. En todo momento nos encontramos en un estado de paradoja:
“Una crisis que hay que resolver”.
Existen dos tipos de personas: Ficticias y Reales.
Personas ficticias: Una analogía que puede describirlas es el teatro, pues el carác-
ter está determinado por su destino escrito por el dramaturgo, que representa a la
cultura misma. No hay nada que pensar ni cambiar, la cultura ya lo hizo por uno
mismo. TODO ESTÁ TERMINADO. Como no quieren errar, las personas ficticias, pre-
fieren elegir NO ELEGIR…, aunque en el fondo esa haya sido también una elección.
Personas reales: El curso de las acciones tomadas va conformando el carácter a lo

largo del tiempo. Las personas reales saben que la vida no es lineal y que implica
riesgos el vivirla, pues el futuro será cada menos parecido al pasado.
-28-

Peñoles requiere personas reales que vivan mirando hacia el futuro, conscien-
tes que el pasado está cada vez más lejano y que el porvenir es más complejo
e impredecible.
¿Qué espera Peñoles de esta competencia en su gente?
Peñoles contempla que de forma transversal, los diversos roles de la organización

puedan convertirse en actores de cambio migrando por los siguientes 3 niveles.
1. Nivel de búsqueda de satisfactores básicos. Conseguir el mayor placer,

evadiendo el mayor displacer; todo ello en el cumplimiento de directrices
puntuales provenientes de sus jefes inmediatos. A este nivel el cambio será
relativamente menor pues éste sólo será motivado por el miedo y por el
interés de permanecer en la organización gozando de los pocos o muchos
beneficios que se tengan. La única motivación de cambio será satisfacer al
jefe y su conducta estará enfocada en preservar el status quo lo más posible.
2. Nivel conciencia social. En este nivel ya se contempla no sólo su bienestar
particular en dependencia directa con su jefe inmediato, sino que busca
realizar los cambios correspondientes en beneficio de la organización en
su conjunto. Será un actor de cambio que correrá ciertos riesgos toda
vez que forzará cambios entre aquellos que sólo busquen beneficios
departamentales o divisionales.
3. Nivel sustentable y conciencia universal. En este nivel, el actor de cambio
ha expandido sus espectros buscando cambios en beneficio no sólo de sí
mismo, de su departamento o incluso toda la empresa, sino que generará
los cambios necesarios por el bien del ser humano y del mundo donde
habitamos. Este personaje posee el máximo nivel de responsabilidad,
de valentía y de honor, pues se sabe uno con el prójimo más allá de las
nacionalidades, las religiones y las razas. Se sabe uno con las generaciones
por venir y obra en consecuencia sin comprometer los recursos escasos.
-29-

Conclusiones finales.
Los líderes son agentes de cambio por naturaleza. Como ya se mencionó ante-
riormente todos los seres humanos poseen la semilla del liderazgo, esperando a
ser germinada por la voluntad individual. La voluntad individual dependerá a su
vez de la percepción de la realidad que tiene como base los cientos y cientos de
paradigmas que son las lentes a través de las cuales construimos lo que somos.
Sirvan estas líneas para darnos cuenta que la semilla del cambio está dentro
de nosotros esperando dar frutos y que el cambio mismo no es un problema de
capacidad o de talento… es más bien, de visión.
-30-

Apéndice 1
De manera general existen 7 formas de aproximación al cambio

o la innovación:
Conexión, Razonamiento, Visualización, Absorción,

Transformación, Evaluación, Fluidez.
Descubre cuáles son tus fortalezas y debilidades para obrar en consecuencia.
Marca la respuesta que consideres que mejor aplique a tu caso la mayoría de las
veces. Recuerda que las respuestas equivocadas no existen.
1. Cuando lees un artículo, ¿tiendes a leerlo rápidamente por encima en busca

de los puntos principales, o tiendes a leerlo desde el principio palabra por
palabra?
a. Leerlo por encima.
b. Palabra por palabra.
2. Cuando te proponen un nuevo proyecto, ¿eres capaz de ver

inmediatamente qué es lo que podría ir mal?
a. Sí
b. No
3. ¿Prefieres trabajar en varios proyectos a la vez o tiendes a trabajar en los

proyectos de uno en uno?
a. Varios a la vez
b. De uno en uno
4. ¿Tienes un sentido preciso del tiempo o tienes a menudo la sensación de no

saber qué hora es?
a. Sentido preciso del tiempo
b. A menudo no sé qué hora es
5. ¿Te resulta fácil tener nuevas ideas?

