TRABAJO TRANSVERSAL FEN CASO

II
NEGOCIACIÓN Y MANEJO DE
CONFLICTOS

Docente: Yohanna Poblete Toloza

Sección: A

Fecha: 11/28/2021

Integrantes:

-Matías Orellana

-Benjamín Rojas

1
-Javier Zúñiga

-Claudio Palma

-Jose Miguel Schorr

Indice

Indice……………………………………………………………………………………...2
Introducción……………………………………………………………………………….3
Marco Teorico……………………………………………………………………………..4
Aplicación Modelo de Lewicki e Hiam……………………………………………………9
APLICACIÓN MODELO DE ANÁLISIS DE FLUJOS DE JERRY PORRAS………...12
Conclusión………………………………………………………………………………...19
Bibliografía………………………………………………………………………………..20
Anexos…………………………………………………………………………………….21

2
Introducción

Desde el inicio de los tiempos el conflicto ha estado presente en la historia de la

humanidad, desde las guerras que se vivieron para conquistar países, conflictos por las
religiones hasta conflictos dentro de un mismo país por diferencias de pensamiento, es por
ello por lo que el conflicto forma parte de la sociedad actual además de ser un tema para
discutir en las empresas ya que este puede generar una serie de problemas los cuales
pueden desmoronar un grupo de trabajo, “Históricamente el conflicto se constata como algo
negativo, como algo que había que desterrar, se asoció al termino con violencia,
destrucción, irracionalidad, pero posteriormente se trató de explicar el porqué del
surgimiento de los conflictos…[ CITATION Car16 \l 13322 ], como se menciona el
conflicto cuando se presenta tiene una mirada negativa que afecta a las distintas
organizaciones destruyendo su funcionalidad.
Es por esto por lo que analizaremos el Caso 2 “Interopa” el cual es acerca de una empresa
suiza la cual tiene como rubro la fabricación de utensilios domésticos para cocina, esta
emplea a un total de 500 personas y se encuentra localizada en los alrededores de Basilea,
Mr. Gaspar el director general de la compañía decide invitar a la plantilla de Mr. Halle el
cual era un investigador americano para el Instituto Meadowex (escuela de dirección) esto
con el objetivo de explorar la posibilidad de conseguir algún asesoramiento sobre gestión
de empresas. Al ver que esto no era posible el director de escuela le pregunto a Mr. Gaspar
si quería que alguno de los miembros de la Facultad escribiera acerca de la empresa y sus
problemas este al no tener problemas y a percibir que podría sacar beneficios de lo que
podría escribir acepta, con lo cual se realizan las gestiones para que el Sr. Halle pudiera
trasladarse hacia Basilea con el objetivo de poder entrevistar y los otros miembros de la
empresa.
Pero ya antes de que el Sr. Halle pudiera ir a Basilea ya empezaron los problemas debido a
la falta de comunicación dentro de la empresa ya que este escribió con el objetivo de reunir
información acerca de la compañía, sus productos, sus operaciones de modo que pudiera
tener un camino donde empezar, pero a la vez que pasaba el tiempo en la empresa Interopa
encontraba cada vez más problemas.
Con ello nos dispusimos a encontrar soluciones a los problemas de la empresa “Interopa” a
través de 2 modelos de resolución de conflicto, el primero de nombre Lewicki e Hiam el
cual se utiliza principalmente frente a situaciones donde los problemas son de carácter
interpersonal como a su vez orientado a los resultados dentro de una organización, el cual
nos guiara para encontrar el camino más adecuado de resolución. Por otra parte, el segundo
modelo de nombre Flujo de Jerry Porras el cual mostrara los problemas presentes y las
distintas conexiones que estos presentan, además de ser la base para el diseño de un plan de
acción que pueda dar solución a los conflictos identificados en la compañía “Interopa”

3
Marco Teorico

El Conflicto

“Los conflictos y los problemas forman parte de nuestro día a día, nos vemos en situaciones
que no sabemos cómo resolver, que hacer, las ocasiones en que incluso con nosotros
mismos entramos en contradicción, estamos confundidos …” [CITATION Uni20 \l 13322 ]

Muchas veces cuando nos referimos al conflicto nos imaginamos una situación negativa la
que solo trae problemas y se debe evitar, pero el conflicto es mucho más que eso, el
conflicto puede significar un proceso de cambio y desarrollo, el cual es necesario para
seguir avanzando. Existen muchas definiciones para conflicto, pero sin duda la que más
familiar se nos haces es: “El conflicto es una forma de competencia donde las partes que
pugnan reconocen tener metas mutuamente incompatibles. Durante éste se dan diferentes
tipos de procesos (de facilitación, de negociación o de realización de acuerdos) y
actividades tendientes a solucionarlo, que llevan a diversas maneras de transformar,
gestionar y terminar el enfrentamiento” [ CITATION Mar19 \l 13322 ]

Existen diversos tipos de conflictos y cada uno se desarrolla de manera diferente. La

categorización que puede resumir los tipos de conflicto es, el Conflicto Positivo, el cual
estimula la discusión, fomenta la creatividad y hace posible la búsqueda de nuevos
enfoques para resolver los problemas que se han generado, este tipo de conflicto es muy útil
dentro de las organizaciones, permite a los integrantes avanzar en el desarrollo y continua
mejora. Por otro lado, encontramos el Conflicto Negativo, este es el opuesto al anterior,
cuando nos enfrentamos a este tipo de conflictos, nos encontramos con dificultades para la
comunicación, se destruyen las relaciones entre los participantes, además de la reducción o
perdida de la confianza. Este tipo de conflicto entorpece el trabajo en equipo, lo que a largo
plazo empeora la productividad de la organización.

