1.

CULTURA ORGANIZACIONAL
1.1 INTRODUCCIÓN

El interés por la cultura organizacional aumentó considerablemente a partir de la década de los ochenta.
El argumento más aceptado para súbito y fuerte interés, se relaciona al declive de productividad de los
E.U.A. y al aumento de competitividad de los japoneses. También rápido progreso de los últimos años, o
sea, el interés en estudiar la cultura vendría como una forma de descubrirse medios de lidiar con los
problemas provocados por el acelerado desarrollo mundial que es fuertemente influenciado por el
avance tecnológico y por la globalización de la economía.

1.2 CONCEPTOS

“Cultura Organizacional es un conjunto de premisas que un grupo aprende a aceptar, como resultado de
la solución de problemas de adaptación al ambiente y de la integración interna. Esas premisas funcionan
lo suficientemente bien como para que se consideren válidas y puedan enseñarse a los nuevos
integrantes como la forma correcta de percibir, pensar y sentir en relación con esos problemas de
adaptación externa e integración interna”. (SCHEIN, 1984:56)

1.3 COMPONENTES DE UNA CULTURA ORGANIZACIONAL

El análisis de la cultura organizacional es una tarea compleja, pues no todos sus componentes son
observables. En la figura 01 se resume esa idea y se muestran los componentes de la cultura
organizacional distribuidos en niveles. Los componentes que se sitúan en el nivel más alto son los que
se pueden observar directamente: los artefactos, el lenguaje, las historias y los comportamientos
habituales. Los componentes que se ubican en los niveles más profundos (valores y premisas) no se
revelan con la observación directa y son más difíciles de analizar.
FIGURA 1a) Los componentes de la cultura se distribuyen en niveles: los que se sitúan en los niveles externos son visibles y los
que se ubican en los niveles interiores no se revelan al observador.

FIGURA 1b) Niveles de cultura y relaciones Fuente: Schein (1988)

1.3.1 ARTEFACTOS

Los componentes más visibles de una cultura organizacional son sus artefactos. Éstos comprenden la
arquitectura, los vehículos, la ropa y los productos que las personas utilizan.

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• Las organizaciones difieren entre sí; por ejemplo, en la arquitectura, la manera en que se visten las
personas ¿Se usa ropa informal o formal?, entre otros.

1.3.2 TECNOLOGÍA

Las organizaciones (y todos los tipos de grupos sociales) transforman el conocimiento y la experiencia en
recursos, productos y servicios.

La tecnología es el conjunto de conocimientos que las personas y las organizaciones utilizan para
resolver problemas. Aunque la palabra tecnología haga pensar en artefactos, no se limita a ese sentido.
Todas las herramientas sociales, como las instituciones políticas (elecciones, por ejemplo) y las formas
de organización (empresas, cooperativas, sindicatos, gobierno, fuerzas armadas) integran el conjunto de
conocimientos que se emplean para resolver los problemas básicos de interacción con el ambiente y la
convivencia interna que todos los grupos enfrentan.

1.3.3 SÍMBOLOS

Los símbolos comprenden comportamientos y objetos que transmiten mensajes y significados dentro de
una cultura organizacional. Son elementos como ceremonias, rituales, imágenes, hábitos y lenguaje. En
ciertas empresas ese componente de la cultura es de gran importancia, porque refuerza los valores
organizacionales y el sentido de identidad colectiva.

• Lenguaje. Es el más importante y quizá el más notable de los símbolos. Se expresa por medio de un
idioma y del argot. Algunos idiomas son particulares, otros son universales. Sin embargo, el hecho de
que muchas personas hablen inglés, como sucede en la actualidad, no significa que compartan la misma
cultura.

• Arquitectura y vestuario. El papel de símbolo también lo desempeñan la arquitectura, las

instalaciones y el vestuario. Éstos son símbolos visibles, que identifican y diferencian a las personas y a la
organización. • Historias, mitos y héroes. Las historias son narraciones o secuencias de eventos sobre
los fundadores, las crisis, los éxitos y otros episodios significativos de la vida de la organización. Los
mitos son ficticios. Los héroes son personajes de las historias y los mitos.

