L6 Contenido DPGPU1401

PROGRAMA DE FORMACIÓN CONTINUA
GESTIÓN PÚBLICA
MÓDULO III LECCIÓN 6

Gestión Interna de las Planificación Estratégica
Políticas Públicas como parte de la
institucionalidad, para el
diseño de políticas públicas.
Gestión Pública 2
Índice
Aprendizaje Esperado....................................................................................................................................3
Introducción...........................................................................................................................................................4
1. Dirección Estratégica............................................................................................................................7
2. Formulación y Gestión De La Estrategia...............................................................................10
2.1. Análisis Externo..............................................................................................................................10
2.2. Análisis Interno................................................................................................................................15
3.Implementación De La Estrategia...............................................................................................21
4.Evaluación De La Estrategia...........................................................................................................29
Comentario Final.............................................................................................................................................31
Referencias.............................................................................................................................................................32
Gestión Pública 3
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Resultado de aprendizaje del módulo

Realizar propuestas de planificación estratégica de la organización y la
definición de cultura organizacional, considerando sus elementos como
parte de la institucionalidad para el diseño de políticas públicas,
estableciendo relaciones entre la política pública y la gestión.
Aprendizaje esperado de la lección

Realizar propuesta de planificación estratégica de la organización,
como parte de la institucionalidad, para el diseño de políticas públicas,
considerando las etapas de esta.
Gestión Pública 4
Introducción
La administración se configura como “un arte o ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones
multifuncionales que le permita a una determinada organización alcanzar sus objetivos” (David, 1998, p. 5).
De ahí su complejidad.
En este contexto, la gestión estratégica es una herramienta para enfrentar esta realidad. Para ello, cuenta
con tres etapas claramente definidas: formulación, implementación y evaluación de la estrategia. Su
desarrollo será el principal objetivo de este documento, además de proponer un modelo de análisis para
abordar las disciplinas de la ejecución, de manera de operacionalizar todo lo anterior.
En términos generales, cuando se habla de estrategia, se hace alusión a una serie de proyectos, objetivos y
lineamientos estratégicos necesarios, para alcanzar la visión definida para el período. Una forma de
visualizar cada uno de ellos y un ejercicio práctico, es colocarlos en distintas cajas (Govindarajan, 2009):
• Caja N° 1: se gestiona el presente y se mejora el rendimiento de los proyectos en curso.

• Caja N° 2: se descarta selectivamente el pasado.
• Caja N° 3: se crea el futuro.
La gran mayoría de las organizaciones se focaliza y se queda en la primera caja, identificando brechas de
desempeño, pensando que están haciendo estrategia, en circunstancia que se encuentra en las cajas 2 y 3,
asociadas a brechas de oportunidades, es decir, se relaciona más a cómo se crea futuro mientras se
gestiona el presente.
Lo anterior no significa que no se deban gestionar proyectos en la primera caja, asociada eso sí a cambios
lineales, sino que la competencia para el futuro supone cambios diferentes, obligando a las organizaciones
a transformarse, generando con ello nuevos modelos de negocios. A estos cambios no lineales, es necesario
sumar transformaciones en términos de clientes o usuarios, discontinuidades tecnológicas, cambios
demográficos, globalización y competidores no tradicionales.
Una vez finalizadas las cajas, es necesario definir la estrategia e inmediatamente después, los horizontes
hacia los que están definidos los proyectos dentro de cada una de ellas. Estos horizontes pueden ser
descritos como (Govindarajan, 2009):
• Horizonte 1: son aquellos proyectos destinados a obtener ganancias del principal negocio
de la organización. Aquí se integran la mayoría de los proyectos.
• Horizonte 2: se refiere al crecimiento adyacente de los compromisos vigentes. Se integran

entre el 15 y el 30 por ciento de ellos.
• Horizonte 3: contempla proyectos destinados a sondear alternativas de nuevos negocios.

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Con estos elementos presentes en el análisis, en teoría, se puede llegar diseñar una estrategia que
permita a la organización transitar desde donde se encuentra actualmente, a un estado deseado.
Para ello, la intención estratégica debe superar tres consideraciones (Govindarajan, 2009):
• Dirección: implica tener claridad de hacia dónde quiere ir la organización y adónde no se

quiere llegar.
• Motivación: se debe generar una razón de ser convincente, motivadora y movilizadora.
• Desafío: finalmente, se debe saber presentar desafíos para todas las personas dentro de la
organización. De otra forma, disminuirá la motivación y el compromiso de todos quienes
forman parte de ella.
Lo anterior queda mucho más claro cuando se identifican, como se señalará preliminarmente, las etapas de
la administración estratégica, a saber (David, 1998, pp. 5-7):
• Formulación de la estrategia: incluye desarrollar la misión, visión de la organización,

identificar las oportunidades y amenazas externas, fortalezas y debilidades internas,
objetivos estratégicos, estrategias complementarias, alternativas o de otro tipo, recursos,
planes de inversión, entre otros.
Las decisiones que se tomen en esta etapa, vincularán a la organización con un producto, un servicio, un
mercado, recursos y tecnologías específicas por un largo tiempo, de ahí su relevancia.
• Implementación de la estrategia: en esta etapa, es necesario establecer objetivos a mediano

y largo plazo, formular políticas, motivar a las personas y destinar recursos para poder
llevar a la práctica la estrategia y todos los cambios que conlleva este proceso.
Claves son en este sentido, las habilidades interpersonales de los líderes al interior de la organización, toda
vez que determinarán o no su implementación exitosa.
• Evaluación de la estrategia: es la etapa final de la administración estratégica, por lo que es

imprescindible informar a los niveles superiores si la estrategia está funcionando de
acuerdo a lo planificado. Esto es determinante a la hora de hacer modificaciones frente a
variaciones de factores externos o internos a la organización.
Implica tres actividades fundamentales:
a. Revisar los factores externos e internos que constituyan la base de las estrategias
actualmente implementadas.
b. Medir el desempeño.
c. Realizar actividades correctivas.
Estas tres etapas son necesarias, si lo que se quiere es implementar adecuadamente la estrategia
de la organización, y que esta perdure en el tiempo. No hay que olvidar que “para lograr que una
estrategia evolucione con el tiempo debe ser capaz de adecuarse a las circunstancias cambiantes
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y que se debe incorporar algunas medidas administrativas de forma permanente para mejorarla”
(Thompson, Strickland, Gabmle, 2008, pp. 8-9).
De ahí que el trabajar con la estrategia sea un proceso de constante, no un suceso que se lleva a
cabo una sola vez.
En el siguiente documento, se desarrollará con más detalle el proceso de gestión estratégica a

partir del desarrollo de un modelo particular, para a continuación hacer énfasis en la ejecución,
desde las características de las decisiones propiamente dichas.
“El principio es la parte más importante del trabajo”
Platón
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1. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Inicialmente podríamos decir que la estrategia de la institución trata de servir de motor e impulsor de
acciones. A través de una búsqueda de diversos planes de acción que descubran y potencien la ventaja
competitiva. Señala los objetivos a alcanzar y, por tanto, supone un compromiso de los participantes en la
institución, y una guía que facilite la actuación diaria.
Hablar de estrategia es hacer referencia a decisiones de tipo cuyos plazos, referencias, alcances y
actividades se diferencian significativamente de las de tipo cotidiano. Luego, sus principales características
son (Johnson, Scholes, 2001):
• Las decisiones estratégicas son aquellas relacionadas con la dirección a largo plazo de la
organización.
• Hacen referencia, normalmente, a cómo lograr ciertas ventajas para la organización, por
ejemplo, en relación con la competencia.
• Suelen estar relacionadas con el alcance de las actividades de una organización. En este
sentido, el tipo de preguntas que hay que formular es: ¿debería centrarse la organización
en un ámbito de actividad o en muchos?
• Finalmente, la estrategia se puede considerar como la adecuación de las actividades de una
organización al entorno en el que opera.
La planificación estratégica se materializa en un plan estratégico, documento que integra además

un programa de acciones sobre cómo se pretende alcanzar el estado deseado planteado por la
estrategia. Para su definición, Porter (2008) propone, desde una perspectiva, más organizacional
que institucional, lo siguiente:
La competencia determina el éxito o fracaso de las empresas. La selección de la

