Maestría en

Administración de
Negocios
 Lección 11
Clima y Cultura Organizacionales

ASIGNATURA
Dirección estratégica del Capital Humano

Louffat, E. (2018). Administración del Potencial Humano, Perú: S.A. de

C.V., una Compañía de Cengage Learning.

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 LECCIÓN 11

CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONALES

Un elemento importante y necesario de comprender en la administración del

potencial humano es el que constituyen al mismo tiempo dos conceptos
fundamentales: el del clima y la cultura organizacionales; esto, porque ambos
refieren el comportamiento de una organización, es decir, cómo actúan,
sienten y piensan los trabajadores de manera individual, y cómo actúan,
sienten y piensan en sus relaciones con los colegas de la empresa. Para
conocer el clima organizacional se realizan mediciones periódicas, las cuales
podrían ser consideradas como “fotografías”, por lo estático del momento
que se capta. Esto quiere decir que el clima en una empresa es variable,
dado que resulta ser favorable en algunas ocasiones, mientras que en otras
no lo es tanto. Por otro lado, hablar de la cultura organizacional es referirnos
a un contexto más constante y sustentable en el tiempo, a modo de una
“película”, por la dinámica secuencial que presenta. Para poder tratar estos
temas basados en el comportamiento organizacional es necesario aplicar
conocimientos esenciales de la psicología organizacional y la sociología
organizacional. Analicemos brevemente los porqués de esta afirmación:

La psicología organizacional es imprescindible porque permite conocer de

forma individual a los trabajadores: sus fortalezas, debilidades, personalidad,
va-lores, actitudes, percepciones, motivaciones, decisiones, etc., que lo
inducen a comportarse de una u otra forma. Por su parte, la sociología
organizacional per-mite conocer el comportamiento social entre los
trabajadores, es decir, las posibles razones que originan el surgimiento de
líderes; las diferencias de motivaciones; las comunicaciones formales e

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informales; los conflictos, las negociaciones, etc., pro-ducto todo ello de la
convivencia laboral.

1. CONCEPTO

Pese a que los conceptos de clima organizacional y cultura organizacional

son diferentes, en algunos casos pueden ser suplementarios y/o
complementarios.

Tricie & Byer (1993) apud Hellrieguel & Slocum Jr. (2004: 378) conceptúan la
cultura organizacional como “el patrón complejo de creencias, expectativas,
ideas, valores, actitudes y conductas compartidas por los integrantes de una
organización que evoluciona con el paso del tiempo”. A manera de
complemento a tal definición, Robbins (2004: 525) indica que la cultura
organizacional es “un sistema de significados compartidos por los miembros
de una organización, [mismo que lo] distingue de otros”.

De acuerdo con Gonzáles & Olivares (1999: 216-217) y Kinicki & Kreitner
(2003: 3), la cultura organizacional es importante por las razones enlistadas a
continuación:

 Define los límites organizacionales que distinguen a una empresa de

otras.
 Trasmite una sensación de identidad organizacional a los integrantes
de la empresa.
 Facilita la aceptación de un compromiso con algo que supera los
intereses personales.
 Conforma el comportamiento y ayuda a que los miembros encuentren
sentido con su entorno.

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Por su parte, el clima organizacional es la identificación del nivel de
satisfacción del empleado en relación con diversos elementos del proceso
administrativo (incluida la administración del potencial humano) y, por ende,
con la empresa donde trabaja.

Según Bune (1987: 20), el clima organizacional es importante porque:

 Ayuda a evaluar las fuentes de conflicto, del estrés o de la

insatisfacción, que contribuyen al desarrollo de actitudes negativas
frente a la empresa.
 Es conveniente para iniciar y sostener un cambio que indique al
administrador los elementos específicos hacia los cuales debe dirigir
sus intervenciones.
 Permite seguir el desarrollo de la organización y prever los problemas
que puedan surgir.

