Estrategias para Mejorar Clima Organizacional Empresa Grupo Latino de Publicidad Colombia (Importante)

Estrategias para mejorar clima organizacional… 1
ESTRATEGIAS PARA MEJORAR EL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA
EMPRESA GRUPO LATINO DE PUBLICIDAD COLOMBIA LTDA
MARTHA CECILIA SERRATO MARTÍNEZ
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
BOGOTÁ
2011
ESTRATEGIAS PARA MEJORAR EL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA
EMPRESA GRUPO LATINO DE PUBLICIDAD COLOMBIA LTDA
MARTHA CECILIA SERRATO MARTÍNEZ
Proyecto de Trabajo de Grado
para optar al título profesional de
Administradora de Empresas
Directora
CLAUDIA MARCELA PINEDA CHAVEZ
Docente
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
BOGOTÁ
2011
Nota de Aceptación
_____________________________
_____________________________
HUGO LEONARDO PABON PÉREZ
Coordinador Trabajos de Grado
Programa de Administración de Empresas
_____________________________
MARGARITA CHARRY DUSSÁN
Jurado
_____________________________
VÍCTOR JOSÉ RODRÍGUEZ RESTREPO
Jurado
Bogotá D.C., Marzo 14 de 2011

AGRADECIMIENTOS
Son numerosas las personas a quienes debo

agradecer por ayudarme a culminar
esta etapa tan importante en mi vida,
pero especialmente a mí familia,
quienes me han dado la fuerza para
ser capaz de seguir cumpliendo
las metas que me he propuesto
y a quienes aseguro que así seguiré,
todos mis incansables días hasta conseguir el éxito.
A los profesores que me han asistido y depositaron

toda confianza en el desarrollo de este
trabajo, para marcarlo con la mejor dirección y estrategia.
A todos aquellos que de una forma positiva o negativa

saben que han sido motor importante
de motivación para salir adelante y demostrar
que ¡sí se puede!.
TABLA DE CONTENIDO
Pág.
INTRODUCCIÓN 11
1. TEMA 13
1.1.Línea de Investigación 13
1.2.Sublínea de Investigación 13
1.3.Relación con la Administración de Empresas 13
1.4.Título 14
2. PLANTEAMIENTO Y FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 15
2.1.Planteamiento del problema 15
2.2.Formulación del Problema 18
3. JUSTIFICACIÓN 19
3.1.Teórica 21
3.2.Práctica 21
3.3.Metodológica 22
4. OBJETIVOS 23
4.1.Objetivo General 23
4.2.Objetivos Específicos 23
5. HIPÓTESIS 25
5.1.Hipótesis de Primer Grado 25
5.2.Hipótesis de Segundo Grado 26
5.3.Hipótesis de Tercer Grado 26
6. MARCO DE REFERENCIA 28
6.1.Marco Teórico 28
6.2.¿Qué es el clima organizacional? 28
6.3.Características y funciones del clima organizacional. 31
6.3.1.Funciones del clima organizacional. 35
6.3.2.Tipologías del Clima Organizacional. 37
6.3.3.¿Cómo trabajar motivados? 39
6.3.4.Otros determinantes del Clima Organizacional 40
6.3.4.1.Satisfacción laboral: 40
6.3.4.2.Factores determinantes en la satisfacción. 40
6.3.5.Clima Organizacional en Colombia: el IMCOC y sus variables. 42
6.4.Marco Conceptual 48
6.5.Marco Empresarial 50
6.5.1 Reseña Histórica 50
6.5.2.Visión .51
6.5.3.Misión. 51
6.5.4.Valores 51
6.5.5.Ventajas. 52
6.5.6.Comercialización de Productos 53
6.5.7.Marco Legal 54
6.5.7.1. Decreto 515 de 2006 54
6.5.7.2.Código Sustantivo del Trabajo 55
7. DISEÑO METODOLÓGICO 58
7.1.Tipo de Investigación 58
7.2.Universo 59
7.3.Población 59
7.4.Muestra 59
7.5.Métodos de Investigación 60
7.5.1.Método Deductivo 60
7.6.Fuentes y Técnicas para la Recolección de la Información 61
7.6.1.Fuentes Primarias 61
7.6.1.1.Encuestas. 61
7.6.1.2.Fuentes Secundarias 63
8. INSTRUMENTOS DE MEDICIÓN 64
8.1.Definiciones de las variables 64
8.2.Formato de la Encuesta 68
8.3.Interpretación y Análisis de los resultados 68
8.3.1.Análisis variable # 1: objetivo 69
8.3.2.Análisis variable # 2: cooperación 71
8.3.3.Análisis variable # 3: liderazgo 73

8.3.4.Análisis variable # 4: toma de decisiones 75
8.3.5.Análisis variable # 5: relaciones interpersonales 78
8.3.6.Análisis variable # 6: motivación 82
8.3.7.Análisis variable # 7: control 86
8.3.8.Análisis variable # 8: comunicación 88
8.3.9.Análisis variable # 9: proceso de cambio 91
8.4.Categorización de variables 93
8.5.Estrategias Sugeridas 94
8.5.1.Estrategia de Mercado (Diferenciación de Productos) 96
8.5.2.Estrategia de Talento Humano (Empowerment) 98
8.5.3.Estrategia de Operaciones y Servicios (Benchmarking) 101
8.5.4.Estrategia Administrativa y Financiera (Administración eficiente de
Recursos) 102
9. LISTA DE REFERENCIAS 106

LISTA DE TABLAS
Pág.
Tabla 1. Afinidad de preguntas de la encuesta por variable IMCOC definida 68
Tabla 2. Relación variable sentido de pertenencia con distribución preguntas encuesta
clima organizacional 69
Tabla 3. Relación variable cooperación con distribución preguntas encuesta clima
organizacional 71
Tabla 4. Relación variable liderazgo con distribución preguntas encuesta clima
organizacional 73
Tabla 5. Relación variable toma de decisiones con distribución preguntas encuesta clima
organizacional 76
Tabla 6. Relación variable relaciones interpersonales con distribución preguntas encuesta
Tabla 7. Relación variable motivación con distribución preguntas encuesta clima
organizacional 82
Tabla 8. Datos planta personal nómina a 30 de Julio de 2010 por forma contratación
86
Tabla 9. Datos planta personal nómina a 30 de Julio de 2010 por tipo de cargo
86
Tabla 10. Relación variable control con distribución preguntas encuesta clima
organizacional 87
Tabla 11. Relación variable comunicación con distribución preguntas encuesta clima
organizacional 89
Tabla 12. Relación variable proceso de cambio con distribución preguntas encuesta
Tabla 13. Calificación por tendencia porcentual de las variables 94
Tabla 14. Matriz de estrategias de las variables analizadas en GRUPO LATINO DE
PUBLICIDAD COLOMBIA LTDA 105
LISTA DE FIGURAS
Pág.
Figura 1. Productos publicitarios en radio 53
Figura 2. Productos publicitarios en televisión 53
Figura 3. Productos publicitarios alternativos 54
Figura 4. Delimitación de la muestra en Grupo Latino de Publicidad 60
Figura 5. Relación porcentual entre la variable sentido de pertenencia y las preguntas
aplicadas de la encuesta de clima organizacional 70
Figura 6. Relación porcentual entre la variable cooperación y las preguntas aplicadas de
la encuesta de clima organizacional 72
Figura 7. Relación porcentual entre la variable liderazgo y las preguntas aplicadas de la
encuesta de clima organizacional 74
Figura 8. Relación porcentual entre la variable toma de decisiones y las preguntas
Figura 9. Relación porcentual entre la variable relaciones interpersonales y las preguntas
Figura 10. Relación porcentual entre la variable motivación y las preguntas aplicadas de
la encuesta de clima organizacional 83
Figura 11. Relación porcentual entre la variable control y las preguntas aplicadas de la
encuesta de clima organizacional 87
Figura 12. Relación porcentual entre la variable comunicación y las preguntas aplicadas
de la encuesta de clima organizacional 89
Figura 13. Relación porcentual entre la variable proceso de cambio y las preguntas
Figura 14. Sinergia entre las unidades de negocio medulares en Grupo Latino de
Publicidad Colombia Ltda. 96
Figura 15. Alineación de la estrategia multimedia con implementación en Grupo Latino
de Publicidad Colombia Ltda. 104
LISTA DE ANEXOS
Pág.
Anexo A. Formato de encuesta clima organizacional 109
Anexo B. Estrategias laborales sugeridas 113
INTRODUCCIÓN
El clima organizacional o clima laboral, para Chiavenato (1999) es “la cualidad o

propiedad del ambiente organizacional que perciben o experimentan los miembros de
la organización, y que influye directamente en su comportamiento”.
De allí la importancia para la mayoría de las organizaciones que en el mundo
actual buscan un continuo mejoramiento del ambiente en su organización con el fin
de aumentar la productividad, ser totalmente competitivos sin perder de vista el
recurso humano. El ambiente donde las personas desempeñan su trabajo diariamente,
el trato que un jefe tiene con sus subordinados, la relación entre el personal de la
empresa, pueden ser un vínculo o un obstáculo para el buen desempeño de la
organización, el clima es la percepción personal que los trabajadores y directivos se
forman de su organización y que incide directamente en los resultados de la misma.
Para la empresa GRUPO LATINO DE PUBLICIDAD COLOMBIA LTDA es
de importancia el tema y sabe que el estudio del clima de la organización es un
proceso complejo a raíz de su dinámica, de su entorno y del recurso humano que
posee. De esta manera, las directivas observan una falencia con respecto al tema,
especialmente en sus oficinas ubicadas en la ciudad de Bogotá. La Dirección de
Recursos Humanos en los últimos meses detectó una serie de malestares en el
ambiente de trabajo, pero no está preparado aún estructuralmente para diagnosticar y
mejorar el clima que se está viviendo. Tiene evidencia de lo afectado que esta el
clima laboral al interior de la compañía en lo que ha transcurrido los últimos cuatro
años y las consecuencias negativas que esta situación ha dejado en sus empleados.
Por esta razón se propone como tema de trabajo de grado, el crear estrategias
para mejorar el clima organizacional en la empresa GRUPO LATINO DE
PUBLICIDAD COLOMBIA LTDA., partiendo de un completo análisis y diagnóstico
de la situación actual.
La empresa GRUPO LATINO DE PUBLICIDAD COLOMBIA LTDA., debe
contar con mecanismos de medición periódica de su clima que vaya ligado a la
motivación del personal repercutiendo sobre su correspondiente desempeño y
comportamiento laboral. Por ello se propondrán diferentes herramientas que ayuden
a este proceso de investigación y que facilitará la conceptualización de la
organización en el plano psicológico para medir exactamente lo que se requiere en la

