UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

CARRERA DE CONTABILIDAD Y FINANZAS

ASIGNATURA: RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS Y NEGOCIACIÓN EN LA

EMPRESA

DOCENTE: JORGE MANTILLA SEVILLANO

TRABAJO: NOCIONES SOBRE NEGOCIACIÓN
ALUMNOS:
 BLAS ARANDA SHIRLEY LISSET
 CRUZ ABURTO BRYAN DAMMERT
 JAHUIRA LLANO EDEN ANTHONY
 RODRÍGUEZ MÉNDEZ DANIEL JEFFERSON
 PAICO RUIZ, KEISY DAILETH
 TAPIA CHIQUEZ, MARITA LIZBETH

TRUJILLO- PERÚ
2022
 NOCIONES SOBRE NEGOCIACIÓN

CONFLICTO Y NEGOCIACIÓN

El conflicto es psicosociológicamente inevitable cuando los seres humanos viven en

comunidad, porque es inherente a la interacción humana. Donde hay interacción social y
humana entre dos o más personas, o grupos, inevitablemente habrá desavenencias que
habrá que solucionar y, en todo caso, administrar adecuadamente. Pero a la vez es
sociológicamente necesario, pues es la única manera que las personas tenemos de
provocar cambios en la realidad social. Sin conflictos, la sociedad no se modificaría ni
avanzaría y, en consecuencia, desaparecería, por lo que no deben ser vistos como algo
negativo, sino más bien como una oportunidad para conocernos y así mejorar nuestras
relaciones futuras. Así, es mejor hablar de su gestión y no de su resolución. Pero no
olvidemos que el conflicto siempre está inserto en un contexto social determinado, es
decir, tiene una historia en la que se ha generado y no puede desvincularse de la historia
de la sociedad en la que se encuentra. Por tanto, también habrá conflictos dentro del
grupo negociador, lo que, indudablemente, reducirá sus posibilidades de éxito
negociador. Tres condiciones, estrechamente relacionadas entre sí, facilitan mucho una
buena gestión de los conflictos, tanto en las empresas como incluso dentro del propio
grupo negociador: a) Liderazgo democrático; b) Participación de los miembros del
grupo; y c) Trabajo en equipo. Y es que el conflicto, además de ser inevitable, puede
tener consecuencias positivas, si se administra adecuada y constructivamente. Según
Touzard, podemos definir el conflicto como una situación en la que unos actores o bien
persiguen metas diferentes, defienden valores contradictorios, tienen intereses opuestos
o distintos, o bien persiguen simultánea y competitivamente la misma meta. En general,
la negociación es una forma más eficaz de resolver los desacuerdos que la imposición
en sus múltiples modalidades. Es más, con frecuencia sólo la negociación soluciona los
problemas realmente. Cualquier otra forma diferente de "solución"no hacen sino aplazar
el problema que, indiscutiblemente volverá a surgir.

1) Orientación psicológica.

El conflicto está situado dentro del individuo, en sus motivaciones, rasgos de

personalidad, etc.

2) Orientación sociológica.
El conflicto social no es algo meramente individual, no es sólo cosa de los individuos,
sino más bien de los grupos, un producto de la organización social.

3) Orientación psicosociológica.

Los resultados de las dos perspectivas anteriores le serán muy útiles y que deberá
integrarlos en una nueva perspectiva que no elimine las otras dos. Y es que un conflicto
es una situación que, en el plano social, se define por ciertas relaciones entre grupos,
organizaciones o individuos: se persiguen fines contradictorios, se afirman valores
irreconciliables, se viven relaciones de poder.

Finalmente, a la hora de analizar las relaciones entre conflicto y negociación, es

necesario distinguir al menos dos situaciones bien diferentes:

a) Cuando el primero lleva a la segunda: en estos casos, como ya hemos dicho, el

conflicto es inevitable y no siempre tan negativo como se cree, sino que, por el
contrario, con frecuencia es positivo y tiene consecuencias deseadas, siempre y cuando
sea administrado apropiadamente, a través de la negociación. De ahí la enorme
importancia de saber negociar adecuadamente, es decir, de ser capaces de administrar
constructivamente los desacuerdos.

b) Cuando la segunda lleva al primero, como suele ser el caso de las negociaciones
colectivas: aquí el conflicto es evitable, aunque no siempre fácil, pues influyen
desavenencias y antagonismos previos. De hecho, en el proceso de negociación están
interviniendo una gran cantidad de variables antecedentes, de todo tipo, pero sobre todo
psicosociales (problemas de cohesión interna de cada grupo negociador, filias y fobias
intra e intergrupales, insatisfacción comparativa de los trabajadores con respecto a otras
empresas, etc.)

Qué es la negociación:

• Y. Thibaud: "La negociación se puede definir como la búsqueda de un compromiso

aceptable entre posiciones que son generalmente extremas al principio".

• D.G. Pruitt: "La negociación es una de las formas de toma de decisión en la que dos o
más participantes dialogan entre sí en un esfuerzo por resolver sus diferencias de
intereses".

• C. Le Bail: "Negociar es superar intereses contradictorios mediante una acción

concertada".
 • H. Touzard: "La negociación es un procedimiento de discusión que se establece
entre las partes adversas por medio de representantes oficiales y cuyo objetivo es el de
llegar a un acuerdo aceptable por todos".

• D.A. Lax y J.K. Sebenius: "La negociación es un proceso de interacción

potencialmente oportunista mediante el cual dos o más partes, con algún conflicto
manifiesto, tratan de actuar mejor mediante una acción conjunta de cómo lo harían de
no ser así".

Triunfar en una negociación es, por tanto, "llegar a una situación en la que cada una de
las partes pueda decir 'he triunfado', y es más verosímil que cada uno de los dos se
sienta llevado a expresar 'hemos triunfado' Por tanto, para triunfar es preciso querer
ganar haciendo ganar al otro. Si la negociación es un éxito para los dos, crea confianza,
y es la preparación de un terreno favorable para otras negociaciones. Desde siempre, se
admite que el intercambio de la negociación no permite ganar del todo".

Si saber negociar es algo crucial para tener éxito en casi todos los ámbitos de la vida, en
el seno de las organizaciones lo es más aún, si cabe. En efecto, uno de los tipos de poder
más efectivos con que cuenta quien detenta la autoridad en una organización, sea ésta
del tipo que sea, es el poder de negociación, poder que deriva tanto de su capacidad
personal como de la posición que ocupa.

Por consiguiente, todo buen negociador, que quiera tener éxito, debe negociar con estas
ideas en la mente:

a) No debe haber ganador ni perdedor.

b) Negociar no es imponer tus ideas.

c) Ceder no es perder

Características básicas de la negociación

La negociación, independientemente del contexto en el que se realice, tiene las

siguientes características básicas:

● Existen dos o más interesadas en negociar (partes negociadoras)

● Las partes negociadoras están interrelacionadas. Esto es, cada una de ellas tienen
algo de interés para la otra parte, lo que determina en gran parte su poder de
negociación. Si no hay nada que se pueda ofrecer, no se puede negociar.
 ● Existe un proceso dinámico en donde las partes se comunican, informan de sus
posiciones y discuten cuanto está cada uno dispuesto a ceder a cambio de algo
que el otro le puede otorgar.