A efectos de diferenciar los conceptos de clima organizacional y cultura

organizacional, presentamos la propuesta analítica y comparativa de Méndez
(2006: 108), misma que se muestra en la tabla 54

2. DIMENSIONES PARA DESCUBRIR (Y GESTIONAR) LA

CULTURA ORGANIZACIONAL

Según Alves (1997:45-50), los aspectos que ayudan a reconocer y gestionar

la cultura organizacional son:

Artefactos visibles: elementos observables a simple vista, pero que,

“subliminalmente”, representan a la empresa y se constituyen en señales
iniciales del tipo de cultura de la misma; he aquí algunos:

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 Nombre de la empresa: se refiere al empleo de identificación formal de
la personería jurídica y también la connotación de dicho nombre: si es
corto o largo, o si está planteado en idioma nativo o extranjero,
etcétera.
 Logotipo: se refiere a la figura o diseño gráfico que permite, con su
sola visualización, identificar la marca.
 Uniforme: se refiere al uso de ropas uniformes y estandarizadas (en
cuanto a sus colores y diseño) para sus trabajadores.

 Colores: se refiere a la combinación de colores que representa a la

institución en mérito al significado de los cromos, por ejemplo, si son
colores cálidos como el naranja o serios como el azul o gris, etcétera.

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  Arquitectura y layout: se refiere al diseño de la infraestructura, los
interiores, el ambiente de trabajo y el propio para atender a los
clientes; por ejemplo, antiguamente los bancos tenían infraestructuras
elevadas, o ventanillas que separaban a los clientes de los cajeros,
etc., pero en la actualidad, dado que se busca integrar al cliente con
sus trabajadores, ya no hay ventanillas ni oficinas cerradas de los
gerentes de oficina.
 Mobiliarios: se refiere a la calidad y funcionalidad de los muebles,
equipos, artefactos de trabajo y/o suplementos que se encuentran
disponibles en el ambiente laboral; pueden ser fabricados de diversos
materiales: madera, aluminio, telas, etc. En este ámbito también se
cuenta su distribución, así como las medidas de seguridad respectivas
de cada uno de ellos.

Ambiente empresarial: se ocupa de mostrar los tipos de relación e

integración que existen con los stakeholders (grupos de interés) de la
empresa; a saber:
 Accionistas
 Personal
 Proveedores
 Clientes
 Competidores
 Comunidad
 Gobiernos locales
 Sindicatos

Sistema gerencial-administrativo: muestra el desarrollo de los aspectos

centrales de la administración:
 Proceso administrativo: como se planea, organiza, dirige y controla.

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  Áreas administrativas: conocimientos y aplicaciones especializadas en
áreas de finanzas, logística, operaciones, personal, tecnología de
información, etcétera.
 Empleo de recursos: administrativos, financieros, de materiales e
infraestructura, y de personal.

Sistema de comunicación: presenta la forma y el fondo del canal integrador

de toda organización:
 Imagen y “auto-imagen” de la empresa: lo que se dice de la empresa y
lo que ella dice sobre sí misma en sus informes, balances, auditorías,
encuestas, entrevistas, reportajes, frases, periódicos internos,
murales, audiovisuales, publicidad, folletos, catálogos, entre otros
elementos.
 Sistemas de lenguaje: vocabularios, jergas utilizadas, etcétera.
 Naturaleza, flujo y dirección de las informaciones.
 Medios de comunicación escritos: manuales, informes, oficios,
memorandos, circulares, etc., los cuales deben tener en cuenta
aspectos como origen, finalidad, autoría, datos, circunstancias,
destino, contenido y estilo
 Procesos de comunicación oral: discursos, reuniones, telefonemas y
conversaciones sobre historias, anécdotas, situaciones, etcétera.
 Discurso de la empresa: contenido y estructura predominante de los
argumentos.

Proceso decisorio: es fundamental poder observar si es:

 Centralizado o descentralizado.
 Grupal o individual.
 Lento o rápido.

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  Racional o intuitivo.
 Autoritario o participativo.
 si es adecuado a las decisiones relacionadas con los valores, la visión,
los objetivos, etcétera.

Sistema de símbolos: permite observar manifestaciones intrínsecas y

valiosas de señales o elementos de vivencias con significados profundos:
 Héroes: ¿quiénes son?; ¿cuántos?; ¿cómo y por qué son respetados?
 Ritos, fiestas y ceremonias: ¿por qué motivos se celebran?; ¿con qué
frecuencia?; ¿dónde se realizan?
 Mitologías de la empresa: son manifestadas a través de historias o
leyendas.
 Tótems: son representaciones en forma de muñecos o figuras.