• Rituales y ceremonias. Son eventos estructurados y coreografiados que tienen significado, celebran
acontecimientos y éxitos y mantienen vivo el recuerdo de las tradiciones. Las fiestas de graduación, las
ceremonias de transferencia de mando, las solemnidades de posesión de autoridad, etc.

Nota. Según Freitas, las historias, mitos, rituales, ceremonias, etc., son consideradas subproductos de
los valores, actuando como cristalizadores de los mismos.

1.3.4 VALORES

Los valores son la parte más íntima de la cultura organizacional. Comprenden creencias, prejuicios,
ideología y todas las actitudes y juicios que comparten los integrantes de la empresa respecto de
cualquier elemento interno o externo. Es tos valores forman la base de las normas de conducta e
influyen en numerosos aspectos del comportamiento de las personas en las organizaciones. Por
ejemplo, la manera en que los jefes tratan a sus empleados, la forma en que estos tratan a sus clientes
y, en general, el kodo en que se relacionan las personas.

2
1.4 FUNCIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura organizacional define la forma en que los integrantes de la organización deben interactuar
entre sí y con el mundo externo.

Convivencia interna.- Una de las principales funciones de la cultura es regular las relaciones entre los
miembros de la organización: cómo deben interactuar, qué trato darse y cómo resolver conflictos. Esos y
muchos otros comportamientos se desarrollan mediante la convivencia diaria y pasan a formar parte de
la cultura. La cultura también define las recompensas y castigos.

2. ANÁLISIS D.A.F.O DEL ENTORNO Y DE LA EMPRESA

El concepto DAFO está formado por las iniciales de las cuatro variables que lo integran:

 Debilidades
 Amenazas
 Fortalezas
 Oportunidades

2.1 ANÁLISIS INTERNO (EMPRESA) DE LA ORGANIZACIÓN

El análisis interno permite definir las fortalezas, debilidades y carencias de la empresa: identificar
aquellas destrezas y ventajas de la empresa (factores clave de éxito) y los principales problemas y
factores desfavorables con respecto a la competencia (factores críticos).

El análisis interno debe realizarse para cada una de las Unidades Estratégicas de Negocio de la empresa,
teniendo en cuenta las siguientes Áreas:

 Área organizacional: dirección, recursos humanos, recursos tecnológicos, marketing, logística,

comercial y finanzas.
 Área de producto: productos, segmentos, mercado, distribución, proveedores y clientes.

Ejemplos de fortalezas:
Ejemplos de debilidades:
a) Cualificación y experiencia del equipo
directivo a) Dificultades para el acceso a la financiación
b) Aumento del a participación en el mercado b) Elevados costes de estructura
c) Marca reconocida y posicionada en los c) Red de distribución débil
clientes d) Falta de innovación
d) Costes de estructura bajos e) Baja cualificación del personal
e) Poder de negociación elevado con f) Bajas rentabilidades por producto/servicio
proveedores
f) Nivel adecuado de recursos financieros

3
2.2 ANÁLISIS EXTERNO (ENTORNO) DE LA ORGANIZACIÓN

La empresa interactúa con su entorno necesitándolo para su existencia y crecimiento, éste está
constituido por los organismos, personas, legislación, competencia...etc. que afectan directa o
indirectamente a la actividad y los resultados de la empresa.

Podemos dividirlos en:

Entorno general: Conjunto de condiciones que influye o afecta de igual manera a todas las empresas
independientemente del sector de actividad en el que se encuentren. Abarca distintas dimensiones
como: Político legal, económica, socio-cultural y tecnológica.

En función de todos estos parámetros o dimensiones podemos definir entornos:

 Estables o dinámicos: Según sus factores tengan tendencia a la estabilidad o al cambio y a la

velocidad e intensidad de esos cambios
 Simples o complejos: Según la facilidad de adaptación y comprensión de los factores y cambios
que suceden en ellos
 Integrados o diversificados: Según el número de indicadores o variables que constituyen los
factores y el propio número de factores que afectan al entorno
 Favorables u hostiles. Según el nivel de adaptación a estos cambios que tenga la empresa

Entorno específico: Conjunto de entidades y condiciones que afectan de forma directa a la empresa.