Es importante entender que son los conflictos dentro de una organización. Se habla de
conflictos dentro de empresas o ámbitos laborales a la disputa entre compañeros de trabajo,
grupos de trabajo, entre la dirección y el trabajador que pueden causar desmoronamiento de
las metas propuestas. Pero cuando se habla de los conflictos se tiene como idea a que
siempre son negativos y que peligrosos ya que pueden afectar la toma de decisiones además
de fragmentar el grupo de trabajo y con ello crear distancia en las organizaciones además
de una desconfianza ya que se rompe la relación que tienen entre los integrantes de esta
misma , además hay una mirada positiva del conflicto acerca de cómo estos son necesarios
ya que ayudan al crecimiento de cada trabajador además de fortalecer los ambientes
laborales.

En ocasiones el conflicto lo relacionamos con el ambiente empresarial

Puede haber múltiples causas de por qué se origina un conflicto, pero las más comunes son:
 Discrepancias entre las diferentes percepciones.
 La recepción de la información.
 La contradicción de valores o intereses.
 La inconsistencia entre dichos y acciones.
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Con el fin de dar solución y resolver las diferencias que se han generado a partir del
conflicto y poder llegar finalmente a un acuerdo, las partes involucradas deben aplicar
diferentes estrategias y métodos que les den la posibilidad de llegar hasta ese punto de
solución. “Mientras las estrategias incorporan objetivos definidos que orientan y organizan
el enfoque general desde el que se trata de resolver el conflicto, las tácticas representan una
implementación de las estrategias en términos de conductas específicas” (Montes C, 2014.
Estrategias de manejo de conflicto en clave emocional).

La Negociación

La negociación se encuentra en las más variadas situaciones de la vida de una persona, esta
puede estar presente en el hogar, trabajo, universidad o en una organización. Generalmente,
la negociación es el medio que recurrimos para obtener aquello que no alcanzamos por
nosotros mismos, además, es una de las herramientas que utilizamos para dar solución a
posibles conflictos o disputas que surgen durante la vida personal y profesional.

Varios han sido los autores que han buscado definir esta acción tan importante en la vida
del ser humano, entre ellos se encuentra Roy J. Lewicki (2012) quien postula que “la
negociación es un proceso mediante el cual dos o más partes intentan resolver sus intereses
contrarios” (p. 6)

“Las negociaciones son definidas como un proceso en el que intervienen dos o más partes,
que son sometidas a ofrecer y recibir beneficios a través de una transacción, cuya finalidad
radica en resolver un conflicto de intereses o tener un acuerdo de negocio entre las partes
involucradas [CITATION Bre17 \p 587 \l 13322 ]

Uno de los elementos más importantes dentro del proceso de negociación es el hecho de
que las partes involucradas estén dispuestas a ceder en la disputa, ya que de esta manera se
logrará encontrar un camino o solución óptimo en el cual todas las partes queden
satisfechas o conformes.

“Cuando negociamos, esperamos un proceso de “dar y recibir” que es fundamental para

definir la negociación misma. Esperamos que ambas partes modifiquen o se alejen de sus
declaraciones, solicitudes o demandas iniciales. Aunque al principio ambas partes pueden
discutir arduamente por lo que quieren, al final modificarán su posición inicial para
alcanzar un acuerdo.” [CITATION Roy12 \p 7 \l 13322 ]. De la misma forma, las personas
generalmente prefieren negociar a continuar con la disputa, ya que creen que pueden lograr
más beneficios a través de acuerdos que intentando imponerse a los intereses de la
contraparte. “Las partes prefieren negociar y buscar un acuerdo en vez de luchar
abiertamente, conseguir que una parte domine y la otra capitule, romper contacto de manera
permanente o llevar la disputa ante una autoridad superior para resolverla.” [CITATION
Roy12 \p 7 \l 13322 ]