● Cada una de las partes negociadoras tendrá una determinada estrategia

negociadora cuyo objetivo será que la mayor parte de sus condiciones sea
aceptada. La estrategia puede ser exitosa o no.

● Si la negociación es exitosa se llegará a un acuerdo formal en donde las partes se

comprometen con lo pactado.

Estilos de negociación: Negociación cooperativa vs. Competitiva

Al igual que los líderes de grupos en general o que los gestores de organizaciones,
también los líderes de grupos de negociación pueden dividirse en dos grandes
categorías: aquéllos que están orientados hacia los logros y aquéllos que están
orientados hacia las personas. Quienes están orientados hacia el logro se preocupan
tan sólo de conseguir el objetivo económico. No se preocupan del efecto que sus
acuerdos puedan tener sobre los que están en contacto con ellos, como negociadores son
muy duros, muy luchadores, están muy alerta ante los juegos tácticos y ansiosos por
lograr el máximo tras la utilización de los mismos. Por su parte, los gestores orientados
hacia las personas están muy preocupados por el bienestar de quienes trabajan con ellos.
Esta preocupación por la gente domina tanto su actividad, que pueden llegar casi a
olvidar los objetivos económicos.

Podemos distinguir tres posibles estilos de negociación que se pueden encontrar en la

práctica: el luchador (muy orientado al logro); el colaborador (pone todo al descubierto,
confronta opiniones y logra acuerdos); y el compromisario (siempre busca un
compromiso al hacer tratos).

Pues bien, existen dos formas básicas de posicionarse, es decir, dos tipos básicos de
negociación: las negociaciones competitivas y las negociaciones cooperativas o
colaborativas.

En las primeras cada negociador se posiciona de una forma dura e intransigente,

defendiendo su idea y atacando vehementemente la idea del contrario, mientras que en
las segundas cada negociador se posiciona de una forma flexible y condescendiente
intentando, no tanto conseguir la victoria para una de las partes, como encontrar la
mejor solución posible al conflicto planteado, con lo que ambas partes pueden salir
ganando. Veamos las características comparativas de una y otra forma de negociación:

Las negociaciones competitivas (yo gano, tú pierdes) se establecen en términos de

confrontación y no importa lo que pueda sentir la otra parte, mientras que las
cooperativas se establecen en términos de colaboración y se tiene auténtico interés en
que también la otra parte quede satisfecha con el acuerdo.

Sin embargo, aunque en general es preferible la negociación cooperativa a la

competitiva, dado que suele ser más eficaz, tenemos que señalar que ninguno de los dos
extremos es lo ideal: la correcta elección del planteamiento negociador debería
depender de la naturaleza de la negociación de que se trate. Pues bien, en la negociación
colectiva, por ejemplo, la situación exige técnicas de cooperación, dado que la relación
entre los negociadores durará años, frente a otras negociaciones, simples y a corto plazo,
como son las que se dan entre dos partes que no volverán a verse más (por ejemplo, un
vendedor de alfombras negociando con un cliente extranjero).

Por ello, en cierta medida –sólo en cierta medida- podemos decir que en la negociación
simple y a corto plazo es más eficaz un estilo competitivo, mientras que en la
negociación compleja y a largo plazo, como es el caso de las negociaciones laborales
colectivas, es más eficaz un estilo cooperativo.

Tácticas de negociación - estrategias de negociación

En definitiva, las estrategias son algo mucho más amplio y abarcante que las tácticas,
que serían las formas concretas de plasmar las estrategias. Las tácticas son el conjunto
de comportamientos llevados a cabo por los negociadores con el objetivo de conseguir
los fines deseados, mientras que las estrategias serían los patrones generales de tácticas
empleadas. La diferencia básica entre estrategias y tácticas estriba en su alcance, es
decir, una estrategia constituye un conjunto de objetivos o fines, mientras que las
tácticas serían los medios para conseguir dichos fines.

Osgood (1962, 1966) propuso como método eficaz en la negociación la utilización de

una estrategia blanda (generalmente conocida como estrategia GRIT) con la intención
de reducir hostilidades y establecer actitudes de confianza entre las partes. De todas
maneras, esta estrategia sería especialmente válida cuando: 1º ambas partes tienen igual
poder; 2º las partes están en un punto muerto o moviéndose fuera de un rango de
soluciones aceptables; y 3º ambas partes están aplicándose mutuamente altas presiones
para lograr un acuerdo.

Por el contrario, Siegel y Fouraker (1960) habían mostrado la utilidad de usar una
estrategia dura, argumentando que todo negociador debería realizar concesiones sólo si
su oponente no las hacía, pero señalando que no debe hacerse concesión alguna cuando
el oponente haga una gran concesión.

Es evidente que las tácticas de negociación tienen mucho que ver con las formas de
persuadir a los demás y de influir sobre ellos. De hecho, "la mayor parte del arte de la
negociación consiste en tratar de convencer a otro grupo de que lo que tú pretendes está
en el interés propio de él o de ella... ". En la práctica, la persuasión es difícil de separar
de la negociación hasta el punto de que casi podríamos decir que negociar consiste en
persuadir. De ahí que veamos primero algunas tácticas de persuasión o de influencia
social, entre las que destacaremos las siguientes:

1) La sanción o comprobación social: Una forma en la que se puede influir en los

demás, consiste en mostrarles cómo los pensamientos, sentimientos y conductas que
queremos que se hagan, son ya realizados por muchas personas. Esta táctica también se
utiliza mucho en publicidad, cuando se nos dice que ha sido el libro más leído durante el
último año, o el coche más vendido, cuando el camarero deja deliberadamente el platillo
con la propina del anterior cliente encima de la barra, o cuando los mendigos comienzan
a pedir poniendo ellos mismos algunas monedas en el sombrero.

2) Compromiso y coherencia: Una segunda técnica que solemos utilizar para influir en
los otros consiste en hacer que la persona objeto de nuestra influencia se comprometa
con alguna acción o pensamiento. Una vez que la persona se ha comprometido es muy
probable que se genere una fuerza psicológica en ella que le lleve a ser congruente con
ese compromiso.
3) Reciprocidad e intercambio: Otra manera de influir en los demás con eficacia estriba
en echar mano de la norma de reciprocidad, según la cual una persona siente la
obligación de responder a otra con la misma moneda que ha recibido de ella, norma que
tiene una amplísima gama de aplicaciones, ya que se ha encontrado prácticamente en
todas las culturas y en conductas muy diferentes.

A) TÁCTICAS OPERATIVAS.