 La competencia potencial: Se refiere a la amenaza de entrada de nuevos competidores y de

productos sustitutivos.
 La competencia actual: Debemos de analizar el grado de competencia entre las empresas que
forman el sector.
 Poder negociador de los clientes
 Poder negociador de los proveedores. Éstos pueden presionar a través de los precios, las
cantidades ofertadas o los plazos de entrega en la medida en la que lo específico de las materias
primas y el número de proveedores configuran el mercado.
 Los poderes públicos y sus acciones. El gobierno y la administración influyen en el mercado a
través de distintos mecanismos.
 Los productos sustitvpecto a los precios y calidades del sector.
Ejemplo de oportunidades del entorno Ejemplo de amenazas del entorno

a) Cambio de hábitos de consumo a) Aparición de nuevos competidores

favorable a los productos/servicios del b) Aumento de la demanda de productos
sector sustitutivos
b) Decreciente poder negociador de los c) Nuevos costes relacionados con políticas
clientes medioambientales
c) Crecimiento dinámico del mercado d) Recesión económica
d) Políticas fiscales favorables e) Cambio de hábitos de consumo
e) Posibilidades de integración en el sector desfavorable al sector

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De estas cuatro variables las Fortalezas y las Debilidades hacen referencia a los factores internos de la
empresa, y precisamente por ello son los puntos sobre los que resulta más fácil trabajar y obtener
resultados visibles a corto- medio plazo, ya que son elementos sobre los que se puede actuar
directamente y sobre los que la empresa tiene control y capacidad de cambio.

Al contrario de las Oportunidades y Amenazas que hacen referencia a los factores externos que afectan
a la empresa, y sobre los cuales existe por lo tanto menos capacidad de control ya que no dependen
únicamente de las actuaciones de la empresa sino también del entorno en el que se mueve la misma.

Por lo tanto, de forma resumida el Análisis DAFO permite (ver figura 02)

El resultado del análisis DAFO permite concretar a través de una tabla resumen (ver figura 03) la
evaluación de los puntos fuertes y débiles de la empresa (competencia o capacidad para generar y
sostener sus ventajas competitivas) con las amenazas y oportunidades externas.

FIGURA 02 relación entre la estructura propia del análisis DaFo, con respecto a las variables internas y externas de la
empresa y los aspectos negativos y positivos para la estrategia empresarial.

FIGURA 03 Tabla resumen análisis DaFo. Concreción de cada una de las variables del mismo.

Por este motivo el análisis DAFO ha alcanzado una gran importancia dentro de la dirección estratégica
empresarial ya que es una de los métodos más sencillos, y al mismo tiempo más eficaz, para recopilar y
analizar toda la información necesaria para tomar decisiones acerca del futuro de la empresa.

En concreto el análisis DAFO permite a la empresa determinar cuáles son las acciones que se deberían
poner en marcha para aprovechar las oportunidades detectadas y así preparar a la empresa contra las
amenazas teniendo conciencia de las debilidades y fortalezas.

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 3. LA ADMINISTRACIÓN EMPRESARIAL MODERNA ENFOCADA A NUEVAS EMPRESAS

3.1 ENFOQUE AMERICANO (Edwards Deming, Joseph Moses Juran)

3.1.1 Joseph Moses Juran (control de la calidad total)

El estadounidense, Joseph Juran desempeñó un papel crucial a la hora de promocionar la idea de vigilar
la calidad y crear métodos de control. Entre los pasos que estableció para controlar la calidad destacar:

a) La importancia de fomentar la idea de la necesidad de un control férreo de la calidad

b) La búsqueda de métodos de mejora

c) El establecimiento de objetivos de calidad y la aplicación de todo tipo de medidas y cambios para

poder alcanzar estas metas.

d) La necesidad de comprometer a los trabajadores en la obtención de una mayor calidad mediante

programas de formación profesional, comunicación y aprendizaje.

e) La revisión de los sistemas y proceso productivos para poder mantener el nivel de calidad alcanzado
Según Juran, la palabra calidad tiene múltiples significados:

• Comportamiento

• Ausencia de deficiencias o fallas Finalmente, Joseph Juran dice que calidad es la adecuación al uso.