Resolución de Conflictos

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La resolución de conflictos puede entenderse como la manera en que dos o más partes
involucradas logran superar sus diferencias y llegan a un acuerdo mutuo de forma pacífica.
Pero sin duda es mucho más que eso, La resolución de conflictos está presente para casi
cualquier desacuerdo. Nuestras vidas diarias son una serie de negociaciones, desde ropa
ponernos o que comeremos hoy, hasta negociaciones mucho más complejas e importantes,
como discutir con tu jefe a cerca de tu salario o el nuevo puesto que sabes que te mereces y
por el cual te has esforzado mucho tiempo.
La resolución de conflictos pasa por múltiples etapas y se requiere de algunas habilidades
que permitan minimizar aquellas consecuencias negativas. Se debe tener muy claro que no
existe una única alternativa para brindar solución a los problemas, es más dependiendo del
concepto que se tenga a cerca del conflicto, cambian las propuestas para una solución.
“La intervención eficaz en la resolución del conflicto requiere delimitar entre qué es el
conflicto y las causas que lo provocan, así como entre sus manifestaciones y las actitudes
que utilizan los protagonistas para afrontarlos”. [CITATION Mar18 \l 13322 ]
Existen múltiples alternativas para solucionar los conflictos, cada una de ellas se adapta de
mejor manera según sea el tipo de conflicto y las necesidades que tengan los involucrados,
pero hoy en día son cuatro las principales alternativas de resolución de conflictos.
 Negociación: A grandes rasgos, la negociación puede servir cuando solo participan
las partes involucradas en el conflicto y son estas mismas las que logran encontrar
un acuerdo pacifico a sus problemas.
 Arbitraje: En este método se necesita de la ayuda en un tercero, este debe ser
imparcial y elegido por las partes para que sea este quien decida cuál es la solución
más adecuada para solucionar el conflicto.
 Mediación: Acá nuevamente se requiere la participación de una tercera parte, este es
el encargado de llevar la negociación y ayuda a las partes a encontrar la solución
que más les favorezca.
 Conciliación: Este método también es apoyado por un tercero imparcial
denominado conciliador, el cual se encarga de proponer alternativas que den fin al
conflicto, pero finalmente son las partes quienes tomas la determinación si aceptan
o no las propuestas.
La negociación y resolución de conflictos son dos aspectos que van de la mano a la hora de
poner en práctica dar fin a los conflictos que se presentan. Es por esto por lo que existen
ciertos modelos de negociación y resolución, cada uno de ellos pensado para un tipo de
conflicto y que el la practica resultan muy útiles y eficientes para que el conflicto
finalmente termine siendo un aspecto positivo para los involucrados y su desarrollo.

Modelos de Negociación y Resolución de Conflictos

Para comenzar mencionaremos los 6 modelos de negociación y resolución de conflicto
1.-Modelo de negociación básico

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2.-Modelo de Lewicki E Hiam
3.-Modelo de Rahim y Bonona
4.-Modelo de Pruitt y Rubin
5.-Modelo de negociación de Harvard
6.-Modelo de análisis de flujos de Jerry Porras
Según lo acorde al caso entregado identificamos dos modelos de negociación y resolución
de conflictos, los cuales serán explicados detalladamente a continuación:

Modelo de Lewicki E Hiam

Para comenzar debemos tener en claro que este es un modelo simple de resolución de
conflictos, el cual es solo utilizado frente a situaciones que mezclan los problemas
interpersonales y, por otra parte, también, están orientados a la búsqueda de resultados. Este
modelo requiere intervención de terceros, pudiendo ser de la misma empresa. Este tipo de
conflicto se dan exclusivamente en áreas particulares de trabajo. Lewicki y Hiam, plantean
un modelo de estilos de comportamientos de gestión del conflicto, a través de la
consideración de dos dimensiones: importancia de la relación e importancia del resultado.
La resolución del conflicto va a ser diferente dependiendo del valor que se le conceda a
cada una de las dimensiones planteadas.
La primera dimensión, es la importancia que se le concede a la relación, plantea el grado de
relevancia que tiene la relación para la persona implicada, en donde, se puede ver afectada
por distintos factores: 1) Existencia o no de algún tipo de relación previa. 2) Si la relación
es, en general, positiva o negativa. 3) Si deseamos mantener la relación en el futuro. 4)
Nivel de compromiso con la relación. 5) Nivel de comunicación entre las partes. 6)
Duración de la relación y su historia.
La segunda dimensión, es la importancia que se le concede al resultado, la cual, se
encuentra afectada en este caso por los siguientes factores: 1) Importancia concedida al
mejor resultado para ambas partes. 2) Si se está dispuesto a sacrificar el resultado. 3) Si se
pretende conseguir el máximo resultado posible. 4) Si los resultados son importantes hasta
cierto punto. 5) Si no tiene ninguna importancia.
El resultado de ambas dimensiones proporciona cinco estilos de comportamiento ante el
conflicto:
1.- Colaborativo: Este estilo se caracteriza por tener excelentes resultados y por mantener
una buena relación con la otra parte. La colaboración involucra distribuir la información de
forma abierta y completa sobre las prioridades y/o preferencias, puesto que se desea
alcanzar un óptimo conocimiento tanto de la situación como el entendimiento entre ambas
partes. Cabe destacar que el estilo colaborativo tiene alta importancia a la relación y alta
importancia al resultado.
2.- Competitivo: Este estilo de comportamiento se maneja en negociaciones en que la
relación futura no tiene que ser resguardada o cuando la otra parte presenta una actitud muy
agresiva. Se puede llegar al empleo de una comunicación basado en amenazas, acusaciones

