EL PROCESO ESTRATÉGICO. Coceptos, Contextos y Casos.

Henry Mintzberg, James Brian Quinn & John Voyer

México: Editorial Pearson 1997.

El Concepto de Estrategia.
Los primeros estudiosos modernos que ligaron el concepto de estrategia a los
negocios fueron Von Neumann y Morgenstem, en su obra sobre la teoría del
juego. Ellos definieron la estrategia empresarial como la serie de actos que ejecuta
una empresa, los cuales son seleccionados de acuerdo con una situación
concreta.4 Es fácil ver el origen del surgimiento de esta definición de la teoría del
juego. Peter Drucker, en su libro clásico The Practice of Management, afirmaba en
1954 que la estrategia requiere que los gerentes analicen su situación presente y
que la cambien en caso necesario. Parte de su definición partía de la idea de que
los gerentes deberían saber qué recursos tenía su empresa y cuáles debería
tener.
Muchos estudiosos están de acuerdo en que la primera definición moderna de
estrategia empresarial es la contenida en la obra escrita por Alfred Chandler en
1962: Strategy and Structure. Chandler definió la estrategia como el elemento que
determinaba las metas básicas de una empresa, a largo plazo, así como la
adopción de cursos de acción y la asignación de los recursos necesarios para
alcanzar estas metas.
Siete años después, Kenneth Andrews, colega de Chandler en Harvard, ofreció
una definición parecida “La estrategia representa un patrón de objetivos,
propósitos o metas, así como las políticas y los planes principales para alcanzar
estas metas, presentándolos de tal manera que permiten definir la actividad a la
que se dedica la empresa, o a la cual se dedicará, así como el tipo de empresa
que es o será”. (p.5)
Entre Chandler y Andrews, Igor Ansoff había ofrecido, en 1965, una definición más
analítica, perfilada hacia la acción. Ansoff consideraba que la estrategia era un
“hilo conductor” que corría entre las actividades de la empresa y los
productos/mercados.8 La estrategia se convierte así en una regla para tomar
decisiones; un hilo conductor con cuatro componentes: el alcance del
producto/mercado (los productos que ofrece la empresa y los mercados en los que
opera); el vector de crecimiento (los cambios que la empresa proyecta aplicar al
alcance de sus productos/mercados); la ventaja competitiva (las propiedades
particulares del producto individual/mercado que colocan a la empresa en una
posición sólida ante sus competidores) y la sinergia (la medida en que las
diferentes partes de la empresa pueden funcionar juntas, debidamente, para lograr
más de lo que podrían lograr si operara cada una por su cuenta),
Chaffee Ellen Earle, en su libro “Three Models of Strategy”. (Academy of
Management Review 10 (1985): 89-91) dice que este enfoque (el de Andrews y
Ansoff) tiene dos versiones. Ella llama al primero el modelo lineal, término que
elige porque este enfoque se dirige a la planificación y a la definición objetivos y
porque el término lineal incluye las connotaciones de método, dirección y
secuencia. Llama modelo adaptativo a la segunda versión; este enfoque trata de
encontrar la adecuación más conveniente entre el ambiente de la empresa y sus
recursos Mintzberg habla del enfoque de Andrews llamándola la “Escuela del
diseño” y a la de Ansoff la “Escuela de la planificación”.
Todas estas definiciones tienen cuatro elementos en común. En primer lugar está
el concepto de un ambiente; es decir, una serie de condiciones ajenas a la
empresa, a las que ésta debe responder. Algunas de estas condiciones son
negativas (amenazas) y otras son positivas (oportunidades). En segundo, la
empresa debe establecer metas u objetivos básicos. El objetivo de nivel más alto
se suele conocer como la misión; es decir, una definición de la razón de existir de
la empresa. En tercero, la gerencia de la empresa debe realizar un análisis de la
situación, con objeto de determinar su posición en el ambiente y su cantidad de
recursos. Este análisis se suele conocer como Fuerzas, Debilidades,
Oportunidades y Amenazas (S WOT por sus siglas en inglés). Por último, la
empresa proyecta cómo aplicar sus recursos, a efecto de alcanzar sus metas y
lograr “adecuarse” lo mejor posible a su ambiente.