1) Nunca, pero nunca, hiera a un rey: Nunca haga daño ni perjudique a nadie que
ocupe una posición desde la que pueda vengarse tal como quiera, pues si la parte
ofendida tiene medios para devolverle su ofensa, lo más probable es que los utilice.

2) El hecho consumado: Tenga mucho cuidado con utilizar la táctica de los hechos
consumados, pues dará buen resultado con un rival indeciso, pero no cuando el rival (o
el superior) tenga coraje.

3) Evite la batalla: Cada vez que un ejecutivo empieza una lucha con un adversario
tendrá muchas posibilidades de que ambos salgan heridos. Nadie podría ser un directivo
eficiente si utiliza constantemente la batalla como un medio para subyugar a sus
oponentes.

4) Elija usted mismo el campo de batalla: El entorno físico en que va a entrar en

contacto con un adversario es algo importante. Así, en un contexto empresarial, se ha de
dar la importancia debida al lugar en el que se van a efectuar los contactos; la oficina
del adversario, la oficina propia u otro sitio cualquiera.

5) Esté presente en el campo de batalla: La mayoría de los buenos generales intentan

estar cerca del campo de batalla, pues ello tiene muchas ventajas: las comunicaciones
son más rápidas y más exactas, se dispone así de una mayor flexibilidad para modificar
los planes, siempre que necesitan revisarse para acomodarlos al curso de los
acontecimientos, y la presencia del jefe supremo en el campo puede causar un efecto
positivo en las fuerzas propias y otro negativo en las del enemigo.

6) Ate todos los cabos: Es esencial atender a todos los detalles que existen en una
situación, asegurándose de que nada queda descuidado “Un cabo que quede sin atar
puede ser la causa del fracaso de un plan. Esto es particularmente cierto cuando se trata
de asuntos legales “
7) No queme los puentes por detrás de usted: En un arrebato de ira, después de
dimitir o pasar por otro trance cualquiera, el sujeto dice o hace cosas que le enemistarán
permanentemente con algunas personas. Y lo hace en la creencia de que tales personas
nunca estarán en situación de afectar a su destino.

8) Deje una puerta abierta: Sean cuales sean nuestras diferencias con nuestros
adversarios, es conveniente que siempre quede abierta una puerta para dialogar y poder
resolver nuestras diferencias, por lo que es necesario tener mucho cuidado con lo que se
dice y se hace, de modo que la puerta no se cierre definitivamente e impida la
comunicación entre los dos.

9) Póngalo por escrito: Cuando un adversario le presente un plan o una petición que
usted no quiere aceptar o lo ve dudoso, debe reaccionar rápidamente pidiéndole que
ponga por escrito esa solicitud. Esta acción le dará a usted tiempo para pensar en el
asunto, hace que el adversario recapacite acerca de su postura y posiblemente le enfriará
el deseo o le animará a modificar los términos de su demanda.

10) Diga que debe estudiarlo: Otra táctica dilatoria que a veces es irrefutable consiste
en puntualizar que hace falta un estudio adicional antes de someter a aprobación la
propuesta en cuestión. "Esta evasiva, con intención de ganar tiempo, resulta tan
razonable que el adversario casi nunca puede evitarla y emprender inmediatamente la
acción como desea.

B) TÁCTICAS PERSUASIVAS Y NEGOCIADORAS. CAMBIO DE

ACTITUDES Y PERSUASIÓN

Ya hemos dicho que en gran medida el arte de negociar es el arte de saber persuadir. Por
tanto, para negociar con éxito, además de las tácticas de influencia social ya vistas,
pueden ser de utilidad estas otro más.

1) Estreche el campo: En las primeras etapas del proceso, ambas partes deben
determinar los aspectos en que están completamente de acuerdo y confirmarlos,
dejándolos cerrados desde este momento. A tal procedimiento se le llama colocar
barreras u obstáculos de forma que, en las etapas finales, el adversario no pueda
volverse atrás y reabrir esas cuestiones ya decididas cuando sienta que las cosas no van
como desea en las parcelas controvertidas.
2) Paso a paso: Según esta táctica, el negociador debe centrar toda su atención en un
asunto para alcanzar el acuerdo en esa cuestión antes de entrar a debatir otro tema del
orden del día, esta permite que el administrador centre su atención en un asunto cada
vez, incrementando así la posibilidad de tomar una decisión inteligente y satisfactoria.

3) Pida la luna: Otra táctica para negociar, que podemos considerar normal, es la de
empezar pidiendo la luna y luego conformarnos con menos, si no queda otro remedio,
aunque el empleo de esta táctica tiene algunos peligros.

4) Conozca los límites del adversario: La clave para el éxito de cualquier negociación
es conocer los límites del adversario; es decir, el punto más allá del cual él no irá. Con
ese conocimiento, las negociaciones resultarán relativamente fáciles; usted sabe hasta
dónde puede presionar a su contrario antes de que las interrumpa.

5) Eche un "farol": Los "faroles" son la esencia de la negociación, pues farolear es el

arte de conseguir que la otra parte crea algo que le induzca a hacer lo que usted quiere
que haga para ventaja de usted. Un farol puede llevar a pensar a su adversario, por
ejemplo, que usted cuenta con otros compradores dispuestos a pagar más por alguna
cosa, o puede hacer sospechar a su jefe que otras empresas están interesadas en que
usted vaya a trabajar en ellas.

6) Guarde silencio: Por otra parte, saber callar es importante y eficaz. En efecto,
"cuando uno habla, y no dice nada, parece tonto, o dice algo, dando pie a que eso se
pueda utilizar en su contra. En cualquier caso, no ha ganado nada. La táctica del silencio
es particularmente importante cuando se negocia con un adversario que es muy locuaz.
Si la otra parte desea hablar, deje que lo haga. Cuanto más hable, tanto mayor será la
información que recibirá usted. En todo caso, el adversario no se entera de nada
concerniente a usted.

7) Hágalos pensar que han ganado: No siempre que usted gana la otra parte pierde; a
veces ganan ambos. En todo caso, independientemente de que su adversario haya
perdido o haya ganado, convénzale de que ha ganado. "Esta táctica puede ser eficaz
cuando la parte contraria no conoce la base real que sirve de contraste para determinar
lo que es un triunfo o una derrota.

8) Evitar las alusiones personales: En las negociaciones centre sus argumentos en los
hechos determinantes del caso que se plantea, evitando a toda costa introducir alusiones
personales. No cite nunca los nombres de sus adversarios, no les ataque personalmente
ni cuestione su honradez y sinceridad, pues tales agresiones sólo sirven para despertar
antagonismos emocionales que no traerán nada bueno a la negociación.

Por último, también resultará útil conocer las técnicas que deben utilizarse en cada
momento o fase de la negociación:

1) La escalada.

Normalmente viene caracterizada por el uso de estrategias competitivas, de lucha o de

contienda, lo que no implica que los negociadores no hayan intentado previamente otras
clases de estrategias. En todo caso, las tácticas de lucha difieren a lo largo de una
dimensión de suavidad-dureza. Las posibles tácticas aquí empleadas son:

a) Insinuación o sutileza:

• Es necesario halagar, pero no demasiado.