formulación del problema. El poseer una visión completa de la situación de la
organización en este aspecto, es un indicador que permite proyectar y manejar la
tendencia a seguir, los procedimientos de mantenimiento de las cosas buenas que hoy
se tienen y el mejoramiento de las áreas débiles con que también cuenta.
Estos indicadores deben permitir medir la eficiencia organizacional en la
empresa GRUPO LATINO DE PUBLICIDAD COLOMBIA LTDA., en un corto,
mediano y largo plazo, y de esta manera generar mecanismos de retroalimentación
que permitan corregir los posibles errores dentro de un tiempo real de investigación y
aprovechar las sinergias como un valor agregado dentro de la organización.
El logro de los objetivos comunes de una organización, solo puede concretarse
en la medida que las personas que interactúan en ella establezcan una interrelación y
cumplan con sus proyectos de vida. La importancia de esta investigación radica
entonces, en el estudio y la profundización de un tema que debe atenderse en todo
tipo de organizaciones que consideren el talento humano como un recurso vital, y su
alcance va hasta todas aquellas organizaciones que presenten deficiencias similares a
las diagnosticadas en la empresa GRUPO LATINO DE PUBLICIDAD COLOMBIA
LTDA.
1. TEMA
Clima organizacional
1.1.Línea de Investigación
Procesos Gerenciales
1.2.Sublínea de Investigación
Administración del Talento Humano
1.3.Relación con la Administración de Empresas

Se encuentra una fuerte relación entre el análisis de clima organizacional y la
Administración de Empresas, puesto que para que las organizaciones cumplan con
sus objetivos es fundamental el reconocimiento de uno de sus recursos esenciales
como lo es el Talento Humano.
El administrador de empresas debe encargarse de la correcta y eficiente
planeación, organización, dirección y control de todos sus recursos, y para ello debe
tener pleno conocimiento de cómo las variables internas y externas pueden afectarlos
significativamente, y en determinado momento afectar el logro de las metas
propuestas.
En Colombia se habla de la existencia de dos razones por las que la cultura
como componente del clima organizacional es fundamental en el estudio de las
organizaciones. La primera, como la necesidad de crear un estilo propio de gestión
con base en el reconocimiento de los diversos procesos culturales del país y con una
clara definición de las estrategias de desarrollo para el mismo, y la segunda, como la
inclusión de la problemática cultural como una dimensión clave y específica en las
investigaciones relacionadas con el logro de la productividad y calidad desde una
perspectiva integral.
La administración de empresas existe para darle vida y sentido a las
organizaciones. Es la estructura fundamental de toda organización puesto que es la
rama que mas aportes debe tener a la forma, planteamiento, definición y consecución
de muchos de los objetivos que le permitirán llegar a donde se quiere, ser competitiva
y permanecer dentro de un mercado.
1.4.Título
Estrategias para mejorar el clima organizacional en la empresa GRUPO LATINO DE
PUBLICIDAD COLOMBIA LTDA.
2. PLANTEAMIENTO Y FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
2.1. Planteamiento del problema

Las organizaciones son un factor clave en la vida de la sociedad y el desarrollo de un
país, de ellas proveen los recursos necesarios para el sostenimiento económico,
social y cultural de todas las personas, independientemente de la función que cumplan
en ella y del sector económico donde se desarrolla, necesitan del factor humano para
alcanzar las metas y objetivos organizacionales. Las organizaciones actuales para
estar a la vanguardia dentro de su mercado, además de potencializar su maquinaria,
tecnología y otros recursos, han visto la necesidad apremiante de potencializar y
orientar sus esfuerzos a la comprensión y fortalecimiento del recurso humano,
convirtiéndolo en un factor generador de ventaja competitiva.
Para que una organización refleje calidad y competitividad en los servicios o
productos que ofrece, es necesario que los individuos que la componen desempeñen
su trabajo en un ambiente laboral que permita y favorezca la consecución de
estándares de productividad, eficacia y servicio. De esta manera, para lograr una
satisfacción plena de los clientes externos (quienes ven a la organización), se hace
necesario ofrecer al interior de la organización un nivel de satisfacción adecuado,
cálido, en el que cada individuo se identifique y trabaje conjuntamente para el logro
de los objetivos tanto individuales como grupales (los de la organización).
Por estas razones se considera a la empresa GRUPO LATINO DE
PUBLICIDAD COLOMBIA LTDA como objeto de estudio, y específicamente al
problema que hoy le afecta como lo es el clima organizacional, el malestar laboral
que hoy se vive y que de no ser trabajado oportunamente traerá consecuencias
negativas al desarrollo y productividad de la organización. La empresa a lo largo de
su historia y tal vez desde su fecha de creación, ha atravesado por una serie de
cambios estructurales y tecnológicos que han permitido que hasta el día de hoy no se
conciba a la organización como una sola. Para el año 2003, fecha en que la que se
fundó, contaba con una fuerza de ventas de aproximadamente 65 empleados
provenientes de la empresa CARACOL RADIO (Primera Cadena Radial
Colombiana), cuyos propietarios actuales son el GRUPO PRISA de España y quienes
a través de una sustitución patronal lograron mantener vivas muchas de las

condiciones que ellos percibían dentro de esta organización. Posteriormente, con la
alianza estratégica de sus principales accionistas, la empresa CASA EDITORIAL EL
TIEMPO LTDA y GRUPO PRISA de España, vieron la necesidad de mezclar parte
de su fuerza de ventas para la venta multimedia de todos sus productos. A raíz de las
sustituciones patronales de estas dos sociedades se constituye la empresa GRUPO
LATINO DE PUBLICIDAD COLOMBIA LTDA con una fuerza de ventas de 163
ejecutivos comerciales y 34 restantes como personal administrativo, financiero y de
mercadeo.
Por ello, se puede decir que la empresa GRUPO LATINO DE PUBLICIDAD
COLOMBIA LTDA contaba con la mezcla de trabajadores de tres tipos: 1)
Sustituidos de la empresa Caracol Radio, 2) Sustituidos de la empresa Casa Editorial
El Tiempo y 3) Nativos de GRUPO LATINO DE PUBLICIDAD COLOMBIA
LTDA (Personal con contratación directa sin sustitución patronal). Este hecho ha
generado una alta carga operativa en el manejo del personal toda vez que para cada
tipo de empleado se tienen políticas distintas de manejo, selección, remuneración y
compensación. Al no considerarse la empresa GRUPO LATINO DE PUBLICIDAD
COLOMBIA LTDA como única organización, cada individuo trabaja por la
consecución de sus propios objetivos, crea una división en la cultura organizacional
que se debe tener como única para todos quienes participen en ella, de manera que
logren alcanzar una sola meta, un solo esfuerzo para un solo resultado, el beneficio en
común, el crecimiento y posicionamiento de la compañía que permitirá que los
beneficios sean para todos.
Paulatinamente la empresa ha venido trabajando en la reestructuración y
unificación de las diferentes formas de manejar a su personal. Muestra de ello es la
tercerización de la administración de su nómina a la empresa de servicios en
outsourcing HUMAN CAPITAL, quienes bajo un software flexible proveen el
manejo y administración de la nómina de forma más eficiente a los empleados y
directivos de la empresa. De igual manera lo ha sido la implementación de una
política de flexibilización de salarios que ha permitido homogenizar el pago que se
hace al personal. Pero estos esfuerzos aún no son efectivos en la percepción de los
funcionarios, toda vez que a pesar de estos cambios la organización hoy sigue
manteniendo algunas políticas de remuneración diferentes y no logra llegar al 100%
de homogenización en este aspecto.
Todo esto ha generado descontento, insatisfacción que lógicamente repercute
en el clima de la organización, desarrollando ambientes laborales confusos,
inestables, de incertidumbre debido a las expectativas generadas por las diferentes
negociaciones o decisiones que tomaron quienes fueran los dos grandes accionistas,
como lo es la venta de la empresa CASA EDITORIAL EL TIEMPO S.A. al GRUPO
EDITORIAL PLANETA de España, fuerte competidor del GRUPO PRISA, suceso
dado a finales del año 2007 que conllevó a desintegrar parte de la fuerza laboral de
GRUPO LATINO DE PUBLICIDAD COLOMBIA LTDA y a la disminución de
productos a comercializar, dejando a GRUPO PRISA como principal accionista de la
empresa y a MEDIA 24 LTDA., nueva comercializadora de productos de CASA
EDITORIAL EL TIEMPO S.A. como uno de sus fuertes competidores comerciales.
Por ello se considera que en la empresa GRUPO LATINO DE PUBLICIDAD
COLOMBIA LTDA se tiene un área de oportunidad importante en la que trabajar
para el beneficio de sus trabajadores y el de la organización. Se considera urgente y
necesario diseñar estrategias que le permitan a GRUPO LATINO DE PUBLICIDAD
COLOMBIA LTDA mejorar su clima organizacional partiendo de un completo
análisis y un diagnóstico en tiempo real de la situación actual que permita establecer
las causas del mal ambiente de trabajo, a fin de conocer detalladamente las
percepciones de los trabajadores y proponer soluciones adecuadas para cambiarlas.
Es así que a través del diseño de estrategias efectivas se busca acabar con los
problemas de fondo respecto al clima de trabajo de los empleados, para cambiar o
mejorar la percepción que tienen actualmente, para que se trabaje conjuntamente los
objetivos individuales con los objetivos organizacionales, para que se tengan canales
más efectivos de comunicación y se disminuyan y eviten la pérdida de buen recurso
humano, el malestar laboral y el bajo rendimiento.
2.2. Formulación del Problema

