República Bolivariana de Venezuela

Universidad del Zulia

Facultad: Ciencias Económicas y Sociales
Escuela : Administración y Contaduría
Mención: Administración de Empresas
Convenio IUTECP-LUZ

Cátedra: Auditoría y Consultoría Administrativa,

4º Cohorte de Administración,
Periodo 2020-2

Unidad I LA CONSULTORÍA EN PERSPECTIVA

Las organizaciones viven actualmente en un continuo cambio dictado por el dinamismo y la

incertidumbre del entorno. En la mayoría de las ocasiones, este cambio es gradual, con

cambios tan pequeños, uno tras otro, que lo hace imperceptible. Otras veces el cambio

puede ser radical y se manifiesta siendo necesario contar con un proyecto específico que dé

respuesta oportunamente. En ambas situaciones, el cambio es difícil de asimilar por la

organización, por lo que con frecuencia la gerencia se apoya en un consultor para tener

certidumbre sobre la mejor manera de responder a este contexto.

Definiciones de la consultoría de empresa.

• F. Steele dice “por consultoría entiendo cualquier forma de proporcionar ayuda sobre el

contenido, proceso o estructura de una tarea o de un conjunto de tareas, en que el consultor

no es efectivamente responsable de la ejecución de la tarea misma, sino que ayuda a los

que lo son.”

• P. Block dice que “se actúa como consultor siempre que se trata de modificar o mejorar

una situación, pero sin tener un control directo de la ejecución. La mayor parte de los
empleados de una organización son realmente consultores aunque ellos no se designen así

oficialmente.”

Para L. Greiner y R. Metzger “la consultoría de empresas es un servicio de asesoramiento

proporcionado a organizaciones por personas especialmente capacitadas y calificadas que

prestan asistencia, de manera objetiva e independiente, a la organización cliente para poner

al descubierto los problemas de gestión, analizarlos, recomendar soluciones a esos

problemas y coadyuvar, si se les solicita, en la aplicación de soluciones.”

• Para M. Kubr “la consultoría de empresas es un servicio de asesoramiento profesional

independiente que ayuda a los gerentes y a las organizaciones a alcanzar los objetivos y

fines de la organización mediante la solución de problemas gerenciales y empresariales, el

descubrimiento y la evaluación de nuevas oportunidades, el mejoramiento del aprendizaje y

la puesta en práctica de cambios.”

Enfoques de la Consultoría (Funcional y Servicio)

El enfoque funcional define a la consultoría como un proceso, Fritz Steele su principal

propulsor, sugiere que la consultoría es: “Cualquier forma de proporcionar ayuda sobre el

contenido, proceso o estructura de una tarea o de un conjunto de tareas, en que el consultor

no es efectivamente responsable de la ejecución de la tarea misma, sino que ayuda a los

responsables” (1975 p. 3). El consultor no es responsable de la ejecución de la tarea. Un

ejemplo de este primer enfoque de consultoría de empresas es cuando el dueño de una

pequeña empresa solicita apoyo de un consultor para definir de qué manera puede

estructurar su empresa, la cual está creciendo rápidamente y ha tenido que contratar nuevo

personal, pero sin organización. Todos los empleados hacen de todo y se les complica

resolver situaciones puntuales, principalmente la atención al cliente. El problema es

básicamente de organización y el consultor, con base en su experiencia, sus conocimientos

en el tema y la información que le provea el cliente, estructurará la empresa. No será el

consultor quien implemente la nueva estructura organizacional, el cliente definirá si lo desea

hacer y cuándo. Por su parte, Peter Block, otro de sus seguidores, sugiere que “se actúa

como consultor siempre que se trata de modificar o mejorar la situación, pero sin tener un

control directo de la ejecución[…] La mayor parte de los funcionarios de una organización son

realmente consultores aunque ellos no se designen así oficialmente” (1999, p. 7). Bajo este

enfoque se insiste en que la consultoría es una relación de ayuda, que se establece entre

quien tiene un problema, necesidad u oportunidad de mejorar (el cliente) y quien tiene

recursos y medios para ayudar a la resolución del problema o lograr el cambio (el consultor).