• Conceda favores, sobre todo en aquellas cuestiones que le resultan al otro más
agradables.

• Cuide la autopresentación, tanto a nivel físico como, sobre todo, a nivel psicosocial:

b) Dominar la técnica del juego o la astucia: Nos referimos al arte de saber distraer al
oponente.

• Confundir al oponente

• Mantener ocultas las verdaderas intenciones o los motivos por los que se ha obtenido
una ventaja

• Coerción: la amenaza, el "bluff", que consiste en lanzar una amenaza sin intención de
cumplirla, sólo para amedrentar, la sobrepuja, que es una forma de presión consistente,
los comportamientos agresivos y la ruptura.

c) Argumentación persuasiva.

d) Promesas y amenazas: La promesa ofrece un resultado supuestamente deseable al

oponente por su condescendencia, mientras que la amenaza ofrece un castigo por su
condescendencia. Aunque las promesas son más recomendables que las amenazas,
ambas tienen sus ventajas y sus inconvenientes
e) Compromisos irrevocables: suelen ser tácticas eficaces, pero altamente arriesgadas.
A veces se calcula mal, el otro no cede y las consecuencias son graves para uno mismo
y para el proceso de negociación en su totalidad.

2) Estancamiento o “punto muerto”.

Con frecuencia, en el proceso de negociación se llega a un punto muerto del que, a

ambas partes, les resulta difícil salir.

El punto muerto detiene el proceso negociador. No es posible movimiento posterior

alguno, hasta que el punto muerto haya sido resuelto. Una o ambas partes están
firmemente determinadas a no hacer ninguna concesión sobre cierto tema en particular y
a demostrar su determinación rehusando toda instancia que no sea la sumisión de la otra
parte en dicho tema.

a) En busca de un orden del día: A las partes no se les pedía que se pusieran de
acuerdo en aquello en lo que estaban en desacuerdo, sino sólo que aceptaran discutir los
asuntos de conformidad con un orden del día. Una vez que las partes daban su
conformidad a la lista de puntos, ya se había creado la atmósfera adecuada para
continuar las negociaciones.

b) Preguntas eficaces: Si las partes están conformes en trabajar según el orden del
día, pueden hacerse más preguntas para hacer progresar la negociación.

c) La adopción de criterios: Permite que continúe el proceso negociador para ir dando

forma a los detalles relativos a los criterios.

d) Usemos la imaginación: Una última táctica para intentar salir del punto muerto
consiste en utilizar la imaginación y echar mano de soluciones como puede ser la
utilización del tiempo. Cambiando la fecha en que el acuerdo, o alguna parte de él, vaya
a entrar en vigor, ya se solventa el punto muerto.

3) Proceso de desescalada.

Dado que este proceso es causado principalmente por el fracaso de las técnicas de lucha,
los negociadores acudirán a las otras estrategias, como pueden ser la inacción, ceder,
retirarse o solucionar problemas, que suele ser la más frecuente y, a la vez, la más útil, y
que puede consistir en una de estas tres modalidades:
• Compromiso, con reparto al 50%, llegando a un resultado que, ni es tan bueno como
deseaban ambas partes, ni tan malo como se temían;

• Acuerdo sobre un procedimiento para decidir quién ganará, existiendo diversas

posibilidades: echar una moneda al aire; votar, comparar necesidades y conceder más al
más necesitado, etc.

• Solución integrativa, que trata de recoger y reconciliar los intereses de ambas partes.

FACTORES QUE INFLUYEN EN LA NEGOCIACIÓN

Una vez vistas las fases por las que suele pasar un proceso negociador, veamos ahora,
los factores que influyen en dicho proceso:

● Factores de rol

Engloban toda una serie de presiones sobre lo que es esperable de una persona que
ocupa un determinado cargo o posición, y que condicionan enormemente las opciones
disponibles a los negociadores, además de que transforman la usual relación
negociadora bipartita en una negociación multipartita, puesto que las dos partes pueden
recibir presiones por cómo serán vistas sus acciones a los ojos de terceras personas a las
que puedan adeudar lealtad, compromiso, responsabilidad, etc.

● Factores situacionales

En este apartado deberíamos hacer alusión a una serie de elementos tanto físicos
(tamaño y forma de la mesa, disposición de los asientos, iluminación, etc.) como
sociales (número de partes, existencia o no de terceros, etc.). En general, como ya
dijimos, y en contra de lo que suele creerse, la conducta humana depende más de la
situación que de variables personales, hasta el punto de que en situaciones similares
personas diferentes suelen comportarse de manera también similar.

● Factores interactivos

Éstos son los factores psicológicos y sociales. Por ejemplo: la percepción interpersonal,
a los procesos de comunicación, las relaciones de poder entre las partes, etc.

● Factores personales

Aquí debemos incluir características individuales tales como actitudes, expectativas o

cualquier disposición permanente que los negociadores lleven consigo al proceso
negociador y que determinan a menudo la orientación motivacional (cooperativa,
competitiva, etc.) de los negociadores, además de servir como filtro en las percepciones
de la conducta ajena y/o de reforzadores de determinadas expectativas.

Más concretamente, para ser un buen negociador es necesario:

⮚ Tener ganas de negociar.

⮚ Dedicar tiempo para prepararse.

⮚ Considerar positivamente a los otros.

⮚ Estar dispuesto a transigir

⮚ No tener deseo de ejercer el poder.

⮚ Saber hacerse respetar.

⮚ Tener sentido de la responsabilidad.

⮚ Admitir estar equivocado tanto como tener razón.

VARIABLES DE LA NEGOCIACIÓN

● Variables del contexto

Entre las numerosas variables que podríamos estudiar aquí, nos limitaremos a estas dos:

 El poder: Tal vez sea ésta la variable más importante y más determinante en el
proceso de negociación, dado que influye poderosamente tanto en los
negociadores y en su interacción, como en el mismo desarrollo del
proceso.French y Raven distinguen 5 tipos de poder (poder legítimo, poder de
recompensa, poder de castigo, poder de experto y poder de referencia). Cada uno
de estos tipos de poder proporciona a quien los posee una gran ventaja
negociadora. Por ejemplo, en una mesa de negociación es más fácil acercarnos a
las posiciones de quien tenga la capacidad de premiarnos o de castigarnos que a
las de quienes no tienen tal capacidad, y nos resulta más fácil asimismo aceptar
el acuerdo que nos propone alguien con quien nos identificamos que el nos
propone alguien que nos cae mal.
 La posibilidad de intervención de terceras partes: En efecto, la intervención
de terceras partes (mediador, árbitro, etc.) tiende a aumentar las conductas
normativas y socialmente aceptadas, por lo que cuanto más poderosa,
prestigiosa, digna de confianza y neutral sea esa tercera parte, mayores
restricciones se autoimpondrán los negociadores en la utilización de tácticas
competitivas. La presencia del mediador en la situación de negociación suele
resultar beneficiosa para las partes, incluso aunque permanezca callado e
inactivo, dado que las partes, para agradar o presentar una buena imagen de sí
mismos, intentarán emplear un lenguaje más cortés, sin insultos ni
descalificaciones personales. Pero si además esa tercera parte adopta un rol
activo en la resolución del conflicto modificando posturas, convenciendo a las
partes, planteando alternativas, sugiriendo soluciones, etc., entonces
comprenderemos fácilmente que, generalmente, su participación tienda a llevar a
los oponentes al uso de estrategias y tácticas más flexibles.