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y castigos frente a las excusas a hacer concesiones. El estilo competitivo tiene baja
importancia a la relación y alta importancia al resultado.
3.- Acomodativo: Este estilo es utilizado de forma estratégica, cuando la persona considera
que puede estar equivocado, cuando la relación con el adversario es importante o por
cualquier otro motivo, se crea necesario ceder. Cuando se escoge este estilo se asume el
riesgo de ser percibido como una persona con conducta pasiva, siendo así identificado
como débil y fácil de persuadir. El estilo acomodativo posee una alta importancia a la
relación y baja importancia al resultado.
4.- Evitativo: Este estilo se caracteriza por la ausencia de reacciones verbales, como
sucedería en una situación de silencio. En determinados momentos no resulta interesante
beneficioso negociar por ende solo se puede aplazar el conflicto. El estilo equitativo posee
baja importancia a la relación y baja importancia al resultado.
5.- Compromiso: Este estilo se caracteriza por conseguir acuerdos aceptables realizando
concesiones mutuas para lograr cerrar la negociación maximizando los intereses de las
partes, se debe señalar que el compromiso es similar a la colaboración aun cuando la
eficacia comunicativa y el reciproco conocimiento entre las partes es menor que esta
última. El estilo compromiso posee una intermedia importancia tanto a la relación como al
resultado.
Como grupo elegimos el modelo de Lewicki E Hiam, puesto que, identificamos que en el
caso existían ciertos problemas interpersonales, los que se pueden observar en la relación
que tiene el señor Gaspar con su directorio y los otros integrantes de la compañía, del
mismo modo, se identifican problemas de resultado, los cuales, son posibles de reconocer
cuando el señor Gaspar comenta que los beneficios de la empresa han disminuido durante
el último tiempo, además, tiene la idea de cambiar las políticas empresariales.

Modelo de análisis de flujos de Jerry Porras

El modelo de análisis de flujos, desarrollado por Jerry Porras, es un modelo básicamente

gráfico, en el que se muestran los problemas y sus interconexiones J. Porras, plantea que los
problemas deben ser identificados para luego ser categorizados de acuerdo con la
clasificación anterior. Además, se diseña un plan de acción tendiente a la resolución de los
problemas. El análisis de flujos surge de la necesidad de enfrentar las debilidades que
normalmente se pueden apreciar en los enfoques de cambio organizacional planificado.

Funcionamiento organizacional: Este componente contiene todos los aspectos de la

organización implementados para coordinar formalmente el comportamiento de la persona
y el funcionamiento de todas las partes de la organización, como, por ejemplo: metas,
estrategias o estructuras generales.

Factores sociales: El factor social es aquel que abarca todos los aspectos que están
directamente relacionados con las personas en la organización, como son: sus
características, sus procesos y patrones de interacción y sus características como grupos
sociales más grandes.

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Tecnología: Este componente logra contener todos los factores, los cuales ayudan a
contribuir directamente a la trasformación de los recursos organizacionales en productos,
tales como: Herramienta, equipos y maquinarias, Experiencia técnica Diseño de puestos,
Diseño del Flujo de Trabajo, Políticas y procedimientos técnicos Sistemas Técnicos.

Ambiente físico: Este componente es el que comprende todos los factores que influyen de
forma directa en el acceso a la tecnología que maneja la persona, logrando el cumplimiento
de todos los objetivos planteados.

Estos componentes están en la realidad interconectados entre sí. Desde el punto de vista del
diseño de una estrategia de cambio de un sistema, lo importante será diseñar cada una de
las cuatro áreas de manera que puedan transmitir un mismo mensaje a la gente acerca de su
comportamiento.

El modelo de análisis de flujos de Jerry Porras contiene 6 pasos, los cuales serán
mencionados posteriormente,

1 • Identificación de los problemas observados

2 • Jerarquización de los problemas

3 • Asignación de los problemas observados a las distintas categorías organizacionales

4 • Búsqueda de relaciones causales

5 • Clasificación por tipo de problema

6 • Desarrollo de alternativas de solución y compromisos de acción

Se puede hacer una clasificación de los problemas, en donde encontramos,

Problemas sintomáticos: Son efectos que poseen muchas causas.

Problemas básicos: Son aquellos que tienen causas de muchos efectos.

Problemas fundamentales: Son causas exclusivas de problemas básicos.

Como grupo optamos por el modelo de Jerry Porras, puesto que es el que más se adapta a
nuestro caso, porque es más sencillo poder identificar los diferentes problemas que nacen a
raíz de un conflicto, todo esto debido al poco interés que mostraba el director general. Se
identificaron diversos problemas, es por esta razón que usamos un modelo más grafico para
lograr encontrar una solución, y es ahí donde el modelo de análisis de flujos de Jerry Porras
se logra adaptar de buena forma al caso de estudio entregado.

Aplicación Modelo de Lewicki e Hiam

Para este caso, hemos concluido que el modelo de Lewicki e Hiam se adapta de mejor
manera a las situaciones planteadas en el caso, en este caso, podemos apreciar que no hay