Por el momento, basta con señalar dos de sus supuestos fundamentales El
primero es que el análisis siempre debe ir antes que la acción. La definición de
metas, el análisis de la situación y la planificación siempre se deben dar antes de
cualquier acción que emprenda la empresa. Esto se suele conocer como
formulación de la estrategia. Todo el aprendizaje que ocurre se deriva de los
esfuerzos de los planificadores, los gerentes de niveles superiores u otros
analistas. No se deriva de la prueba de ensayo y error por parte de los gerentes de
niveles medios o los trabajadores, ni de su retroinformación. El segundo supuesto
es que la acción, con frecuencia llamada ejecución de la estrategia, corre a cargo
de personas que no son analistas, gerentes de niveles superiores ni
planificadores. Estas “otras” personas normalmente esperan poner en práctica sus
fórmulas, con el mínimo de sorpresas posible llamada ejecución de la estrategia,
corre a cargo de personas que no son analistas, gerentes de niveles superiores ni
planificadores. Estas “otras” personas normalmente esperan poner en práctica sus
fórmulas, con el mínimo de sorpresas posible.
OTRA CONCEPCIÓN DE ESTRATEGIA
Henry Mintzberg ha elaborado un enfoque muy diferente del concepto de
estrategia. Se trata de un método histórico para definir la estrategia. En su opinión,
los objetivos, los planes y la base de recursos de la empresa, en un momento
dado, no son más importantes que todo lo que la empresa ha hecho y, en realidad,
está haciendo. Define el término estrategia como “el patrón de una serie de
acciones que ocurren en el tiempo”. El modelo estándar concede gran importancia
al análisis; el enfoque de Mintzberg enfatiza la acción. Según este punto de vista,
la empresa tendría una estrategia, aun cuando no hiciera planes. Asimismo,
tendría una estrategia, incluso aunque nadie en la empresa dedique tiempo a
establecer objetivos formales, por no hablar de una definición de la misión. Lo
único que se requiere es un patrón de una serie de actos de la organización. Un
patrón implica que los actos de la empresa son congruentes; la congruencia puede
ser resultado de la planificación formal o la definición de metas, o no serlo. En las
definiciones que se expusieron antes, la estrategia consistía en la planificación
formal y en establecer metas.
Mintzberg elabora su concepto sobre el contraste entre el análisis y la acción. Una
manera de concebir la estrategia es como algo fundamentado en las intenciones
estratégicas. Este énfasis en la reflexión previa es típica del enfoque de la
estrategia estándar. Otra forma de concebir la estrategia es como una serie
convergente de las medidas que ha tomado la empresa; es decir, una estrategia
realizada. Esto es típico del enfoque de Mintzberg que se perfila hacia la acción.
Cuando una empresa puede formular intenciones y avanzar hacia su realización,
se tendrá un ejemplo de lo que Mintzberg llama estrategia deliberada. Cuando la
empresa actúa en forma consistente, con actos que no son parte de sus
intenciones formales, se tendrá un ejemplo de una estrategia emergente. La
estrategia adquiere forma y “ocurre” a pesar de que no existen intenciones
definidas formalmente. Más adelante, la empresa quizás adopte estas estrategias
emergentes de manera formal, pero, en el momento que se presentan, no son
conscientes ni deliberadas. (Existe una tercera posibilidad: que la empresa no
pueda poner en práctica sus intenciones estratégicas, caso que Mintzberg llama
estrategia no realizada.