● Variables del proceso

⮚ Nivel de aspiración: Como sabemos, y es fácil suponer, los

negociadores tienden a establecer su nivel mínimo de aspiraciones en
función de los beneficios del no acuerdo, o sea, los negociadores no
concederán por debajo de lo que pueden obtener en caso de ruptura de
las negociaciones.

⮚ La comunicación: La ausencia de comunicación entre las partes tiende a

provocar mayores suspicacias con respecto a las actitudes o intenciones
del oponente, lo que a su vez llevará a la adopción de conductas más
defensivas y de menor cooperación. Pero tengamos presente que, en sí
misma, la comunicación no garantiza una rápida solución ni tampoco el
uso de estrategias o tácticas más cooperativas, lo que sí garantiza es un
mayor conocimiento de las posiciones que se defienden y de las
motivaciones que las guían.

⮚ Interdependencia: Podemos decir que, generalmente, cuanto mayor sea

la interdependencia entre las partes más probable será la utilización de
estrategias más moderadas, pues siempre existirá el temor de que, si se
utilizan estrategias más duras, se vean perjudicados otros aspectos de la
relación, en principio ajenos al tema en conflicto.
LÍMITES DE LA NEGOCIACIÓN

Con la finalización de la negociación no se ha acabado el proceso, pues según cómo

haya acabado así serán sus consecuencias. Además, falta aún un aspecto básico en el
proceso negociador una vez finalizado, y es el cumplimiento de los compromisos a que
se haya llegado.

Estas evoluciones, o soluciones a los problemas, son los siguientes:

● Ruptura y aplazamiento

Ante el desacuerdo, a menudo no se hace nada y se prefiere romper la negociación o, al

menos, aplazarla. A veces incluso se da una ruptura con interdestrucción, que es lo que
sucede cuando las partes han decidido separarse sin resultado alguno, y emprenden
acciones para perjudicarse mutuamente.

El aplazamiento es una forma de ruptura simple provisional con un límite de duración.

Se escoge este recurso cuando el acercamiento es imposible pero el respeto mutuo
impide optar por la ruptura simple.

La diferencia entre ambos no radica más que en la intención. El aplazamiento está

destinado a buscar elementos que puedan permitir el acercamiento; esto no figura en las
intenciones de la ruptura. En la práctica, ambos pueden evolucionar hacia otras
situaciones en todo momento.

● El dominio-frustración.

En otros casos, una parte, obviamente con más poder, consigue imponer su decisión en
su dominio con la frustración revanchista de la otra. Cualquiera que sea el fundamento
de dicha decisión, quien la sufre la considera autoritaria. Una decisión impuesta, aun
cuando sea buena, es mal recibida y, por tanto, mal aplicada por quienes tienen la
impresión de sufrirla y no creen en ella.

El dominio es ciertamente una actitud de acercamiento, pero dentro de una total falta de
respeto a la integridad de una de las partes. Si el poder detentado por quien se impone es
grande, no temerá nada, pero será mejor que no se halle nunca en situación de debilidad
frente a sus interlocutores revanchistas. Es una actitud que no hay que rechazar, pero
debe considerarse sólo en situaciones excepcionales o de urgencia. En caso contrario, se
corre el riesgo de evolucionar hacia una ruptura no controlada con voluntad de
perjudicar y de destruir, por parte de quien se siente frustrado.

● Los compromisos

A veces se termina la negociación sin llegar a un acuerdo, pero sí a un compromiso con

diferentes grados de riqueza según se tome todo o nada de cada uno de los dos puntos
de vista. Adoptar un compromiso es mantener una fórmula aceptable para ambas partes.

● Acuerdo sobre un procedimiento para decidir quién ganará

Consiste en ponerse de acuerdo sobre una regla, procedimiento, norma o método que
ofrezca una solución que ambas partes deberán aceptar. Este sistema admite diversas
posibilidades que ya hemos mencionado, entre las que habría que destacar éstas: echar
una moneda al aire, aceptar un arbitraje, votar, etc.

● La sinergia

Al prepararse para una negociación, es esencial analizar las propias alternativas a la

ausencia de acuerdo y valorar cómo las otras partes percibirán y valorarán las suyas
propias.

Ahora bien, cada uno percibimos la realidad de forma diferente y con frecuencia esa
percepción, que tanto influirá en la marcha de la negociación, depende en gran medida
de la posición que ocupemos en el grupo.

La mejor fórmula para llegar a acuerdos en estos casos es, precisamente, la de centrarse
en los intereses y no en las posiciones. Por ello, conocer bien los intereses propios y ser
capaces de evaluarlos correctamente es algo fundamental

para el éxito en cualquier proceso de negociación.

ERRORES IRRACIONALES MÁS FRECUENTES EN LA NEGOCIACIÓN

El 90% del éxito de una negociación reside en la preparación, mientras que el 10%
procede de la intuición, según sostiene Eduard Beltran en su libro Bueno para ti, mejor
para mí (2017). Así, en la fase de preparación, la empresa tendrá que realizar una
evaluación y previsión de posibles riesgos y escenarios que puedan surgir durante el
acuerdo.
 1. El negociador no es tu enemigo: «El empresario que hoy es tu competidor,
quizás mañana sea tu socio», por lo que toda empresa tiene que «transformar la
fuerza de la confrontación en la potencia de la persuasión.» Unas ideas que el
experto en negociación defiende para romper con la falsa creencia de que el
negociador es nuestro enemigo, ya que es posible que todas las partes implicadas
en un acuerdo salgan beneficiadas. Un logro que se consigue a través de los
pilares más fuertes de la negociación:

- Una buena actitud.

- Comunicación

- Relación con la parte contraria.

2. No hacer un estudio del perfil del negociador: El conocido modus operandi.

Es importante recabar información, tanto personal como profesional, de la parte
contraria y, sobre todo, saber utilizarla a nuestro favor. Tenemos que saber ante
qué tipo de persona estamos, si es competitiva, participaba o integrativa. Con
esta información podremos intuir cuál es su plan y, por ende, poder organizar
una estrategia con la que mejor podamos convencerlo. Por el contrario,
compartir demasiada información sobre nuestra empresa o sobre nuestros
objetivos en la negociación es considerado como un gran error, ya que son
datos que el negociador podría utilizar para su propio beneficio.