El segundo enfoque define a la consultoría como un servicio de asesoramiento contratado

por y proporcionado a organizaciones por personas especialmente capacitadas y calificadas

que prestan asistencia, de manera objetiva e independiente, a la organización cliente para

poner al descubierto los problemas de gestión, analizarlos, recomendar soluciones a esos

problemas y coadyuvar, si se le solicita, en la aplicación de soluciones (Kubr, 2004). De

acuerdo a Larry Greiner y Robert Metzger: la consultoría de empresas es un servicio de

asesoramiento contratado y proporcionado a organizaciones por personas especialmente

capacitadas y calificadas que prestan asistencia, de manera objetiva e independiente, a la

organización cliente para poner al descubierto los problemas de gestión, analizarlos,

recomendar soluciones a estos problemas y coadyuvar, si se les solicita, en la aplicación de

soluciones (1998, p. 4).

Ambos enfoques son complementarios. La consultoría de empresas opera en muchos

campos diferentes tales como: importación, exportación, gestión, ingeniería y mercadotecnia,

los cuales han llegado a ser los más comunes. La consultoría de empresas es un método

que ayuda a las organizaciones y a su personal en el logro del mejoramiento de las

habilidades de administración, tanto de manera individual como en equipo. Los consultores

para ser eficaces, deben ser capaces de manejar las técnicas de consultoría asi como
respetar las normas de conducta fundamentales de la profesión del consultor. Desde la

perspectiva del enfoque de servicio de asesoramiento contratado se desprenden las

principales características que definen la consultoría administrativa.

Características de la Consultoría

Ese servicio profesional lo prestan expertos en el ámbito en que se requiere la ayuda, y

puede materializarse de múltiples maneras; sin embargo, la estadística consagra como más

habituales, alguna o varias de las siguientes características.

SERVICIO PROFESIONAL: Ya se practique como una ocupación de dedicación completa o

como un servicio prestado en casos concretos, la consultoría de empresas proporciona

conocimientos teóricos y técnicas profesionales que sirven para resolver problemas prácticos

de gestión. Una persona se convierte en un consultor de empresas después de haber

acumulado, gracias al estudio y a la experiencia práctica, un considerable acervo de

conocimientos sobre diversas situaciones empresariales y después de haber adquirido las

técnicas necesarias para resolver problemas, mejorar el rendimiento de la organización y

compartir la experiencia con otros, respecto al conocimiento de la cultura y metas de la

organización, el hallazgo, análisis y síntesis de la información pertinente, la presentación de

propuestas de mejoras, la comunicación con los demás, la planificación de los cambios, la

superación de la resistencia al cambio, la motivación del personal, la ayuda a los clientes

para que aprendan de la experiencia, etc.

BASADA EN LA EXPERIENCIA Y/O EN LA INVESTIGACIÓN: La consultoría se puede basar

en la experiencia, en la investigación o en ambas. La consultoría basada en investigaciones

ha adquirido importancia con la extensión de la investigación operativa, las teorías de

sistemas, la informática y la tecnología de la información, las ciencias del comportamiento y

otras investigaciones científicas relativas al comportamiento y conducta de las

organizaciones y los sistemas humanos en los sectores empresarial y social.

Esa evolución ha inducido a varios profesores e investigadores relacionados con la gestión

empresarial a pasar a la consultoría y ha estimulado asimismo a muchas empresas

consultoras a iniciar sus propios programas de investigación para crear nuevos servicios a

los clientes basándose en las investigaciones.

DESARROLLADA DENTRO DE UN MARCO ÉTICO. Al prestar servicios a los clientes, los

consultores de empresa respetan varios principios adoptados por la profesión para proteger

los intereses de los clientes y demostrar a éstos que pueden confiar en la integridad de los

consultores.

ACTUALIZACIÓN PERMANENTE. Los consultores de empresa se mantienen

constantemente al día de todo lo que se publica sobre la evolución de las teorías, los

conceptos, los métodos y los sistemas relacionados con la gestión empresarial.