¿Cuáles estrategias deben ser implementadas para mejorar el clima organizacional en
la empresa GRUPO LATINO DE PUBLICIDAD COLOMBIA LTDA?
3. JUSTIFICACIÓN
A partir de la actual situación económica, social y cultural que enfrenta el país, las
compañías deben adaptarse rápidamente a estos cambios, tomando medidas que les
permitan seguir en el mercado de forma competitiva, para ello es necesario contar con
personal que lleve al cumplimiento de los objetivos propuestos de la manera más
eficaz y eficiente.
Por tal motivo el clima es vital para el buen funcionamiento, crecimiento, y
permanencia de las organizaciones dentro de un medio. Una empresa que carezca de
este factor se vuelve rígida, con una estructura inestable y de poca evolución, que
difícilmente le permite competir en el mercado.
La medición del clima organizacional a través de instrumentos como el
modelo de medición IMCOC (Instrumento para medir el clima organizacional en
Colombia), se orienta hacia la identificación y el análisis de aspectos internos que
afectan a los empleados y que influyen en su motivación laboral. Por ello es
importante que la alta dirección conozca la percepción de sus empleados en este
aspecto, para definir cuáles son las variables que influyen en el clima y que se
reflejan en el comportamiento y actitud de las personas.
La utilización de este modelo de medición existente permitirá conocer de
manera acertada cómo los empleados de la empresa GRUPO LATINO DE
PUBLICIDAD COLOMBIA LTDA perciben actualmente el clima de la
organización, detectar los aspectos fuertes y débiles para proponer los ajustes
necesarios en programas de acción que puedan ser ejecutados.
A partir de los diversos cambios estructurales en la empresa GRUPO
LATINO DE PUBLICIDAD COLOMBIA LTDA derivados de la situación actual del
mercado, como menciona Serrano ( 2010), un tanto dramática por la inestabilidad de
la economía mundial y de su principal accionista el GRUPO PRISA de España, quien
está pasando la peor crisis desde su nacimiento en los años sesenta, situación que
como menciona Gómez (2009), obliga a sus propietarios a plantearse la posibilidad
de vender activos para superar su asfixia financiera, pues su nivel de endeudamiento
asciende a los 5.000 millones de euros, el precio de sus acciones en bolsa
disminuyeron de 27 a 2 euros, cerca de un 75%, situación que preocupa a los

directivos y trabajadores de GRUPO LATINO DE PUBLICIDAD COLOMBIA
LTDA y genera expectativas frente al futuro de la compañía y de sus puestos de
trabajo.
A raíz de esta situación el GRUPO LATINO DE PUBLICIDAD COLOMBIA
LTDA viene sintiendo la necesidad de crear nuevas alianzas estratégicas, pues es de
su total interés competir por la entrada a la televisión privada nacional, lo que genera
grandes expectativas en la gente y una salida a la difícil situación económica que está
viviendo la compañía, pues evita que de alguna manera se quiera hacer una reducción
de costos en su carga laboral y aumenten considerablemente los ingresos por
publicidad.
Factores de orden como la incursión en el mercado de su fuerte competidor
CASA EDITORIAL EL TIEMPO con la comercializadora de medios MEDIA 24
LTDA, Portafolio (2008), la rotación de personal y la desconfianza por fuga de
información a sus competidores, generan en las directivas la necesidad de crear
estrategias que mejoren y garanticen un clima organizacional apropiado para crear
una barrera en contra de los acontecimientos que se conocen han desestabilizado su
estructura, como la alta rotación en su personal, GRUPO LATINO DE
PUBLICIDAD COLOMBIA LTDA pierde cerca de un 25% de su fuerza laboral por
condiciones irregulares de compensación Rojas, J. (comunicación personal Jefatura
Personal, 2009), una disminución significativa en sus ventas y productividad
teniendo en cuenta que para el último año sus ingresos publicitarios bajaron en un
1.3% respecto al año anterior, de acuerdo a ranking de la revista Publicidad y
Mercadeo P&M (2009), la desintegración en los equipos de trabajo, la falta de
comunicación, poca motivación laboral y relaciones interpersonales conflictivas con
los diversos grupos de trabajo, para no mencionar un sin número de características
que muestran el débil clima laboral que se vive actualmente.
Para la empresa GRUPO LATINO DE PUBLICIDAD COLOMBIA LTDA es
importante este aspecto puesto que al ser una multinacional debe tener una identidad
clara frente a sus competidores, y considera que con este tipo de deficiencias a su
interior, difícilmente llega a la consecución de sus objetivos, por ello para la
realización de esta investigación se tiene en cuenta el interés que muestran los

directivos de la compañía y la necesidad de ver al recurso humano como fuente de
éxito.
En la empresa GRUPO LATINO DE PUBLICIDAD COLOMBIA LTDA se
quiere analizar el clima organizacional a través del modelo de medición IMCOC
(Instrumento para medir el clima organizacional en Colombia) que permita conocer la
experiencia de los miembros de la organización respecto a las variables que se
esperan adaptar como objetivos, motivación, relaciones personales, cooperación,
liderazgo, toma de decisiones y control, y la necesidad de resultados que tiene la
gerencia. Esta investigación se encamina en el suministro a la compañía y sus
directivos de lineamientos basados en la retroalimentación de información que
muestren los factores determinantes en la conducta, permitiendo la creación de
estrategias planificadas que tengan impacto positivo en la conducta y actitudes del
personal.
3.1. Teórica
La investigación propuesta busca, mediante la aplicación de teoría y conceptos
básicos de clima organizacional, encontrar la explicación al clima actual de la
empresa GRUPO LATINO DE PUBLICIDAD COLOMBIA LTDA que afecta en
gran proporción los resultados que hoy tiene y que son muestra del problema que se
presenta. Este conocimiento proporciona información acerca de los procesos que
determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo además, introducir
cambios planeados tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la
estructura organizacional.
3.2. Práctica
El análisis del clima organizacional constituirá una herramienta fundamental que
apoyará y reforzará el proceso de mejora continua que ha estado desarrollando la
empresa. Esta investigación servirá como base para futuras investigaciones que se
hagan tanto en la empresa como en organizaciones que ofrezcan el mismo servicio.
Se justifica la necesidad de diseñar estrategias que irán a solventar una situación
directamente en el campo laboral, representándose a través del beneficio obtenido por

la empresa, la productividad de sus empleados.
3.3. Metodológica
El modelo de medición de clima que se utilizará para detectar estos aspectos es el
IMCOC (Instrumento para medir el clima organizacional en Colombia), el cual toma
como referencia el marco teórico de las relaciones humanas que introduce conceptos
tales como la autoridad, racionalidad, departamentalización, división del trabajo,
estándares de producción, supervisión, motivación, organización informal, dinámica
de grupo, comportamiento organizacional y estilos de liderazgo, cuya relación hace
que se obtengan perfiles de la organización a partir de los cuales es posible inferir el
clima e identificar los aspectos fuertes y débiles sobre los cuales pueden orientarse
estrategias de cambio.
Se justifica desde el punto de vista metodológico ya que será realizada a través
de técnicas como la encuesta que generará los resultados para su análisis estadístico,
como herramienta importante para obtención de información primaria en el proceso
de investigación y construcción de conocimientos frente al tema. A través de ella se
busca conocer el grado de pertenencia de la fuerza de ventas y personal en general
con los objetivos de la organización.
4. OBJETIVOS
4.1. Objetivo General

Generar estrategias que permitan mejorar el clima organizacional de la empresa
GRUPO LATINO DE PUBLICIDAD COLOMBIA LTDA en la ciudad de Bogotá
para el año 2011.
4.2. Objetivos Específicos

 Identificar los factores críticos de clima y establecer la situación real de la
empresa a través del uso de herramientas estadísticas.
 Analizar y evaluar las variables internas y externas que influyan en el
comportamiento de los individuos.
 Evaluar los resultados obtenidos con el instrumento de medición para diseñar
y proponer un plan de acción medible a corto plazo a los individuos de la
empresa.
 Diseñar estrategias que permitan un cambio positivo y conecten las
necesidades del negocio de la compañía con las de sus individuos creando una
ventaja de valor.
4.3. Resultados Esperados

4.3.1. Campo Administrativo/Empresarial. El resultado que se espera con
la investigación en el campo administrativo es contribuir a la
organización con estrategias que permitan que la gente se sienta a
gusto en el lugar en el que mayor tiempo permanece, su lugar de
trabajo.
Se tiene como objetivo el conocer las deficiencias que hoy se presentan en
este campo, fortalecer el área de talento humano con la aplicación de las herramientas
que se propongan y definan como mecanismo de solución al problema.
Permitirá que la organización y los individuos se integren y reconozcan
dentro de una sola estructura, que todos encaminen sus esfuerzos al logro de un solo
objetivo. De igual manera contribuirá para que las relaciones entre personas resalten a
la vista de la competencia y se considere esta organización como el mejor lugar para

trabajar y desarrollarse profesionalmente.
4.3.2. Campo Financiero/Comercial. Se espera como resultado el
crecimiento de las ventas teniendo en cuenta que su fuerza de ventas y
objeto social es este, la comercialización de medios publicitarios. Con
la productividad que se genere de personas que trabajan a gusto se
consiguen los objetivos rápida y eficazmente, y más aún si se ven
representados monetariamente.
Aunque para iniciar el proceso se va a requerir de inversión a los programas
que se necesiten como herramienta fundamental para este desarrollo, el costo
beneficio que se espera debe ser bueno para las dos partes.
4.3.3. Campo Académico. En este aspecto se espera fortalecer los
conocimientos que se adquieran en el proceso de investigación, toda
vez que como futuros administradores de empresas se debe saber
cómo reaccionar ante estas situaciones. Se debe estar en plena
capacidad de responder a un problema de investigación de este tipo.
4.3.4. Campo Teórico/ Talento Humano. Se espera que como resultado de
esta investigación se muestre la importancia que tiene para todo tipo
de empresas el área de recursos humanos, teniendo en cuenta que
dentro de los principales procesos de esta línea está la satisfacción y
buen clima organizacional como base fundamental de la productividad
en los individuos y de la gestión del talento humano, entendiendo este
último como recurso fundamental en las organizaciones porque con él
se puede satisfacer a clientes y accionistas, y crear fabulosos
resultados.
4.3.5. Campo Personal/Profesional. En el aspecto personal se espera
poder satisfacer las expectativas del tema de investigación que afecta a
las personas no solo física sino moralmente. Puede ayudar a ser más
personas y menos individuos. Socialmente este tipo de temas de
investigación deben ser puestos en práctica laboral y profesionalmente
en los diferentes momentos de la vida.
5. HIPÓTESIS
Hernández, S. (2006) menciona que “las hipótesis indican lo que tratamos de probar
y se definen como explicaciones tentativas del fenómeno investigado; deben ser
formuladas a manera de proposiciones”. Una vez identificadas las causas y factores
que afectan el clima organizacional en GRUPO LATINO DE PUBLICIDAD
COLOMBIA LTDA, es posible mejorarlo a través del diseño de estrategias, por lo
cual considerando la relación que existe entre los objetivos y el marco teórico, se
hace planteamiento de la siguiente hipótesis al problema de investigación:
 Variable Independiente: Las estrategias para mejorar el clima

organizacional en GRUPO LATINO DE PUBLICIDAD COLOMBIA LTDA.
 Variable Dependiente: El clima organizacional.
 Variable Interviniente: Causas y factores que afectan a los individuos y al
clima organizacional.
5.1. Hipótesis de Primer Grado