3. No tener en cuenta posibles imprevistos: Puede hacer que la negociación

fracase. Por ejemplo, la aparición de una tercera empresa en la negociación.
Ante tales situaciones, lo mejor es mantenerse firme en los intereses de la
empresa, pero siendo flexible ante los cambios, ya que inevitablemente los
puntos del acuerdo se verán afectados.

4. No tener una estrategia para convencer al negociador: Cuanto mejor sea la

preparación de la negociación, mejores serán los resultados. Por ello, resulta
trascendental acudir a la cita con una buena estrategia, cuya eficacia dependerá
del tiempo que tengas para prepararla, de la información que recojas sobre la
negociación, y el poder que tengas para obtener tus objetivos.

Negociar racionalmente significa saber llegar al mejor acuerdo posible no a cualquier

acuerdo y para ello todo negociador deberá evitar la irracionalidad en las decisiones,
máxime cuando, como sabemos, se producen serias y frecuentes distorsiones
irracionales en este campo. Entre otros de los errores que debemos destacar están:

1. La escala irracional del compromiso: Explica que los seres humanos adquieren un
gran compromiso con acciones o pensamientos que mantienen durante todo el proceso,
sin importar si están equivocados. Por lo tanto, inician su accionar direccionado hacia
algo que en un principio consideraban que era una decisión racional, pero luego se
vuelve irracional. Sin importar el gasto de tiempo, dinero y energía la naturaleza
humana se inclina hacia la no aceptación de la idea irracional y la adquisición de un
compromiso por seguir en el rumbo equivocado.

La intensificación del compromiso se debe en gran parte a los prejuicios en la

percepción y la opinión individual, sin tomar en cuenta las señales públicas o consejos
de sus asesores, es una obstinación siguiendo un impulso, que la mayor parte de las
veces termina en un fracaso. Una vez decidido un curso de acción los negociadores
suelen buscar evidencias que apoyen su decisión.

Lo que debe realizar un buen negociador es identificar lo más pronto posible ese
accionar irracional y abandonar la necesidad de justificar el hecho inicial que llevó a
cometer el error poco acertado. Debe darse cuenta que lo perdido por el error ya no se
puede recuperar y más bien tiene que concentrarse en el presente y conseguir una
mentalidad racional. Si el negociador se da cuenta de su falta lo más pronto posible
evita continuar con el error inicial que con el paso del tiempo se va transformar en
muchos más errores basados en el problema inicial, más perjudiciales y más difíciles de
aceptar.

2. Mito del pastel entero: En este error, se cree que un buen negociador es el que
obtiene la mayor parte de lo que se negocia. Un negociador que pretende ser más
racional que irracional no se tiene que centrar únicamente en la obtención del “pastel
entero” sino más bien en la búsqueda de trueques mutuamente beneficiosos (para lograr
obtener mejores resultados). Por lo tanto, se tiene que evitar dicho mito tratando de
obtener un resultado de la negociación integrativa en lugar de distributiva. También se
tiene que identificar cual es el objetivo primordial de la contraparte, no simplemente
darlo por hecho, porque en ocasiones ambas partes desean lo mismo en la negociación,
pero poseen ideas equivocadas sobre lo que el otro desea del proceso.
Muchos negociadores suponen que todas las negociaciones implican una participación
fija, es decir que no hay negociación integradora, al final de cuenta las negociaciones
son de ganar y perder. Quienes creen en la mítica participación fija suponen que no hay
posibilidad de acuerdos integradores y soluciones intermedias mutuamente provechosas,
y cancelan los esfuerzos por buscarlos.

3. Ancla y el ajuste: El ancla viene determinada por el valor en que parte una
negociación, son las posiciones iniciales que toma cada una de las personas
involucradas en la negociación. Por otro lado, los ajustes son los movimientos
secuenciales (en el ancla) que se realizan conforme se avanza en el proceso.

Un buen negociador debe darse cuenta de que las anclas en la mayoría de los casos son
perjudiciales, si son anclas irreales basadas únicamente en percepciones de primer plano
y no en hechos reales. Entonces tiene que procurar identificar esas anclas dañinas y re-
anclar la negociación en un mejor punto. Si se quiere dejar de lado ese error irracional
en lugar de anclas se podría fijar metas (una visualización más a futuro) específicas,
reales y desafiantes. Esta meta solo favorecerá el proceso si se realiza de manera
correcta y también con la posibilidad de ir amoldando ciertas metas para que ambas
partes pueden acceder a un mejor resultado.

4. Exceso de confianza: Es la tendencia de los negociadores a creer que su capacidad

para ser correctos o precisos es mayor que lo que en realidad es. El exceso de confianza
tiene un efecto de doble filo:

Puede consolidar el grado en que los negociadores apoyan posiciones u opiniones

incorrectas o inadecuadas.

Puede llevar a los negociadores a no considerar el valor o la invalidez de las opiniones

de los demás, con lo cual impiden que las otras partes sean fuentes de información,
opciones e intereses necesarios para una negociación integrada exitosa.

Este exceso de confianza se puede interpretar como prepotencia en la persona, un buen

negociador debe siempre estar alerta y no dejar que este tipo de percepciones erróneas
perjudiquen su labor dentro del proceso de negociación.
CASO PRÁCTICO

Para el caso, se presentará un proceso de negociación que se llevó a cabo entre la

empresa Autopartes del Caribe y un proveedor de maquinaria. Se comenzará a partir de
una caracterización de la empresa donde surge el problema y la necesidad de negociar y
la industria en la que esta ópera. Seguidamente, se identificará y se planteará el
problema y se establecerá una línea de acción estratégica a partir de la descripción de
todo el proceso de preparación o planeación de la negociación que se llevará a cabo por
el Gerente de Planta, quien liderará el proceso junto con su equipo.

Caracterización de la empresa

Autopartes del Caribe es una empresa dedicada a la producción de partes metálicas para
ensamblaje de vehículos. La empresa, que pertenece a un grupo de inversionistas
colombianos que tienen intereses en varios sectores de la economía y gran influencia
política en el país, tiene unas amplias instalaciones ubicadas en las afueras de la ciudad
de Barranquilla, Colombia. Como consecuencia del crecimiento de su proceso de
producción, la empresa se vio en la necesidad de duplicar la capacidad de una de las
líneas de producción con el fin de atender un requerimiento del área de ventas derivado
de un mercado nuevo que se había logrado abrir en Chile.

El corazón del proceso de producción es una máquina importada de España cuya pieza
principal, llamada técnicamente «herramental», es fabricada en Estados Unidos. Esta
misma pieza de la máquina también es fabricada en Alemania, pero el proveedor
español, por razones de costos, solo trabaja con la pieza fabricada en Estados Unidos. El
responsable de atender las nuevas necesidades del área comercial es el Gerente de
Planta de la empresa, quien fue el encargado de iniciar el proceso de compra de la
máquina para tenerla funcionando en un plazo máximo de diez meses.