En el ensayo “Estrategias para el cambio”, James Brian Quinn analiza el concepto
de estrategia desde una perspectiva tradicional, incluso recurriendo a la
confrontación militar clásica, las acciones de Filipo y Alejandro en Queronea (338
a.C.) para ilustrar sus puntos. Empieza por señalar la diferencia entre la
formulación de estrategias y la planificación programática. Esta segunda es a corto
plazo; simplemente destina recursos con objeto de alcanzar los objetivos limitados
que fluyen de un plan estratégico más amplio. El punto de Quinn es que ni siquiera
se puede tener un plan inteligente, táctico o de operaciones, si antes no se cuenta
con una estrategia más amplia. Una “verdadera estrategia”, como dice Quinn, va
mucho más allá de tan sólo coordinar planes y programas. Se trata de toda una
serie de conceptos nuevos, que pretenden garantizar la eficacia de la
organización. Estos conceptos nuevos se basan en las fuerzas y las debilidades
de la organización, los cambios del ambiente y los movimientos de los
competidores inteligentes. Este tipo de análisis tiene un alcance mucho mayor que
el de cualquier plan programático. Es evidente que la definición que hace Quinn de
estrategia, encaja con lo que antes se llamó el “modelo estándar” de la estrategia.

Aunque esta explicación parece tradicional, Quinn argumenta que los analistas
deberían estudiar los patrones, en lugar de los documentos de estrategias
formales. Señala que, con frecuencia, es bastante difícil.
encontrar definiciones formales completas de estrategias corporativas que, de
hecho, se sigan. En segundo lugar, los observadores objetivos quizá puedan
deducir que existe una estrategia, incluso aunque ésta no resulte evidente a los
ejecutivos que toman las decisiones críticas. Por último, Quinn explica que los
documentos de las estrategias formales podrían no reflejar lo que está haciendo la
empresa en realidad. En sus propias palabras: “Uno... debe analizar el verdadero
patrón que surge de las metas, las políticas y los programas básicos que aperan
en la empresa para poder ver cuál es la verdadera estrategia”. En este caso, salta
a la vista un parentesco con el enfoque de Mintzberg. Por otra parte, Quinn afirma
que existe una buena analogía entre la estrategia militar y la estrategia
empresarial. Así como las organizaciones militares cuentan con muchos niveles de
estrategias, mandos, escenarios de guerra, áreas, combates, infantería y artillería,
las organizaciones complejas también deberían tener una serie de estrategias,
relacionadas por jerarquía, que se respaldaran entre sí. Así, Quinn afirma que las
estrategias formales eficaces tienen tres elementos esenciales: (1) metas, (2)
políticas y (3) programas. En segundo, las estrategias efectivas, al igual que los
planes militares efectivos, giran en torno a unos cuantos conceptos y movimientos
clave, que les confieren cohesión, equilibrio y enfoque. El tercer punto es que la
estrategia no sólo trata de lo impronosticable, sino también de lo desconocido. Un
general rara vez puede pronosticar el resultado de una campaña militar, y mucho
menos lo que ocurrirá durante la batalla. De igual manera, en el caso de
organizaciones, es imposible conocer todo lo que va a ocurrir. Como dice Quinn:
“Ningún analista puede pronosticar la manera exacta en que todas las fuerzas que
repercuten podrían interactuar, ser distorsionadas por la naturaleza o las
emociones humanas, o ser modificadas por la imaginación y los contraataques
intencionales de contrincantes inteligentes”. Con estos supuestos, la estrategia
eficaz consistirá en crear una organización fuerte y flexible, capaz de responder
con inteligencia, independientemente de lo que pudiera ocurrir. Quinn termina su
ensayo con una interesante lista de criterios para las estrategias efectivas: 1)
establecer objetivos claros y decisivos, 2) conservar la iniciativa, 3) concentrarse
(un mando superior establece un punto focal fino y contundente), 4) tener
flexibilidad, 5) contar con un liderazgo coordinado y comprometido, 6) sorprender y
7) ofrecer seguridad (proteger los recursos, contar con un buen sistema de
inteligencia). Es fácil detectar los orígenes militares de estos criterios, pero su
utilidad también es evidente. Uno de los más interesantes es la “concentración”.
Con mucha frecuencia, los estrategas dilapidan los recursos de su organización
desperdigándolos. Casi siempre es más conveniente concentrar las fuerzas de la
empresa en aquello en lo que destaca con excelencia. Más adelante, en otro
capítulo, se verá este tema, al tratar la estrategia del enfoque de Michael Porter.