estrategia se funda en dos aspectos centrales. El primero es el atractivo de los sectores
industriales desde la perspectiva de la rentabilidad y de los factores de que depende.
No todos ofrecen la misma oportunidad de una rentabilidad sostenida, y la rentabilidad
intrínseca constituye el elemento esencial que determina lo fructífero de una empresa.
El segundo aspecto son los factores de la posición competitiva que se ocupa dentro de
un sector industrial. En la mayoría de ellos, algunas compañías son mucho más
rentables que otras, cualquiera sea la actividad del sector. (2008, p. 6).
Si bien esta definición da cuenta de una postura que busca rentabilidad en la organización, en el
caso de la gestión pública debe adecuarse a la búsqueda de una mayor eficiencia y eficacia, desde
el principio de legalidad. De esta manera, la naturaleza en cuanto a la entrega de bienes públicos,
políticas públicas o servicios públicos, requiere de una mirada que reemplace el concepto de
rentabilidad por satisfacción de demandas e interés social o bien común.
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El plan estratégico, por su parte, se conforma de dos partes. La primera es el fondo, elemento menos
visto pero que existe. Lo conforman los sueños, la cultura, la emoción, la historia y otros aspectos
más. El primer plano, el segundo elemento, está confirmado por la misión, la imagen deseada, los
objetivos y el programa o plan de acción para alcanzarlos (Bravo, 2011).
De lo anterior se desprenden dos conceptos: misión y visión.
La visión, representa una idea, un estado o un futuro deseado, que da cuenta de cómo la
organización deberá evolucionar, adaptar su estructura y su cultura para orientar su desempeño
hacia la satisfacción de una necesidad, interés o demanda. Constituye el deber ser de la
organización. Es más, puede modificarse la estrategia y mantenerse la visión por un largo tiempo.
La misión, en cambio, es lo que justifica la existencia de la organización, dota a las personas de un

sentido, orienta las acciones en su interior, para satisfacer al público objetivo o usuarios del
sistema. La misión organizacional, es una declaración duradera de propósitos que distingue a una
institución de otras parecidas o con fines similares. Viniendo del Estado, se entiende que todas las
instituciones podrían tener un fin similar, por ejemplo, el bien común, los derechos humanos, entre
otros emblemas. Hablamos de un compendio de la razón de ser de la organización, esto último
resultará indispensable a la hora de definir objetivos y formular las estrategias. Una apropiada
misión institucional tendría que lograr reflejar cada una de las expectativas de sus
clientes/usuarios/beneficiarios/público objetivo. Es este individuo quien decide lo que es la
organización. La misión debe ser amplia en cuanto a su alcance, para que permita el estudio y la
generación de una gama de objetivos lo suficientemente vasta, y estrategias probables, sin limitar
la creatividad de la gente. La misión expresa con claridad la naturaleza y el campo al cual se dedica
la organización, podemos decir entonces, que es la respuesta a la pregunta: ¿Para qué existe
nuestra organización?
Algunos de los componentes principales que deben considerarse en la estructuración de la misión,

son:
• clientes/usuarios/beneficiarios/público objetivo - ¿quiénes son los clientes de la

institución?
• Productos o servicios - ¿cuáles son los productos o servicios más importantes de la
institución y en qué forma deben ser entregados?
• Mercados - ¿compite la institución geográficamente? Preocupación por supervivencia y
mejoramiento.
• Preocupación por imagen pública - ¿cuál es la imagen pública a la cual que aspira nuestra
institución?
Por ejemplo, la Misión de la Subsecretaría de la Niñez:
La Subsecretaría de la Niñez es el órgano de colaboración directa del Ministerio de Desarrollo

Social, en la elaboración de políticas y planes; la coordinación de acciones, prestaciones y sistemas
de gestión; la promoción de derechos, diseño y administración de instrumentos de prevención;
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estudios e investigaciones; y la elaboración de informes para organismos internacionales, en las

materias de su competencia en el ámbito de los derechos de los niños.
Dentro de las funciones de la Subsecretaría se encuentran: proponer al Presidente de la República

la Política Nacional de la Niñez y su Plan de Acción; impulsar acciones de difusión, capacitación o
sensibilización destinadas a la prevención de la vulneración de los derechos de los niños y a su
promoción o protección integral; promover el fortalecimiento de la participación de los niños en
todo tipo de ámbitos de su interés; desarrollar estudios e investigaciones sobre la niñez; proponer
los estándares para los organismos colaboradores y los programas de las líneas de acción del
Servicio Nacional de Menores, entre otras.
Visión, según Mintzberg, es la definición de la razón de existir y ser de nuestra organización. La

visión de futuro hace referencia entonces a la declaración amplia y suficiente, de donde
quisiéramos que nuestra organización estuviera en el corto a mediano plazo (3 ò 5 años). La
compone una simbiosis de ideas generales que proveen el marco para la referencia de lo que una
organización efectivamente es, y quiere ser en el futuro. Considerar la visión de futuro define un
rumbo, otorga una dirección, es la cadena que une en la organización con el presente y un futuro
esperado (programado). La visión describe el carácter y el concepto de cada una de las actividades
futuras de la organización. La respuesta a la pregunta “¿qué queremos que sea la organización en
los próximos años?”, es la visión de futuro, establece aquello que la organización piensa hacer, y
para quién lo hará.
2. FORMULACIÓN Y GESTIÓN DE LA
ESTRATEGIA
El escenario que enfrentan en la actualidad las distintas organizaciones, da cuenta de una permanente
ruptura entre el equilibrio de los escenarios competitivos y el mercado. Este contexto no es indiferente al
Estado, ni a los distintos organismos e instituciones públicas que lo conforman. Reynoso y Kovacevic (2010)
lo describen de la siguiente manera:
Este nuevo escenario se caracteriza por rápidos cambios tecnológicos; intensa

competencia por los mercados; continua innovación; creación de una nueva fuerza de
trabajo basada en el talento; necesidades cambiantes de los clientes; firma de tratados
de libre comercio; creciente inseguridad mundial debido a una situación política y
económica inestable; presiones por una reducción del crecimiento salarial; necesidad
por alcanzar niveles mayores de desempeño; búsqueda de optimización de recursos
escasos, y una serie de otros eventos que hacen peligrar la estabilidad y la forma en
que la gerencia administra las organizaciones. (p. 15)
Estos cambios han traído consigo dos consecuencias claras, en términos de gestión estratégica para los
niveles superiores de cualquier organización o alta dirección. El primero se refiere a la necesidad
permanente de buscar diferenciación competitiva a través de innovaciones y cambios en su modelo de
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negocio. El segundo se refiere a enfocar todo el potencial hacia la búsqueda de impacto y efectividad en el
uso de sus recursos (Reynoso y Kovacevic, 2010).
Con lo anteriormente expuesto, es posible señalar que aún tan importante como la estrategia, es el
alineamiento estratégico en torno a ella. Esto no se agota en la estrategia, sino que considera además
proyectos, recursos, controles, sistemas, entre otros. Todo debe actuar en sincronía bajo la misma dirección.
Ahora bien, para iniciar el proceso de formulación de la estrategia, es necesario abordar una serie
de etapas, que se detallan a continuación.
2.1 ANÁLISIS EXTERNO
El análisis de la realidad externa de la organización puede ser llevado a cabo de diversas maneras.
Una de ellas es una auditoría externa, para lo cual es necesario tener claridad de cuáles son las
fuerzas externas claves, las que pueden ser clasificadas en cinco categorías (David, 2008):
• Fuerzas económicas: estos factores ejercen un efecto directo en el mayor o menor atractivo
que tenga una estrategia. Aumentos de tasas de interés, disponibilidad de crédito, inflación,
desempleo, PIB, política monetaria, política fiscal, reformas tributarias, o laborales, son
solo algunas variables económicas claves que se deben explorar al momento de realizar
una auditoría externa.
• Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales: cambios en estas fuerzas, ejercen

cambios significativos en prácticamente todos los productos, servicios, mercados, clientes
o usuarios de una organización independiente de su naturaleza. De estas variables surgen
a su vez oportunidades y amenazas que significan en sí un gran desafío en la actualidad.
Estas tendencias determinan la forma en que viven, trabajan, producen, consumen y
demandan las personas.
• Fuerzas políticas, gubernamentales y legales: los gobiernos y órganos estatales, reguladores

o legales, afectan las oportunidades y amenazas en tanto regulan, liberalizan o
subvencionan las actividades de las distintas organizaciones y empresas, integrando
incluso los pronósticos políticos como un elemento a considerar en el análisis. Lo anterior
puede traer asociado en la práctica que políticas públicas emanadas de las instituciones y
órganos estatales terminen afectando otras del mismo sector.
• Fuerzas tecnológicas: cambios y descubrimientos tecnológicos afectan en gran medida a las

organizaciones. Internet, la superconductividad, comercio electrónico, comunicaciones,
entre otras, son solo algunas fuerzas que deben ser consideradas al formular la estrategia.
• Fuerzas competitivas: un elemento no menor en una auditoría externa es identificar a las

empresas rivales y principales competidores en su respectiva área o industria, sobre todo
si lo que se entrega es un servicio cuya entrega depende de otras organizaciones o actores
públicos o privados. En este sentido, es menester determinar cuáles son sus fortalezas y
debilidades, así como sus capacidades, oportunidades, amenazas, objetivos y estrategias.
En el caso del sector público es clave tener claridad si existe otro organismo que esté entregando
el mismo servicio, sea público y/o privado, y en caso de mayor eficiencia, conocer qué está haciendo
para lograrlo.
Para realizar un análisis externo en general y una auditoría externa en particular, se debe recopilar
la mayor cantidad de información posible de manera de poder formular la estrategia, integrando
la totalidad de los elementos y variables aquí considerados.
Estas cinco fuerzas, a su vez, generan consecuencias que de una forma u otra afectan los distintos
productos, servicios, mercados y organizaciones, por lo que gestionar considerando sus
implicancias es sumamente necesario.
Ahora bien, en lo que respecta a la organización específicamente, estas fuerzas anteriormente

