DESCRIPCIÓN BREVE

Informe N° 7. Cátedra: Comunicación,

Gerencia y Organización. Maestría en

UNIDADES VIII Y Gerencia Empresarial

Ofelia Ramirez
31/06/2015

XI
Unidad VIII: Consultoría, Investigación y Capacitación
en el ámbito de la Gerencia y la Comunicación Unidad
IX: La Comunicación Gerencial Ante los Nuevos
Paradigmas de la Gerencia y la Administración
 Introducción

Las dos últimas unidades de la cátedra, Comunicación, Gerencia y Organización, refieren los
retos de los gerentes de este momento histórico para afrontar con éxito la evolución y la
revolución de hoy, la que está signada por el reencuentro con patrones humanísticos y
valores imbuidos en medio de adelantos, innovaciones y tecnologías que hacen del
conocimiento y su gestión un arte en beneficio de los intereses organizacionales.

Hoy día se reconoce que los cambios por muy advertidos como necesarios por un alto nivel
gerencial, no llegan a ser efectivos sin la anuencia de todos los involucrados, de allí la
importancia de la consultoría.

Por otro lado, está la realidad axiomática concerniente a los cambios de paradigmas que
afectan a la gerencia de hoy, allí comprenderemos que se sigue haciendo gerencia, pero
reenfocando las gestiones básicas de este hacer; planificación, dirección, organización y
control bajo un estilo de liderazgo que brinda la capacidad de estar en y reconocer los
cambios, mejorar y transformar las relaciones laborales, aprehender y aprender de los
múltiples beneficios de la tecnología y llegar a la gestión del conocimiento entendía como
una plusvalía de las organizaciones.

1
Unidad VIII: Consultoría, Investigación y Capacitación en el ámbito de la Gerencia y la
Comunicación

Dada la exigencia de la unidad, la que se titula abordando la idea de Consultoría y luego en

el desarrollo de su primer ítem se refiere a Asesoría, se considera necesario y punto de
partida señalar la distinción entre los dos términos.

Consultoría es una acepción de enfoque funcional lo representan autores como Fritz S., y
Peter B., citamos.

“a) Steele Fritz .- Es cualquier forma de proporcionar ayuda sobre el contenido,

proceso o estructura de una tarea o de un conjunto de tareas, en que el
consultor no es efectivamente responsable de la ejecución de la tarea misma,
sino que ayuda a los que lo son.

b) Block Peter.- Consultoría es tratar de modificar o mejorar una situación, pero

sin tener un control directo de la ejecución. La mayoría de los funcionarios de
una organización son consultores aunque ellos no se consideren así.1”

Son características el no ser parte fija de la organización, la independencia y en consecuencia

acompañar el proceso más no ser parte de él. Los consultores Efectivos son los que
verdaderamente le transmiten valor, metodología, conocimiento, y lo ayudan a lograr
resultados. Adquieren un gran compromiso con su empresa, lo acompañan en la
implementación y le ofrecen una opinión razonada sobre la mejor forma de hacerlo, sin
querer imponerse. Poseen capacidad para transmitir.

Por su parte la asesoría viene a ser una actividad mediante la cual se le brinda el apoyo
necesario a las personas que así lo requiriesen para que puedan desarrollar diferentes
actividades, motivos de la consulta y finalmente, a través del trabajo que la asesoría en
cuestión le brinde, poder lograr la comprensión de diferentes situaciones en las cuales se
halla la persona o institución que solicita asesoría, judiciales, económicas, políticas,
financieras, inmobiliarias, entre otras.

1
http://www.conocimientosweb.net/dcmt/ficha24989.html Definiciones del proceso de consultoría.
Conocimientos Web.net

2
El principal beneficio que reporta la asesoría a quien acude a ella es la ayuda que otorga a la
hora de resolver dudas específicas en el área de interés. Resulta ser una herramienta de alto
valor ante el proceso de toma de decisiones.

En conclusión puede acotarse entre las diferencias básicas que:

 Mientras la consultoría realiza un análisis previo del problema a resolver, La asesoría

se apoya en la experiencia obtenida en una situación similar.
 La asesoría es la guía de un experto en un área para decidir la mejor alternativa,
frente a la consultoría es la resolución de un problema a través de la ejecución de
actividades.
 La Consultaría proporciona servicios y capacidades, la asesoría proporciona consejos
y apoyo a la toma de decisiones.