Socialización y entrenamiento: ambos aspectos se refieren al proceso de

integración de un trabajador a la empresa:
 Tenor del proceso de socialización de los nuevos miembros.
 Estrategias de integración de los novatos.
 Reacción de la empresa ante las conductas consideradas
perjudiciales o descentradas del camino trazado.
 Prácticas de enseñanza-aprendizaje.
 Formas de reclutamiento y criterios de selección.
 Modelos de comportamiento y perfil de las personas que conquistan el
éxito porque son competitivas, cooperativas, leales, capaces,
creativas, etcétera.
 Sucesión y sistemas de carrera.
 Prioridades y oportunidades de entrenamiento y desarrollo.
 Importancia y énfasis en el entrenamiento y la capacitación.

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  Cooperación y competición: en este aspecto entran en juego las
denominadas “relaciones del tipo coopetition”, es decir, las que existen
entre amigos y rivales, simultáneamente:
 Nivel de cooperación o de competición entre personas y grupos.
 Intensidad de compartir los sentimientos personales.
 Cómo y por quién(es) son generados los conflictos.

Sistema de creencias y valores: se refiere a los niveles más “intrínsecos”

de los funcionarios y de la empresa

 Conocimiento sobre las personas clave en la organización: origen

social, estudios escolares, carrera profesional, edad, religión, posición
familiar, opciones políticas, etcétera.
 Caracterización de la personalidad de los líderes: se debe identificar si
son firmes, justos, impersonales, igualitarios, accesibles, motivadores,
etcétera.
 Análisis de reacción: se trata de identificar cómo la empresa ha
reaccionado ante los incidentes críticos o los acontecimientos que
marcaron su existencia a lo largo del tiempo; he aquí algunos
ejemplos:

o Circunstancias de creación.
o Problemas y perspectivas gerenciales tecnológicas,
comerciales, de personal, etcétera.
o Forma de inserción de la empresa en su contexto de mercado.
o Cómo ha reaccionado a las amenazas, crisis, oportunidades,
alteraciones de metas y de prácticas de trabajo.
o Situaciones sociales como huelgas, campañas de
responsabilidad social, etcétera.
o Relación de la empresa con su actividad original.

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 o Evolución de la estructura organizacional-administrativa.
o Desarrollo histórico de los productos y la tecnología.

 Cómo han sido establecidos los objetivos globales.

 Consistencia y permanencia de las políticas y directrices
empresariales.
 Coherencia entre visión, misión, objetivos, declaración de principios,
etcétera.
 Peculiaridad del negocio.
 Claridad de dirección y nitidez de objetivos.
 Foco de la empresa en el pasado, el presente y el futuro.
 Énfasis en los resultados a corto, mediano y largo plazos.
 Gestión y características de los recursos humanos:

o Formación, pericia y experiencia de las personas.

o Estabilidad y seguridad en el cargo y en el empleo.
o Tiempo de permanencia en cargos de jefatura.
o Grado de rotación y ausentismo.
o Calidad de las relaciones: gentiles, agresivas, cooperativas,
competitivas, sinceras, disimuladas.
o Percepción que tienen los empleados del sistema de
recompensas.-- Énfasis predominante en resultados, tareas y
personas.
o Evaluación del desempeño y criterios de promoción.
o Mecanismos de motivación para el trabajo: miedo, participación,
alicientes económicos, obligaciones contractuales, etcétera.
o Criterios para los premios, estímulos e incentivos.

11
3. DIMENSIONES PARA DESCUBRIR (Y GESTIONAR) EL
CLIMA ORGANIZACIONAL

Para poder conocer el clima laboral de una organización, se requiere

identificar y medir una serie de factores centrados en el proceso
administrativo y en la administración del potencial humano; a saber:

Planeación: el grado y las características de satisfacción del personal en

relación con los siguientes elementos:
 Visión
 Misión
 Objetivos de la empresa
 Estrategias
 Políticas
 Cronogramas
 Presupuesto

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Organización: el grado y las características de satisfacción del personal en
relación con estos elementos:
 Modelo organizacional
 Organigrama
 Manuales
 Condicionantes organizacionales
 Componentes organizacionales

Dirección: el grado y las características de satisfacción del personal en

relación con estos elementos:
 Liderazgo
 Motivación
 Comunicación
 Negociación
 Conflictos

Control: el grado y las características de satisfacción del personal en

relación con estos elementos:
 Tipos
 Proceso
 Indicadores
 Momentos

Procesos de potencial humano: el grado y las características de

satisfacción del personal en relación con estos elementos:
 Diseño organizacional y de puestos
 Reclutamiento
 Selección
 Evaluación del desempeño