señaladas generan cambios adicionales en las demandas de los consumidores, en los tipos de
productos que se desarrollan, en las estrategias de posicionamiento y segmentación de mercado,
en proveedores y distribuidores, entre otros. Para realizar esta auditoría externa, es necesario
contar con la participación de la alta dirección, es decir, la mayor cantidad de jefaturas, empleados
y/o funcionarios de la institución, de manera que esta participación dé paso luego a la comprensión
y redunde en el compromiso por parte de todos ellos.
En términos simples, este proceso consiste en reunir conocimientos e información relevante sobre
las cinco fuerzas, suministrando un continuo flujo de información a un comité que será el
encargado de procesarla, asimilarla y evaluarla; y a partir de ello, mediante reuniones periódicas,
identificar las oportunidades y amenazas que enfrenta la organización.
Otras metodologías para realizar un análisis externo similar al planteado, son las siguientes (Hax
y Majluf, 2008):
a. Modelo de 5 fuerzas de Michael Porter: este modelo es muy usado para desarrollar
estrategias en las distintas industrias del mundo. Según este modelo, la naturaleza de la
competitividad en una industria se compone de cinco fuerzas:
Desarroll
potencial
productos
sustituto
Capacidad Rivalida Capacidad de

negocióde entre negociacióde
los empresa los
proveedore competidor. consumidore
Ingres
potencial
nuevo
competidor.
Imagen 1. 5 fuerzas de Porter

Fuente: David (2008, p. 41)
Para usar este modelo, es necesario además tener claridad sobre cada una de estas etapas y
operacionalizar tres pasos que permitirán determinar si una organización podrá o no obtener
beneficios en una industria o área de servicio determinada. Estos pasos son (David, 2008):
1. Identificar qué aspectos de cada fuerza competitiva generan efectos o consecuencias en la

organización.
2. Evaluar la fuerza y relevancia de cada una de ellas para la organización.
3. Decidir si esta fuerza conjunta de elementos justifica el ingreso de la organización a la
industria o favorece su permanencia en ella.
A continuación, se analizarán con más detalles cada una de las cinco fuerzas destacadas
anteriormente (Hax y Majluf, 2008):
• Rivalidad entre empresas o instituciones competidoras: es la fuerza más poderosa de las

cinco. Supone principalmente que el éxito de una determinada organización se generará en
la medida en que represente una ventaja competitiva sobre las organizaciones rivales.
Luego, cambios en la estrategia de una empresa o institución determinada generarán
cambios por parte de la competencia (cambios de precios, nueva oferta de servicios,
aumento de publicidad, entre otros).
• Ingreso potencial de nuevos competidores: el estratega debe identificar nuevas empresas

que logren ingresar a determinadas industrias, a través de productos de alta calidad, bajos
costos y considerados recursos de marketing. Asimismo, debe vigilar las estrategias de las
organizaciones rivales, contraatacar si es necesario y potenciar sus fortalezas y
oportunidades.
• Desarrollo potencial de productos sustitutos: la existencia de productos sustitutos genera

de inmediato un límite al precio que se puede cobrar, antes que los consumidores prefieran
otro producto. De esta manera, se produce una equivalencia entre este valor y la ganancia
máxima de la organización derivando en una competencia más tensa entre rivales.
• Capacidad de negociación de los proveedores: generar una alianza con empresas de una
misma industria puede ser determinante en la estrategia de una organización. La capacidad
de negociación será clave cuando sólo existen pocos insumos sustitutos, cuando el costo
de cambiar de materia prima es alto, o cuando existe un gran número de proveedores. En
estas circunstancias, el ayudarse mutuamente a través de una estrategia de integración
puede ser determinante, en estas circunstancias, para mejorar la rentabilidad a largo plazo
de todos los involucrados.
• Capacidad de negociación de los consumidores: la capacidad de negociación con los clientes

es clave cuando su número es demasiado, cuando están concentrados, o compran en
volumen. Cuando los productos son estandarizados, la capacidad negociadora de las
organizaciones rivales pueden materializarse en garantías extendidas o servicios
especiales, para lo que es necesario estar preparados.
De esta manera, estas cinco fuerzas conforman la estructura de la industria, contexto que es
necesario observar. Así, delimitan los precios, los costos y requerimientos de inversión, dando paso
a una mayor rentabilidad en el largo plazo y una mayor sustentabilidad de la industria en la que
está inmerso.
b. Examen del medio a nivel del negocio: este modelo busca identificar aquellos factores
externos críticos que de alguna u otra forma determinan el atractivo de la industria, desde
la perspectiva de los directivos claves del negocio (Hax y Majluf, 2008).
Para ello, es necesario indagar en las temáticas más relevantes y significativas, y evaluar su
atractivo en la industria. Los factores a analizar son cinco:
• Factores de mercado: relacionado a tendencias favorables o desfavorables que afectan un

mercado determinado, ingreso per cápita, crecimiento demográfico, entre otros factores.
• Factores competitivos: nuevos participantes, nivel de similitud de la organización que se
analiza con las de la industria en cuanto a cultura y conocimiento de mercados locales, son
elementos que afectarán el análisis que se realice.
• Factores económicos y gubernamentales: la acción gubernamental, el crecimiento
económico, infraestructura y desarrollo industrial son solo algunos elementos que influyen
en este sentido.
• Factores tecnológicos: el uso de las tecnologías de la información en la organización y en la
industria en general, y los costos asociados a ello son determinantes en el impacto que
tendrá este factor.
• Factores sociales: estándares de vida, tendencias demográficas son solo algunos elementos
que podrán influir en la capacidad de adaptación de la organización.
A este análisis, que integra variables en cierta forma comunes con el modelo de Porter, se le
pueden adicionar otros, según sea la necesidad y definición de la organización que se está
examinando.
c. Análisis de grupos estratégicos: grupos estratégicos son “agregaciones de las empresas

que incluyen en un único conjunto todos aquellos competidores que siguen una estrategia
común o similar conforme a dimensiones bien definidas” (Hax y Majluf, 2008, p. 133). Este
análisis parte con una comprensión acabada y profunda de las cualidades estructurales de
la industria y a continuación, del nivel de homogeneidad de las empresas que forman parte
de ella.
d. Análisis financiero: Este enfoque busca reunir información de carácter cuantitativo sobre
la organización, principalmente a través del estudio de los estados financieros. Estos
estados financieros son (Hax y Majluf, 2008):
• Balance.
• Estado de resultados.
• Estado de cambios en la posición financiera.
Para llevar a cabo esta comparación, se deben llevar a cabo los siguientes procedimientos:
1. Definición de estados financieros estandarizados por tamaño: supone estandarizar los

estados financieros de las empresas para hacerlas comparables. Generalmente el número
común es 100.
2. Análisis de razones financieras: en este aspecto, se busca caracterizar a la empresa a partir
del análisis de cinco dimensiones básicas: razones de liquidez, razones de endeudamiento,
razones de rentabilidad, razones de rotación y razones de mercado de capitales.
A través de ambos procedimientos, se podrá analizar de manera más completa la salud financiera
de una organización.
2.2 ANÁLISIS INTERNO
El análisis interno hace referencia a las “formas que tiene una organización para alcanzar una
ventaja competitiva sostenible en el largo plazo” (Hax y Majluf, 2008, p. 158). En lo específico, son
los factores que determinan su posición competitiva, generando a su vez una posición estratégica
de valor en la industria.
El análisis interno está asociado a las fortalezas y debilidades de una organización, principalmente
en las áreas internas asociadas al negocio, es decir, operaciones. Un análisis externo e interno,
junto a una sólida misión, constituyen las bases para determinar objetivos y estrategias.
El realizar una auditoria interna es algo muy similar a la externa, en el sentido de que requiere que
todas las personas de la organización participen en la identificación de las distintas fortalezas y
debilidades, recopilando información de administración, marketing, finanzas y contabilidad,
producción y operaciones, investigación y desarrollo, además de los sistemas de información
gerencial de la empresa (David, 2008, p.123). Este proceso permite a quienes forman parte de la
organización, entender cómo su trabajo, sus puestos, unidades o departamentos contribuyen a

generar mayores oportunidades en la industria en la que están insertos, y al mismo tiempo, a
mejorar el proceso de comunicación en la organización.
En términos generales, la administración estratégica supone una interacción constante en todas
las áreas y un trabajo conjunto en la generación de ideas, proyectos e información.
a. Visión basada en recursos
Postula que los factores internos de la organización son más importantes que los externos, a la
hora de generar una ventaja competitiva en una industria determinada. Estos factores se clasifican
en (David, 2008):
• Recursos físicos: instalaciones, equipos, lugar, tecnología, materia prima, tecnología.