 El comportamiento de los individuos dentro de la organización tiene
influencia directa sobre su estructura.
 Reformar la estructura organizacional de la compañía con la
participación activa de quienes la integran, permitirá crear sentido de
pertenencia y mejorar el clima organizacional.
 Promover políticas claras de recursos humanos permitirá fomentar las
relaciones interpersonales y el trabajo en equipo.
 Modificar los estilos actuales de liderazgo y procesos de
comunicación, facilitará el proceso de adaptación y convivencia en el
entorno.
 Mediante la definición de incentivos y pagos justos a los empleados se
atacan los factores negativos de motivación.
5.2. Hipótesis de Segundo Grado

 El cambio de estructura organizacional para pasar de una burocrática a
una estructura plana, permite mejorar los procesos de comunicación,
de adaptación de los individuos y convivencia con su entorno. La
reestructuración de la organización actual mediante la definición clara
de líneas jerárquicas permite tener un alto y efectivo grado de
comunicación, serán la actividad que permite dilucidar los objetivos
individuales y mantener un clima organizacional apto para el
desarrollo de sus individuos.
 El proponer programas de motivación al personal de la empresa
mediante la definición de incentivos y remuneración justa, permitirá
tener un ambiente sano y clima organizacional óptimo.
 Contar con políticas claras de manejo de talento humano evitará la
desorganización y permitirá tener la equidad necesaria para
administrar eficientemente este recurso.
 La creación e implementación de herramientas para medir el clima y
su respectiva retroalimentación, permitirá que la organización vea una
inversión a largo plazo y un factor importante de competitividad.
5.3. Hipótesis de Tercer Grado

 La organización de procesos, el manejo del talento humano bajo las
directrices de políticas concretas, evitará la desorganización y
permitirá tener la equidad necesaria para administrar eficientemente
este recurso y minimizar el riesgo de perder buen talento humano,
manteniendo un clima organizacional acorde con las necesidades y
expectativas de crecimiento que cada individuo tenga. Dichos cambios
requieren de seguimiento y acompañamiento a las personas
involucradas, no en un tiempo exacto pero si estableciendo un
horizonte claro en el cual percibir los resultados.
 La estrategia de moldear un nuevo sistema de remuneración que

motive al personal al trabajo en equipo y orientación al logro permitirá
el cumplimiento de metas de la organización a nivel de productividad.
Las hipótesis planteadas van de tipo descriptivo a correlacional. Es descriptivo

porque analizan los rasgos y/o aspectos del fenómeno de clima organizacional en
GRUPO LATINO DE PUBLICIDAD COLOMBIA LTDA. Se reseñan las
características o rasgos del objeto de estudio. Se considera correlacional porque
muestran la relación que tienen las variables expuestas, útiles para conocer el
comportamiento de una basada en el comportamiento de la otra, así se puede
confirmar las principales causas que afectan el clima organizacional en GRUPO
LATINO DE PUBLICIDAD COLOMBIA LTDA para llegar efectivamente al
diseño de estrategias.
6. MARCO DE REFERENCIA
6.1. Marco Teórico

Una vez planteado el problema de investigación y determinada la viabilidad del
mismo, se sustentará teóricamente el estudio a través de la elaboración del marco
teórico, el cual ayudará a prevenir errores que se han cometido con otros estudios
respecto a clima organizacional, orientará acerca de cómo se realizará este estudio
teniendo en cuenta diversos antecedentes, tipo de información y diseños de estudio y
conducirá a establecer hipótesis o afirmaciones que se tendrán que someter a prueba
para interpretar los resultados de esta investigación.
6.2. ¿Qué es el clima organizacional?

Es un cambio temporal en la actitud de las personas con respecto al ambiente
organizacional que los rodea, estén o no acostumbrados a éste. Soria (2009) menciona
que el clima organizacional se define en sí, como un conjunto de propiedades o
características del ambiente interno laboral, percibidas directa o indirectamente por
los empleados de una organización, que se supone son una fuerza que influye en la
conducta del empleado.
Dessler (1993), plantea que “no hay un consenso en cuanto al significado del
término, las definiciones giran alrededor de factores organizacionales puramente
objetivos como estructura, políticas y reglas, hasta atributos percibidos tan subjetivos
como la cordialidad y el apoyo” (p. 182).
En otra definición Robbins (1999) se refiere a “la manera como las personas
actúan dentro de las organizaciones, encierra el impacto de los individuos, grupos y
estructuras, de él depende la cohesión del sistema social” (p. 53).
Por otra parte, a pesar que el estudio del clima organizacional se encuentra
enfocado a la comprensión de las variables ambientales internas que afectan el
comportamiento de los individuos en la organización, su aproximación a estas
variables es a través de las percepciones que los individuos tienen de ellas.
Las variables consideradas por Brunet (1999) en el concepto de clima
organizacional son (p. 17):
 Variables del ambiente físico, tales como espacio físico, condiciones

de ruido, calor, contaminación, instalaciones, maquinas, etc.
 Variables estructurales, tales como tamaño de la organización,
estructura formal, estilo de dirección, etc.
 Variables del ambiente social, tales como compañerismo, conflictos
entre personas o entre departamentos, comunicaciones, etc.
 Variables personales, tales como aptitudes, actitudes, motivaciones,
expectativas, etc.
 Variables propias del comportamiento organizacional, tales como
productividad, ausentismo, rotación, satisfacción laboral, tensiones y
stress, etc.
Todas estas variables configurarán el clima de una organización, a través de la
percepción que de ellas tienen los miembros de la misma.
“El concepto de clima organizacional, en consecuencia, se refiere a las
percepciones compartidas por los miembros de una organización respecto al trabajo,
el ambiente físico en que éste se da, las relaciones interpersonales que tienen lugar en
torno a él y las diversas regulaciones formales que afectan a dicho trabajo.
La especial importancia de este enfoque reside en el hecho del
comportamiento de un trabajador que no es una resultante de los factores
organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el
trabajador de estos factores. Sin embargo, estas percepciones dependen de buena
medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada
miembro tenga con la empresa. De ahí que el Clima Organizacional refleje la
interacción entre características personales y organizacionales. Los factores y
estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado clima, en función a
las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce determinados
comportamientos en los individuos. Estos comportamientos inciden en la
organización, y por ende, en el clima” (Brunet, 1999, p. 18).
El Clima Organizacional tiene una importante relación en la determinación de
la cultura en una organización, entendiendo como Cultura Organizacional, el patrón
general de conductas, creencias y valores compartidos por los miembros de una
organización. Esta cultura es en buena parte determinada por los miembros que
componen la organización, aquí el Clima Organizacional tiene una incidencia directa,
ya que las percepciones que antes dijimos que los miembros tenían respecto a su
organización, determinan las creencias, “mitos”, conductas y valores que forman la
cultura de la organización. Se refiere a un sistema de significados compartidos por
una gran parte de los miembros de una organización que hace que se distingan unas
de otras.
Según Brunet (1999, p. 19) algunas de sus características son:
 La identidad de sus miembros. El grado en que los empleados se
identifican con la organización como un todo y no solo con su tipo de
trabajo o campo de conocimientos.
 Énfasis en el grupo. Las actividades laborales se organizan en torno a
grupos y no a personas.
 El enfoque hacia las personas. Las decisiones de la administración
toman en cuenta las repercusiones que los resultados tendrán en los
miembros de la organización.
 La integración de unidades. La forma como se fomenta que las unidades
de la organización funcionen de forma coordinada e independiente.
 La integración de unidades. La forma como se fomenta que las unidades
de la organización funcionen de forma coordinada e independiente.
 El control. El uso de reglamentos procesos y supervisión directa para
controlar la conducta de los individuos.
 Tolerancia al riesgo. El grado en que se fomenta que los empleados sean
agresivos, innovadores y arriesgados.
 Los criterios para recompensar. Como se distribuyen las recompensas,
como los aumentos de sueldo y los ascensos, de acuerdo con el
rendimiento del empleado y por su antigüedad, favoritismo u otros
factores ajenos al rendimiento
 El perfil hacia los fines o los medios. De qué manera la administración
se perfila hacia los resultados o metas y no hacia las técnicas o procesos
usados para alcanzarlos.
 El enfoque hacia un sistema abierto. El grado en que la organización

controla y responde a los cambios externos.
 Tolerancia al conflicto. Grado en que la organización fomenta que los
miembros traten abiertamente sus conflictos y críticas.
“Una cultura organizacional así facilitaría que se genere el compromiso con
algo superior al interés personal, sería en beneficio de toda la organización. Se
generaría una gran estabilidad social que permite a los individuos sentirse a gusto con
su trabajo, ser más productivos, recibir recompensas y reconocimientos por
aportaciones hechas y por el uso del conocimiento organizacional.
El clima y la cultura organizacional son elementos estrechamente ligados,
lograr que estos guarden estados positivos, y en su caso, contengan los valores y las
creencias correctas, enfilados hacia una tendencia de mejora continua son y deben ser
asuntos que requieren una evaluación permanente para que cuando la organización, se
salga de rumbo, podamos nuevamente reorientarla efectivamente” (Brunet, 1999,
p.19).
6.3. Características y funciones del clima organizacional.