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un conflicto concreto ya que no hay roses o “peleas”, malos entendidos o confrontaciones
dentro de la organización, más bien todo lo contrario, la falta de comunicación y de interés
de comunicar han llevado a Interopa a un hoyo del que no ven salida, claramente se puede
apreciar un estilo evasivo de parte del equipo de Interopa y del propio sr. Gaspar, ¿Por qué?
La falta de comunicación de parte del sr. Gaspar y las atribuciones que se ha dado con
respecto a las labores de la organización y a las responsabilidades que recaen sobre el
sumado a la poca o nula disposición de informar o comunicar ha creado un ambiente de
parte de los otros integrantes del equipo en el que evitan preguntar o exigir cosas que son
completamente necesarias de parte del sr. Gaspar (tales como las políticas de la empresa)
esto puede ser debido a actitudes que se dejan ver del mismo sr. Gaspar que no serían las
más apropiadas de un gerente o líder (tal y como llamar inútiles a sus empleados), a esto
deberíamos sumarle que tampoco quiere dar el paso a un agente externo a revisar los datos
y los números de la empresa, manejados por el controller (sr. Flet), pidiendo explícitamente
a quien puede quizás poder entregar un feedback más prometedor que no se entrometa en el
aspecto de la empresa en donde especialmente hay problemas (ya que el área de producción
y ventas dicen que está bien), ahora, ¿qué hacer en este caso?, como ya mencionamos la
relación de el sr. Gaspar con su equipo podríamos posicionarla en el cuadrante evitativo en
donde hay poca relación y pocos resultados, se ve que el sr, gaspar está muy empoderado
en su posición y no muy abierto a recibir críticas, el estilo evasivo de resolución de
problemas se caracteriza en que la persona tiende a posponer o mostrar una actitud pasiva
y poco asertiva, no satisface de inmediato sus propios intereses ni tampoco los intereses de
otra persona. En definitiva, no maneja el conflicto.
Además, es muy probable (aunque no se mencione mucho de eso en el caso) que el resto de
la directiva haya adoptado un estilo complaciente de cómo afrontar el conflicto,
caracterizado por que la o las partes tienden a ceder ante las presiones de los demás. Al
complacer, la persona se olvida de sus propios intereses para satisfacer los intereses de la
persona Y es así como interopa ha alcanzado muy malos resultados y no hay quien pueda
realmente evitar o hacer algo para identificar o atacar el problema probablemente por
miedo a enfrentar al sr. Gaspar.

Acomodativo Colaborativo

Compromiso
RELACIÓN
Evitativo
Competitivo
CASO INTEROPA

RESULTADO

Fuente: Elaboración
Propia.
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Ya identificado el problema, hay que ver como atacarlo para salir del cuadrante en el que se
encuentra el conflicto de la organización, para eso se puede optar a una serie de formar de
cómo resolver un conflicto, dado a que en este caso no hay un conflicto legal ni algo muy
grave en la relación de las personas de la organización por lo que dejaremos de lado las
formas más drásticas de resolución de conflictos (ya que probablemente nos encontremos
en un conflicto de relaciones) y optaremos por la mediación que “Consiste en un proceso en
el que una persona imparcial, el mediador, coopera con los interesados para encontrar una
solución al conflicto.”[CITATION Mar03 \p 275 \l 13322 ], en este caso el señor Halle ya
se dio cuenta que existe un problema de comunicación importante entre el sr. Gaspar y el
resto de la organización, probablemente no le cueste mucho, después de conversar y
“revisar” los procesos y las personas de la organización, darse cuenta de que el problema
radica en eso por lo que el mismo podría ser un buen mediador para lograr ser un nexo
entre las partes involucradas y así poder establecer el puente de la comunicación, “La
mediación es de gran utilidad en el ámbito de lo general viabilizando la comunicación entre
los actores”[CITATION Mar03 \p 275 \l 13322 ], el objetivo de esta mediación es hacer
que las partes involucradas se abran, compartan sus puntos de vista y así lograr que ambas
logren adoptar otro estilo de resolución de conflictos y que a través de la comunicación
ambas partes puedan ser colaborativas (estilo en que las partes intentan de trabajar en
conjunto para encontrar alguna solución que satisfaga plenamente los intereses de ambas
partes), mejorar en la relación de las partes (según el modelo de Lewicki e Hiam) y así que
las mismas partes una vez unidas y con un nexo comunicativo antes inexistente logren
poder identificar y atacar los problemas que existen en la organización, poder finalmente
adoptar un estilo comprometido de resolución de conflictos (estilo en el que se vela por
encontrar alguna solución adecuada y mutuamente aceptable que satisfaga parcialmente a
ambas partes) y así posicionarse en el cuadrante colaborativo del modelo, ciertamente, si
las políticas de la empresa fueran más claras, si existiera una mejor comunicación entre el
sr. Gaspar y el resto de la organización y si entre todos pudieran identificar el problema y
analizar los datos, podrían llegar a una solución y hacer que la empresa fuera eficiente
nuevamente.

Colaborativo
Acomodativo
CASO INTEROPA

Compromiso
RELACIÓN

Evitativo Competitivo

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RESULTADO

Fuente: Elaboración Propia.

APLICACIÓN MODELO DE ANÁLISIS DE FLUJOS DE JERRY
PORRAS

El modelo de análisis extenso que se escogió es el de Análisis de Flujos de Jerry Porras, ya

que este es un modelo que permite analizar tanto los problemas que genera el conflicto,
como las interconexiones que estos mismos presentan y generan dentro de la organización
o equipo de trabajo. Estos diferentes problemas deben ser identificados a partir del conflicto
que existe entre las partes, para luego ser jerarquizados y categorizados según corresponda
cada uno de ellos, para finalmente poder identificar cual es la clasificación de estos:
Fundamental, Básicos, Sintomáticos, lo que luego permitirá diseñar e implementar un plan
de acción que contribuya a la resolución del conflicto que se está analizando con el Modelo
de Flujos.

En el caso numero 2: Interopa, se logran identificar diversos problemas luego de que el Sr.
Gaspar decidiese modificar la política empresarial debido a los malos resultados que estaba
obteniendo su compañía, problemas que han surgido frente al poco compromiso que
presenta el mismo Director General, generando un ambiente muy tenso y de caos al interior
de la compañía y el cual pareciese no darse cuenta y no hace nada al respecto.
Posteriormente se identifican los demás problemas que esta falta de compromiso a
generado, como mala comunicación y conflictos de poder, ya que pareciese que estos no
están del todo claros, produciendo una gran desorganización en Interopa, generando así
estos mal resultados de los cuales tanto se aquejan.