• Recursos humanos: empleados, capacitación, experiencia, inteligencia, conocimientos,
habilidades y capacidades.
• Recursos financieros: estructura de la empresa, procesos de planeación, sistemas de
información, patentes, derecho de propiedad, bases de datos, entre otros.
Estos aspectos son de vital importancia al momento de formular una estrategia, favoreciendo la
ventaja competitiva. La administración estratégica, bajo este enfoque, significa desarrollar y
administrar de manera eficiente y efectiva los recursos y capacidades.
b. Administración
Estas funciones integran cinco actividades que son básicas a nivel interno, para el diseño de la
estrategia (David, 2008), a saber:
1. Planeación: a través de este proceso, la organización se plantea un horizonte, analiza cómo

alcanzarlo y se plantea la mejor forma de hacer frente a las posibles dificultades que pueda
enfrentar. Es clave para implementar y evaluar la estrategia de manera exitosa, toda vez
que la efectividad de las etapas siguientes, dependen en gran medida de lo que en ella se
realice.
2. Organización: en esta etapa, básicamente lo que se define es quién hace qué y a quién le
reporta. Implica definir tareas y relaciones de autoridad. Se subdivide en tres actividades
secuenciales:
• Subdividir las tareas en puestos de trabajo.

• Combinar puestos para formar departamentos.
• Delegar autoridad.
La delegación supone responsabilidad y confianza, elementos claves a la hora de administrar

estratégicamente una organización.
3. Dirección: el grado de cumplimiento que exista en las estrategias, objetivos y políticas,

estará siempre determinado por el nivel de dirección que tengan las personas. En términos
simples, hablar de dirección es hacer alusión a un proceso mediante el cual se influye en

las personas para que cumplan determinados objetivos.
Cuando los miembros de una organización hacen su mejor esfuerzo por alcanzar altos niveles de
productividad, es posible inferir que cuentan con un alto nivel de dirección y por ende, con muy
buenos líderes. Su gestión es clave en todo este proceso.
4. Integración de personal: es también conocida como administración o gestión de recursos

humanos, e incluye todas las actividades asociadas a los distintos subsistemas de recursos
humanos como reclutamiento y selección, capacitación y desarrollo, evaluación de
desempeño, recompensas, desvinculaciones, relaciones laborales, entre otros.
Estas actividades cumplen un rol clave en los esfuerzos que se hagan para alcanzar la estrategia,
en tanto suponen una participación activa de todas las jefaturas y áreas de la organización en su
gestión, influyendo así en el nivel de proactividad y productividad que tenga un determinado equipo
de trabajo.
5. Control: contempla básicamente que todas las actividades que fueron planeadas en las
etapas anteriores cumplan con los estándares definidos y alcancen los objetivos y metas
propuestos. Supone básicamente cuatro etapas:
• Establecer normas de desempeño.

• Medir el desempeño individual y de la organización.
• Comparar el desempeño real con las normas de desempeño establecidas.
• Emprender acciones correctivas.
Este aspecto es clave si lo que se quiere es guiar el desempeño de la organización hacia el

cumplimiento de los objetivos planificados, así como potenciar o corregir desempeños de quienes
forman parte de la organización.
c. Marketing
El marketing, en la mayoría de las empresas, se define como el proceso de definir, anticipar, crear
y satisfacer las necesidades y deseos de productos y servicios de los clientes o usuarios. Hay siete
funciones básicas del marketing:
1. Análisis de los clientes o usuarios: análisis, examen y evaluación de sus necesidades, deseos,
demandas, expectativas e intereses.
2. Venta de productos y servicios: contempla visualizar y evaluar la capacidad de una
organización para vender un producto o proveer un servicio.
3. Planeación de productos y servicios: incluye actividades de prueba, sobre la recepción de un
producto o la entrega de un servicio, sobre su posicionamiento, planeación de garantías,
empaque, entre otros factores a evaluar en la planeación y desarrollo de nuevos productos
o servicios.
4. Fijación de precios: determinada por la influencia de consumidores, gobierno, proveedores,

distribuidores y competidores. Para ello, la organización busca estrategias de integración
que le permitan controlar los precios del consumidor en alguna medida.
5. Distribución: incluye almacenamiento, canales y cobertura de distribución, puntos de venta
al mercado, zonificación de ventas, inventario, mayoristas, minoristas, entre otros.
6. Investigación de mercados: implica recopilar, registrar y analizar datos de manera
sistemática, sobre los potenciales problemas que se pueda enfrentar en la
comercialización de bienes y servicios.
7. Análisis de oportunidades: evaluar costos, beneficios y riesgos asociados a las decisiones
de marketing.
Estas funciones, al igual que las variables analizadas con anterioridad, son claves para la
implementación de una estrategia, sobre todo cuando supone la implementación de un nuevo
servicio o producto, o bien lleva intrínseco un cambio organizacional de envergadura. En este
sentido, es clave la habilidad que tengan los líderes para gestionarlo dentro o fuera de la
organización.
d. Finanzas y contabilidad
Estas funciones comprenden tres tipos de decisiones:
1. Decisión de inversión: asignación o reasignación del capital, activos, productos y divisiones

son elementos claves para tomar la decisión de implementar la estrategia.
2. Decisión de financiamiento: en esta decisión, la organización examina cuál es la mejor forma
o métodos para que la organización pueda reunir capital, para lo cual es clave considerar
las necesidades de capital de trabajo en el corto, mediano y largo plazo.
3. Decisión de dividendos: considera, entre otras cosas, los porcentajes de ingresos que
tendrán los accionistas, la estabilidad en el tiempo del pago de dividendos, o la emisión de
acciones.
A partir de esto, la organización debe definir qué indicadores financieros va a utilizar de manera
de determinar sus fortalezas y debilidades en las respectivas áreas. Estos aspectos son claves
para alcanzar la estrategia del período.
e. Análisis de la cadena de valor
En este análisis, la organización evalúa los costos asociados con todas las actividades de la
organización, desde la compra de insumos, hasta la entrega del producto o servicio y su
comercialización. En base a este enfoque, los niveles superiores de la organización pueden
determinar dónde se sitúan las ventajas y desventajas, dependiendo de si se encuentran frente a
una situación en que el proceso está generando más o menos costos para la empresa.
Para todo efecto, se entenderá por cadena de valor “el negocio de una organización o empresa
determinada en términos de cómo los ingresos totales menos los costos totales de todas las
actividades emprendidas para desarrollar y comercializar un producto o servicio, producen valor”

(David, 2008, p. 154).
Contempla actividades como la obtención de materia prima, diseño de productos, construcción de

instalaciones, establecimiento de acuerdos de cooperación y servicio al cliente.
f. Matriz de evaluación de factores internos
Esta herramienta permite resumir y evaluar las fortalezas y debilidades más relevantes de las
distintas áreas de una organización, constituyéndose en una base para integrar relaciones a partir
de ella.
Generalmente, la matriz se lleva a cabo en cinco pasos:
1. Elaborar una lista con los factores internos clave, identificados en el proceso de auditoría
interna, en un número no superior a 20 ni inferior a 10. A continuación, se deben enumerar
fortalezas y debilidades en torno a cada uno de ellos.
2. A continuación, se le debe asignar una ponderación que vaya desde 0,0 (irrelevante) hasta
1,0 (muy importante). Esta ponderación está directamente asociada a la importancia de ese
factor a la consecución de la estrategia de la organización. La suma de todas las
ponderaciones, debe ser igual a 1.0.
3. Luego, a cada factor, se le debe asignar una clasificación que va desde 1 a 4, esto es:
• Debilidad importante: 1
• Debilidad menor: 2
• Fortaleza menor: 3
• Fortaleza importante: 4.
4. En seguida, se debe multiplicar la ponderación de cada factor por su clasificación, para

determinar un puntaje ponderado para cada variable.
5. Finalmente, se deben sumar los puntajes ponderados asignados a cada una determinando
el puntaje ponderado total de la organización.
El puntaje en esta matriz va de 1,0 a 4,0, siendo considerada una organización débil cuando
promedia menos de 2,5. Asimismo, puede integrar de 10 a 20 factores claves a considerar.
Como ejemplo de lo anterior, a continuación se señala una matriz de evaluación de factores

internos de E*Trade Financial Corp (David, 2008):
FACTORES INTERNOS CLAVE PUNTUACIONES

PONDERACIÓN CLASIFICACIÓN PONDERADAS
Fortalezas
1 E*Trade brinda servicio 24 horas al día, 7 días a la semana. 0,08 3 0,24
2 E*Trade cuenta con una base de clientes en 119 países. 0,06 3 0,18
E*Trade cuenta con más de 20.000 cajeros automáticos, lo que

3 lo hace la segunda red más grande en su tipo en Estados
Unidos. 0,03 3 0,09
"Powe E" de E*Trade ofrece una comisión de $9,99 por