Según Martínez (2007), el concepto de Clima Organizacional tiene importantes y
diversas características, entre las que se pueden resaltar:
Tiene cierta permanencia, a pesar de experimentar cambios por situaciones
coyunturales. Esto significa que se puede contar con una cierta estabilidad en el clima
de una organización, con cambios relativamente graduales, pero esta estabilidad
puede sufrir perturbaciones de importancia derivadas de decisiones que afecten en
forma relevante el devenir organizacional. Una situación de conflicto no resuelto, por
ejemplo, puede empeorar el clima organizacional por un tiempo comparativamente
extenso.
Tiene un fuerte impacto sobre los comportamientos de los miembros de la
empresa. Un clima malo, por otra parte, hará extremadamente difícil la conducción de
la organización y la coordinación de las labores.
Afecta el grado de compromiso e identificación de los miembros de la
organización con ésta. Una organización con un buen clima tiene una alta
probabilidad de conseguir un nivel significativo de éstos aspectos en sus miembros:

en tanto, una organización cuyo clima sea deficiente no podrá esperar un alto grado
de identificación. Las organizaciones que se quejan porque sus trabajadores "no
tienen la camiseta puesta", normalmente tienen un muy mal clima organizacional.
Es afectado por los comportamientos y actitudes de los miembros de la
organización y, a su vez, afecta dichos comportamientos y actitudes. En otras
palabras, un individuo puede ver cómo el clima de su organización es grato y sin
darse cuenta contribuir con su propio comportamiento a que este clima sea agradable;
en el caso contrario, a menudo sucede que personas pertenecientes a una organización
hacen amargas críticas al clima de sus organizaciones, sin percibir que con sus
actitudes negativas están configurando este clima de insatisfacción y descontento.
Es afectado por diferentes variables estructurales, como estilo de dirección,
políticas y planes de gestión, sistemas de contratación y despidos, etc. Estas variables,
a su vez, pueden ser también afectadas por el clima. Por ejemplo, un estilo de gestión
muy burocrático y autoritario, con exceso de control y falta de confianza en los
subordinados puede llevar a un clima laboral tenso, de desconfianza y con actitudes
escapistas e irresponsables de parte de los subordinados, lo que conducirá a un
refuerzo del estilo controlador, autoritario y desconfiado de la jerarquía burocrática
de la organización... Este es un círculo vicioso del que resulta difícil salir, porque el
clima y el estilo de dirección se esfuerzan mutuamente en una escalada que cuesta
romper, por cuanto para hacerlo sería necesario actuar en un sentido inverso a lo que
el sistema de variables estilo de dirección -clima organizacional perecería requerir.
El ausentismo y la rotación excesiva pueden ser indicaciones de un mal clima
laboral. Algo semejante ocurre con la insatisfacción laboral desmejorado. La forma
de atacar estos problemas, por lo tanto, puede ser difícil, dado que implica realizar
modificaciones en el complejo de variables que configura el clima organizacional.
Un buen clima o un mal clima organizacional, tendrá consecuencias para la
organización a nivel positivo y negativo, definidas por la percepción que los
miembros tienen de la organización. Entre las consecuencias positivas, se puede
nombrar las siguientes: logro, afiliación, poder, productividad, baja rotación,
satisfacción, adaptación, innovación, etc. Entre las consecuencias negativas, se puede
señalar las siguientes: inadaptación, alta rotación, ausentismo, poca innovación, baja
productividad, etc.
Litwin y Stringer citado por Robbins (1999), postulan la existencia de
dimensiones que explicarían el clima existente en una determinada empresa. Cada
una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de una organización,
tales como:
Estructura: Esta escala representa la percepción que tienen los miembros de
la organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites, normas,
obstáculos y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desempeño de su labor.
El resultado positivo o negativo, estará dado en la medida que la organización pone el
énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre,
informal y poco estructurado o jerarquizado.
Responsabilidad: Es la percepción de parte de los miembros de la
organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su
trabajo. Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y no
estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y saber con certeza cuál es su
trabajo y cuál es su función dentro de la organización.
Recompensa: Corresponde a la percepción de los miembros sobre la
recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización
utiliza más el premio que el castigo, esta dimensión puede generar un clima
apropiado en la organización, pero siempre y cuando no se castigue sino se incentive
al empleado a hacer bien su trabajo y si no lo hace bien se le impulse a mejorar en el
mediano plazo.
Desafío: Corresponde a las metas que los miembros de una organización
tienen respecto a determinados riesgos que pueden correr durante el desempeño de su
labor. En la medida que la organización promueve la aceptación de riesgos calculados
a fin de lograr los objetivos propuestos, los desafíos ayudarán a mantener un clima
competitivo, necesario en toda organización.
Relaciones: Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca
de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto
entre pares como entre jefes y subordinados, estas relaciones se generan dentro y
fuera de la organización, entendiendo que existen dos clases de grupos dentro de toda
organización. Los grupos formales, que forman parte de la estructura jerárquica de la
organización y los grupos informales, que se generan a partir de la relación de
amistad, que se puede dar entre los miembros de una organización.
Cooperación: Es el sentimiento de los miembros de la organización sobre la
existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos y de otros empleados del
grupo. Énfasis puesto en el apoyo mutuo, tanto en forma vertical, como horizontal.
Estándares: Esta dimensión habla de cómo los miembros de una
organización perciben los estándares que se han fijado para la productividad de la
organización.
Conflicto: El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír
diferentes opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no
permanezcan escondidos o se disimulen. En este punto muchas veces juega un papel
muy determinante el rumor, de lo que puede o no estar sucediendo en un determinado
momento dentro de la organización, la comunicación fluida entre las distintas escalas
jerárquicas de la organización evitan que se genere el conflicto.
Identidad: El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un
miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese
espíritu. En general, la sensación de compartir los objetivos personales con los de la
organización.
La investigación ha señalado que la elaboración del Clima Organizacional es

un proceso sumamente complejo a raíz de la dinámica de la organización, del entorno
y de los factores humanos. Por lo que muchas empresas e instituciones reconocen que
uno de sus activos fundamentales es su factor humano. Para estar seguros de la
solidez de su recurso humano, las organizaciones requieren contar con mecanismos
de medición periódica de su Clima Organizacional que va ligado con la motivación
del personal y como antes se señalaba éste puede repercutir sobre su correspondiente
comportamiento y desempeño laboral.
De acuerdo con esto, se sabe que el proceso requiere un conocimiento

profundo de la materia, creatividad y síntesis, de todas las cosas que lo componen,
por lo que el Clima Organizacional debe ofrecer calidad de vida laboral.
6.3.1. Funciones del clima organizacional.

De acuerdo con (Litwin & Stringer, 2008):
 Vinculación: lograr que grupo que actúa mecánicamente, es decir que "no
está vinculado" con la tarea que realiza, se comprometa.
 Desobstaculización: lograr que el sentimiento que tienen los miembros, de
que están agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se
consideran inútiles, se vuelvan útiles.
 Espíritu: es una dimensión de espíritu de trabajo. Los miembros sienten que
sus necesidades sociales se están atendiendo y al mismo tiempo están
gozando del sentimiento de la tarea cumplida.
 Intimidad: que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta
es una dimensión de satisfacción de necesidades sociales, no necesariamente
asociada a la realización de la tarea.
 Alejamiento: se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado
como informal. Describe una reducción de la distancia "emocional" entre el
jefe y sus colaboradores.
 Énfasis en la producción: se refiere al comportamiento administrativo
caracterizado por supervisión estrecha. La administración es Medianamente
directiva, sensible a la retroalimentación.
 Empuje: se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por
esfuerzos para "hacer mover a la organización", y para motivar con el
ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros
una opinión favorable.
 Consideración: este comportamiento se caracteriza por la inclinación a tratar
a los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en términos
humanos.
 Estructura: las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que

hay en el grupo, se refieren a cuántas reglas, reglamentos y procedimientos
hay; ¿se insiste en el papeleo " y el conducto regular, o hay una atmósfera
abierta e informal?
 Responsabilidad: el sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que
estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer,
saber que es su trabajo.
 Recompensa: el sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su
trabajo; énfasis en el reconocimiento positivo más bien que en sanciones. Se
percibe equidad en las políticas de paga y promoción.
 Riesgo: el sentido de riesgo e incitación en el oficio y en la organización; ¿Se
insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgarse en nada?
 Cordialidad: el sentimiento general de camaradería que prevalece en la
atmósfera del grupo de trabajo; el énfasis en lo que quiere cada uno; la
permanencia de grupos sociales amistosos e informales.
 Apoyo: la ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo;
énfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.
 Normas: la importancia percibida de metas implícitas y explícitas, y normas
de desempeño; el énfasis en hacer un buen trabajo; el estímulo que
representan las metas personales y de grupo.
 Conflicto: el sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír
diferentes opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no
permanezcan escondidos o se disimulen.
 Identidad: el sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un
miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a
ese espíritu.
 Conflicto e inconsecuencia: el grado en que las políticas, procedimientos,
normas de ejecución, e instrucciones son contradictorias o no se aplican
uniformemente.
 Formalización: el grado en que se formalizan explícitamente las políticas de
prácticas normales y las responsabilidades de cada posición.
 Adecuación de la planeación: el grado en que los planes se ven como

adecuados para lograr los objetivos del trabajo.
 Selección basada en capacidad y desempeño: el grado en que los criterios
de selección se basan en la capacidad y el desempeño, más bien que en
política, personalidad, o grados académicos.
 Tolerancia a los errores: el grado en que los errores se tratan en una forma
de apoyo y de aprendizaje, más bien que en una forma amenazante, punitiva
o inclinada a culpar.
6.3.2. Tipologías del Clima Organizacional.