Como se ha podido apreciar, desde un problema se pueden generar múltiples de ellos, es

por esto por lo que a continuación se detallan algunos de los problemas que se han podido
identificar dentro del caso.

Listado de Problemas

El primer paso es realizar un listado de aquellos problemas que han logrado identificarse
dentro del conflicto.

1. Misión y Visión Mal Definidas

2. Política Empresarial Difusa
3. Disminución de Beneficios Económicos
4. Mala Comunicación Organizacional
5. Poco Interés del Director General
6. Alta Rotación del Personal
7. Mala Relación con Proveedores
8. Mala Relación Laboral
9. Falta de Organismo de Control
10. Poder Mal Definidos
11. Sobrecarga de Actividades
12. Falta de Control de Inventario

12
 13. Esconder Información

Jerarquización de Problemas

Posterior al detallado de los problemas, es importante que estos sean jerarquizados

dependiendo de la gravedad de este. Lo que se presenta a continuación.

1. Misión y Visión Mal Definidas

2. Política Empresarial Difusa
3. Poco Interés del Director General
4. Esconder Información
5. Mala Comunicación Organizacional
6. Mala Relación Laboral
7. Disminución de Beneficios Económicos
8. Falta de Organismo de Control
9. Poder Mal Definido
10. Alta Rotación de Personal
11. Falta de Control de Inventario
12. Mala Relación con Proveedores
13. Sobrecarga de Actividades

Cuando ya hemos jerarquizado todos los problemas que se pudieron identificar, es

momento de una de las partes más importantes del modelo, la realización de la matriz, la
cual será la base para el diseño del plan de acción para brindar una óptima solución a los
problemas que anteriormente hemos detallado.
Lo primero será categorizar cada uno de los problemas en alguno de los componentes del
mismo modelo, estos son: Funcionamiento Organizacional, Factores Sociales, Tecnología y
Ambiente Físico.
Para luego generar todas las interconexiones que presentan el listado de problemas y darle
forma a nuestra matriz.

13
 Categorización de los Problemas

FUNCIONAMIENT FACTORES TECNOLOGÍA AMBIENTE FÍSICO

O SOCIALES
ORGANIZACIONAL

1. Misión y 4. Esconder
Visión Mal 11. Falta de
Información
Definidas Control de
Inventario

2. Política
5. Mala
Empresarial 13. Sobrecarga
Comunicaci
Difusa de
ón
Organizacio Actividades
nal
3. Poco Interés
del Director 6. Mala
General Relación
Laboral

7. Disminución
de
Beneficios
Económicos 10. Alta
Rotación de
Personal

8. Falta de
Organismo 12. Mala
de Control Relación
con
Proveed
9. Poder Mal
Definido

Fuente: Elaboración Propia.

14
FUNCIONAMIENT FACTORES TECNOLOGÍA AMBIENTE FÍSICO
O SOCIALES
ORGANIZACIONAL

2. Misión y 5. Esconder
Visión Mal 12. Falta de
Información
Definidas Control de
Inventario

3. Política
6. Mala
Empresarial 14. Sobrecarga
Comunicaci
Difusa de
ón
Organizacio Actividades
nal
4. Poco Interés
del Director
7. Mala
General
Relación
Laboral

8. Disminución
de
Beneficios
Económicos 11. Alta
Rotación de
Personal

9. Falta de
Organismo 13. Mala
de Control Relación
con
Proveed
10. Poder Mal
Definido

Búsqueda de relaciones causales.

15
FUNCIONAMIENT FACTORES TECNOLOGÍA AMBIENTE FÍSICO
O SOCIALES
ORGANIZACIONAL

3. Misión y 6. Esconder
Visión Mal 13. Falta de
Información
Definidas Control de
Inventario

4. Política
7. Mala
Empresarial 15. Sobrecarga
Comunicaci
Difusa de
ón
Organizacio Actividades
nal
5. Poco Interés
del Director
8. Mala
General
Relación
Laboral

9. Disminución
de
Beneficios
Económicos 12. Alta
Rotación de
Personal Problema
Fundamental
10. Falta de
Organismo 14. Mala
de Control Relación
con Problema Básico
Proveed
11. Poder Mal ores Problema
Definido Sintomático

Clasificación por tipo de problema

16
Plan de Acción

Con el modelo de análisis de flujos de Jerry Porras podemos observan como es que se van
desarrollando algunas alternativas de solución, además de compromisos de acción que van
más enfocados en aquellos problemas fundamentales.

Del análisis del caso con el modelo anteriormente desarrollado, es posible observar que
aquellos problemas que toman mayor relevancia y más urgencia son los problemas de
carácter fundamental, ya que son estos los luego generan y desencadenan otros tipos de
problemas, es por esto que la organización Interopa debe ser capaz de solucionar este tipo
de problema, el cual consiste en el poco interés que demuestra el director general, el Sr.
Gaspar, es posible identificar como este a pesar de las ganas que tiene por modificar las
políticas de la empresa, demuestra poco compromiso por hacer algo para modificarlas y
mejorar la mala situación por la cual enfrentan. Esta situación se ha hecho aún más
compleja por la mala relación que tiene el Sr. Gaspar con el directorio, ya que pareciese que
no mantiene comunicación con ellos y no confía en la labor que estos hacen, esto se ve
demostrado cuando le dice al Sr. Helle que evite a un miembro de su equipo, además de no
estar presente en las reuniones que se van a efectuar con algunos de los colaboradores de su
organización.