Para el efecto práctico del desarrollo de este informe se leerá como consultoría en donde
dice asesoría, pues se comprende que esta ha sido la intención del redactor del texto
programático.

La Consultoría resulta beneficiosa cuando la alta gerencia ha comprendido la necesidad de

impactar procesos, bien por suprimirlos, sustituirles por otros, mejorarles o adicionar otros.

El proceso de consultoría es una forma de intervención a la que comúnmente se apela

cuando se observa un resquebrajamiento del clima organizacional sus objetivos según Guízar
(2008) son los siguientes:

 El estudio de los procesos sociales que se han dado dentro de las organizaciones para
colaborar con sus miembros en la identificación de los obstáculos que perturban su
eficacia como grupo de manera que puedan tomar acciones correctivas
 El mejoramiento de las relaciones interpersonales como tendencia y medio para
impulsar a la organización}
 Aplicar una estrategia de tipo educacional para sustituir formas y creencias negativas
por unas que afiancen actitudes, valores y estructuras que permitan adoptar nuevas
tecnologías y desafíos

3
Según Álvarez G. (1998) la estructura de consultoría se puede ver desde dos perspectivas,
una que parte de la realidad actual y otra que parte de la visión futura, a saber.

(La autora, Mayo 2015)

Ambos enfoques tratan criterios orientados a un cambio exitoso, manejando la transición

que los llevará al futuro visionado (estado presente) o al planificado (estado futuro). Cada
fase proporciona una base para las siguientes; el éxito de cada una de ellas dependerá
del éxito de las otras.

Contacto-Exploración: representa el primer contacto entre el agente de cambio y el

cliente; se orienta a la búsqueda, por parte del agente de cambio, de una entrada formal
en el sistema cliente y examina la posibilidad de trabajar con el cliente.

Entrada-Contrato: en este paso se establece la relación de ayuda; se definen las

condiciones bajo las cuales se llevaran a cabo las etapas siguientes y cuál va a ser la
participación de los involucrados en el proceso de cambio.

Diagnóstico: fase en la que diferentes aspectos y factores muestran e informan sobre el

mejor entendimiento posible de la situación real de la organización; es la etapa de
descubrir los hechos, en la cual se obtiene una imagen de la situación por medio del
análisis y aplicación de técnicas. En esta fase se precisan las metas de mejora a ser
alcanzadas; se determina cómo los involucrados en el proceso de cambio aprecian el
problema, sus causas, las debilidades y fortalezas, los riesgos y las oportunidades.

Abarca tres niveles, a la organización, al grupo y al trabajo individual. Es necesario

establecer una relación entre aquellos que obtienen la información y los que la

4
 proporcionan y por lo tanto entre aquellos que la usan, sintetizando, el diagnóstico
abarca:

 El diagnóstico es un proceso de entender la organización y preparar el camino

para la toma de decisiones sobre las acciones que se emprenderán.
 Es la posición dinámica de interacción entre el agente de cambio y el cliente.
 El diagnóstico puede hacerse cuando se presentan problemas, oportunidades de
mejora o nuevas perspectivas en la Organización.
 La recopilación y análisis de los datos se realiza de manera continua, procesos
que se derivan de la necesidad de estar al tanto del estado de las cosas en la
organización, de emprender actividades orientadas hacia situaciones más
beneficiosas y de conocer los efectos o las consecuencias de las acciones.

Planificación: se identifican las metas a ser alcanzadas y los pasos de acción a ser tomados,
junto con problemas posibles de resistencia al cambio. En esta etapa los miembros claves de
presión analizan los datos recogidos y la valoración que se le ha dado, se examinan posibles
alternativas para el cambio y se establecen los objetivos y las intenciones del cambio. Este
análisis procede desde tres perspectivas:

a) Estructural: en cuanto al diseño organizacional, políticas, procedimientos y

clima total.
b) Del Flujo: tanto de información como de otros flujos relacionados y
c) Humana: sobre individuos y grupos

Ejecución: durante esta fase se implantan las estrategias de intervención consideradas en los
pasos anteriores. Se pone en práctica una serie de acciones diseñadas para corregir los
problemas o aprovechar las oportunidades. Es necesario llamar la atención sobre los
siguientes aspectos:

 A menudo surgen problemas por un diagnóstico inapropiado.