SERVICIO DE CONSULTA. La consultoría de empresa es en lo esencial un servicio de

asesoramiento. Esto significa que los consultores no se contratan (con algunas excepciones)

para que dirijan organizaciones o adopten decisiones estratégicas en nombre de la dirección.

No tienen ninguna facultad directa para decidir cambios y aplicarlos.

De lo único que responden es de la calidad e integridad de su asesoramiento; los clientes

asumen toda la responsabilidad que se derive de la aplicación de sus recomendaciones.

CON MÚLTIPLES VARIANTES Y GRADOS. En la consultoría de empresa existen múltiples

variantes y grados de «asesoramiento»; la pericia y el arte del consultor estriban no solo en

dar el consejo correcto, sino en darlo de manera adecuada, a la persona debida y en el

momento oportuno. El arte del consultor consiste principalmente en «que se hagan las cosas

cuando no se está a cargo».

El cliente, a su vez, ha de aprender a solicitar y utilizar hábilmente los consejos del consultor

y evitar cualquier malentendido sobre la distribución de responsabilidades.

SERVICIO TEMPORAL. La consultoría es un servicio temporal. Los clientes recurren a los

consultores para que les presten ayuda durante un periodo limitado, en esferas en las que

carecen de conocimientos técnicos o cuando necesitan temporalmente un personal

profesional adicional.

Esta colaboración puede darse incluso en esferas en las que los conocimientos técnicos

necesarios existen en la organización, pero no se puede destacar a un director o a un

especialista propio para que se consagre plenamente a ocuparse de un problema o un

proyecto importante.

Los consultores no sólo aportarán el tiempo, los conocimientos necesarios y su atención al

problema de que se trata, sino que dejarán la organización una vez que haya quedado

completada su tarea.

SERVICIO INDEPENDIENTE. La consultoría es un servicio independiente. Un consultor

debe estar en condiciones de hacer su propia evaluación de cualquier situación, decir la

verdad y recomendar con franqueza y objetividad las medidas que ha de adoptar la

organización cliente sin pensar en sus propios

intereses. Esta independencia del consultor tiene múltiples facetas y en algunos casos puede

ser un asunto muy delicado.

CON CINCO GRADOS DE INDEPENDENCIA. Que son:

• Independencia técnica. Implica que el consultor está en condiciones de dar una opinión

técnica y de proporcionar asesoramiento independiente de lo que cree, pretende o desea

escuchar al cliente. Incluso si su colaboración es muy estrecha, el consultor puede formular y

presentar sus propias conclusiones y recomendaciones.

• Independencia financiera. Significa que el consultor no obtiene ningún beneficio de la

medida adoptada por el cliente, por ejemplo la decisión de invertir en otra empresa o de

comprar un sistema determinado. El deseo de obtener en el futuro otros contratos con el

mismo cliente no debe influir en la objetividad del asesoramiento prestado en la tarea

presente.

• Independencia administrativa. Implica que el consultor no es un subordinado del cliente y

no se ve afectado por sus decisiones administrativas.

•Independencia política. Significa que ni los directores ni los empleados de la organización

cliente pueden influir en el consultor oficiosamente, recurriendo a autoridades o conexiones

políticas, a su pertenencia a algún partido político o a otras influencias semejantes.

• Independencia emocional. Significa que el consultor mantiene su desapego

independientemente de la amistad y otras afinidades de tipo emotivo que puedan existir al

comienzo o que se creen durante la realización del cometido.

SERVICIO COMERCIAL. Un profesional de la consultoría de empresa tiene que cobrar unos

honorarios por todo el trabajo que realiza por cuenta de sus clientes. Las empresas de

consultoría venden servicios profesionales y los clientes los compran. Además de ser

organizaciones de servicios profesionales, las empresas de consultoría son también

simplemente empresas.

CONCLUSIONES

• Un trabajo de consultoría no debe ser sólo una actividad técnicamente justificada, sino al

mismo tiempo una empresa comercial financieramente factible y rentable según los criterios

del cliente y del consultor.