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  Capacitación
 Administración de carrera
 Remuneraciones y compensaciones

4. TAXONOMÍA DE CULTURA ORGANIZACIONAL

Existen varias clasificaciones sobre cultura organizacional; una de las más

citadas, y que toma como referencia central a Cameron & Quinn, es la que
propone dos ejes de correlación: en el lado de la abcisa se muestran las
formas de atención o disposición de la empresa, desde el funcionamiento
interno hasta el externo; y en el otro lado, el de la ordenada, se establece la
orientación al control de la empresa, desde la condición estable hasta la
flexible (Hellriegel & Slocum Jr., 2004: 387-392; Da , 2006: 584-588). Con
base en dichas correlaciones, se tipifican cuatro tipos de cultura
organizacional, mismos que se muestran en la figura 67.

14
4.1 Cultura burocrática

En este tipo de cultura predomina el apego a las reglas y normas

formalmente establecidas, por lo que las actividades, procesos,
procedimientos y decisiones siguen patrones estandarizados (es decir, “no
se pueden salir del libreto”). De tal suerte, las relaciones de trabajo entre
superiores y subordinados son formales y jerarquizadas, y el trabajador es un
fiel cumplidor de los manuales y/o reglamentos previa-mente diseñados y
aprobados, ante los cuales no hay posibilidad alguna de evadirlos. Las
iniciativas que puedan surgir espontáneamente no son aplicables. Los
principales valores en los cuales se sustenta la institución son: la formalidad,
la racionalidad, el orden y la obediencia.

4.2 Cultura de clan

Es una organización en la que predomina el compromiso verdadero y

genuino del personal, que “viste la camiseta de la empresa” en las buenas y
en las malas. Esto quiere decir que existe un mensaje sólido y fuerte de la
“identidad organizacional”, creado por los fundadores y transmitido de
generación en generación a su personal a lo largo del tiempo, gracias a un
proceso de socialización permanente. Quien forma parte de la empresa se

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hace acreedor de una especie de “membresía emocional”, la cual permite
fluidez, convergencia e integración en el comportamiento organizacional. Los
principales valores en los cuales se sustenta la institución son: cooperación,
consideración, coincidencia, equidad e igualdad social.

4.3 Cultura emprendedora (adaptable)

Es una organización donde predomina y se fomenta en el personal la

creatividad, la innovación y la posibilidad de ofrecer productos diferenciados
de “última generación”; es por ello que la iniciativa personal y el
empoderamiento (empowerment) son bienvenidos y constantes en este tipo
de cultura. Subyace una actitud proactiva ante las necesidades, gustos y
preferencias de los consumidores. Los principales valores en los cuales se
sustenta la institución son: creatividad, experimentación, riesgo, autonomía,
flexibilidad y capacidad de dar respuestas rápidas.

4.4 Cultura de mercado (resultados)

Es una organización que vive y depende apenas del resultado per se; su
prioridad no son las relaciones humanas de bienestar del empleado y suele
basarse en la máxima de que “el fin justifica los medios”, pues el mercado,
según su visión, es una “selva de piedra” donde se tiene que luchar y
enfrentar la competencia con todas las “armas posibles”. La relación
trabajador-empresa apenas es contractual y no suele posibilitar una
integración sólida; su objetivo máximo es estipular deberes y derechos que
se cumplan rigurosamente. Mientras las partes logren sus intereses, todo irá
bien, pero en el caso de que éstos se vean afectados, habrá mucha presión
para que se cumplan los indicadores y resulta-dos, sean de rentabilidad, de
nuevos mercados, de disminución de costos, etc. Por tales razones, la

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relación laboral puede concluir de inmediato si el trabajador no alcanza los
resultados (indicadores de rendimiento) esperados. Los principales valores
en los cuales se sustenta la institución son: competitividad, perfeccionismo,
agresividad, individualidad y diligencia.

5. TAXONOMÍA DE CLIMA ORGANIZACIONAL

Una propuesta muy interesante sobre las tipologías de clima organizacional

es la formulada por Reddin (2004: 77-82), quien establece una correlación
entre los tipos de climas y la efectividad organizacional. Este autor define
cuatro tipos de climas organizacionales básicos (ver figura 68), los cuales se
derivan de la orientación o las tendencias en dos dimensiones: la orientación
a la tarea (OT), cuando la institución enfatiza la productividad y el resultado;
o la orientación a la relación (OR), si su prioridad es el comportamiento
organizacional armónico de la gente. El contenido de estos cuatro climas
organizacionales básicos sería el siguiente:

a) Orientado al control; es decir, basado en los sistemas.

b) Orientado al desarrollo de la libertad profesional; es decir, basado en
la confianza de la gente.
c) Orientado a la productividad y al rendimiento; basado en la
organización continua de los procesos de producción.
d) Orientado al desafío; basado en la colaboración de equipo.