Como primera medida para solucionar estos problemas, se implementarán reuniones

semanales para el directorio completo junto al departamento de RR. HH, con la intención
de mejorar la comunicación y el compromiso del director, en estas reuniones lo primero
será que se le haga publica la actual política empresarial que redacto el Sr. Gaspar, además
de fijar metas a corto y mediano plazo que sirvan como motivación para los participantes y
una forma de aumentar su compromiso con la situación actual.

Estas reuniones además serán fundamentales a la hora de fijar cuáles serán los objetivos
que permitan a Interopa mejorar la situación respecto a los malos resultados que han estado
obteniendo. Para ello será necesario la participación de los principales responsables del área
de producción, definiendo bien cuales son los puestos y las labores que estos deben
desarrollar, además de plantear su visión de la problemática y porque los beneficios están
disminuyendo.

Otra de las medidas será la creación de un nuevo organismo de control dentro de la

organización, diferente al director general, debido a la total perdida de la intercomunicación
en la empresa y la constante ausencia del Sr. Gaspar, lo que ha generado que los
directivos seccionales estén tomando decisiones fuera de sus límites de cargo. Este
organismo será el encargado de velar porque los compromisos y objetivos que se cumplan
de acuerdo a lo ya establecido dentro del directorio, además de ser quien reemplace al Sr.
Gaspar cuando este se encuentre ausente de su labor.

17
Todo esto que se ha mencionado, será el plan de acción que ayudará al Sr. Gaspar e
Interopa a resolver los problemas que anteriormente se detallaron. Al aclarar los
compromisos que se deben tener como máxima autoridad de la organización, le permitirá al
director poder entender que está pasando y lograr un mayor orden dentro de la empresa, que
mejore la situación laboral y sean todos los que trabajen en conjunto con un objetivo claro
de salir de esta mala situación, además de eliminar la falta de comunicación y poca
responsabilidad organizacional que aquejaba a Interopa.

18
Conclusión

19
Bibliografía

Alvarado, M. F. (2003). Los conflictos y las formas alternativas de resolucion.

Brett, J. (2017). Culture and negotiation strategy (Vol. 32).
Garrido, C. L. (2016). La gestion del conflicto en organizaciones complejas.
Lewicki, R., Barry, B., & Saunders, D. (2012). Fundamentos de Negociación. The McGraw
Hill.
Ramón, M. A., Garcia, M. P., & Olalde, A. (2 de Junio de 2019). Scielo. Obtenido de
http://scielo.sld.cu/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1990-
86442019000200135#B26
Universidad de Sanbuenaventura Medellin. (12 de Junio de 2020). Resolución de conflctos
y toma de desiciones. Colombia.
Villalobos, M., & Pertuz, F. (2019). MANEJO DE CONFLICTOS EN EL
EMPRENDIMIENTO DE LAS EMPRESAS.

20
Anexos

CASO 2:
INTEROPA

En la mañana de un día, a principios de Junio de 1979, Mr. Halle llamó a Las

oficinas Del Sr. Gaspar, Director General de Interopa, una empresa suiza que fabrica
utensilios domésticos,(para cocina), que emplea unas 500 personas y se está localizada en
los alrededores de Basilea. Mr. Halle era un investigador americano para el Instituto
Meadowex (Escuela de Dirección) que proyectaba inaugurarse en septiembre de 1979 en
ATLANTA (USA).
Mr. Gaspar había tenido noticias de Meadowex por medio de sus relaciones
empresariales en España y había escrito en enero al Director invitándole a enviar uno de los
miembros de su plantilla a 3asilea para explorar la posibilidad de conseguir algún
asesoramiento sobre gestión de empresas. El Director contestó que no les era posible, pero
preguntó a Mr. Gaspar si quería que uno de los miembros de la facultad escribiese algo
sobre la empresa y sus problemas. Sugirió que posiblemente el 3r. Gaspar podría deducir
algún beneficio indirecto como resultado de nacer descrito la organización y sus problemas
y oír las discusiones de clase tomándolo como ejemplo. El Sr. Gaspar aceptó esta propuesta
y en consecuencia se hicieron las gestiones para que el Sr. Halle se trasladase a Basilea para
entrevistarse con el Sr. Gaspar y otros miembros de la empresa.
Antes de marcharse a Basilea el Sr. Halle escribió al Sr. Gaspar pidiéndole
información acerca de la compañía, sus productos y sus operaciones de modo que él
pudiera estudiarlos por adelantado. No recibió respuesta a estas solicitudes y finalmente
escribió simplemente al Sr. Gaspar para anunciarle su visita.
Después de un intercambio preliminar de saludos durante los cuales el Sr. Halle se
enteró que el Sr. Gaspar era graduado en una universidad suiza y también de una conocida
escuela americana de administración de empresas, ambos mantuvieron esta conversación:

Sr. Gaspar: Bien, me alegro mucho que ud. pase unos días en mi fábrica aquí en Basilea.
Estoy muy interesado en nuestra política de empresas y creo que necesitan con
urgencia una actualización. No estoy satisfecho con nuestros Beneficios y
actualmente busco oportunidades de diversificación que nos han llamado la
atención.
Sr. Halle: ¿Están uds. interesados en diversificarse porque han acumulado una gran reserva
de tesorería o buscan una diversificación como medio de mejorar los beneficios?
Sr. Gaspar: Tenemos muy poco dinero actualmente. Estoy más interesado en la
diversificación como medio para mejorar los beneficios. Con el desarrollo de la
CEE las cosas han ido muy mal en este negocio. Aunque nuestro volumen de
ventas ha subido sustancialmente desde que me hice cargo de la dirección de la
compañía hace 4 años, y eliminé a los "inútiles", nuestros beneficios han
descendido constantemente.