4 transacción para los inversionistas que hagan 27 o más
transacciones por trimestre.
0,1 4 0,4
Las reciente ganacias de E*Trade a partir de las operaciones en
5 curso fueron de $0,59 por acción, comparadas con $0,45 por
acción hace un año.
0,08 4 0,32
6 E*Trade es una excelente plataforma bancaria online. 0,05 3 0,15
Las cuentas bancarias de nueva apertura de E*Trade se
7 incrementaron de 127,047 en 2003 a más de 140,000 en 2005.
0,09 4 0,36
E*Trade provee una base de datos de investigación y servicios
8 de asistencia personal a los inversionistas.
0,05 4 0,2
La garantía de protección total de E*Trade ofrece a los clientes
9 protección a la privacidad y un 100% de cobertura contra
fraude. 0,05 3 0,15
10 Ningún miembro del consejo de administración de E*Trade 0,03 3 0,09
La razón entre deuda y capital de E*Trade es de 0,36 en

11 comparación con el promedio de la industria que es de 0,9. 0,03 2 0,06
Las cuentas activas de correduría al público disminuyeron de
12 3,690,917 en 2002 a 2,848,625 en 2003. 0,1 1 0,1
Actualmente E*Trade cuenta con un número limitado de
sucursales a las cuales los clientes se pueden dirigir para
13 obtener ayuda. 0,07 1 0,07
14 E*Trade ha experimentado fallas en su sistema de cómputo. 0,03 2 0,06
Los ingresos de E*Trade (97%) se originan en Estados Unidos,
15 Europa o el Sudeste de Asia. 0,1 1 0,1
El rendimiento sobre los activos (ROA) de E*Trade es
16 considerablemente más bajo que el promedio de la industria. 0,03 2 0,06
La indemnización por despido de $80 millones del director
17 general Kris Kasotkos fue ocultada en los Estados Financieros. 0,02 2 0,04
TOTAL 1,00 2,67
Fuente: David (2008, p. 160)
Como se observa en el ejemplo, las mayores fortalezas son sus bajas comisiones, sus cuentas
bancarias y los servicios para los inversionistas, tal y como lo señala la clasificación 4.
Las debilidades, por su parte, son las cada vez menores cuentas de correduría y el limitado número
de sucursales.
En definitiva, al utilizar todas estas herramientas y modelos, es posible auditar de forma interna a
la totalidad de las operaciones esenciales dentro de una organización. Estas le permitirán no solo
ser visualizadas en el mercado por su desempeño o saldo final, sino que también podrán obtener
ventajas competitivas en una misma industria.
3. IMPLEMENTACIÓN DE LA
ESTRATEGIA
Cuando se diseña una estrategia, se habla básicamente de una actividad guiada por el mercado, o bien, de
demandas e intereses en el caso de organismos e instituciones públicas. Implementarla y ejecutarla supone
la intervención del área de operaciones o de gestión, a través de procesos de administración de personas y
de negocios.
En lo específico, “contempla trabajar bien, con y a través de otros, acumular y fortalecer capacidades
competitivas, motivar y recompensar a las personas de manera que apoyen la estrategia e inculcar la
disciplina para que se realicen cosas” (Thompson, Strickland, Gamble, 2008, p. 359).
Para llevar la estrategia a la práctica, es necesario tener en consideración una serie de etapas o pasos que
es necesario observar antes de operacionalizar el plan de acción. Así como esto es relevante, también lo es
la alineación estratégica tal y cómo se mencionó anteriormente. Este concepto es clave, toda vez que
proporciona a la alta dirección, la capacidad de (Reinoso y Kovacevic, 2010, p. 16):
• Sincronizar los esfuerzos de las diferentes unidades de negocio, procesos y departamentos

funcionales, con la visión y la estrategia de la organización.
• Alinear el trabajo diario de todos los empleados al logro de los resultados claves de la
organización.
• Orientar los procesos completamente hacia las necesidades de los clientes o usuarios,
accionistas y/o empleados, y en los casos necesarios, a las expectativas y necesidades de
los proveedores y de la comunidad.
• Integrar los procesos del área de Recursos Humanos hacia la estrategia de la organización
para desarrollar personas y equipos de alto desempeño.
• Mejorar continuamente el desempeño de unidades, departamentos, procesos y personas.
Estos son aspectos que deben ser revisados con la finalidad de reforzar algunos de ellos o hacer los ajustes
que ameriten, todo esto, con el propósito que cumplan adecuadamente con su cometido. El resultado de la
implementación está dada, en gran medida, por el conocimiento que el líder tenga de sus jefes, teniendo
siempre la responsabilidad de evaluar los aspectos que, como ya se ha dicho, tendrán mayor o menor
relevancia dependiendo de la naturaleza de las operaciones de la empresa y de la profundidad de los
cambios que deban realizarse a partir de los nuevos propósitos estratégicos. Es claro que quedarse sólo en
el diagnóstico, de poco o nada sirve. Se deben llevar adelante las medidas que conduzcan a la acción.
De esta manera, la implementación de la estrategia se inicia teniendo resuelto bajo qué condiciones, se
decide competir en una industria determinada, es decir, creando las estrategias genéricas conocidas como
liderazgo en costos, liderazgo en diferenciación o la estrategia de nicho o enfoque. Esto, como se abordó
anteriormente, tiene exigencias importantes para la organización en términos de la consistencia que debe
existir entre el camino elegido y las capacidades y recursos que se deben crear a lo largo de la cadena de
valor de la organización, constituida, en primera instancia, por procesos, cultura y el liderazgo entre los
aspectos más destacados.
Es a partir de lo señalado que, en todo proceso de implementación estratégica, se deben cubrir al menos 8
tareas administrativas (Thompson, Strickland y Gamble, 2008):
1. Crear una organización con las competencias, capacidades y fortalezas de recursos para
ejecutar con éxito una estrategia.
2. Asignar suficientes recursos y personas para dirigir la ejecución de la estrategia.
3. Instituir normas y procedimientos que faciliten y no entorpezcan la ejecución de una
estrategia.
4. Adoptar mejores prácticas y presionar por la mejora continua en el desempeño de las
actividades de la cadena de valor.
5. Instalar sistemas operativos y de información, que permitan al personal de la organización
llevar a cabo de manera competente las funciones estratégicas.
6. Vincular las recompensas y los incentivos directamente con el logro de los objetivos
estratégicos y financieros.
7. Inculcar una cultura corporativa que promueva una buena ejecución estratégica.
8. Ejercer un liderazgo firme para impulsar la ejecución y alcanzar la excelencia operativa.
La forma cómo los niveles superiores de la organización lleven a cabo estas tareas, tendrá un impacto
decisivo en el resultado final del proceso de ejecución.
Tomando en cuenta lo anterior, la alta dirección debe optar entre varias posibilidades que se encuentran en
función del área, ámbito o industria en la que se sitúa la organización. De ahí que se reitera la necesidad de
desarrollar las distintas herramientas analíticas planteadas y de mantener la atención sobre el medio, pues
el cambio y sus consecuencias son un fenómeno que debe ser observado de manera permanente.
Finalmente, vienen nuevas decisiones que se deben adoptar en torno al cómo se abordará la dirección
definida, teniendo como alternativas el desarrollo propio a través de la capitalización de utilidades,
aumentos patrimoniales y apalancamientos vía financiamiento externo u otras posibilidades como son
crecer por la vía de adquisiciones de otras empresas o mediante alianzas estratégicas con otras empresas.
Existe tal abundancia conceptual en materias relacionadas con la estrategia, que a ratos produce confusión
y se superponen una diversidad de conceptos. Un investigador muy destacado, como el profesor Henry
Mintzberg (2001), en el título de una de sus últimas obras refleja con mucha fuerza lo indicado: Safari a la
estrategia. En este trabajo, en el cual es coautor con otros investigadores, identifica al menos 10 escuelas
sobre las cuales se agrupan conceptos y modelos explicativos de una gran cantidad de autores, que a partir
de mediados de los años 50 comenzaron a desarrollar diversas investigaciones. En tal sentido, los propios
autores aportan una panorámica adicional, con lo cual se completan 11 formas de configurar la estrategia
competitiva de la empresa.
Por esta razón, no es fácil entregar un modelo integrador desde el punto de vista de decidir en relación con
alternativas estratégicas. Al respecto, la propuesta de Gerry Johnson, Kevan Acholes y Whittington (2009),
se visualiza en la figura siguiente:
ELECCIÓN ESTRATÉGICA
¿Sobre qué base? ¿En qué dirección? ¿Cómo?
Estrategias genéricas Elecciones posibles Elecciones posibles
- Costos. - Consolidación. - Desarrollo

- Diferenciación. - Desarrollo de interno.
- Especialización. Productos. - Adquisión
- Penetración de - Alianzas.
mercado.
- Diversificación
Retirada.
Imagen 2. Elección Estratégica