Ampliando su propuesta de cuatro climas, Reddin agrega la variable

“efectividad organizacional” y determina que en la medida que la empresa
perciba y “administre” las condiciones favorables para estimular y motivar al
empleado, el clima organizacional será de alta efectividad, es decir, estará

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orientado a los resultados; en caso contrario, el clima organizacional será de
baja efectividad, o, dicho de otra forma, orientado sólo por las actividades.

En la figura 69 podremos observar los diversos tipos de clima organizacional.

Posteriormente, enumeraremos sus características más importantes.

Clima humanitario

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  Énfasis en el desarrollo del talento.
 Apoyo tanto en experiencias de éxito como de fracaso.
 Alta cooperación.
 Se escucha a la gente y se le estimula.
 Decisiones en equipo.
 Alta comunicación en todas las direcciones.
 El gerente típico se interesa en los individuos y sus motivaciones.

Clima de equidad
 Mantenimiento a sistemas establecidos.
 Observación de detalles y ejecución eficiente de las tareas
 Comunicación escrita, prevalente para salvaguardar posiciones.
 Referencia a reglas constantes.
 Confiabilidad por el funcionamiento metódico; poca creatividad.
 Énfasis en el orden, las reglas y los procedimientos.
 El gerente típico es visto como lógico, honesto, seguidor de las reglas
y equitativo.

Clima de desafío
 Énfasis en el logro de objetivos y planes.
 Alta coordinación; esfuerzo comunitario.
 Compromiso con los propósitos de la organización.
 El alto desempeño es motivado en forma continua.
 Énfasis en el equilibrio gente-trabajo.
 Toma de decisiones, balanceada entre el individuo y el equipo.
 El gerente típico se distingue por tener altos estándares para sí mismo
y para otros, y por la búsqueda incesante de nuevos desafíos.

Clima productivo

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  Alto énfasis en la cantidad, la calidad y el tiempo.
 Alta conciencia del coste, las ventas y los beneficios.
 Orientado al logro.
 Alto nivel de energía.
 Intenso énfasis en las comunicaciones de arriba hacia abajo.
 El máximo esfuerzo es visto como un intangible generador de la
productividad.

Clima de sumisión
 Se omiten o suavizan los desacuerdos.
 Atmósfera con un marcado tono amable, cálido y gentil.
 Demasiada importancia a las relaciones humanas.
 La organización expresa sus preocupaciones de un modo sencillo.
 Pocas iniciativas; pasividad.
 Poca dirección.
 Escasa preocupación por los resultados.
 Mucho interés en las actividades sociales.
 El gerente típico de esta organización es visto como agradable, cálido
y gentil.

Clima estancado
 Se trabaja bajo reglas estrictas en todos los niveles
 Escasos resultados aceptables.
 Se evita, en forma general, el involucramiento y la responsabilidad.
 Pocas sugerencias u opiniones voluntarias.
 Demasiados gerentes poco creativos, poco originales o con
mentalidad estrecha.
 Resistencia al cambio.
 Baja preocupación con los errores y la calidad.

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  El gerente típico es visto como alguien que se involucra y coopera
poco.

Clima ambiguo
 Ambivalencia sobre el propósito global.
 Esfuerzo aparentemente comprometido que se queda a medias.
 Poca claridad en la estrategia, en la estructura y en las políticas.
 Las decisiones por mayoría son una regla; se acepta aunque no sean
óptimas.
 Hay promoción de ideas con un seguimiento pobre.
 Poco monitoreo a planes; no hay evaluación ni seguimiento.
 El gerente típico es visto como un buen “solucionador” de problemas.

Clima autoritario
 La comunicación se efectúa de manera vertical y “hacia abajo”.
 Más órdenes, menos consultas.
 Los superiores se ven como críticos y amenazantes.
 Énfasis en la productividad al corto plazo, no al largo plazo.
 Supresión de desacuerdos.
 Acción inmediata; resultados requeridos

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