21
Sr. Halle: Caramba, me sorprende mucho oír eso. La década de los sesenta y setenta
supone un período tan largo para su adaptación a las nuevas realidades del
mercado europeo y el comercio internacional que....?
Sr. Gaspar: Oh, oh, es realmente terrible. Vendemos cada vez más, trabajamos como locos
... y los precios continúan descendiendo cada vez más. Estoy convencido que
tenemos que fabricar algo diferente. Aquí, permítame mostrarle ésto ... (El Sr.
Gaspar mostró un cuadro). No podemos seguir así y creo que deberíamos fabricar
juguetes de plástico porque hemos usado los plásticos en algunos de nuestros
productos durante los últimos años y sabemos manejarlo y trabajarlo.
Naturalmente ésta es una importante decisión de política y por eso la he
estudiado y discutido con alguno de nuestros directores aparte. Perdone .... pero
he de marcharme. Tenemos una reunión del Consejo esta mañana y he de ir a
Ginebra. ¿Por qué no se queda ud. aquí? ... está ud. en su casa. Volveré a
principios de la semana que viene y entonces podré dedicarle más tiempo a ud.

En este momento de su conversación el Sr. Gaspar que había cumplido los cuarenta
se levantó y se fue a la mesa cercana a la ventana a recoger algunos papeles para su
portafolio. Volviendo a la mesa abrió la puerta v llamó a su secretaria: "Señorita Mall ...,
¿Sería ud. tan amable de llamar al Sr. Flet y decirle que necesitaré 4.000 libras más de
melanina? Dígale que nos haga un buen precio o compraremos en otro lugar la próxima
vez". Un otro momento el Sr. Gaspar se volvió de nuevo al Sr. Halle y le dijo:
Sr. Gaspar: ¿Qué le gustaría a ud. nacer primero? ¿Con quién le gustaría a ud. hablar en
mi organización? No tiene más que decírmelo y le diré a mi secretaria, la Srta.
Mall, que le prepare las entrevistas... Lo habría hecho yo mismo si hubiera tenido
tiempo, pero ... las reuniones ... ud. puede hablar a quien quiera ... aunque
procure evitar a nuestro "controller", el Sr. Flet usted sabe, que aunque los suizos
y los americanos somos muy similares en menos aspectos, tenemos mucho más
cuidado en Suiza con los datos y las cifras de nuestras empresas. Ellos son la
única parte de nuestra compañía que no puedo enseñarle.
Sr.Halle: Bien, puesto que ud. se irá por unos pocos días, quizás lo mejor que puedo nacer
es pasar el tiempo hablando con algunos de sus empleados clave. En Meadowex
podemos usar casos para cualquier clase de p ro D i e.T.as. Como ud. dice que
cree que la Política de su Empresa necesita una revisión, me pregunto si puede
darme una lista o un resumen de la Política que han seguido en su empresa hasta
ahora.

En este momento el Sr. Gaspar se marchaba. Sin embargos se detuvo un momento y

pidió a su secretaria que diese al Sr. Halle un documento particular de sus archivos y luego
salió rápidamente hacia el taxi que esperaba, después de decir adiós al Sr. Halle.
Después de estudiar el informe de la "Política Empresarial" en Interopa, el Sr. Halle
llamó, preguntó a la Srta. Mall quién había confeccionado el mismo y le dijo que había sido
preparada por el Sr. Gaspar para su presentación al Consejo de Directores. Sin encargo ella
añadió que el Sr. Gaspar nunca había usado el documento porque había tenido que
marcharse en viaje de negocios poco después de prepararle... "Cuando volvió de
Alemania", dijo ella, "olvidó hablar de ello o no le pareció oportuno discutirlo con los
miembros del Consejo, pues todas las copias que he mecanografiado están todavía aquí en
mi archivo".
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 El Sr. Halle preguntó a la Srta. Mall qué entrevistas podrían concertarse para charlar
sobre la empresa, con miembros de la plantilla INTROPA. La Srta. Mall preparó las
entrevistas del Sr. Halle con el Sr. Bear, Director de Producción, el Sr. Klepper, Director de
Compras y el Sr. Robbie, Ayudante del Director de Ventas y el Director de Publicidad de la
firma.
Durante la tarde, el Sr. Halle habló con cada uno de estos señores separadamente.
Cuando volvió a la habitación del hotel aquella noche, se sentó a revisar las notas de estas
conversaciones, las cuales reflejan lo que había aprendido sobre la compañía, su dirección y
su política... Aunque sabía que tendría la oportunidad de pasar varios días más en Interopa,
opinaba que se había enterado de bastantes cosas y se preguntaba cómo resumir sus
impresiones sobre la política de la compañía y sus problemas.

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