El logro de la calidad requiere el desempeño de varias actividades identificadas de calidad. Juran y su

visión global de la calidad

La espiral del progreso de la calidad muestra una recurrencia típica de actividades para poner un
producto en el mercado y es una versión altamente simplificada de lo que ocurre en una gran empresa.

La trilogía de Juran.-Consiste en desarrollar los productos y procesos necesarios para satisfacer las
necesidades de los clientes y comprende las siguientes actividades básicas:

a) Identificar los clientes y sus necesidades

b) Desarrollar un producto que responda a sus necesidades

c) Desarrollar un proceso capaz de producir ese producto

3.2 EL ENFOQUE JAPONES

3.2.1 EL DR. LEONARD KAORU ISHIKAWA (padre de la calidad total) Y William Ouchi (Teoría Z)

Elementos claves del pensamiento de Ishikawa:

• La calidad empieza con la educación y termina con la educación.

• El primer paso a la calidad es conocer lo que el cliente requiere.

• El estado ideal de la calidad es cuando la inspección no es necesaria.

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• Hay que remover la raíz del problema, no los síntomas.

• El control de la calidad es responsabilidad de todos los trabajadores.

• No hay que confundir los medios con los objetivos.

• Primero poner la calidad y después poner las ganancias a largo plazo.

• El comercio es la entrada y salida de la calidad.

• Los altos ejecutivos de las empresas no deben de tener envidia cuando un obrero da una opinión
valiosa. • Los problemas pueden ser resueltos con simples herramientas para el análisis.

• Información sin información de dispersión es información falsa.

La teoría de Ishikawa era manufacturar todo a bajo costo. Postuló que algunos efectos dentro de
empresas que se logran implementando el control de calidad son la reducción de precios, bajar los
costos, establecer y mejorar la técnica, entre otros.

3.2.2 PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA TEORÍA Z Son tres los principios básicos de la teoría de
Ouchi:

 Confianza
 Atención a las relaciones humanas
 Relaciones sociales estrechas

La confianza es la piedra angular de la cultura Z

3.2.3 CARACTERÍSTICAS DEL SISTEMA ADMINISTRACIÓN JAPONÉS

1) Empleo de por vida: Lo normal es que una empresa japonesa realice sus contrataciones una vez
al año. Los que entran a la empresa tienen su trabajo asegurado hasta los 55 años, momento en
que deben retirarse si no pertenecen a los altos niveles administrativos.
2) Evaluación y Promoción: Otra de las diferencias fundamentales de las organizaciones japonesas
radica en su enfoque de evaluación y promoción. El proceso de evaluación es sumamente lento,
pudiendo pasar hasta 10 años para que un ejecutivo reciba un ascenso importante. Durante ese
periodo, las personas del mismo nivel recibirán los mismos ascensos y aumentos de sueldo.
3) Caminos profesionales no especializados (Trayectoria): Una característica muy importante:
logran desarrollar carreras individuales.

Debilidad del sistema: que no

se cuente con expertos de área.

3.2.4 LAS COMPANIAS

JAPONESAS COMPARADAS
CON LAS NORTEAMERICANAS

Modelos (abstracciones de la
realidad)

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 4. PROCESO DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL DE UNA EMPRESA.

4.1 CONCEPTO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

Consiste en el conjunto de transformaciones que se realizan en las distintas dimensiones de las

organizaciones, es producido tanto por fuerzas naturales como impulsado por la voluntad de quienes las
crean y las impulsan. Carlos A. Acosta R. (2001)

Este razonamiento conduce a pensar que no solo hay una fuerza del cambio organizacional sino dos
planteadas por sus autores:

Cambio Organizacional No Planeado.-Es de aparición espontánea y tiene dos fuentes de origen: por una
parte está la acción que ejerce el estilo gerencial y por la otra está la acción que ejerce el medio en que
se mueve la organización. De tal modo, las empresas pueden cambiar por efecto de la orientación
gerencial y por evolución natural.

