Nombre: Carlos Antonio Rodríguez Aguirre

Matrícula: 2085132
Maestría: M. C. en Psicología de la Salud
Materia: Proyectos de Intervención en Salud

Sesión 2. Introducción a la Planificación

La Planificación
Robbins y Coulter (2005, p. 158) mencionan que la planificación “consiste en definir las metas de
la organización, establecer una estrategia general para alcanzarlas y trazar planes exhaustivos
para integrar y coordinar el trabajo de la organización. (…) Se ocupa tanto de los fines (qué hay
que hacer) como de los medios (cómo hay que hacerlo)”.

Las preguntas clave de la planificación son:

• ¿Qué se quiere lograr? ------------> Objetivos
• ¿Cómo lograrlo? ------------------> Planes de acción y recursos
• ¿Cuándo? --------------------------> Plazo temporal

Además, algunas características de la planificación según Hernández (2014) son:

• Tiene un carácter finalista: sólo cobra sentido si con ella se logra contribuir a la
consecución de los adecuados objetivos organizativos con más probabilidades que sin
llevarla a cabo.
• Es un proceso reflexivo e intelectual: previo a la acción. Reflexión sobre el punto de
partida, el punto de llegada y el camino a seguir.
• Implica desarrollar un proceso formal y sistemático: requiere un análisis de la realidad
y la consideración de previsiones sobre un número cada vez mayor de variables.

Una vez que se entiende lo que es la planificación, es necesario distinguir los tipos de
planificación. Hay 4 enfoques según Ackoff, los cuales son: 1) planeación reactiva, 2) planeación
inactiva, 3) planeación preactiva, que se prepara para el futuro y 4) planeación proactiva
(interactiva), que diseña el futuro y hace que éste suceda. En los dos últimos enfoques podemos
encontrar a lo que se denomina planeación estratégica, la cual, es definida como:

“La Planeación Estratégica es el esfuerzo sistemático y más o menos formal de una

organización para establecer sus propósitos, objetivos, políticas y estrategias básicas, para
desarrollar planes detallados con el fin de poner en práctica las políticas y estrategias y así
lograr los objetivos y propósitos básicos de la organización”
George A. Steiner

Naturalmente en diversas organizaciones puede existir reticencia a llevar a cabo este tipo de
planificación. Ya sea porque existe una gran historia y tradición que evitan que existan cambios
significativos. Cualquiera que sea la razón por la cual se evita llevar a cabo la planeación
estratégica, debe hacerse a un lado y pensar en términos objetivos los beneficios de llevarla a
cabo. Estos beneficios pueden ser: es esencial para cumplir con las responsabilidades de la alta
dirección, formula y contesta preguntas importantes para una empresa, simula el futuro, permite
realizar experimentos sin gastar recursos, motiva al ejecutivo para que pruebe diferentes cursos
de acción y aplica el enfoque de sistema. Por lo tanto, cuando se habla de planeación estratégica
se refiere a
las grandes decisiones, al establecimiento de los Objetivos Estratégicos que permiten materializar
la Misión y la Visión. Es la base o el marco para el establecimiento de mecanismos de
seguimiento y evaluación de dichos objetivos, es decir, el control de la gestión no se puede
realizar sin un proceso previo de planificación estratégica (Armijo, 2009).

Modelos generales de planificación

Mintzberg et al. (1998; citados en Masson, 2006) señalan que existen cientos de modelos de
planificación y dirección estratégica. Añaden que “...cada libro sobre el tema posee uno, así como
cada consultoría y boutique de estrategias. Pero la mayoría de ellos se reducen a las mismas ideas
básicas: tomar el modelo FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas), dividirlo
en etapas bien delineadas, articular cada una de éstas con muchos listados y técnicas, y brindar
especial atención a la fijación de objetivos primero, y a la elaboración de presupuestos y planes
operativos al final”.

El modelo de Steiner
Consta de tres etapas: 1) elaboración de premisas, 2) planificación y 3) implementación o
aplicación. En la primera etapa se consideran los objetivos socioeconómicos, organizacionales y
fundamentales; los valores de los directivos superiores; la evaluación de oportunidades y
problemas externos e internos y virtudes y flaquezas de la compañía. En la segunda etapa se lleva
a cabo la planificación estratégica, incluyéndose la misión, objetivos, políticas y estrategias a
largo plazo de la empresa; programación y programas de mediano alcance; subobjetivos,
subpolíticas y subestrategias; implementación de la planificación y planes de corto alcance,
también de las metas/objetivos, procedimiento, planes tácitos y planes programados. Finalmente,
en la tercera etapa se lleva a cabo la organización para la aplicación, revisión y evaluación de los
planes, así como pruebas de factibilidad (Masson, 2006).