La empresa cuenta con una fortaleza técnica que, en oportunidades anteriores, con el
trabajo de sus ingenieros de planta, le ha permitido resolver inconvenientes con las
máquinas que el propio fabricante no había podido solucionar, y se sienten muy
orgullosos de ser creativos y recursivos.
Con el transcurso de los años, Autopartes del Caribe ha generado relaciones de negocios
con una firma homóloga de Francia, gracias a lo cual ha tenido la oportunidad de recibir
asesoría técnica de primer nivel. Esta asesoría fue utilizada tanto para el proceso de
selección y compra de la máquina como para preparar la negociación que se llevó a
cabo con el proveedor, dirigida a obtener una compensación por los problemas que se
presentaron como consecuencia de no haber podido lograr el óptimo desempeño de la
máquina.

El problema

Carlos Álvarez (Gerente de Planta) estaba anonadado y molesto. Después de invertir

diez meses negociando con uno de sus mejores proveedores para reemplazar una
máquina importada que no se había podido poner en funcionamiento, y ad portas de
lograr un acuerdo, pareciera que el proveedor tenía todas las intenciones de abrir
nuevamente la discusión. Este tema había sido desgastante. Carlos pensaba que iba a ser
complicado comunicarle a su jefe que el acuerdo que ya le había presentado como
cerrado iba a ponerse nuevamente sobre la mesa. Definitivamente esa no iba a ser una
reunión agradable.

Todo comenzó en agosto de 2014, cuando llegó desde España a la fábrica de Autopartes
de Caribe, ubicada en las afueras de Barranquilla, la máquina que se había ordenado
ocho meses antes y con la cual la empresa tenía proyectado atender la demanda del
mercado de Chile, recientemente abierto por el área comercial. Al recibir la máquina,
los ingenieros de la planta la armaron, pero no fue posible ponerla a funcionar. Ni los
ingenieros de la planta, ni los técnicos especializados que el proveedor desplazó hacia
Colombia, lograron que la máquina funcionara.

La máquina fabricada en España tenía incluido un herramental producido en Estados

Unidos. En la fábrica ya existía otra máquina similar y se disponía de un herramental de
origen alemán como repuesto en caso de que fallara el herramental principal.
Inicialmente se envió el herramental a Estados Unidos, de donde el fabricante lo
devolvió confirmando que le había efectuado pruebas y que estaba funcionando
correctamente. El herramental se instaló de nuevo, pero la máquina continuó sin
funcionar. Por iniciativa de Pedro Salgado, Ingeniero Jefe de la Planta, se le adaptó a la
nueva máquina el herramental alemán que se tenía disponible y, para sorpresa de todos,
la máquina funcionó, a pesar de que el proveedor inicialmente había argumentado que la
falla había sido ocasionada por problemas de ensamble y de puesta en funcionamiento
de la máquina en la planta, lo que había afectado el desempeño de la misma, no
pudiendo alcanzar el óptimo desempeño. El herramental alemán costaba un 70% más
que el herramental norteamericano.

En estas idas y vueltas ya habían transcurrido diez meses y la máquina no se había

podido poner a funcionar con el herramental recibido. Luego de intercambiar infinidad
de correos con el proveedor y de largas conferencias telefónicas sin llegar a ningún
acuerdo, el equipo de ingenieros de la planta decidió realizar una reunión en Colombia
para intentar lograr una solución al problema. Entonces, Carlos Álvarez armó un equipo
de trabajo para manejar la negociación con el proveedor, en el cual participaron Pedro
Salgado, Jacques Tallec (Asesor Técnico de la empresa, quien trabaja para una
compañía francesa con fuertes vínculos comerciales con Autopartes del Caribe y a
quienes se les pide apoyo en la solución del inconveniente), Germán Ríos (Gerente
Financiero de la compañía) y Pablo Ortiz (Gerente de Compras).

Carlos había terminado su Master in Business Administration (MBA) en diciembre del

año anterior y recordaba que en la materia de negociación habían discutido varios casos
y que su profesora le insistía en que la preparación previa a la negociación era tan
importante como la negociación misma, por lo cual programaron varias reuniones
previas a la reunión con el proveedor, en las cuales el equipo de trabajo reunió toda la
información disponible y, adicionalmente presentó todos los soportes de los valores en
dinero que le iban a solicitar al proveedor que reconociera por los sobrecostos
originados en la demora en el ensamble y puesta en funcionamiento óptimo de la
máquina. El objetivo del equipo de trabajo era que el proveedor efectivamente
reconociera los sobrecostos en los cuales había tenido que incurrir la empresa como
consecuencia de no haber podido usar de forma eficiente la máquina.

Dentro de las actividades de preparación de la negociación, el equipo negociador de

Autopartes del Caribe (conformado por el Jefe de Planta, el Gerente de Planta, el
Gerente de Compras, el Gerente Financiero y el Asesor Técnico) cuantificó el monto de
los perjuicios ocasionados por la demora en el óptimo funcionamiento de la máquina, y
cada uno de los integrantes estimó la probabilidad de pago de los diferentes conceptos
reclamados, para llegar cada uno a un valor esperado como compensación, que fueron la
base sobre la cual se definió el objetivo de la negociación. Estos cálculos se muestran en
la tabla 1.
Tabla 1. Sobrecostos de Autopartes del Caribe

Concepto Valor (miles de pesos colombianos)

Bodegaje materias primas 25.000

Turno adicional por menor eficiencia 3.500

Horas extras 1.500

Desperdicio adicional 140.000

Ventas perdidas 2.500.000

Fallas de la máquina 80.000

Total a reclamar 2.750.000

Luego de plantearse los objetivos, evaluaron qué opciones tenían e identificaron cursos
alternativos que podría tomar la negociación. Asimismo, definieron lo mínimo aceptable
por Autopartes del Caribe y, por último, establecieron su mejor alternativa en caso de
que no se lograra la negociación. En la tabla 2 se presenta el ejercicio que se hizo dentro
del equipo negociador de valorar los conceptos reclamados al proveedor y el valor
estimado a recibir como resarcimiento económico por parte del proveedor.
 Tabla 2. Probabilidad estimada de reconocimiento de los conceptos reclamados

Concepto Valor (miles Jefe de Gerente Gerente Gerente Experto

de pesos Planta de Financiero de Técnico
colombianos) Planta Compras

Bodegaje 25.000 0,50 0,80 0,90 0,50 0,70

materias
primas

Turno 3.500 0,50 0,80 0,70 0,30 0,60

adicional
por menor
eficiencia

Horas 1.500 0,80 0,50 0,60 0,80 0,60

extras

Desperdicio 140.000 0,70 0,50 0,60 0,50 0,80

adicional

Ventas 2.500.000 0,20 0,40 0,30 0,20 0,30

perdidas

Fallas de la 80.000 0,70 0,60 0,80 0,80 0,90

máquina

Valor 669.450 1.141.55 923.850 648.750 954.500

estimado a 0
recibir
En toda planeación estratégica de una negociación debe definirse un valor objetivo, al
que se llamará valor ancla, es decir, lo que se pretende lograr con la negociación; luego,
un valor medio, que representa el promedio de los valores estimados, y un valor de
resistencia (o monto mínimo esperado), que se refiere a la situación de mínima
ganancia. Para la definición de los valores ancla, medio y mínimo de la negociación
acordaron emplear una metodología donde cada uno estimó la probabilidad de que el
proveedor reconociera los diferentes conceptos reclamados. A continuación, en la tabla
3 se presentan los valores ancla, medio y mínimo esperados que el equipo negociador
estipuló como parte de la planeación de la negociación.