Cambio Organizacional Planeado.-.El cual se produce por acciones administrativas tendientes a lograr
metas específicas de reducción de costos o incremento de valores agregados.

4.2 FACTORES INTERNOS QUE IMPULSAN EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del análisis del comportamiento
organizacional y se presentan como alternativas de solución, representando condiciones de equilibrio,
creando la necesidad de cambio de orden estructural, es ejemplos de ellas las adecuaciones
tecnológicas, cambio de estrategias metodológicas, cambios de directivas, etc.

Ejemplo: Un empleado que se siente insatisfecho y renuncia.

4.3 FACTORES EXTERNOS QUE IMPULSAN EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la necesidad de cambios de orden
interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones
en el ambiente tanto físico como económico. Cambios a nivel macro en el campo internacional: cambios
en la economía; cambios tecnológicos, cambios socio-culturales; cambios socio-políticos; cambios en las
nuevas tecnologías de la información.

Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio existente, para
transformarlo en otro mucho más provecho financieramente hablando, en este proceso de
transformación en un principio como ya se dijo, las fuerzas deben quebrar con el equilibrio,
interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse, ( Resistencia al Cambio) es por ello que cuando
una organización se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar
esta interacción de fuerzas.
a) El Aprendizaje involucra cambios. b) Hay aprendizaje cuando se observa cambios de conductas. C) Los cambios
deben ser permanentes, caso contrario pudo haber sido originado por un instinto.

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El objetivo general humano de la administración en lo relativo al cambio, consiste en restablecer el
equilibrio del grupo y el ajuste personal que han sido alterados por él.

5. ENTORNO ESPECÍFICO DE LA ORGANIZACIÓN

5.1 DEFINICIÓN.- Todo aquello que es ajeno a la empresa como organización (H. Mintzberg, 1984) No
obstante, a menudo se presentan dificultades para determinar con certeza o exactitud donde están las
fronteras o los auténticos límites de la empresa con respecto a lo que se conoce como medio exterior.
Por ello se puede convenir que el entorno se
refiere a todos aquellos factores externos a la
empresa que tengan una influencia
significativa en la estrategia empresarial y
que la misma no puede controlar.

5.2 NIVELES DE ENTORNO.- Se distingue:

Microentorno, está formado por todas

aquellas variables sobre las que la empresa
puede influir o actuar de algún modo.

Macroentorno.-compuesto por todas

aquellas variables que influyen en la
organización y que esta no puede controlar.

FIGURA 04 El entorno general y especifico, condicionantes y adaptación J. Cabanelas 1997 pag. 96

6. ACTUAL ENTORNO DE LA EMPRESA.

6.1 LOS FACTORES DEL ENTORNO GENERAL

a) Factores económicos: factores de naturaleza económica que influyen en la empresa.

- Temporales: Desempleo, los tipos de interés (facilidad para conseguir y pagar prestamos, y para
arriesgarse a hacer alguna inversión), crecimiento económico, etc.

- Permanentes: grado de desarrollo económico, infraestructura, etc.

b) Factores socioculturales: moda, lengua, hábitos de consumo, diferencias sociales

c) Factores político-legales: marco jurídico que fija las reglas del juego. Leyes y normas que regulan los
mercados (ley de huelga, defensa de la competencia, contratación temporal…)

d) Factores tecnológicos: Que afectan tanto a los productos que las empresas ofertan como a la
tecnología necesaria para su fabricación. Ello facilita la mejora de los productos a la reducción de sus
costes.

Esto exige una continua y constante adaptación de la empresa a los cambios del entorno, el no
adaptarse a los cambios del mercado o del entorno puede suponer la muerte de la empresa.

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6.2 LOS FACTORES DEL ENTORNO ESPECÍFICO

Son los que más le afectan: pues afectan al mercado en el que actúa. Tiene que conocerlos y tenerlos en
cuenta a la hora de tomar sus decisiones.