a. Sí
b. No
6. ¿Eres especialmente bueno en ortografía?

a. Sí
b. No
-31-

7. ¿Te resulta difícil engancharte al argumento de una película o una novela?

a. Sí
b. No
8. ¿A menudo sueñas despierto?

a. Sí
b. No
9. ¿Eres bueno solucionando crucigramas?

a. Sí
b. No
10. ¿Consideras cierta o falsa la afirmación “Todo está conectado con todo”?
a. Cierta
b. Falsa
11. Cuando vas de vacaciones, ¿prefieres un itinerario planificado o prefieres ir

sin rumbo fijo?
a. Itinerario planificado
b. Sin rumbo fijo
12. ¿Prefieres cenar cada noche a la misma hora o prefieres comer cuando tienes
hambre?
a. A la misma hora
b. Cuando tengo hambre
13. Para ir del punto A al punto B, ¿prefieres recibir las instrucciones por vía oral
o escrita o prefieres mirar un mapa?
a. Instrucciones por vía oral o escrita
b. Mapa
14. ¿Crees que podrías tener poderes psíquicos?

a. Sí
b. No
15. ¿Piensas más en imágenes o en palabras?

a. Imágenes
b. Palabras
16. El punto A es tu punto de salida y el punto B es tu destino. ¿Cuál de los dos

caminos refleja tu recorrido preferido?
-32-

a. Camino A
b. Camino B
17. ¿Piensas que serías un buen crítico de películas?

a. Sí
b. No
18. ¿Cómo sueles responder cuando alguien critica tus ideas?

a. Intento encontrar en las críticas algo constructivo que pueda resultarme útil
b. Me enfado con el crítico
c. Me siento humillado y avergonzado
19. ¿Sueles perder mucho tiempo soñando despierto?

a. Sí
b. No
20. Cuando entras en una estancia, ¿notas rápidamente si hay algo fuera de lugar?
a. Sí
b. No
21. ¿Te gusta lavar el coche, o lo encuentras como una obligación?

a. Me gusta
b. Es una obligación
22. ¿Tienes la sensación de que los demás no reaccionan lo bastante rápido?

a. Sí
b. No
23. Cuando has mirado este diagrama, ¿qué letra has visto primero?
a. P
b. H
-33-

24. Has accedido a celebrar en tu casa un acto de recolección de fondos para

una organización benéfica local. ¿Cuál de las tareas que se describen a
continuación se ajusta más al papel que te gustaría jugar en ese acto?
a. Tengo una visión para la temática del acto y me gustaría explicar a los
demás mi visión y que fueran ellos los que se encargaran de los detalles.
b. Me gustaría involucrarme directamente en detalles como la planificación
del menú, la decoración, las actividades de entretenimiento y la publicidad.
c. Me gustaría involucrarme en los menos detalles posibles. Díganme
simplemente cuándo tengo que acudir a la fiesta.
d. Sólo he accedido a ser el anfitrión porque me siento culpable por no
hacer suficiente para mi comunidad.
25. ¿Tienes días en los que no deseas salir de la cama?

a. Sí
b. La verdad es que no
26. ¿Te motiva iniciar un nuevo proyecto pero luego te cuesta terminarlo?
a. Sí
b. No
27. ¿Te cuesta filtrar ruidos molestos?

a. Sí
b. No
28. ¿Te describirían los demás como una persona ambiciosa y trepadora?
a. Sí
b. No
29. ¿Tienes a menudo periodos en los que las ideas se persiguen mentalmente
entre ellas con tanta rapidez que ni siquiera puedes seguirlas?
a. De vez en cuando
b. A menudo
c. Nunca
30. ¿Te da a menudo por derrochar el dinero?