Tabla 3. Parámetros definidos para la negociación (miles de pesos colombianos)

Valor ancla Punto medio Mínimo esperado

Criterio Total a reclamar Promedio de los Total reclamado sin

valores estimados incluir ventas
perdidas

2.750.000 867.620 250.000

Como complemento a este análisis, el Gerente Financiero calculó el valor presente del
impacto en el flujo de caja libre que tendría la compañía al no presentarse una situación
similar para horizontes de uno, cinco y diez años. En la tabla 4 se puede observar el
efecto en el flujo de caja libre de Autopartes del Caribe a uno, cinco y diez años, en el
caso de que no se incurriera en sobrecostos similares a los ocasionados por la demora en
el óptimo funcionamiento de la máquina. Este efecto en el flujo de caja libre se trajo a
valor presente utilizando el costo promedio de capital (WACC) del 24% definido por la
compañía. Esto se hizo a efectos de dimensionar el impacto económico de la
contingencia y tenerlo en cuenta como insumo dentro del proceso de negociación. Se
puede observar que el efecto positivo en el flujo de caja libre por no presentarse
demoras en la puesta a punto de las máquinas es de entre $810 y $1.532 millones de
pesos colombianos a valor presente.
Tabla 4. Efecto en el flujo de caja si no hay retrasos en poner a funcionar
óptimamente la máquina

Rubro (millones de pesos colombianos) Año 1 Año 5 Año 10

Utilidad operacional $3.000 $4.500 $7.000

Depreciaciones y amortizaciones $340 $1.500 $3.400

Flujo EBITDA $3.340 $6.000 $10.400

(-) Inversión incremental en capital de $530 $780 $940

trabajo

(-) Inversión incremental en activos fijos $430 $920 $1.300

(-) Impuesto de renta estimado $480 $1.030 $1.200

Flujo de caja libre operacional $1.900 $3.270 $6.960

Valor presente (WACC 24%) −$1.532 −$1.115 −$810

El día de la negociación el ambiente estaba tenso. Una semana antes los abogados de
Autopartes del Caribe le habían comunicado a Carlos Álvarez que el contrato que se
tenía firmado con el proveedor obligaba a pagar la máquina, independientemente de que
funcionara o no. En concepto de los abogados, si Autopartes de Caribe continuaba
reteniendo el 40% que estaba pendiente por pagar de la máquina, podrían verse
expuestos a una demanda que, teniendo en cuenta los términos de contrato, seguramente
iban a perder.
El contrato suscrito por el gerente anterior estipulaba que una vez acordada la compra
de la máquina, la forma de pago era la siguiente: se abonaba el 60% del valor total de la
máquina por adelantado, y el 40% restante una vez la máquina estuviera en planta. Esto
no indicaba si la máquina debía o no estar en funcionamiento. Por esta razón, y aun
pareciendo poco lógico para el actual gerente de planta, de no abonarse el 40% que
estaba pendiente de pago, Autopartes del Caribe podría ser demandada por su
proveedor. El proveedor estaba cerrado en su posición de no reconocer los sobrecostos y
exigir el pago del 40% pendiente (sin perjuicio de haber entregado un producto
defectuoso que en diez meses no se había podido poner en funcionamiento).

Para sorpresa de Carlos, Jacques Tallec, en lo más álgido de la discusión, pidió la

palabra y de una manera firme pero respetuosa le recapituló al proveedor toda la
relación comercial que habían tenido las dos empresas, y cómo Autopartes de Caribe se
sentía defraudada por lo que estaba ocurriendo. Toda la mesa se quedó en silencio, pues
fue tal la vehemencia del Sr. Tallec que Carlos pensó que estaba a punto de sufrir un
infarto. Cuando finalizó su intervención, el Sr. Tallec le pidió al equipo negociador que
se retiraran de la sala para poder analizar el desarrollo de la negociación hasta ese
momento. Tan pronto abandonó la sala el Sr. Tallec, para asombro de todos, recuperó su
equilibrio y serenidad, y se predispuso a intercambiar ideas con el equipo como si nada
hubiera pasado. Una vez regresaron a la sala se sintió un ambiente diferente, y al cabo
de un par de horas se logró llegar a un acuerdo que Carlos consideró satisfactorio para
su compañía: el proveedor aceptó compensar la mitad de los sobrecostos que les
presentó Autopartes del Caribe, aceptó cambiar el herramental norteamericano por uno
alemán y dio un plazo adicional para el pago del 40% pendiente.

Ahora bien, es importante tener en cuenta que siempre que se adquiere un herramental
es necesario ordenar otro herramental de repuesto que garantice la operación continua
de la máquina. Posterior a la negociación, con la máquina ya funcionando, cuando se
iba a ordenar el herramental de repuesto, Jacques Tallec llamó a Carlos Álvarez y le dijo
que ya había salido la nueva versión del herramental, con una tecnología superior, y que
le recomendaba solicitarle al proveedor que le enviara de repuesto uno con esa nueva
tecnología. Como ese herramental era un 70% más costoso que el que se había
contemplado inicialmente, se propuso al proveedor que abonara a esa compra lo que iba
a compensar por los sobrecostos originados por la demora en la puesta a punto de la
máquina, y que Autopartes del Caribe completaba la diferencia para quedar con un
herramental de última generación.

El proveedor después de dos meses argumentó que podían presentarse problemas

fiscales con el gobierno español, debido a que la venta a Colombia iba a quedar
registrada como una venta sin utilidad al aplicar el cruce propuesto. Esta respuesta del
proveedor coincidió con las vacaciones en España, y cuando los funcionarios del
proveedor regresaron de vacaciones enviaron un correo electrónico a Carlos Álvarez en
el cual el fabricante planteaba que «dado que ustedes desean modificar las condiciones
ya acordadas con nosotros, revisaremos integralmente todo el caso y les comunicaremos
nuestra posición al respecto».

De camino a su casa, Carlos no podía parar de preguntarse si había sido un error hacerle
esa propuesta al proveedor. Se preguntaba cómo iba a hacer para evitar que se reabriera
una discusión que ya estaba cerrada y dónde había estado la falla que propició esta
situación.