- los proveedores y administradores de materias primas, los clientes o consumidores, la competencia,

los intermediarios o distribuidores (aquí se engloba promoción, venta y distribución)

7. CAMBIO DE LA CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL.

7.1 CAMBIO DE LA CULTURA

Cambiar la cultura organizacional no es una tarea sencilla y de un corto plazo, por el contrario es
compleja y de mediano o largo plazo. La cultura de una organización no se cambia por un capricho o
moda, debería haber una razón de peso, como puede ser lograr una mayor rentabilidad, adaptarse a
nuevas estrategias del negocio, pero requiere que se tomen acciones rápidas y efectivas. Por último el
liderazgo y apoyo de la alta gerencia durante todo el proceso es vital, dejarlo en manos de mandos
medios o terceros, sólo garantiza el fracaso.

Ejemplo pasar de ser una empresa regional a nacional, o de nacional a internacional, en unos casos
podríamos estar hablando de la supervivencia del negocio, o se cambia la cultura, o simplemente
desaparecemos.

7.2 CLIMA ORGANIZACIONAL.- Es la calidad del ambiente de la organización que es percibido o

experimentado por sus miembros y que influye ostensiblemente en su comportamiento. Las
percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral
(Gonçalves, 1997).

7.2.1 Los componentes y determinantes

Ambiente físico: comprende el espacio físico, las instalaciones, los equipos instalados, etc.

Características estructurales: como el tamaño de la organización, el estilo de dirección, etc.

Ambiente social: abarca aspectos como el compañerismo, conflictos, comunicación y otros.

Características personales: como las aptitudes y las actitudes, las motivaciones, las expectativas

Comportamiento organizacional: compuesto por aspectos como la productividad, el ausentismo, etc

La finalidad del clima y la cultura organizacional es guiar a las organizaciones a implementar un buen
ambiente laboral para que los trabajadores sientan mejor en la labor que ejercen y sean productivos
para que se puedan cumplir los objetivos propuestos por la organización y así poder alcanzar los índices
de calidad exigidos por sus clientes.

La totalidad de estos componentes y determinantes (factores y estructuras del sistema organizacional)

configuran el clima de una organización, que es el producto de la percepción de estos por sus miembros.
El clima resultante induce a los individuos a tomar determinados comportamientos. Estos inciden en la

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actividad de la organización y, por tanto, en su sentido de pertenencia, la calidad de los servicios que
prestan, así como en su efectividad, eficiencia, eficacia, impacto social y en el desempeño general.

 El clima organizacional, por tanto, es el resultado de la interacción entre las características de las
personas y de las organizaciones.

8. BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

- FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIÓN Teoría general y proceso administrativo Antonio Cesar Amaru

EDITORIAL PEARSON pag. 266, 267, 268

-LA CULTURA ORGANIZACIONAL UN POTENCIAL ACTIVO ESTRATÉGICO DESDE LAPERSPECTIVA DE LA

ADMINISTRACIÓN Rubén Rodríguez Garay

-CÓMO ELABORAR EL ANÁLISIS DAFO Cuadernos prácticos. Gestión empresarial edita Santiago de
Compostela, CEEI GALICIA, S.A. 2012 autor PROMOVE CONSULTORIA E FORMACIÓN SLNE

Pag. 13, 14, 15, 21, 25-29.

- ENFOQUES MODERNOAS DE ADMINISTRACION lic. Adm. Pedro Luis Gutierrez O. UNIVERSIDAD

PERUANA LOS ANDES Educación a Distancia Huancayo. Pag. 60, 61, 73,80, 82, 84, 85, 86 y 88.

-GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL www.unipamplona.edu.co

Esperanza Paredes Hernández pag. 21 y 22.

- CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL CORPORACION UNIFICADA NACIONAL DE EDUCACION SUPERIOR

C.U.N ADMINISTRACION DE EMPRESAS SANTA MARTA 2011 pag. 11 y 19

- CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONAL ACIMED. 2009; 20(4): 67-75

- IMNOVACION TEGNOLOGICA EN LAS EMPRESAS F. Sáez Vacas, O. García Pag. 23 y 24

- COMO CAMBIAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL Hugo Urdaneta Fonseca

- PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION Alfredo Coviello

-(Edgar Schein 1984:56)

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