 Desde un punto de vista sistémico, una acción tomada en un subsistema impacta los
otros subsistemas y tiene ramificaciones a través del sistema total.

5
  Frecuentemente la alta gerencia no puede entender por qué hay resistencia a un
cambio “lógico”.

Evaluación: en esta fase se estabiliza el cambio y se evalúan los resultados del mismo. Cabe
destacar, que la evaluación es un paso que debe realizarse en esta fase del programa de
Desarrollo Organizacional como en cada una de las fases anteriores; el éxito de una fase
incide en las fases subsiguientes.

Terminación: la relación de ayuda puede finalizar o el agente de cambio puede regresar a la

etapa de exploración: explorar la posibilidad de otro esfuerzo de cambio.

Como se advirtió en las líneas precedentes, el proceso de intervención mediante consultoría

conlleva en su esencia o intrínseco un proceso de Investigación y de Capacitación pues son
dos elementos coyunturales al momento de lograr el éxito de la consultoría, la investigación
es la que ayuda a determinar incisivamente la localización y características, profundidad y
razones de la brecha entre lo que se espera y lo que existe, si no se logra una correcta lectura
en el fase de investigación el esfuerzo será fútil.

Igualmente, son muchos y elevados los porcentajes en los cuales el éxito de una actividad de
consultoría depende del factor comunicacional, prácticamente lo es todo un proceso de
estos, tanto de lo que se aplique como de lo que se perciba, si no se logra un ambiente
propicio, por muy bueno que sea el plan, su implantación y ejecución son de pronóstico
reservado.

Casados con esta idea se encuentra el recurso de capacitación, pues el mismo aunque se
encuentre diseñado a la perfección si no es impartido con efectos comunicacionales que
incidan en el mundo sensible de los participantes, será estéril para los mismos.

Modelos, diseños y técnicas de asesoramiento y ejecución

Si bien ya hemos determinado el camino por el cual transcurre la consultoría existen diversos
modos de aplicarla entre ellos:

Enfoque Situacional Contingencial o modelo de las seis etapas:

1) Diagnóstico Preliminar para la Postura y Orientación Iniciales ante la situación

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 2) Obtención y recopilación de datos dentro del Sistema-Objetivo y en sus relaciones de
frontera sistémica.
3) Retroinformación de los datos al cliente y/o los participantes del sistema-objetivo
4) Aclaración, discusión y elaboración de los datos obtenidos por cliente y/o
participantes
5) Consecuente diagnóstico, igualación de problemas y planeación de acciones.
6) Acción con acompañamiento y evaluación de resultados

Enfoque Idealístico-Educacional:

En esta estrategia, se busca un cambio en la cultura de la organización en sus componentes

esenciales ya sea por el lado del comportamiento (actitudes, valores, estilos, motivación,
comunicación, administración de conflictos, procesos decisorios, etc., o bien por el lado
tecnológico (sistemas de información de gerencia, establecimiento de metas y objetivos,
planeación estratégica y operacional, lógica de negocios, modelos decisorios, etc.).

Enfoque Dialéctico-Síntesis

Propende a la comparación entre una visión cambiaria de la cultura organizacional

(Idealística), y la visión realista de las condiciones y limitaciones actuales; enmarcada por
una visión de proyección en el futuro. Buscando generar dilucidación a través del
intercambio de tendencias ideología entre dos polos (el estado actual Vs. el estado
deseable en el futuro); a los fines de definir las brechas y establecer las acciones
pertinentes para el logro del estado deseado.

Enfoque Tecno-Estructural

Busca promover cambios de efecto sistémico a partir de modificaciones sistemáticas

estructurales en el diseño de cargos y tareas, procedimientos administrativos y rediseño
ambiental. Se presume que la planeación y redimensionamiento de los sistemas técnicos,
provocará las evaluaciones y reajustes requeridos por el sistema humano.

7
Evaluación de procesos comunicacionales

Corresponde al hecho se controlar permanente cada una de las etapas de la consultoría, a

efectos de verificar el calado de las mismas para de este modo, enfatizar aquello que esté
débil, o reenfocar y así poder dar paso a la próxima etapa con aspiraciones sólidas de éxito.
Este fenómeno, el de la EVALUACIÓN EN COMUNICACIÓN, atañe a todas las dimensiones de
la gestión de comunicación y avanza más allá de la mera enunciación atractiva (pero
insuficiente) que dice que la comunicación contribuye a aumentar el valor de las
organizaciones. Es preciso medir para saber cómo agregar valor. Es necesario demostrar que
la Planificación Estratégica en Comunicación es inseparable de la gestión organizacional.