Fuente: representación de Johnson,Scholes y Whittington (2009, p. 64)
Este modelo se inicia siempre que esté resuelta la problemática sobre qué base se decide competir o qué
servicio producir, es decir, liderazgo en costos, diferenciación o especialización o enfoque, lo cual se sabe
tiene exigencias importantes para la organización en términos de la consistencia que debe existir entre el
camino elegido, y las capacidades y recursos que se deben crear a lo largo de la cadena de valor en la
organización, constituida por procesos, cultura y liderazgo entre los aspectos más destacados.
Diversos autores focalizan sus modelos en la implementación de la estrategia, a juicio de muchos, donde se
marca la diferencia al momento de alcanzar finalmente los objetivos. Es donde se lleva a la práctica el
proceso de excelencia organizacional.
Reynoso y Kovacevic (2010) plantean un modelo que busca mejorar la implementación de la estrategia. De
acuerdo a lo señalado por los autores, el proceso común que siguen las organizaciones para el diseño de su
estrategia se resume en:
Un fin de semana se junta en un hotel aislado de la ciudad un grupo de ejecutivos claves de

la empresa para desarrollar un plan sobre el futuro del negocio. La reunión se inicia con una
presentación del gerente general de la organización, quien define los principales objetivos y
resultados esperados del encuentro. Posteriormente, el facilitador de la reunión describe el
programa y la metodología a seguir durante todos los días. El proceso se inicia con la
definición de la misión y los valores centrales de la empresa. Luego, se analizan el entorno y
el ambiente competitivo y, en función de estos insumos, se describe hacia dónde debe
dirigirse el negocio, para lo cual se definen la visión y la estrategia central de la organización.
A continuación, se describe la situación actual en la que se encuentra el negocio y, a través
de diversos métodos participativos de trabajo, se determinan y priorizan las principales
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la organización (FODA). Al día siguiente
se definen los principales lineamientos estratégicos de la organización, para lo cual se
describen objetivos estratégicos concretos y metas para los próximos años, especialmente
para el que viene.
Generalmente, todos concluyen que la sesión fue muy productiva y vuelven a casa bastante
ilusionados con lo acordado. Sin embargo, de regreso a la oficina, cada uno de los gerentes
participantes en el ejercicio de planeación se enfrenta con una serie de problemas operativos

que resolver, lo que prácticamente les consume los cinco días laborales. Al cabo de varias
semanas en la misma dinámica, el plan que había permanecido encima de la mesa del
escritorio pasa a un archivador para ser revisado y evaluado más adelante (pp. 17-18).
Lo anterior sucede porque el objetivo se centra en el diseño del plan y no en el alcanzar los resultados
propuestos. Para alcanzarlos, es necesario la implementación, medición, análisis y ajuste sistematizado de
la estrategia y los planes definidos para alcanzarla. Lo anterior se logra viendo la gestión del negocio y la
planeación desde otra perspectiva, es decir, como:
Un proceso para determinar y desplegar objetivos, metas, mediciones, iniciativas y recursos

para pasar de un estado actual de desempeño a un estado deseado de futuro (visión),
satisfaciendo las necesidades y expectativas claves de clientes, empleados y accionistas, y
alcanzando una ventaja competitiva apreciable en el mercado. (Reynoso y Kovacevic, 2010,
p. 18).
Para pasar de la etapa de formulación a la implementación efectiva de la estrategia, Kovacevic y Reynoso

(2010) plantean una metodología denominada “diamante de la excelencia organizacional”, que se describe
en la siguiente figura:
Imagen 3. Diamante de la excelencia operacional

Fuente: Kovacevic y Reynoso (2010, p. 20)
En esta figura, se plantean una serie de etapas, de las que se dará cuenta a continuación:
a. Foco estratégico: se refiere a la elección racional de los aspectos fundamentales que se

busca alcanzar o desarrollar como estrategia de valor, tanto para los usuarios como para
los clientes, dependiendo del tipo de organización de que se trate. Considerá además, tener
claridad de lo que no se va a realizar.
Una vez definido lo anterior, las acciones deben ir orientadas a focalizar los esfuerzos en generar un modelo
de negocios o de operación bajo la forma de un conjunto de actividades siempre interrelacionadas que se
traduzcan en la entrega de valor para los destinatarios finales, y mantener en mente una posición de ventaja
competitiva para, de esa manera, alcanzar mejores resultados, mayor crecimiento, rentabilidad o
productividad en la entrega de un servicio final cuando se refiere a instituciones u organismos públicos.
Cuando se plantea que una organización ha alcanzado el diamante de la excelencia en esta etapa, se hace
alusión a que poseen un foco estratégico único, además de modelos de negocios claramente definidos y
diferenciados, que le permiten la entrega de valor a los distintos usuarios o clientes del sistema. La
innovación estratégica facilita el proceso de diferenciación y generación de valor. Clave es en todos lo
señalado, que se vea la diferenciación e innovación como un proceso, no como una meta de la organización.
b. Diseño de 3MS (medida, metas, medios): esta etapa supone el inicio de la operacionalización,
donde los objetivos estratégicos, definidos en la etapa anterior, derivan en esquemas de
implementación, seguimiento y ajuste. La matriz 3MS tiene precisamente que ver con lo
anterior, es decir, con la integración de un sistema de mediciones, metas y medios.
Para ello, se debe generar un tablero de indicadores focalizados de información crítica que genere
constantemente alertas que faciliten los ajustes durante la operacionalización. Una de las principales
herramientas es el balanced score cardo cuadro de mando integral, creado por los doctores Robert Kaplan
y David Norton. Para ellos, uno de los principales problemas observados en la ejecución de la estrategia son
los inadecuados sistemas de medición, enfocados hacia el logro de resultados financieros o de eficiencia,
mercado y ventas. Esta herramienta será analizada más en detalle cuando se trate la evaluación de la
estrategia.
Ahora bien, en lo que al diamante de la excelencia se refiere, la excelencia organizacional radica en:
• Permitir operar el foco que la organización busca implementar, mediante el traslado del
modelo de negocios a una serie de objetivos, metas, medidas, iniciativas y, muy importante,
presupuestos.
• Facilita la alineación de las distintas partes y componentes de la organización con el foco
estratégico que se espera alcanzar. Para generar esta alineación, es clave utilizar
indicadores de gestión o distintos sistemas de medición claramente definidos y
debidamente validados.
Finalmente, los elementos críticos que se deben considerar para determinar debidamente las EMS son:
• La adecuada definición de los objetivos estratégicos por perspectiva, considerando para

ello, su relación con la propuesta de valor, los desafíos estratégicos y el modelo de negocios
definido.
• Configuración del mapa estratégico o, en su defecto, modelo causa-efecto de creación de
valor en la organización.
• Definir los indicadores claves de desempeño debidamente priorizados.
• Definición operativa de cada uno de esos indicadores, metas, iniciativas, presupuestos,
planes de acción y responsables.
En definitiva, lo que busca la estrategia de las 3MS es operacionalizar el foco estratégico seleccionado, la
propuesta de valor y el modelo de negocio a seguir, que siempre se debe traducir en acciones y actividades
concretas.
c. Alineamiento estratégico: esta etapa se refiere a la necesidad de que el modelo de negocios

que se lleve a la práctica o, dicho de otra manera, que la estrategia que se implemente sea
desarrollada de manera consistente por todas las unidades o áreas de la organización, esto
es, departamentos, procesos y personas. Se trata de sincronizar y desplegar los distintos
componentes de la organización.
La analogía es un imán, que produce el efecto de atraer a todos los elementos metálicos a un punto
determinado. En la organización, todos deben sentirse atraídos por la estrategia y seguirla.
De acuerdo a esto, la alineación podría ser definida como “la acción y efecto de vincular las unidades de
negocio, departamentos, procesos y personas con el foco estratégico de la organización, para garantizar la
optimización de esfuerzos y recursos, y lograr así los resultados esperados” (Kovacevic y Reynoso 2010, p.
28).
Esta vinculación debe llegar hasta los empleados o funcionarios, alineando su trabajo diario y
comportamiento con el estado deseado que se busca alcanzar. De ahí la relevancia de involucrarlos en la
definición de planes y estrategias sobre todo cuando los involucra, y empoderarlos en su ejecución e
implementación.
En todo este proceso la clave es la comunicación, en ambos sentidos, la negociación, la generación de

acuerdos, el trabajo en equipo, la coordinación, el compromiso, control, gestión del desempeño, entre otros
elementos, desde la autoridad o niveles superiores, hasta los estamentos o niveles inferiores de la
organización.
Al ser un proceso constante, puede ser corregido o mejorado. Así, tanto el plan estratégico como las
mediciones de desempeño (matriz 3MS) son una herramienta adecuada para ello. Los componentes que
deben ser alineados son, entre otros: objetivos, metas, mediciones, incentivos, proyectos, recursos y
presupuestos, estructura, procesos, cultura, manejo de recursos humanos y sistemas de información.
Lo importante es definir los indicadores adecuados del desempeño, así como la adecuada integración de
metas, planes y programas.
d. Cultura de ejecución: La cultura, por su parte, supone modificar la conducta de los líderes
principalmente hacia una serie de nuevos comportamientos esperados, denominados,
competencias organizacionales genéricas; y fomentar habilidades y conocimientos
específicos (competencias técnicas). Para generar estos cambios, deben estar alineados
los procesos de recursos humanos, impactando tanto el estilo de liderazgo, definido por la
organización, como el clima organizacional, lo que favorece o retarda el logro de los
resultados.
Básicamente con ello se logra la conexión entre la estrategia y las personas, creando el hábito de la
excelencia organizacional.
Para la creación de una cultura de este tipo es relevante integrar lo siguiente (Reynoso y Kovacevic, 2010):
• Definir las competencias organizacionales genéricas y técnicas específicas para fortalecer