Modelo de Anthony
Robert Anthony (1998, citado en Armijo, 2009) visualiza de forma clara el tipo de decisiones y
actividades que se llevan a cabo en una organización acorde al nivel jerárquico dentro de la
empresa. En el nivel organizacional más alto se encuentra la alta dirección, quienes se encargan
de planificar y sus tipos de indicadores son de gestión global de la entidad o resultado final.
Después en el nivel intermedio está el nivel directivo, quienes se encargan del control de gestión
y sus tipos de indicadores son por centro de responsabilidad, encargándose de la eficiencia,
eficacia, economía y calidad. Finalmente, en el nivel más bajo, se encuentra el nivel operativo,
quienes se encargan del control de actividades, y sus tipos de indicadores son operacionales, de
programación refiriéndose a los insumos y productos.

Modelo de Stanford Research Institute

Este es probablemente el más conocido y más referenciado modelo de planeación estratégica. Se
le denomina análisis “FODA” que es un acrónimo para las Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas. Su metodología provee un paso fundamental para la definición de los
Objetivos Estratégicos. Básicamente consiste en un análisis de las brechas institucionales que
deben ser intervenidas por la entidad para el logro de los objetivos. Pueden ser producto de
debilidades organizacionales, o bien de eventuales brechas que surgirán para enfrentar nuevos
desafíos. Este análisis FODA permite realizar un diagnóstico dinámico de la institución (Armijo,
2009).

Los condicionantes de la planificación

Respecto a los elementos fundamentales que deben encontrarse en la planeación estratégica,
Ward (1988; citado en Masson, 2006) identificó los siguientes pasos para su desarrollo:
1) Tener una radiografía del estado actual de la empresa (FODA).
2) Establecimiento del compromiso familiar con el futuro de la empresa que asegure la
planificación.
3) Análisis financiero para conocer la salud del negocio.
4) Análisis del mercado para identificar diversas alternativas que se pueden seguir en la
empresa en términos administrativos, geográficos, calidad y productividad.
5) Conocimiento de las metas que desea cumplir la familia.
6) Seleccionar la estrategia: exploración de pequeños mercados, enfatizarse en el cliente,
entre otras.
7) Evaluar los intereses que tiene la familia.

A pesar de que los pasos fueron diseñados para empresas familiares, considero que de igual
forma son aplicables a empresas u organizaciones grandes. La diferencia más importante radica
en el enfoque de la empresa familiar que está en un nivel micro-social y las empresas más
grandes y establecidas tendrán un enfoque macro-social.

Los peligros de la planificación

Según Robbins y Coulter (2005) existen ciertos peligros al tener una planificación muy rígida,
con directivos que se rehúsan a adaptarse a las necesidades del entorno. Estas son:

1) Puede producir rigidez. Si una empresa se limita a cumplir metas y objetivos en plazos
específicos planeando que el entorno no va a cambiar durante dicho periodo, los
directivos que sigan el plan original pueden tener problemas a futuro para adaptarse
debido a las demandas cambiantes del entorno.
2) No se pueden trazar planes rígidos para un entorno dinámico. Por lo anteriormente
mencionado, se debe ser flexible para adaptarse a los cambios del entorno. Se pueden
marcar un curso de acción, pero no se puede estar atado a un plan formal rígido.
3) Los planes no deben sustituir la creatividad y la intuición. Las empresas exitosas son
el resultado de la visión estratégica. Se pretende formalizar dicha visión a medida que
evoluciona la organización y, si la visión se reduce a una rutina programada, puede llevar
al desastre.
4) La planificación puede llegar a centrar la atención de los directivos en la
competencia actual, no en la supervivencia del mañana. La planificación estratégica de
hecho se centra en la mejor manera de capitalizar las oportunidades de negocio existentes
dentro de la industria.

Por otro lado, de acuerdo con Minztberg et al. (1998; citado en Masson, 2006) existen tres
falacias de la PE que vale la pena considerar. La falacia de la predeterminación, que trata acerca
de la imposibilidad de pronosticar el futuro y los ambientes estables; la falacia de la separación,
que trata de suponer que la planificación es una herramienta y que los usuarios están separados de
aquella, y la falacia de la formalización, que supone la creencia que se puede desarrollar
planificación de forma automática.