• Desde el punto de vista del cliente, los beneficios obtenidos deben superar a los costos en

que se incurre, con inclusión de los honorarios pagados al consultor y otros gastos, como el

tiempo del personal propio o la compra de nuevos programas de ordenador.

• Desde el punto de vista del consultor, la consultoría debe de ser una actividad rentable

medida por los criterios normalmente aplicados por las empresas de servicios profesionales.

• El excesivo voluntarismo de muchos consultores y las campañas de imagen de las grandes

firmas de consultoría, han contribuido a difundir la imagen falsa de que “los consultores lo

arreglan todo”; obviamente, hay situaciones en las que los consultores no pueden prestar

una ayuda eficaz, sencillamente porque los consultores no hacen milagros.

•Por otro lado, no se ha de esperar nunca que el consultor alivie al cliente de la carga del

problema. La presencia e intervención del consultor puede aportar considerable ayuda a un

cliente en dificultad, pero no lo liberará de la responsabilidad inherente a la dirección de la

adopción de decisiones y sus consecuencias.

RELACIONES SIGNIFICATIVAS ENTRE CONSULTORES Y CLIENTES

Existen muchas razones para que una empresa (cliente) recurra a un consultor o a una

empresa consultora; sin embargo, la experiencia histórica, permite agruparlas en los cinco

grandes grupos siguientes: Alcanzar los fines y objetivos de la empresa, resolver problemas

gerenciales y empresariales, descubrir y valorar nuevas oportunidades, mejorar el

aprendizaje, introducir cambios.

ALCANZAR LOS FINES Y OBJETIVOS DE LA EMPRESA.

Las características principales son:

• Se desarrolla a nivel gerencial.

• Se centra en los objetivos generales de la empresa.

• Versa sobre temas, tales como papel de la dirección, productividad general, competitividad

en el sector, análisis estratégico, etc.

RESOLVER PROBLEMAS GERENCIALES Y EMPRESARIALES.

Entre sus características destacan:

• Ayudar a directores, gerentes y mandos a resolver problemas.

• Identificar, diagnosticar y resolver problemas relacionados con aspectos concretos de la

gestión.

•La consultoría cuyo objetivo se limita a medidas correctivas destinadas a restablecer una

situación anterior o a implantar una norma ya establecida por otras organizaciones, puede

producir importantes ventajas urgentemente requeridas (se evitará una crisis, se frenará la

evolución negativa, etc.).

Habrá una satisfacción general y una sensación de alivio; con todo, alcanzar a una situación

ya existente o ponerse a la altura de la competencia no garantiza al cliente una ventaja

competitiva ni una competencia y energía adicionales para hacer frente a nuevas situaciones

y lograr un rendimiento superior en el futuro.

DESCUBRIR Y VALORAR NUEVAS OPORTUNIDADES.

Los profesionales de la consultoría de empresa, no quieren que se les encasille como meros

solucionadores de problemas; obviamente, si una empresa no tiene dificultades, no tiene

motivos para recurrir a una persona con el fin de que se los resuelva.

No obstante los consultores consideran que pueden ofrecer mucho más que una ayuda a las

organizaciones para sacarlas de dificultades.

Cada día más y más empresas de todos los sectores económicos prefieren utilizar a los

consultores para descubrir y aprovechar nuevas oportunidades.

Consideran a las empresas de consultoría como una fuente de información y de ideas

valiosas que pueden dar lugar a un amplio conjunto de iniciativas, innovaciones y mejoras en

cualquier sector o función de la empresa:

• En la promoción de nuevos mercados y productos

• En la evaluación y utilización de tecnologías avanzadas

• En el mejoramiento de la calidad, la prestación de servicios más útiles a los clientes• En la

utilización óptima de los recursos financieros

• En el descubrimiento de nuevos contactos comerciales (y contratos) Etc.

La experiencia demuestra que incluso las grandes empresas han promovido muchas ideas

para transformarlas en actos, y han aprovechado oportunidades empresariales importantes

con ayuda de los consultores.

MEJORAR EL APRENDIZAJE. Según L. Urwick “el único trabajo que vale realmente la pena

hacer como consultor es el que instruye y enseña a los clientes a administrar mejor sus

negocios”.