Qué se persigue a través de la evaluación:

- Establecer cada una de las fases de un plan de comunicación estratégica en las organizaciones:
investigación; definición de problemas y objetivos; determinación de público; creación y
selección de soluciones (estrategias, tácticas y técnicas); gestión de los recursos (calendario y
presupuesto); implementación y evaluación.

- Determinar las técnicas y los métodos de investigación empleados para la planificación de la

comunicación y que más se ajustan a las necesidades reales: investigación secundaria y análisis
documental e investigación primaria cualitativa y cuantitativa.

- Analizar cómo realizar el proceso de evaluación de la comunicación, los métodos existentes y

la explotación de los resultados.

- Desarrollar aquellos aspectos determinantes para la gestión y evaluación de las relaciones con
la prensa: herramientas, planificación y medición de audiencias.

- Convertir la comunicación en una herramienta imprescindible de la gestión empresarial y del

desarrollo de los recursos humanos.2

Consideraciones éticas en el desarrollo de los procesos de comunicación en las

organizaciones

Versan sobre el debate entre las posibles estrategias que aplican las organizaciones
para ganar seguidores, clientes y adeptos a sus causas, ideas, marcas y productos, es
el debate entre persuadir con pasión y honestidad y la justificación de cualquier

2
Álvarez Nobell A. Medición y Evaluación en Comunicación.

8
argucia por el fin. Esto depende absolutamente de quienes guíen el gobierno
corporativo de la organización, sin embargo en las tendencias modernas y
postmodernas existe un recate marcado hacia valores y ello es hacia la ética. Los
públicos modernos son de más afinado criterio y han aprendido a leer entre las líneas
lo que subyace o va más allá de la aparente conducta o mensaje trasmitido, de manera
que son muchos los que comienzan a cuidar este valor luego de comprender que en
él puede ir su destino.

Unidad IX: La Comunicación Gerencial Ante los Nuevos Paradigmas de la Gerencia y la

Administración

El desarrollo del discurso que dirige el análisis crítico sobre el gerente como orientador
del proceso de aprendizaje organizacional para el cambio, se concretiza a través de la
revisión, concepción, descripción interpretación y reflexión, de los siguientes
aspectos: el gerente y los paradigmas, la nueva gerencia ante las TIC (Tecnologías de
Información y Comunicación), la Gerencia de Información y la Gestión del
Conocimiento.

Gerencia, Paradigmas y Administración

Los grandes cambios tecnológicos, económicos, culturales, sociales, políticos y

medioambientales que se han gestado han afectado el entorno de las organizaciones
empresariales, han puesto en crisis los paradigmas dominantes el mundo gerencial en
la modernidad, ya que éstos no han podido brindar respuestas teóricas ni prácticas a
las actuales necesidades organizacionales. Estos cambios y estas dificultades en los
paradigmas son naturales porque está demostrado que no existe un paradigma
permanente en la evolución económica, social, cultural y científica de la humanidad,
sino, tal y como lo señala Kuhn (1962), la ciencia normal, a través de un quiebre,
genera un nuevo paradigma.

Los cambios administrativos han evolucionado en todos los ámbitos de las

organizaciones, verbigracia, en los procesos de producción, marketing, inventarios,

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estándares de calidad, criterios de innovación, liderazgo organizacional, los
tradicionales enfoques, capacitación del personal y desarrollo tecnológico, así como
los enfoques de competitividad y efectividad gerencial. La razón que ha hecho que los
paradigmas gerenciales, sean cada día más cambiantes en las organizaciones del siglo
XXI, se presentan aquellos en los cuales incide el mayor impacto:

La rapidez con que se producen los cambios tecnológicos, ha permitido que los
paradigmas gerenciales, desde el punto de vista de la producción, sean cada día más
cambiantes, dado que deben ser más flexibles, deben ser procesos adaptables a los
cambios tecnológicos para poder alcanzar una mayor competitividad en los mercados.