Existen diversas teorías que han tipificado los climas organizacionales que pueden
producirse en diferentes configuraciones de las variables que conforman el concepto.
Rensis Likert citado por Robbins (1999), sostiene que en la percepción del
clima de una organización influyen variables tales como la estructura de la
organización y su administración, las reglas y normas, la toma de decisiones, etc.
Estas son variables causales. Otro grupo de variables son intervinientes y en ellas se
incluyen las motivaciones, las actitudes, la comunicación. Finalmente, Likert indica
que las variables finales son dependientes de las dos anteriores y se refieren a los
resultados obtenidos por la organización. En ellas, se incluyen la productividad, las
ganancias y las pérdidas logradas por la organización. Estos tres tipos de variables
influyen en la percepción del clima, por parte de los miembros de una organización.
Para Likert es importante que se trate de la percepción del clima, más que del clima
en sí, por cuanto él sostiene que los comportamientos y actitudes de las personas son
una resultante de sus percepciones de la situación y no de una situación objetiva.
A partir de diferentes configuraciones de variables, Likert llega a tipificar
cuatro tipos de sistemas organizacionales, cada uno de ellos con un clima particular.
Estos son:
 Sistema I: Autoritario. Este tipo de sistema se caracteriza por la
desconfianza. Las decisiones son adoptadas en la cumbre de la organización y
desde allí se difunden siguiendo una línea altamente burocratizada de
conducto regular. Los procesos de control se encuentran también
centralizados y formalizados. El clima en este tipo de sistema organizacional

es de desconfianza, temor e inseguridad generalizados.
 Sistema II: Paternal. En esta categoría organizacional, las decisiones son
también adoptadas en los escalones superiores de la organización. También en
este sistema se centraliza el control, pero en él hay una mayor delegación que
en el caso del Sistema I. El tipo de relaciones característico de este sistema es
paternalista, con autoridades que tienen todo el poder, pero concede ciertas
facilidades a sus subordinados, enmarcadas dentro de límites de relativa
flexibilidad. El clima de este tipo de sistema organizacional se basa en
relaciones de confianza condescendiente desde la cumbre hacia la base y la
dependencia desde la base a la cúspide jerárquica. Para los subordinados, el
clima parece ser estable y estructurado y sus necesidades sociales parecen
estar cubiertas, en la medida que se respeten las reglas del juego establecidas
en la cumbre.
 Sistema III: Consultivo. Este es un sistema organizacional en que existe
mucho mayor grado descentralización y delegación de las decisiones. Se
mantiene un esquema jerárquico, pero las decisiones específicas son
adoptadas por escalones medios e inferiores. También el control es delegado a
escalones inferiores. El clima de esta clase de organizaciones es de confianza
y hay niveles altos de responsabilidad.
 Sistema IV: Participativo. Este sistema se caracteriza porque el proceso de
toma de decisiones no se encuentra centralizado, sino distribuido en diferentes
lugares de la organización. Las comunicaciones son tanto verticales como
horizontales, generándose una partida grupal. El clima de este tipo de
organización es de confianza y se logra altos niveles de compromiso de los
trabajadores con la organización y sus objetivos. Las relaciones entre la
dirección y los trabajadores son buenas y reina la confianza en los diferentes
sectores de la organización.
El trabajo de Likert citado por Robbins (1999), ha tenido gran influencia en el

estudio de los climas organizacionales. Incluso su cuestionario sigue teniendo
bastante aplicación en trabajo de consultoría. Interesante resulta ser que su definición

de los diferentes sistemas y de las variables que influyen en el clima de una
organización, han sido acogidas por la literatura especializada, de tal manera que en
prácticamente toda ella, se hace referencia a factores tales como grado de
participación, formas de control, estilo de manera, formas de comunicación, modos
de toma de decisiones, grado de centralización, existencia de confianza o
desconfianza, existencia de la organización informal, etc.
6.3.3. ¿Cómo trabajar motivados?

Según Chiavenato (1994), en los comienzos de la preocupación por la investigación
del clima organizacional, se postulaba la participación como una forma de conseguir
que los miembros de la organización se sintieran integrados a los procesos de toma de
decisiones de la misma. Coincide esta preocupación, con el interés de algunos
trabajos provenientes de la Escuela de Relaciones Humanas, que veían en la
participación una forma de conseguir que los miembros de la organización pudieran
alcanzar sus niveles de necesidades superiores, en el esquema de la escala de
necesidades de Maslow. El con su influyente escala de necesidades, había indicado
que las necesidades superiores se plantean en el individuo una vez que éste veía
relativamente satisfechas sus necesidades fisiológicas y de seguridad. Las
necesidades que seguían en la escala a las seguridades, eran las de pertenencia. El
reconocerse perteneciendo a un grupo, el sentirse integrado a una organización,
podría ser altamente motivador para una persona que hubiera superado sus
inquietudes de seguridad.
Una vez razonablemente satisfechas las necesidades de pertenencia, comienza
a aparecer según Maslow las necesidades de estima y autoestima. La estima y la
autoestima se encuentran relacionadas, porque ha demostrado que la persona
construye su percepción de sí misma a partir de la percepción que tiene de la
apreciación que los demás hacen de sí. Un individuo que se ve reconocido y estimado
por quienes lo rodean y son importantes para él, es probable que desarrolle una
imagen favorable de sí mismo. Estas necesidades de estima y autoestima podrían ser
desarrolladas por un sistema organizacional que permitiera y fomentara el
reconocimiento del trabajo de sus miembros. Este reconocimiento puede ser hecho
parte de un sistema de recompensas y, también, parte de un estilo participativo
consultivo, en que cada persona pude sentir que su aporte es valioso para la
organización a la que pertenece. Finalmente, el más alto nivel de necesidades
considerado por Maslow, es el de autorrealización. Sólo se presenta cuando el
individuo puede ver medianamente satisfechas sus necesidades de estima y
autoestima. Esta necesidad superior puede ser favorecida por un sistema
organizacional que utilice el talento creativo de sus miembros fomentando su
participación resolutiva en la toma de decisiones. Una persona que participa en tal
sistema, tendrá la oportunidad de contribuir a la adopción de las decisiones que
afectarán su propio trabajo.
6.3.4. Otros determinantes del Clima Organizacional

6.3.4.1.Satisfacción laboral:
(Davis & Newstrom, 1999) definen a la satisfacción laboral como "el conjunto de
sentimientos y emociones favorables o desfavorables con el cual los empleados
consideran su trabajo (p.276). Acerca de la satisfacción e insatisfacción Palafox
(1995) hace el siguiente comentario:
"Para los empresarios es muy claro que esperan de los empleados
máxima productividad en sus trabajos o tareas. Pero no tiene tanta claridad en
lo que el personal espera de su empresa, esto es, máxima satisfacción en su
trabajo. El trabajador a su vez responde a la desatención y manipulación de la
empresa con la conocida frase "como hacen que me pagan, hago que trabajo".
Es donde se inicia el círculo de insatisfacción y baja productividad (p.42).
6.3.4.2. Factores determinantes en la satisfacción.

De acuerdo a los hallazgos, investigaciones y conocimientos acumulados se considera
que los principales factores que determinan la satisfacción laboral según Likert citado
por Robbins (1999) son:
 Reto del trabajo
 Sistema de recompensas justas
 Condiciones favorables de trabajo

 Colegas que brinden apoyo
 Compatibilidad entre personalidad y puesto de trabajo.
El Estrés: o tensión es definido por Robbins (1999) como "una condición

dinámica en la cual un individuo es confrontado con una oportunidad, una restricción
o demanda relacionada con lo que él o ella desea y para lo cual el resultado se percibe
como incierto a la vez que importante".
Topología: comenta sobre el padre del concepto estrés, Hans Selve, este llamo
lustres al provocado por situaciones positivas o motivantes y el distrees, el producido
ante situaciones negativas, desgastantes y frustrantes.
Robbins & Ramos (1999, p. 43) agrupan a los agentes del estrés de la siguiente
manera:
Ambientales: luz, ruido, temperatura, vibración, movimiento, contaminación,
de la misma manera las incertidumbres políticas, económicas y las tecnológicas
influyen en la proyección elevada del estrés.
Individuales: la sobrecarga del trabajo, el conflicto de roles, discrepancia
entre carrera-ocupación, responsabilidad, los problemas familiares, los problemas
económicos y la misma personalidad del individuo influyen para disparar la carga
emocional del trabajador.
Grupales: se refiere a la falta de cohesión, conflicto internacional o
intragrupal, incongruencia de estatus, insatisfacción, liderazgo inefectivo.
Organizacionales: clima organizacional, tecnología, estilos gerenciales,
control de sistemas, estructura organizacional, características del puesto, nepotismo,
compadrazgo y favoritismo entre otros.
Sociales: Dinámica familiar, estatus socioeconómico
"El estrés puede ser benéfico o dañino para el desempeño laboral,
dependiendo de su nivel. Cuando no hay presión, tampoco hay retos laborales y el
desempeño tiende a ser bajo. A medida de que el estrés se incrementa, el desempeño
tiende a elevar, debido a que este ayuda a una persona a ocupar sus recursos para
cubrir sus requerimientos de trabajo. El estrés constructivo es un sano estimulo que

alienta a los empleados a responder a desafíos.
Finalmente la presión alcanza un nivel que corresponde aproximadamente a la
capacidad máxima de desempeño diario de una persona. En este punto, el estrés
adicional no tiende a producir nuevas mejoras, por último, si el estrés es excesivo, se
convierte en una fuerza destructiva. Un empleado bajo estas condiciones pierde la
capacidad de manejo del estrés y se vuelve incapaz de tomar decisiones y exhibirá
una conducta errática e inclusive, de continuar bajo este esquema de estrés, el
empleado sufriría una descompensación, se enfermara a punto de no poder
presentarse a trabajar, con las consecuencias sobre su vida laboral y personal".
6.3.5. Clima Organizacional en Colombia: el IMCOC y sus variables.
El IMCOC toma como referencia el marco teórico de las relaciones humanas que se
inicia a partir de las investigaciones de Elton Mayo (Méndez, 2006). Este enfoque
introduce nuevos elementos en la teoría administrativa diferentes a conceptos que
presentan los clásicos, por ejemplo, autoridad, jerarquía, racionalidad,
departamentalización, división del trabajo, estándares de producción, supervisión.
Estos son complementados con nuevos conceptos como motivación, liderazgo,
organización informal, dinámica de grupo, comportamiento organizacional y estilos
de liderazgo. (p.62)
Bajo este concepto teórico esta herramienta funciona de acuerdo con las
variables contenidas en las dimensiones de clima organizacional que hace que sea
totalmente pertinente al tema:
 Estructura: la estructura de la organización formaliza propósitos,
procedimientos, relaciones de autoridad, funciones y movilidad de los cargos,
estándares en el trabajo y su relación con la tecnología. (p.65)
La organización define objetivos, políticas, metas, normas y procedimientos
que los empleados deben conocer y los relaciona con el trabajo que ejecuta; además,
percibe la forma como aporta a su cumplimiento.
La organización define políticas para el desarrollo de las personas.
Los empleados conocen estándares de rendimiento y productividad.
Identifican el estilo de dirección. La estructura define los niveles de autoridad