En la concepción moderna de la consultoría, esta dimensión es trascendental.

Muchos clientes recurren a consultores no sólo para hallar una solución a un problema

preciso, sino también para adquirir los conocimientos técnicos especiales del consultor y los

métodos utilizados para evaluar a las organizaciones, poner al descubierto los problemas y

las oportunidades, promover las mejoras y aplicar los cambios.

La consultoría asume un contenido de enseñanza; su finalidad es facultar al cliente

aportando nuevas competencias a la organización y ayudando a los directores o gerentes y

al personal a aprender de su propia experiencia y de la experiencia del consultor.

El efecto de aprendizaje de la consultoría es probablemente el más importante y duradero.

La elección de los métodos de consultoría y el grado de participación del cliente pueden

intensificar o atenuar ese efecto.

INTRODUCIR CAMBIOS. Cada día más empresas contratan servicios de consultoría, para

que estos profesionales actúen como “agentes dinamizadores de los cambios que se

pretenden introducir”.

De esta forma se ha potenciado otro objetivo general de la consultoría: ayudar a las

organizaciones clientes a entender el cambio, adaptarse a él e introducir las innovaciones

necesarias para sobrevivir, y tener éxito en un entorno en donde el cambio continuo es la

única constante.

La importancia de este objetivo de la consultoría ha aumentado de modo considerable en la

actualidad debido a la complejidad y al ritmo de las modificaciones ambientales, la necesidad

de mantenerse informado acerca de los cambios que pueden efectuar la organización y

reflexionar constantemente sobre las repercusiones posibles, la rapidez con que las

organizaciones tienen que adaptarse y las exigencias cada vez mayores de flexibilidad y

capacidad del personal para hacer frente al cambio.

Necesidades para la Contratación de Consultorías Empresariales.

De hecho existen muy buenas razones por las cuales las empresas recurren a consultorías

empresariales. Dentro de ellas el autor Cohen5 señala las siguientes: 1.2.1 La Necesidad de

Personal. En ciertos períodos las empresas medianas o grandes no tienen suficiente

personal para realizar tareas específicas. Es posible que requieran ayuda cuando se

presenta una excesiva carga laboral temporal o tal vez se requieran ciertos conocimientos

especializados con los cuales no hay que contar todos los meses del año.

La Necesidad de Mejorar las Ventas.

Ninguna empresa puede existir sin ventas. Es por eso que algunas empresas que requiera

incrementar sus ventas en un determinado plazo, buscará ayuda por fuera de su propio

personal de marketing o ventas.

Reglamentaciones Gubernamentales.

Las reglamentaciones del gobierno, si no se obedecen, pueden redundar en multas o incluso

cierre de la empresa. Ninguna empresa es inmune a las reglamentaciones del gobierno y

todas las empresas tienen que cerciorarse de acatarlas de la manera más eficiente y

efectiva.

La Necesidad de Diagnosticar Problemas y Hallar Soluciones.

Siempre habrá necesidad de personas que sepan solucionar problemas. Por lo general se

busca profesionales con grados académicos de Maestro o Doctor ya que se supone que

estos profesionales tienen una gran habilidad para diagnosticar los problemas que afrontan

las empresas y para desarrollar las soluciones requeridas.

El proceso de consultoría desde el enfoque estratégico y operativo

La consultoría de empresas, es por sí misma, un proceso dinámico, derivado precisamente

del dinamismo que priva en el medio ambiente externo, en el que juegan y compiten las

organizaciones de todo tipo. En últimas fechas, a partir de la segunda mitad del siglo XX, la

gran problemática a la que toda organización se enfrenta es a lograr obtener recursos

escasos por el que pelean las organizaciones de una misma región. Todas ellas, requieren

tanto de mano de obra calificada, materia prima, equipo, maquinaria y tecnología. Estos

bienes son escasos y no todos ellos cuentan con la misma calidad; por otro lado, las

organizaciones a partir de la globalización, se están enfrentando a un mercado cada vez más

segmentado y más demandante en la obtención de una justa relación entre precio y calidad.