el logro de la estrategia en la operatividad.
• Alinear los distintos procesos y subsistemas de recursos humanos con la estrategia y el
modelo de gestión de personas que se defina (reclutamiento y selección, gestión del
desempeño, capacitación y desarrollo, promoción y desarrollo, compensaciones y
reconocimiento, gestión de clima organizacional, entre otros).
• Diseño e implementación de un sistema de aprendizaje o mejoramiento continuo del
desempeño, es decir, medición, control y refinamiento, en los diferentes niveles de la
organización: operativo/procesos, estratégico e individual.
• Medir de manera permanente el desempeño de la organización, así como el estado de
avance en relación a alcanzar la estrategia definida, de manera de poder reenfocar,
realinear, o bien, si es necesario, modificar la cultura de la organización.
e. Agilidad organizacional: esta etapa es de suma relevancia para alcanzar la estrategia. Es

más, muchas organizaciones alcanzan la etapa anterior y luego enfrentan barreras que
dificultan su accionar.
Los aspectos relacionados en los que se basa la agilidad organizacional son:
• Estructura organizacional: se refiere a una serie de relaciones, principalmente de trabajo

que se encuentran en una organización y que sirven de soporte a la estrategia. Relaciones
de trabajo comprende tanto lo formal (organigrama), la manera en que funcionan los
centros de poder internos y externos, es decir, la estructura informal y la cultura que la
organización ha ido conformando con el correr de los años.
Cuando estos tres elementos se encuentran alineados con la estrategia, la organización cuenta con una
buena estructura organizacional. Dicho de otra manera, si una organización define su estrategia en la
necesidad de orientarse hacia los usuarios o clientes, y a poco andar, se da cuenta que su estructura
organizacional se orienta al tipo de producto o servicio entregado en vez de segmentar por destinatario final,
su estructura no se encuentra alineada.
• Procesos: la clave en este aspecto es determinar y asegurar que los distintos procesos
asociados a la estrategia no se constituyan en cuellos de botella, por lo que es necesario
realizar los ajustes necesarios para que ello no suceda.
• Tecnologías de la información (TICs): es clave contar con la información y el conocimiento

que tienen las personas al interior de la organización. Este conocimiento debe ser
capturado, empaquetado y utilizado mediante aplicaciones informáticas, bases de datos,
matrices, redes, equipos, en definitiva, tecnologías de la información (TI).
f. Refinamiento: consiste básicamente en el ajuste permanente de cada uno de los procesos y

prácticas de las etapas anteriores, buscando altos estándares de desempeño, esto es, la
excelencia organizacional. En lo práctico, se asocia a un instrumento de medición que
indique qué tan cerca está la organización de lo que se ha considerado como las mejores
prácticas.
Todas estas etapas deben ser vistas en la práctica como eslabones de la misma cadena.
Sean Covey, Chris Mc Chesney, Jim Huling y José Gabriel Millares plantean en su libro Las 4 disciplinas de la
ejecución (2012) que una vez que la organización ha decidido qué hacer, el reto más grande es lograr que
las personas lo ejecuten con el nivel de excelencia que se requiere.
Lo anterior está completamente ligado al liderazgo en la organización, toda vez que involucra un cambio de
conducta de otros. En este sentido, los autores agregan que más allá de cómo se denomine, metas,
estrategia o simplemente un esfuerzo para mejorar, los esfuerzos del líder entran siempre en dos
categorías de estrategia.
La primera se denomina estrategia de poder de la firma, es decir, aquellas que se llevan a la práctica cuando
se autoriza o se ordena que se lleven adelante. Se considera en su ejecución el nivel de autoridad y de poder
de quien la instruye (inversiones de capital, cambios de sistemas de compensación, reasignación de roles y
responsabilidades, contrataciones, entre otros).
Las segundas son las estrategias de cambio de conducta y suponen que, para ejecutar la estrategia, las
personas deben cambiar, de manera de hacer algo de forma diferente.
4. EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA
En términos generales, no es habitual hablar de evaluación estratégica. Lo más cercano al concepto de
evaluación es el control de gestión, que cuando existe se centra en lo relativo a indicadores de tipo financiero,
como los presupuestos, índices y ratios aplicados al balance, estado de resultado y análisis por centros de
costos, con lo cual efectivamente se controla, pero no focalizando la evaluación en la estrategia.
Ello no debiera ser anómalo, pues la evaluación o el control en su forma más básica se relaciona con aquello
que se definió previamente, llámese estándar, objetivo o propósitos con sus respectivas metas vinculadas.
Un requisito para efectuar un adecuado control es que se encuentren explícitos aquellos controles que se
deben cumplir. De lo contrario, se está frente a un problema en el que el parámetro contra el cual se controla
o se evalúa está sujeto a interpretación, aspecto que efectivamente ocurre en la gran mayoría de casos.
La siguiente figura muestra un resumen muy bien logrado de lo que es la evaluación estratégica.
Definición
de
objetivos
Medición Resultados
de obtenidos
resultados
Evaluación de
Estrategias
Ejecutar Análisis de
acciones brechas
correctivas
Imagen 4. Evaluación Estratégica

Fuente: elaborado desde Fred David (2008), p. 82.
Bajo este esquema, la evaluación se concentra por su mecánica más en el resultado final en términos de
metas que en el origen del problema, por lo que la fase de ejecutar medidas correctivas tiene
necesariamente que estar precedida de muchos recursos a aplicar al análisis de brechas, toda vez que es
clave apuntar al origen de los problemas y no a sus síntomas.
La visión más integradora de la evaluación de la estrategia pertenece a Fred David (2008), respecto de lo
cual indica: “La evaluación estratégica debe identificar y determinar la dirección de las tendencias externas
e internas que afectan a la organización y ser capaz de desarrollar habilidades de manejo y anticipación de
estas” (p. 78).
En opinión del autor, el proceso de evaluación integra tres actividades básicas: 1) examinar las bases
subyacentes a la estrategia de la empresa, 2) comparar los resultados esperados con los resultados reales
y 3) tomar acciones correctivas para asegurarse de que el desempeño va de acuerdo a con los planes
previamente definidos.
La evaluación como concepto no se debe circunscribir solo a realizar un análisis de consecuencias, sino que
también se debe entender en términos más amplios, para lo cual hay tres momentos, a saber (Welch, 2008):
• El primero se realiza cuando la gerencia está planificando las bases de la estrategia, para
determinar si estas son coherentes con el ambiente interno y externo, como asimismo si
los contenidos del plan estratégico son consistentes con la estrategia.
• El segundo momento evalúa los impactos en la estrategia, producto de los cambios que se
producen en el entorno y la manera en que afectará a su ejecución.
• En tercer lugar, se evalúa la gestión de la empresa para determinar si los resultados reales
están de acuerdo con lo planificado por la compañía.
Existe coincidencia en el hecho de que la evaluación es necesaria, pues las organizaciones operan en
industrias y mercados con una influencia creciente de aspectos como las alianzas estratégicas, las compras
hostiles, cambios de ejecutivos claves, concentración de mercado, llegada de operadores a de nivel mundial,
cambio en la tecnología, aspectos de políticas económica, etc.
El ciclo más tradicional de evaluación estratégica se presenta en el siguiente esquema, que da cuenta de un
ciclo secuencial que consta de objetivos esperados, medición de aquello que efectivamente ocurrió, análisis
de brecha, ejecución de acciones correctivas y medición de resultados.
Plantea asimismo el desarrollo de tres actividades para la evaluación estratégica Connolly, (2010):
1. Revisar las bases de la estrategia tomando en consideración los factores internos y

externos que la afectan.
2. Medir el desempeño en términos de determinar el comportamiento organizacional respecto
a lo planificado.
3. Señalar que se deben aplicar medidas correctivas que provoquen los cambios necesarios,
para que la empresa siga siendo competitiva en el futuro.
La información que se desprende de las tres actividades descritas en el párrafo anterior se resume en la
matriz que el autor denomina matriz para definir la evaluación de estrategias. Su finalidad es determinar el
destino de la estrategia actual, lo que se realiza respondiendo a las interrogantes contenidas en la siguiente
matriz:
¿Han ocurrido cambios ¿Ha avanzado la empresa