El Liderazgo: El enfoque tradicional está cambiando profundamente. La visión del

liderazgo personalista sostenible en sistemas organizacionales basados en jerarquías
rígidas, obediencia y control vertical, aquel liderazgo en el cual quien está "arriba"
ordena y quienes están "abajo" ejecutan, está dando paso a modelos, a paradigmas
de gestión abiertos y participativos, que brindan más espacios de decisión y acción a
las personas.

León (2005) que en estos tiempos es preciso actuar, para lo cual primero hay que
modificar la manera de entender el liderazgo. El liderazgo no surge de un elemento
independiente (una persona), sino de la interacción entre diferentes elementos
(diferentes personas). Liderar no es algo que los líderes hacen a los seguidores, sino que
es una relación que construyen entre ambos.3

Por su parte, Senge (1992)4 plantea, cuando habla de la organización inteligente, que
ésta no se limita a un aprendizaje adaptativo que le permita sobrevivir y adaptarse a
los cambios, sino que es capaz de desarrollar un aprendizaje generativo, concepto que
exige la desintegración de la figura del líder único en favor de un liderazgo compartido
y potenciador de todas las cualidades de las personas que integran la organización.

3
León, E. (2005). El liderazgo un paradigma. Disponible en:
http://www.ilustrados.com/publicaciones/EEEAlZAAupDftSIfZT.php .
4
Senge, P. (1992). La Quinta Disciplina, el arte y la práctica de la organización inteligente. Buenos aires:
Grania. Edición original: 1990. the fifth discipline-the art &practice of learnign organizative. E.E.U.U.:
Duubleday.

10
Con relación a las funciones gerenciales tradicionales (planificación, organización,
dirección y control) los cambios igualmente las están impactando de forma
importante.

a.- En la función de planificación, las principales tendencias que se señalan son: el

tránsito de la planeación clásica, al enfoque de la estrategia; el análisis del pasado al
futuro, buscar tendencias anteriores, se sustituye por el análisis del futuro al presente,
imaginando diferentes escenarios futuros y planes de contingencia, del plan y la
implementación como procesos separados, a concebirlos como un proceso único,
integrando ambas; de la tecnología como factor estratégico, a los recursos humanos
como el más estratégico; de la focalización en la empresa, a considerar el entorno
como punto de partida de cualquier estrategia.

b.- La función de organización, marcada por estructuras jerárquicas y normas rígidas

como factor regulador, está dando paso a las estructuras planas y flexibles, adaptable
a los cambios, y a la cultura, visión y misión como factores integradores en la
organización. Se pasará de la estabilidad, como elemento organizador, al cambio y la
innovación como factor de adaptación constante a las nuevas situaciones.

c.- En cuanto a la función de dirección, las tendencias se mueven en así: de la autoridad,

como factor de disciplina, al liderazgo, como elemento movilizador; de dirigir a los
hombres a dirigir con los hombres; de los recursos humanos, como un objeto del
proceso de dirección, a considerarlo como un sujeto clave, participante; de la
motivación, muchas veces manipuladora, a la creación de un sentido de pertenencia;
de la delegación, al empowerment (facultar, dar poder, desarrollar).

d.- En relación a la función de control, la tendencia es de la autoridad, al autocontrol y

compromiso; de la orientación hacia los procesos y los resultados; los valores como
instrumento de orientación del comportamiento de los miembros de la organización

Aplicación de las tecnologías de información y comunicación en el diseño de Mensajes

y redes de las organizaciones

11
Es permitir abordar la gerencia y su visión integral que apunte hacia la filosofía del
mejoramiento continuo de las organizaciones mediante una gestión innovadora al
introducir la tecnología en la administración del talento humano como herramienta
idónea para potenciar la producción.

El proceso de aprendizaje organizacional para el cambio, obliga a los gerentes a

replantear la forma de dirigir a las empresas, el talento humano y los procesos de
producción, que requieren de implementación de estrategias de desarrollo
organizacional en la búsqueda de ventajas competitivas.

Marín (1990)5, ha llamado a la competitividad como el nuevo paradigma de la

complejidad, donde resalta la disposición para aprender y aprehender conocimientos,
valores, actividades, actitudes, aptitudes y experiencias, en donde se hace
fundamental la conciliación de las ciencias cognitivas con los roles gerenciales,
mediante la demostración de que los sistemas de pensamiento son los llamados a
determinar la acción y las capacidades del cambio.