Si el consultor desea ser competente y útil para su cliente tiene que mantenerse al tanto de

las tendencias económicas y sociales, prever los cambios que se van a efectuar y a afectar a

las empresas de sus clientes y, por ende, ofrecer asesoramiento que ayude al cliente a lograr

y mantener un alto rendimiento en un entorno cada vez más complejo, dinámico, competitivo

y difícil. Las investigaciones sobre cientos de organizaciones nos ofrecen la base de

conocimientos para que las empresas sean más efectivas. Por ejemplo, los desafíos que

enfrentan las organizaciones en la actualidad son, en definitiva, muy diferentes a los del

pasado y, por tanto, el enfoque con que los consultores tratarán esta situación también tiene

que ser diferente (Barkema, Baum y Mannix, 2002). Algunos de estos desafíos específicos

con los que se enfrentan las empresas en la actualidad son la globalización, la competencia
intensa, el escrutinio ético y la necesidad de una empresa que pueda responder rápidamente

a los cambio en la demanda.

La Globalización.

La idea de que el mundo es cada vez más pequeño, llamado este último, incluso, “aldea

global”, es notoriamente cierta en el caso de las empresas actuales. Con los rápidos avances

en la tecnología y las comunicaciones, el tiempo necesario para ejercer una influencia en

todo el mundo, incluso en los lugares más remotos, se redujo de años a segundos.

Mercados, tecnologías y organizaciones están cada vez más conectados entre sí. Las

tendencias se relacionan con el outsourcing global o la contratación de algunas funciones de

las organizaciones en otros países; y la sociedad estratégica se relaciona con empresas

extranjeras para obtener una ventaja global. En una encuesta que Bain and Company 9

realizó en el 2007 entre gerentes, casi el 50% de ellos dijo que considera que las

adquisiciones más allá de las fronteras son cruciales para su competitividad futura. Además,

muchas empresas están recurriendo actualmente a la fabricación de sus productos en China,

dado que las empresas maquiladoras de este país cuentan con la rapidez y la experiencia en

varias industrias como la biotecnología, fabricación de computadoras y semiconductores

(Dean, 2004).

La Competencia Intensa

Esta interdependencia global está en crecimiento constante, lo cual genera el crecimiento de

nuevas y diferentes ventajas pero, por otro lado, el entorno que rodea a las empresas se está

volviendo cada día más competitivo. Los clientes quieren precios bajos para los servicios y

bienes que se ofertan. Las firmas de outsourcing en los países con salarios bajos a menudo

pueden trabajar por un 50% a un 60% menos que aquellas con sede en los países con

economías desarrolladas que ofrecen servicios y productos similares. Las primeras deben
buscar la manera de mantener esta diferencia pues, entre dichos países, la competencia por

ser la sede de fabricación de las empresas transnacionales es alta; y las segundas, se ven

en la encrucijada de buscar nuevos formatos para competir o desarrollar nuevas líneas de

productos. Sin embargo, en años recientes, los costos de los combustibles han ido en

aumento lo cual ha reducido la ventaja de costos que muchos fabricantes disfrutaban por lo

que se conoce como el “precio de China”. El costo más alto del envío de bienes desde China

u otros países con salarios bajos contrarresta el costo más bajo de la producción, haciendo

que los fabricantes de los países del primer mundo busquen formas de compensar la

diferencia, sin aumentos de precios exorbitantes. Y por el lado de las empresas de bajos

salarios, se están viendo en la problemática de buscar nuevos esquemas de producción a

bajo costo, para seguir siendo las preferidas por las empresas multinacionales de los países

ricos.

Las empresas de todas las industrias sienten la presión de reducir los costos y mantener los

precios bajos; aunque, al mismo tiempo, se sienten atraídas por invertir en investigación y

desarrollo o quedarse atrás en la innovación global

Ética y Responsabilidad Social

Los gerentes enfrentan hoy una gran presión de parte de sus gobiernos y del público en

general por conservar en sus organizaciones y entre sus empleados altos estándares éticos

y profesionales. Después de los escándalos de índole moral y financiero corporativos

extensamente difundidos, las empresas están bajo la lupa como nunca antes. La frecuencia

de los problemas éticos a principios de la primera década del siglo XXI fue sorprendente. El

clima de sospecha se ha extendido también a las organizaciones sin fines de lucro, así como

a colegios y universidades.