La planificación como instrumento de cambio

Para dar respuesta a esta pregunta, es pertinente cuestionarse “¿por qué habría que planificar?”.
Sin duda alguna hay muchos beneficios y ya se han mencionado. La planificación es necesaria
porque marca una diferencia gigantesca en cuanto al rumbo que podrá tomar la organización a
futuro. Entre las razones que hacen a la planificación marcar esta diferencia, se encuentran:

1) Para marcar una dirección. Hace posible elegir dónde se quiere estar en un futuro.
2) Hace posible que todas las personas cuyos esfuerzos se requerirán para alcanzar los
propósitos, conozcan los objetivos (el dónde se quiere llegar). Si todos saben hacia dónde
nos dirigimos, todos podrán aportar para alcanzar las metas, coordinarse y cooperar lo
necesario para conseguirlas.
3) Para reducir la incertidumbre. Aunque no se podrá eliminar del todo, al obligar a los
directivos a mirar hacia adelante, se les obliga a anticipar cambios, considerar los
impactos de éstos y preparar respuestas. En definitiva, se pretende prever los cambios
para preparar cursos de acción eficaces, evitando así futuros problemas.
4) Para reducir las redundancias. Cuando las actividades de trabajo se coordinan de acuerdo
con planes establecidos, minimizaremos la redundancia.
5) Para establecer los criterios que servirán para controlar. Al definir metas y objetivos a
cumplir, se dan los criterios que en la fase de control se deberán comparar con el
desempeño obtenido.

Preguntas sobre la temática:

1. ¿Qué aspectos del método que usted no había considerado, se tratan en el texto?
Honestamente conocía muy poco sobre el aspecto de planeación en general. Me gustó en especial
la diferenciación entre los tipos de planeación y cómo se complementan entre sí, por ejemplo, la
estratégica y la operacional.
2. ¿Existe un enfoque o idea directriz que intente dar coherencia y articulación a las
proposiciones o tesis? En caso afirmativo ¿cuál (es) es (son)?
Los beneficios de llevar a cabo la planificación estratégica, además de los riesgos y desventajas
de no hacerlo.
3. ¿Cuáles son las principales proposiciones o tesis? Aquello de lo que nos trata de
convencer el autor del texto.
Los autores nos convencen de llevar a cabo la planificación estratégica, cómo llevarla a cabo y
aplicarla. Por ejemplo, los elementos de la planificación estratégica como: misión, visión,
objetivos, metas, estrategias, indicadores de cambio, etc.
4. ¿Cuáles son los principales argumentos o pruebas con que el autor fundamenta sus
proposiciones o tesis?
Sin la planificación estratégica las organizaciones no podrán tener una idea clara sobre el “futuro
deseado”. No se puede desarrollar un plan de acción concreto para alcanzar las metas y objetivos
tanto a mediano como a largo plazo. Por lo tanto, es vital llevarla a cabo y conocer los modelos
para saber cuál aplica de mejor forma a la organización
 5. ¿Cuáles son los aspectos más esclarecedores *o pertinentes** del enfoque y de las
proposiciones del autor?
La diferenciación entre planificación estratégica y operativa. Eso es algo que nunca había
considerado y sí tiene mucha diferencia. Además, los tres modelos principalmente expuestos
(Steiner, Anthony y FODA) me parecieron muy pertinentes y creo que los estaré utilizando para
mi proyecto final.
6. ¿Cuáles son los aspectos más confusos *o menos pertinentes** del enfoque y las
proposiciones del autor?
En el libro de “La planificación estratégica en las empresas familiares” todo fue pertinente, pero
sí me parecieron confusos algunos modelos. De tantos modelos que se exponen me fue algo
confuso y difícil encontrar ciertas similitudes entre los diversos modelos.
7. ¿Cuáles son los argumentos más fuertes*** del autor?
La diversidad y gran cantidad de modelos existentes. Esto es debido a que no hay “pasos”
necesarios a tomar, sino que se puede aplicar a cada organización y empresa por lo cual es muy
flexible y versátil.
8. ¿Cuáles son los argumentos más débiles *** del autor?
No considero algún argumento haya sido débil. Si acaso algo contradictorio el poder lograr un
balance entre planeación estratégica que sea flexible, pero al mismo tiempo puede ser rígida la
planeación.
9. ¿Qué ideas del texto le convencen y asumiría como propias?
El análisis FODA es algo que he estudiado desde el bachillerato y he tenido la oportunidad de
realizar proyectos estudiantiles para algunas empresas donde yo realizaba el FODA de dichas
empresas. Por lo tanto, ya lo considero como idea propia.
10. ¿Con qué ideas del texto está de acuerdo, pero todavía no asumiría como propias?
El modelo de Steiner en general estoy de acuerdo con todo, solo que al ser un poco más
elaborado y tener distintos pasos, aun no lo asumo como propio ya que tengo que repasarlo un
poco más.
11. ¿Con qué ideas del texto no esta de acuerdo y las descartaría?
Ninguna

Referencias
Armijo, M. (2009). Manual de planificación estratégica e indicadores de desempeño en el sector
público. ILPES/CEPAL.
Hernández, M. J. (2014). Administración de empresas. Pirámide.
Masson, J. L. (2006). La planificación estratégica en las empresas familiares. Universitat
Autónoma de Barcelona.
Mintzberh, H. (1993). Los peligros de la planificación estratégica. Harvard Deusto Business
Review, (60), 4-17.
Robbins, S. P. y Coulter, M. (2005). Administración (8va ed.). Pearson Educación.