¿Han ocurrido cambios importantes
importantes en la posición satisfactoriamente para alcanzar
en la posición estratégica externa RESULTADOS
estratégica interna de la los objetivos definidos?
de la empresa?
empresa?
NO NO NO Tomar medidas
correctivas
Tomar medidas
SÍ SÍ SÍ
correctivas
Tomar medidas
SÍ SÍ NO
correctivas
Tomar medidas
SÍ NO SÍ
correctivas
Tomar medidas
SÍ NO NO
correctivas
Tomar medidas
NO SÍ SÍ
correctivas
Tomar medidas
NO SÍ NO
correctivas
Seguir con el curso
NO NO SÍ
presente
Fuente: Connolly, 2010, pp. 141.
Es posible apreciar claramente que este autor sugiere que se deben adoptar medidas correctivas
prácticamente en todos los casos, salvo cuando los factores externos e internos no han cambiado
significativamente y además, la empresa está efectivamente logrando resultados satisfactorios con su
estrategia.
Como indica el cuadro resumen de esta perspectiva de evaluación, se realiza en primer término un análisis
de interno, tanto de fortalezas como de debilidades, en relación con lo que se fijó como meta y aquello que
se consiguió (igual situación respecto de oportunidades y amenazas). Si la conclusión del cuerpo directivo
en relación a estos aspectos es que existe una brecha significativa, se deben arbitrar cuanto antes las
medidas correctivas. Si, por el contrario, no es una brecha significativa, se recomienda controlar de cerca
la brecha con la finalidad de que no se salga de curso.
Esta perspectiva tiene la debilidad de incorporar una cuota alta de subjetividad. Sin embargo, esta debilidad
se disminuye o se tiende a minimizar cuando existen varias perspectivas (cuerpo ejecutivo) y se discute en
busca tanto de concordar en el diagnóstico como de las medidas a tomar.
Clave es en todo este proceso la retroalimentación adecuada y oportuna. Richard Rumelt (citado en David,
2008) señala cuatro criterios de gran utilidad para evaluar la estrategia: consonancia, ventaja, consistencia
y viabilidad. Los dos primeros se basan en la evaluación externa, y los segundos en la interna:
• Consistencia, una estrategia no debería integrar políticas u objetivos inconsistentes.

• Consonancia, asociada a la necesidad de que los estrategas examinen las tendencias, tanto
en conjunto como individualmente, al evaluar la estrategia.
• Viabilidad, relacionada con que la estrategia no debe gravar en exceso los recursos
disponibles, ni crear problemas irresolubles.
• Ventaja, en la medida en que propicie la creación y el mantenimiento de una ventaja
competitiva en algún área en particular de la organización.
Una herramienta de suma utilidad en todo este proceso, como se planteaba anteriormente, es el cuadro o
tablero de mando integral que evalúa las estrategias a partir de cuatro perspectivas: desempeño financiero,
conocimiento del cliente, procesos internos del negocio; y aprendizaje y crecimiento.
Robert Kaplan y David Norton buscaron no solo la evaluación de la estrategia, sino que también su control
permanente. En la práctica, supone un listado de objetivos permanentes hacia los que se deben orientar los
esfuerzos en la organización, junto a una variable de tiempo asociada, que indica el momento en que debe
lograrse cada objetivo, el responsable y con quién se debe interactuar para cada objetivo.
La evaluación de la estrategia es un proceso complejo y continuo en el tiempo. Hoy en día es necesario en

todas las empresas, cualquiera sea su tamaño o tipo, partiendo desde un cuestionamiento de los niveles
superiores de la organización de las expectativas y suposiciones hasta una revisión de objetivos y valores.
Lo importante es que sea realizada de manera continua, y no solamente al final del período, solo así podrán
anticiparse a posibles problemas, completando el ciclo de la administración estratégica, de acuerdo a como
fue formulado en una primera etapa.
Comentario Final
La gestión estratégica en la organización marcará la diferencia en cómo se alcancen los objetivos a mediano
y largo plazo. De esta manera, el contar con una visión clara sobre el futuro deseado y una misión que oriente
las acciones y los esfuerzos al interior de la organización, así como valores que encuadren la conducta de
las personas, es solo el punto de partida.
Lo relevante, es tener claridad de que lo más importante en todo el proceso son las personas y que en su
involucramiento y dirección, la labor del líder es imprescindible. En este sentido, las habilidades con que
cuente, la capacidad para visualizar posibilidades de mejora y necesidades de alineación o modificaciones,
en el proceso de toma de decisión, son parte de las responsabilidades que debe asumir el líder.
A partir de lo anterior, la ejecución de la estrategia es clave, pues es ahí donde se debe colocar atención,
más allá de la organización de que se trate. De esta manera, es un error considerar que en el sector público
no es posible gestionar estratégicamente las instituciones, independiente de si se refiere al nivel central,
regional o local. Es más, cuánto más relevancia adquiera en una organización la planificación estratégica,
más posibilidades de alcanzar sus objetivos tiene la gestión pública.
Lo relevante es tener presente que de manera permanente se debe revisar la estrategia para mantenerla o
reformularla, para así seguir orientados a la consolidación del estado deseado.
Referencias
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GESTIÓN PÚBLICA

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PROGRAMA DE FORMACIÓN CONTINUA

MÓDULO III LECCIÓN 6

Resultado de aprendizaje del módulo

Aprendizaje esperado de la lección

• Caja N° 1: se gestiona el presente y se mejora el rendimiento de los proyectos en curso.

• Horizonte 2: se refiere al crecimiento adyacente de los compromisos vigentes. Se integran

• Horizonte 3: contempla proyectos destinados a sondear alternativas de nuevos negocios.

• Dirección: implica tener claridad de hacia dónde quiere ir la organización y adónde no se

• Formulación de la estrategia: incluye desarrollar la misión, visión de la organización,

• Implementación de la estrategia: en esta etapa, es necesario establecer objetivos a mediano

• Evaluación de la estrategia: es la etapa final de la administración estratégica, por lo que es

Implica tres actividades fundamentales:

En el siguiente documento, se desarrollará con más detalle el proceso de gestión estratégica a

“El principio es la parte más importante del trabajo”

La planificación estratégica se materializa en un plan estratégico, documento que integra además

La competencia determina el éxito o fracaso de las empresas. La selección de la

De lo anterior se desprenden dos conceptos: misión y visión.

La misión, en cambio, es lo que justifica la existencia de la organización, dota a las personas de un

Algunos de los componentes principales que deben considerarse en la estructuración de la misión,

• clientes/usuarios/beneficiarios/público objetivo - ¿quiénes son los clientes de la

Por ejemplo, la Misión de la Subsecretaría de la Niñez:

La Subsecretaría de la Niñez es el órgano de colaboración directa del Ministerio de Desarrollo

estudios e investigaciones; y la elaboración de informes para organismos internacionales, en las

Dentro de las funciones de la Subsecretaría se encuentran: proponer al Presidente de la República

Visión, según Mintzberg, es la definición de la razón de existir y ser de nuestra organización. La

Este nuevo escenario se caracteriza por rápidos cambios tecnológicos; intensa

2.1 ANÁLISIS EXTERNO

• Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales: cambios en estas fuerzas, ejercen

• Fuerzas políticas, gubernamentales y legales: los gobiernos y órganos estatales, reguladores

• Fuerzas tecnológicas: cambios y descubrimientos tecnológicos afectan en gran medida a las

• Fuerzas competitivas: un elemento no menor en una auditoría externa es identificar a las

Ahora bien, en lo que respecta a la organización específicamente, estas fuerzas anteriormente

Capacidad Rivalida Capacidad de

Imagen 1. 5 fuerzas de Porter

1. Identificar qué aspectos de cada fuerza competitiva generan efectos o consecuencias en la

• Rivalidad entre empresas o instituciones competidoras: es la fuerza más poderosa de las

• Ingreso potencial de nuevos competidores: el estratega debe identificar nuevas empresas

• Desarrollo potencial de productos sustitutos: la existencia de productos sustitutos genera

• Capacidad de negociación de los consumidores: la capacidad de negociación con los clientes

• Factores de mercado: relacionado a tendencias favorables o desfavorables que afectan un

c. Análisis de grupos estratégicos: grupos estratégicos son “agregaciones de las empresas

1. Definición de estados financieros estandarizados por tamaño: supone estandarizar los

2.2 ANÁLISIS INTERNO

organización, entender cómo su trabajo, sus puestos, unidades o departamentos contribuyen a

a. Visión basada en recursos

• Recursos físicos: instalaciones, equipos, lugar, tecnología, materia prima, tecnología.

1. Planeación: a través de este proceso, la organización se plantea un horizonte, analiza cómo

• Subdividir las tareas en puestos de trabajo.

La delegación supone responsabilidad y confianza, elementos claves a la hora de administrar

3. Dirección: el grado de cumplimiento que exista en las estrategias, objetivos y políticas,

simples, hablar de dirección es hacer alusión a un proceso mediante el cual se influye en

4. Integración de personal: es también conocida como administración o gestión de recursos

• Establecer normas de desempeño.

Este aspecto es clave si lo que se quiere es guiar el desempeño de la organización hacia el

4. Fijación de precios: determinada por la influencia de consumidores, gobierno, proveedores,

Estas funciones comprenden tres tipos de decisiones:

1. Decisión de inversión: asignación o reasignación del capital, activos, productos y divisiones

e. Análisis de la cadena de valor

actividades emprendidas para desarrollar y comercializar un producto o servicio, producen valor”

Contempla actividades como la obtención de materia prima, diseño de productos, construcción de

f. Matriz de evaluación de factores internos

Generalmente, la matriz se lleva a cabo en cinco pasos:

4. En seguida, se debe multiplicar la ponderación de cada factor por su clasificación, para

Como ejemplo de lo anterior, a continuación se señala una matriz de evaluación de factores