Velocidad y Capacidad de Respuesta

Un tercer desafío importante para las empresas es responder con rapidez y decisión a los

cambios en el entorno, las crisis de las empresas y las cambiantes expectativas de los

clientes. Durante gran parte del siglo XX, las empresas operaron en un entorno relativamente

estable, de modo que los administradores se podían concentrar en diseñar estructuras y

sistemas que mantuvieran a la organización funcionando sin problemas y con eficiencia.

Había poca necesidad de buscar nuevas formas de enfrentar una competencia cada vez más

numerosa, cambios en un entorno volátil o demandas cambiantes de los clientes. En la

actualidad, la globalización y la tecnología, en su constante avance, han llegado a acelerar el

ritmo de las empresas, sin importar su género, al grado en que deben adoptar nuevos

productos y servicios para seguir siendo competitivas. Los clientes actuales quieren

productos y servicios adaptados a sus necesidades exactas, y las quieren “ya”, sin demora.

Las empresas de manufactura, que dependen de las técnicas de producción y distribución en

masa, deben estar preparadas con nuevos sistemas, asistidos por computadora, que pueden

producir variantes únicas y sistemas de distribución modernizados que entregan productos

directamente del fabricante al cliente. Así mismo las empresas de servicios buscan nuevas

formas de ofrecer valor,

El negocio de la consultoría opera en muchos campos diferentes tales como: importación,

exportación, administración, ingeniería y mercadotecnia, siendo estos algunos de los más

comunes. Por lo mismo, nos podremos encontrar con un sin número de diferentes

definiciones. En nuestro caso particular, el de la consultoría empresarial, como ya hemos

comentado, se cuenta con un gran número de definiciones del término “consultoría” y de su

aplicación. Para efectos de esta obra, consideraremos dos enfoques claves: el primero, que

se apoya en una visión funcional; y el segundo, que considera a la consultoría como un

servicio profesional. a) b) Ambos enfoques son complementarios.

Modelos de Consultoría Compra de Información (Servicios de Experto ) y Medico - Paciente

En la adquisición de un “Servicio de Experto”, el cliente ha definido cuál es el problema, qué

tipo de ayuda requiere y a quién debe acudir para obtenerla.

Ejemplos de este tipo de consultoría pueden ser:

•Contratación de un analista de sistemas, para que diseñe un programa de computación.

•Un abogado, para que valore las consecuencias legales de una acción determinada.

•Un especialista en finanzas, para que evalúe la situación financiera de la empresa.

En este caso, el mensaje del cliente al consultor puede ser: “Este es mi problema, encuentre

la respuesta y dígame cuánto costará”.

Las condiciones para que este Modelo funcione con eficacia son, que el cliente:

•Ha diagnosticado correctamente el problema.

•Ha identificado correctamente la capacidad del consultor para proporcionar una asesoría

experimentada.

•Ha expresado en forma correcta el problema y la clase de experto, o de información, que

debe obtenerse.

•Ha considerado y aceptado las consecuencias potenciales de obtener la información o el

servicio.

El modelo “Médico-Paciente” es una variante del modelo de “experto”, pero en este caso se

pide al consultor hacer un diagnóstico y recomendar el tipo de información y experiencia que

solucionarán el problema.

En este caso, el cliente experimenta cierto malestar u observa síntomas insatisfactorios en

alguna esfera de la actividad de la empresa, pero no sabe en realidad qué es lo que anda

mal, ni cómo arreglarlo. Su mensaje al consultor podría ser: “Por favor, descubra lo que está

mal y recomiéndeme lo que debemos hacer para mejorarlo”.

Las condiciones para que este modelo funcione con eficacia son las siguientes:

•El proceso de diagnóstico, por parte del consultor, se considerará beneficioso.

•El cliente ha interpretado correctamente los síntomas de la organización y ha localizado el

“área enferma”.