Internet, correo electrónico y telemática

Si la nueva materia prima la constituye la información, el medio que la viabiliza y la

hace fluir está representado por la tecnología de la información y comunicación (TIC’s)
y el software y hardware que permite organizarla, distribuirla, almacenarla y analizarla
se corresponde con los sistemas de información. La unión armónica de estos tres
elementos: información, TIC’s y sistemas de información constituye lo que se
denomina gestión de la información.

Es decir, como la información se reconoce como un factor asociado al éxito de las

organizaciones y como cada día es más profusa y diversa, procede de múltiples
fuentes, y llega o se presenta en variados formatos, entonces la estrategia para
alcanzar mayores niveles de competitividad y asegurar la supervivencia no es otra sino
la de centrar las acciones en la recolección, ordenación, explotación y manipulación

5
Marín, L. (1990). Paradigmas y las complejidades en las organizaciones. México: Trillas.

12
de la información para obtener de ella un valor agregado, útil para el control y la
gestión de la organización. A éste proceso se le conoce con el nombre de Gestión de
la Información.

La comunicación en la empresa tradicional y en la empresa virtual, análisis comparativo

La forma más ilustrativa de lograr esta comparación es a través del tránsito que debe discurrir
el gerente de esta época:

 Transitar de la dimensión y escala, a la velocidad y capacidad de reacción

 De la autoridad formal y el control desde arriba, al otorgamiento y desarrollo de
poder
 Facultar de la rigidez en las organizaciones, a las organizaciones flexibles y virtuales
 Del control por medio de reglas y jerarquías, al control por medio de visiones y valores
 Del análisis racional y cuantitativo, a la creatividad y la intuición
 De la necesidad de certeza, a la tolerancia y ambigüedad
 De la independencia y autonomía de la empresa, a la interdependencia y alianzas
estratégicas
 Del enfoque organizacional interno, al enfoque en el medio competitivo
 De la ventaja competitiva a la ventaja cooperativa.

13
 Conclusiones

El uso de la consultoría como herramienta al servicio de la gestión es un factor decisivo para

lograr el perfeccionamiento en el arte del manejo de las comunicaciones y en si mismo se
logra si transita a través de comunicaciones efectivas.

Cada paso del proceso de consultoría en sí mismo es un avance y está apalancado en el paso
precedente, tiene la fuerza suficiente para remover patrones y valores distanciados de los
reconocidos como los que identifican a la organización y son efectivos para la misma.

La evaluación por su parte, es un hándicap, hasta ahora pocos la han empleado

efectivamente en el campo de las comunicaciones, sin embargo es indiscutible que es un
elemento valioso para reconocer cuanto ha llegado el mensaje, o se ha deformado, la
reacción de los interlocutores y en especial de los clientes.

En cuanto a los nuevos paradigmas en el campo gerencial, la gran mayoría de los problemas
organizacionales proviene de las debilidades de los sistemas, programas de formación,
motivación, comunicación, información y administración. Es decir, el problema no está
relacionado con la existencia de buenas o malas personas o de ausencia de talento humano
en la organización. Es importante entonces, para mejorar las organizaciones y su
funcionamiento mantener motivados y actualizados al personal, quienes son los que
producen la estrategia, estructura y estilos de conducir. Por ello, el gerente actual debe
buscar la efectividad de sus decisiones que dependen de la calidad y del compromiso, este
último lo conduce al involucramiento, que lo lleva a una gestión donde debe asumir riesgos
y desarrollar habilidades del grupo involucrado en actividades de formación de equipos que
mejoran la productividad y cooperación de equipo.

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Referencias

 Álvarez, G. (1998) El Desarrollo Organizacional: Marco Praxológico. Caracas: USB-

Documento Mimeografiado

 Álvarez Nobell A. Medición y Evaluación en Comunicación.

 Marín, L. (1990). Paradigmas y las complejidades en las organizaciones. México:
Trillas.
 Senge, P. (1992). La Quinta Disciplina, el arte y la práctica de la organización
inteligente. Buenos aires: Grania. Edición original: 1990. the fifth discipline-the art
&practice of learnign organizative. E.E.U.U.: Duubleday.
 http://www.conocimientosweb.net/dcmt/ficha24989.html Definiciones del proceso
de consultoría. Conocimientos Web.net

 León, E. (2005). El liderazgo un paradigma. Disponible en:

http://www.ilustrados.com/publicaciones/EEEAlZAAupDftSIfZT.php.

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