y responsabilidad, así como empoderamiento.
Para lograr el desarrollo organizacional es importante que la empresa cuente
con la tecnología que la lleve a la obtención de mejores resultados.
La organización comunica e informa a sus empleados cómo están
estructuradas las tareas asignadas.
 La responsabilidad: de las personas se relaciona con la forma como ejercitan
la autoridad y el poder que le confiere el cargo, la autonomía y el
cumplimiento de sus tareas para alcanzar resultados. (p.65)
Los empleados cumplen con las tareas asignadas a su cargo.
En la organización, las personas tienen autonomía y libertad para innovar,
aportar con su iniciativa a tareas y procesos.
Hay diferentes niveles de supervisión sobre el trabajo.
Las personas asumen riesgos y aceptan retos en sus tareas para alcanzar los
resultados.
Las personas tienen capacidad de enfrentar problemas y actúan en forma
responsable.
De acuerdo con el nivel del cargo las personas son empoderadas para toma de
decisiones.
 La toma de decisiones: los directivos empoderan a los empleados según sus
capacidades, el cargo y la tarea asignada, lo que les permite dar opiniones y
participar en decisiones en contextos particulares. De acuerdo con esto se
define el tipo y frecuencia de la supervisión. (p.65)
El cargo y las tareas asignadas a las personas determinan el carácter y nivel de
decisiones en las que pueden intervenir.
La manera como los jefes ejercen su autoridad y hacen supervisión permite o
impide que los empleados participen
Los directivos confían en los empleados por sus capacidades, así como por el
cargo que desempeñan y las responsabilidades.
 El trabajo en equipo: los empleados establecen procesos asociativos en su
interacción social, unen esfuerzos, ofrecen apoyo, se integran a sus
competencias para trabajar en forma conjunta para alcanzar metas y cumplir

con resultados (p.46)
La calidad de las relaciones interpersonales se manifiesta en el compañerismo
que establecen las personas, lo que propicia ambientes de trabajo satisfactorios.
La calidad de las relaciones interpersonales puede afectarse por conflictos que
son consecuencia de diferencias de opinión entre las personas, quienes las solucionan
de común acuerdo.
Cuando las personas se enfrentan a situaciones difíciles en su trabajo,
establecen relaciones de apoyo, colaboración con el propósito de integrar esfuerzos
para alcanzar resultados.
 Estándares: la organización determina el nivel de productividad y
rendimiento de las personas en su trabajo, los capacita, entrena e informa
sobre tareas, procesos, metas y resultados propuestos. (p.46)
La organización entrena y capacita a las personas, desarrolla sus habilidades y,
de esta forma, propicia eficiencia en el desempeño.
Las personas tienen conocimiento de las responsabilidades de su cargo y
resultados esperados en su gestión de acuerdo con su ubicación en la estructura.
Los directivos determinan la productividad y rendimiento que esperan de las
personas en el cargo que desempeñan.
La evaluación sobre el nivel de cumplimiento de los resultados y/o estándares
asignados permite a las personas proponer y ejecutar acciones para un mejor
desempeño futuro.
 Resultados y recompensas: los empleados entienden que las tareas que
ejecutan se diseñan en función de los propósitos planteados, los cuales
conocen, y que orientan su desempeño hacia el cumplimiento de sus metas, lo
que les otorga reconocimiento, distinguirse de sus compañeros, desarrollo
personal y promoción en el cargo. Las acciones de motivación que la empresa
y sus líderes proponen produce compromiso en el trabajo, libertad para
proponer y ejecutar cambios y se refleja en los resultados. (p.46)
Las personas conocen los objetivos y metas de la organización.
Cada persona conoce y entiende la naturaleza y estructura de las

responsabilidades asignadas a su cargo.
El trabajo que las personas realizan de manera eficiente les permite obtener
reconocimiento y recompensas.
Las acciones de motivación que realiza la organización y los jefes con las
personas influyen en los resultados. Estos se califican eficientes o deficientes.
Las personas ejecutan sus funciones y responsabilidades con el propósito de
contribuir con eficiencia a los resultados de la organización, lo que permite
distinguirse, tener reconocimiento y promoción del cargo.
 Cooperación y apoyo: se establecen procesos de calidad en la interacción
social produciendo ambientes de trabajo apropiados en los que hay relaciones
positivas, de apoyo, colaboración, confianza, amistad y compañerismo.
Además hay bienestar por el bienestar de las personas. La cooperación y
apoyo aportan al cumplimiento de los resultados propuestos. (p.47)
La calidad de las relaciones interpersonales entre empleados y jefes propicia
un ambiente de trabajo satisfactorio que se proyecta en un adecuado nivel de
confianza y colaboración.
Los directivos manifiestan interés por las personas, las apoyan y la capacitan
para que alcancen un nivel eficiente en su desempeño.
La cooperación y apoyo en las relaciones que establecen las personas deben
ser en doble sentido, entre empleados y los jefes.
Las personas pueden establecer procesos de comunicación y apoyo que les
permita superar las dificultades que se presenten en el cumplimiento de sus tareas y
en relación con sus compañeros.
 Liderazgo: los líderes consideran que las personas son importantes para la
organización. En su acción ejercen el poder y toman decisiones con estilos
diferentes que influyen en el comportamiento de los empleados, además los
apoyan y orientan en su desempeño para alcanzar resultados, utilizan
sanciones y/o recompensas de acuerdo con el desempeño, se preocupan por
sus necesidades, su desempeño y propician la conformación de grupos de
trabajo.(p.47)
El líder da apoyo, guía y orienta a las personas en su trabajo.

El líder colabora y apoya a las personas para que se involucren de manera
efectiva cuando están empoderados para tomar decisiones.
El líder orienta esfuerzos y acciones que permitan el bienestar de las personas
en la organización.
El líder establece una adecuada comunicación y relaciones interpersonales de
calidad con sus subalternos y otras personas de la organización.
 Relaciones: las relaciones interpersonales satisfactorias que el empleado
tenga en el grupo de trabajo con los jefes, propicia el apoyo y la colaboración
para obtener resultados, así como un ambiente positivo que influye en el nivel
de satisfacción. (p.48)
La calidad de las relaciones interpersonales entre compañeros de trabajo
influye en la satisfacción del trabajo.
Las relaciones interpersonales que se caracterizan por la confianza y apoyo
entre empleados y superiores determinan ambientes propios de trabajo.
Las diferencias que resultan en las relaciones entre las personas pueden influir
en su comportamiento y desempeño.
Las personas establecen procesos de interacción social de carácter asociativos,
colaboran y se ayudan entre sí.
 Riesgos: las personas asumen riesgos y desafíos. Los resultados de su
desempeño dependen del conocimiento de la tarea y proceso, su capacidad de
innovar, habilidad e intención de aportar, además de la autonomía y apoyo
que le ofrecen los directivos. (p.48)
Las personas asumen los desafíos y los retos propios de su trabajo.
Las personas conocen los objetivos de la empresa.
Las personas establecen relación entre los resultados de su gestión y la forma
como estos satisface sus expectativas y necesidades.
Las personas tienen la posibilidad de innovar y agilizar procesos.
Las personas esperan reconocimiento de sus jefes y compañeros por los
resultados de su gestión.
 Comunicación: se espera que las personas tengan acceso y compartan

información necesaria y útil sobre la organización, sus procesos, resultados y
tareas, contribuyendo al mejor desempeño. La comunicación tiene relación
con el nivel del cargo que desempeñan las personas, de acuerdo con esto será
de carácter impersonal o abierto, amistosa y agradable. La calidad en la
comunicación determina un acceso a la misma. (p.47)
La organización proporciona información a sus empleados.
La comunicación entre los directivos y empleados se presente de diferentes
maneras de acuerdo con el nivel de estilo y dirección.
La calidad de las relaciones interpersonales propicia acceso y manejo de
información.
 Control: el control y supervisión del trabajo y desempeño de las personas en
procesos y resultados, evalúa el cumplimiento de sus tareas, nivel de
rendimiento y calidad de resultados. Independientemente de la frecuencia con
que se realice, los superiores y subalternos deben tener la posibilidad de
comentar sobre sus resultados, aciertos y errores, lo que genera confianza y un
control menos rígido sobre tareas y procesos. (p.48)
La organización define la frecuencia con la que se supervisa el desempeño de
las personas en su trabajo.
Mediante el control los jefes exigen que las personas cumplan con las
responsabilidades y tareas de su cargo, así como los resultados esperados.
El control al trabajo de las personas evalúa la calidad de los procesos que se
ejecutan cuidando que se cumplan en forma organizada, adecuada y correcta.
La comunicación e información que comparte el jefe con el empleado como
resultado del control, unido a la comunicación abierta entre ellos a fin de intercambiar
opiniones y conceptos, propicia un control menos rígido.
 Obstáculos: las diferencias y conflictos entre las personas se manifiestan por
las limitaciones en la comunicación, la tensión que genera una supervisión
exigente, poca colaboración y apoyo, afectando a los empleados en su
desempeño en el trabajo, se desmotivan y hacen expresar su insatisfacción, lo
que impacta los resultados de la organización. (p.49)
Las deficiencias y limitaciones impuestas al proceso de comunicación en las

organizaciones no permiten a las personas tener conocimiento sobre lo que sucede en
la empresa, sus resultados y procesos, afectando su desempeño.
La forma como se realiza el seguimiento y control al trabajo de las personas
mediante la supervisión, impacta el ambiente de trabajo.
La impersonalidad en los procesos de interacción social en la organización
limita la forma como las personas dan apoyo y colaboración en el desempeño de su
trabajo.
La forma como el jefe realiza la supervisión y el control del trabajo de las
personas produce sentimientos que afectan su desempeño y satisfacción.
 Identidad: el sentido de pertenencia y compromiso que tienen las personas
con la organización les produce satisfacción con su trabajo y el ambiente que
les rodea: además perciben que su trabajo es valorado, que participan y
aportan con sus opiniones. (p.49)
Los factores motivacionales impactan el nivel de satisfacción de las personas,
que manifiestan su satisfacción y gusto con su trabajo y el medio laboral
El reconocimiento y valoración del trabajo de las personas los hacen sentir
importantes para la organización
Las personas manifiestan su satisfacción por la empresa y el trabajo que
ejecutan cuando son tenidas en cuenta sus opiniones y aportes en el trabajo y la
organización.
6.4. Marco Conceptual