a. De vez en cuando
b. A menudo
c. Nunca
31. ¿Cuál de las siguientes alternativas describiría mejor cómo te gustaría pasar
una velada con un amigo?
a. Yendo al cine y a cenar
b. Yendo a un lugar tranquilo para charlar de sus problemas
-34-

32. ¿Piensas que los demás te consideran alegre o más bien un pesado?
a. Alegre
b. Un pesado
En la tabla siguiente, encierra en un círculo todos los números 1 que aparecen en el

renglón de la respuesta que elegiste, entre a y b. Verás que algunas respuestas que
elegiste, no tienen ningún número en su línea y ahí no vas a circular ningún número.
Al final, suma el número de círculos que hayas elegido por cada columna.
Pregunta Si eligió la C R Vi A T Ev FI D Es
1 respuesta a 1 1
respuesta b
2 respuesta a 1 1
respuesta b
3 respuesta a 1 1
respuesta b 1 1
4 respuesta a 1 1
respuesta b 1 1 1 1 1
5 respuesta a 1 1 1 1
respuesta b 1 1
6 respuesta a 1 1 1
respuesta b
7 respuesta a 1 1 1
respuesta b 1 1 1
respuesta b 1 1 1
9 respuesta a 1 1
respuesta b
10 respuesta a 1 1 1
respuesta b
respuesta b 1 1
12 respuesta a 1 1
respuesta b 1 1
13 respuesta a 1
respuesta b 1
14 respuesta a 1 1
respuesta b 1 1 1
15 respuesta a 1 1
respuesta b 1 1
-35-

16 respuesta a 1 1
respuesta b 1 1
17 respuesta a 1 1
respuesta b 1 1
18 respuesta a 1 1
respuesta b
respuesta c 1
respuesta b 1 1
20 respuesta a 1 1
respuesta b
21 respuesta a 1 1
respuesta b
22 respuesta a 1
respuesta b
respuesta b 1 1 1 1
24 respuesta a 1 1
respuesta b 1 1
respuesta c
respuesta d 1
25 respuesta a 1
respuesta b
26 respuesta a 1 1
respuesta b 1 1
respuesta b 1 1
28 respuesta a 1
respuesta b
29 respuesta a
respuesta b 1 1
respuesta c 1 1
30 respuesta a
respuesta b 1 1
respuesta c 1 1 1
31 respuesta a
respuesta b 1
32 respuesta a 1
respuesta b 1
Total
-36-

Ahora concentra tu atención en las primeras siete columnas, e identifica la que

tiene más puntos, esa columna es la que describe tu aproximación al cambio. Tu
aproximación secundaria es por consecuencia la siguiente columna con más pun-
tos y así sucesivamente hasta llegar a la que tenga menos puntos.
Lee el significado de las columnas, que a continuación te presentamos y descubre

tus fortalezas y debilidades para que obres en consecuencia.
C = aproximación de conexión.
Nuestra atención es descentrada y vemos las conexiones entre objetos o concep-
tos dispares por naturaleza. Así, vemos muchas soluciones a un sólo problema,
lo que nos da más motivación para solucionarlo. En el estudio de los hemisferios
cerebrales, a esto se le conoce como pensamiento divergente.
R = aproximación de razonamiento.
Manipulamos conscientemente información en nuestra memoria para solucionar
un problema. Esta memoria es de trabajo, ya que hacemos una planificación
intencionada usando toda actividad que realizamos conscientemente a diario.
Estas actividades pueden ser el establecimiento de objetivos, el razonamiento
abstracto y la toma de decisiones.
Vi = aproximación de visualización.
Pensamos más en imágenes que en palabras. Así podemos ver y manipular ob-
jetos en nuestra mente, creando modelos. Ayuda a pensar en metáforas, porque
“vemos” las similitudes entre conceptos dispares. Se aproxima a la imaginación.
A = aproximación de absorción.
Abrimos nuestra mente a nuevas experiencias e ideas, absorbemos conocimientos,
nos fascinan y no les hacemos cuestionamientos. Esto sirve para acumular cono-
cimientos en la primera fase creativa, y se asocia con la prudencia, una actitud
abierta, y nuestra reacción a lo insólito y novedoso.
T = aproximación de transformación.
Somos muy conscientes de nuestra persona, y eso puede traducirse en insatisfac-
ción e incluso congoja; nos volvemos muy vulnerables. Sin embargo, tenemos
motivación para transformar esa energía negativa y ansiedad en trabajo creativo.
Ev = aproximación de evaluación.
Juzgamos conscientemente, con ojo crítico, el valor de las ideas, conceptos o tan-
gibles. Así evaluamos las cosas para garantizar que satisfagan nuestros estándares.
Hacemos juicios de valor y descartamos alternativas. Al hacer juicios rápidos y
precisos, también desconectamos otras partes de nuestro cerebro.
-37-