•La persona o grupo identificados como “enfermos” revelarán la información pertinente

necesaria para realizar un diagnóstico válido, es decir, no ocultarán datos, ni exagerarán los

síntomas.

•El cliente comprenderá e interpretará correctamente el diagnóstico del consultor.

•El cliente puede permanecer “saludable”, después que el consultor se retira.

CONSULTORÍA EXTERNA, INTERNA Y SEMI-INTERNA

Como ya hemos adelantado, desde el punto de vista de su ubicación fuera o dentro de la

empresa cliente, es posible distinguir tres situaciones de consultoría: externa, interna y hasta

semi-interna.

Consultoría externa

La situación convencional de consultoría es la externa, es decir, el consultor (individuo o

empresa) que como ente distinto de la empresa cliente presta sus servicios desde fuera. Este

es el caso más notorio de capacidad complementaria a la cual recurre la empresa cuando lo

necesita.

Entre las ventajas que se suelen atribuir al consultor externo se destacan:

•su alto grado de especialización,

•su amplia gama de experiencias,

•su mayor objetividad ante situaciones,

•que la empresa cliente no distrae recursos regulares,

•el prestigio (a veces mágico) que pueden llegar a tener,

 •la posibilidad de aprendizaje por parte del cliente.

Entre las desventajas usualmente destacadas debemos mencionar:

•su alto costo, especialmente de las grandes empresas internacionales,

•el riesgo de caer en soluciones estereotipadas, de moda,

•La dificultad para conocer a fondo las situaciones “íntimas” del cliente,

•la posible dependencia (“adicción” en casos extremos) que pueden generar.

Consultoría interna

Algunas empresas grandes que tienen un volumen de actividad que lo justifica disponen de
algún tipo de personal que, implícita o explícitamente, cumple funciones de consultor interno.

Puede ser una persona, o grupo de personas, con experiencia a quien se asignan

temporalmente funciones de consultoría, como también puede ser algún departamento que

tenga éstas como funciones eventuales o colaterales.

Tenemos así la situación de personas o dependencias que tienen como función explícita y

regular la de asesorar y resolver problemas para la gerencia, y que lo hacen según un

esquema de consultoría para un “cliente”, que, en este caso, es de la propia empresa. Las

especialidades de este tipo de consultoría de carácter interno son muy variadas:

organización, métodos, ingeniería industrial, sistemas, desarrollo de recursos humanos,

desarrollo organizacional, etc. Hoy en día, con el auge de los programas de “productividad y

calidad”, algunas empresas grandes han entrenado personas para que se desempeñen

como consultores internos en estas materias y apoyen a la gerencia en el desarrollo de

programas de mejoramiento de diverso tipo.

Entre las ventajas atribuibles al consultor interno tenemos:

•su costo menor (comparado con el de algunos consultores externos),

•su mejor conocimiento (más íntimo) de la empresa,

•la creación de una capacidad propia (“contar consigo mismo”).

Entre las desventajas de esta situación debemos mencionar:

•su experiencia suele ser menos variada,

•su menor objetividad para analizar la propia organización,

•su autoridad puesta en duda (“nadie es profeta en su tierra”),

•sus posibles limitaciones debidas a la jerarquía o cultura de la empresa.

•las distracciones que pueden producir las urgencias internas.

Consultoría “semi-interna”

La que podemos denominar como consultoría “semi-interna” es un tipo especial de situación

que se da cuando el consultor forma parte de una organización mayor y trabaja, desde una

de las organizaciones integrantes prestando sus servicios a otra del mismo conjunto. En esta

situación, el consultor es, a la vez, interno y externo.

Esta es una situación que se suele dar en el seno de grandes grupos empresariales en los

cuales, por ejemplo, desde la Casa Matriz se presta un servicio de consultoría a las

empresas filiales (Antonorsi y Benitez, 1989). Esta situación de consultoría puede llegar a

incluir una verdadera relación consultor-cliente, incluida la facturación y recobro de los

servicios.

Aunque no está exenta de dificultades, la situación es tal que, bien manejada, puede tener

las ventajas de ambas situaciones.