Fl = aproximación de fluidez.
Nuestros pensamientos y actos fluyen en una secuencia armónica y constante, nos
dejamos llevar por lo que hacemos como si estuviéramos en nuestra “zona”. Es muy
relacionado con la elaboración del proceso creativo y el disfrute de lo que hacemos.
Las dos últimas columnas determinan tu camino preferido hacia las ideas creati-
vas. La columna D significa que prefieres el camino Deliberado. Es decir, andamos
paso a paso y de manera consciente y deliberada hacia una solución creativa.
Nuestra Corteza Prefrontal lleva el control del proceso. Aquí, la idea se nos calien-
ta poco a poco y tenemos la sensación de estar cerca de la solución.
Si tuviste una puntuación más alta en la columna Es, prefieres, por el contrario, el
camino Espontáneo. O sea, permitimos que las soluciones creativas se generen a
partir de un proceso de la información que corre por debajo de nuestro subcons-
ciente. Nuestra Corteza Prefrontal no lleva tanto control del proceso. Aquí la idea
no se calienta, sino que simplemente nos explota.
Si tu puntuación obtenida en ambas columnas es similar, podrás alternar con fa-

cilidad entre ambos caminos.
Las dos últimas columnas determinan tu camino preferido hacia las ideas creati-
vas. La columna D significa que prefieres el camino Deliberado. Es decir, andamos
paso a paso y de manera consciente y deliberada hacia una solución creativa.
Nuestra Corteza Prefrontal lleva el control del proceso. Aquí, la idea se nos calien-
ta poco a poco y tenemos la sensación de estar cerca de la solución.
Si tuviste una puntuación más alta en la columna Es, prefieres, por el contrario, el
camino Espontáneo. O sea, permitimos que las soluciones creativas se generen a
partir de un proceso de la información que corre por debajo de nuestro subcons-
ciente. Nuestra Corteza Prefrontal no lleva tanto control del proceso. Aquí la idea
no se calienta, sino que simplemente nos explota.
FUENTE: Carson, Shelley. Tu Cerebro Creativo. Ed. Profit.
-38-

Datos del especialista de Peñoles en esta competencia:
SUBDIRECCIÓN DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
EQUIPO DE INNOVACIÓN Y CAPITAL INTELECTUAL:
José R. Von Bertrab Saracho

Jose_vonbertrab@penoles.com.mx
Miguel Ángel García Rodríguez

M-Angel_Garcia@penoles.com.mx
Laura Alejandra Dávila García

Laura_Davila@penoles.com.mx
-39-

Programa Institucional de Capacitación

de PEÑOLES 2011-2015
Director General
Fernando Alanís Ortega
Subdirector de Recursos Humanos Corporativo

Augusto Sánchez Marroquín
Asesores de Desarrollo en Competencias Organizacionales

María Luisa Aguilera López
Mily Sánchez Flores
Cualquier comentario sobre este material, favor de dirigirlo a:

mily_sanchez@penoles.com.mx
maria-luisa_aguilera@penoles.com.mx
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diante la creación de nuevas relaciones con su mundo y dentro de su propio

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