Una vez comprendido el tema de investigación en la teoría y la práctica, y tal como lo
menciona (Méndez, 2001) “el investigador define y delimita, según su criterio y de
acuerdo con su marco teórico, algunos conceptos involucrados en las variables de
investigación” (p.109).
Por lo anterior se suministrarán los conceptos básicos y técnicos que se
manejaran para entender la situación de clima organizacional en GRUPO LATINO
DE PUBLICIDAD COLOMBIA LTDA.
Actualidad organizacional. Cuando la organización está orientada al

conocimiento de los sucesos y la difusión de lo que ocurre actualmente en la
organización.
Administración del trabajo. Está orientada a implementar procedimientos
que permiten conocer, organizar, planear y evaluar las responsabilidades inherentes
de los empleados de la organización.
Ambiente social de trabajo. Busca fomentar la armonía en las interacciones
sociales del personal, observadas en la cordialidad, respeto y colaboración entre los
empleados de la organización.
Beneficios extra salariales. Son beneficios que no constituyen salario bajo la
legislación y que buscan retribuir en calidad de beneficios la contraprestación que el
trabajador tiene en la compañía. Generalmente son pactados bajo convención o pacto
colectivo.
Carga laboral. Cuando la organización está orientada a realizar su trabajo en
el tiempo estipulado sin percibir sobrecarga del mismo.
Clima organizacional. Se refiere a la percepción del ambiente interno entre
los miembros de una empresa y está estrechamente relacionado con sus
comportamientos.
Colaboración. Cuando la organización está orientada a que las personas se
colabore unas a otras para el logro de los objetivos propuestos.
Competitividad. Cuando la organización está orientada a retribuir de una
competencia de acuerdo con el mercado laboral.
Comportamiento organizacional. Es un campo de estudio que investiga el
impacto que los individuos, los grupos y la estructura tienen sobre el comportamiento
dentro de las organizaciones, con el propósito de aplicar tal conocimiento al
mejoramiento de la eficacia de la organización.
Comunicación gerencial. Está orientada en la claridad que la gerencia de la
organización tiene en la expresión y el manejo de la comunicación, observada en la
difusión de lo que sucede en la empresa, las políticas a seguir y si estas son
congruentes en su implementación.
Condiciones del trabajo. Procura brindar las condiciones y recursos para que
los empleados puedan realizar completamente su trabajo.
Diagnóstico. Identificación y explicación de las variables directas e indirectas
inmersas en un problema, mas sus antecedentes, medición y los efectos que se
producen en su medio ambiente.
Estrategia. En un proceso regulable, es el conjunto de las reglas que aseguran
una decisión óptima en cada momento. Una estrategia por lo general abarca los
objetivos, las metas, los fines, la política y la programación de acciones de un todo
organizacional o individual.
Motivación. Son las cosas que mueven al trabajador a realizar determinadas
acciones y persistir en ellas para su culminación de sus labores.
Satisfacción laboral. La actitud del trabajador frente a su propio trabajo,
dicha actitud basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla en su
propio trabajo.
Sustituciones patronales. Cuando uno o más trabajadores ingresan a la
compañía bajo un cambio de empleador en la cual prestará servicios al nuevo
empleador en los mismos términos y condiciones que lo hacía para el empleador
anterior sin que se altere su fecha de ingreso ni sus condiciones, pactado bajo otro si
al contrato inicial de trabajo.
Trabajo en equipo. Es la unión de esfuerzos de un grupo de colaboradores
para la consecución de metas organizacionales en común, unificados para un solo
objetivo y reconocimiento. Capacidad abierta de aprendizaje de unos a otros.
6.5. Marco Empresarial

6.5.1. Reseña Histórica
GRUPO LATINO DE PUBLICIDAD COLOMBIA LTDA, es la Primera Gran
Central de Ventas Multimedia en Colombia, con estructura y respaldo empresarial,
dedicada exclusivamente a la venta de medios y actividades complementarias (Grupo
Latino de Publicidad, 2010).
En 1990 nace en España GDM. Hoy se constituye en la primera gran central
de ventas multimedia del mercado español. GDM reúne actualmente la oferta de
medios de comunicación y servicios comerciales más completa del sector publicitario

español, operando en: Televisión, Radio, Prensa, Revistas, Internet, International
Sponsoring, Licensing, Merchandising y Marketing Promocional.
El Grupo PRISA (Promotora de Informaciones, Sociedad Anónima) es el
primer grupo de España de comunicación, educación, cultura y entretenimiento. El
Grupo está presente en 22 países de Europa y América. Más de 70 años en el
mercado. Presencia en 23 países en Europa, Estados Unidos y América Latina.
Experiencia en Radio, TV, Prensa, Internet & Publicidad Exterior. GRUPO LATINO
DE PUBLICIDAD COLOMBIA LTDA está ubicada en Bogotá, Colombia., en la
carrera 99 No 9 A 47. Torre 3 Piso 12 del edificio Seguros La Equidad.
6.5.2. Visión.
Ser reconocidos y elegidos como el mejor aliado estratégico de los clientes al ofrecer
soluciones integrales y efectivas de comunicación, que permitan un incremento en la
participación de mercado de nuestros medios (Grupo Latino de Publicidad, 2010).
6.5.3. Misión.
Somos una central de ventas multimedia que agrega valor estratégico y económico a
los medios, anunciantes y accionistas. Desarrollamos las competencias de nuestra
gente para optimizar su efectividad y mejorar su calidad de vida. Respetamos las
leyes y normas establecidas en las comunidades en que actuamos.
6.5.4. Valores
 Innovación: fomentamos el aprendizaje continuo y su aplicación a nuestro
negocio para la creación de nuevas y mejores formas de hacer lo que
hacemos.
 Trabajo en equipo: aprovechamos al máximo las competencias individuales
y colectivas para lograr objetivos promoviendo el respeto y el apoyo mutuo de
nuestra gente “el logro de uno es el logro de todos”.
 Liderazgo: valoramos la capacidad de dirigir, movilizar y desarrollar el

talento de nuestra gente con orientación al logro de objetivos
organizacionales.
 Excelencia: realizar nuestra gestión de manera sobresaliente superando las
expectativas de nuestros medios, anunciantes y accionistas.
6.5.5. Ventajas.
Según Grupo Latino de Publicidad (2010) las ventajas para Centrales, Agencias y
Anunciantes directos son:
 Los clientes serán atendidos por el mejor equipo de asesores profesionales en
medios.
 Los clientes reciben planes comerciales que ya han sido sometidos a un
completo análisis desde un punto de vista cuantitativo y cualitativo para
cumplir con sus objetivos de mercadeo.
 Los clientes reciben el apoyo creativo y estratégico necesario para maximizar
el impacto de la campaña.
GRUPO LATINO DE PUBLICIDAD COLOMBIA LTDA le sumará a la capacidad

de convocatoria de los medios tradicionales, actividades de marketing promocional
con un impacto directo en el punto de venta.
6.5.6. Comercialización de Productos
Figura No. 1. Productos publicitarios en radio. http://www.glp.com.co/
Figura No. 2. Productos publicitarios en televisión.
http://www.glp.com.co/
Figura No. 3. Productos publicitarios alternativos.
http://www.glp.com.co/
6.5.7. Marco Legal

6.5.7.1. Decreto 515 de 2006
Artículo 2°. Mecanismos y acciones de prevención. Los mecanismos
de prevención de las conductas de acoso laboral previstos, tanto en la
Ley 1010 de 2006, como en el presente Decreto, constituirán
actividades tendientes a generar una conciencia colectiva de
convivencia en el clima organizacional que promueva el trabajo en
condiciones dignas y justas, la armonía entre quienes comparten vida
laboral y el buen ambiente al interior de las organizaciones. Estos
deben proteger la intimidad, la honra, la salud mental y la libertad de
todos los servidores de la Institución, de acuerdo a un procedimiento
interno, confidencial, conciliatorio y efectivo de acuerdo a lo ordenado
en el numeral 1º del artículo 9º de la Ley 1010 de 2006, en desarrollo

de estos propósitos las principales acciones son:
1. Proponer espacios para el diálogo, círculos de participación o grupos de
similar naturaleza para la evaluación periódica de vida laboral, con el fin de promover
coherencia operativa y armonía funcional que faciliten y fomenten el buen trato al
interior de las organizaciones.
2. Diseñar y aplicar actividades con la participación de los funcionarios, a fin
de:
 Establecer mediante la construcción conjunta, valores y hábitos que
promuevan vida laboral convivente.
 Formular las recomendaciones constructivas a que hubiere lugar en relación
con situaciones laborales que pudieren afectar el cumplimiento de tales
valores y hábitos.
 Examinar en el seno del organismo interno que asuma las funciones de
Conciliación para la Resolución de Conflictos de Acoso Laboral, y conforme
con el procedimiento señalado en el presente Decreto, las conductas
específicas que pudieren configurar acoso laboral u otros hostigamientos en la
Entidad, que afecten la dignidad de las personas, señalando las
recomendaciones correspondientes.
6.5.7.2. Código Sustantivo del Trabajo

Los decretos 2663 y 3743 de 1961 adoptados por la Ley 141 de 1961, establece del
derecho individual del trabajo, en su título I Contrato Individual de Trabajo, Capítulo
VII Sustitución de patronos.
Artículo 67. Definición. Se entiende por sustitución de patronos todo cambio
de un patrono por otro, por cualquier causa, siempre que subsista la identidad de
establecimiento, es decir, en cuanto éste no sufra variaciones esenciales en el giro de
sus actividades o negocios.
Nota: En la sustitución patronal encontramos tres elementos cambio de
patrono, continuidad de la empresa y continuidad del trabajador, entendemos
entonces que no puede decirse que habiendo cambio de patrono y continuidad de la
empresa podría no existiere continuidad del trabajador, si el contrato de trabajo
continúa. La sustitución patronal en Colombia se establece con el Decreto 652 de

1935 según el artículo 27 del mismo “… se considerará como una misma empresa,
la que haya conservado en sus líneas generales el mismo giro del negocio u
ocupaciones con las variaciones naturales del progreso, ensanche o disminución, aun
cuando hubiere cambiado de nombre, patrono o dueño”.
Luego en el año de 1945 con la entrada en vigencia de la ley 6ª establece que
la sola sustitución del patrono no extingue los contratos de trabajo. Posteriormente,
el decreto 2127 de 1945 reglamentario de la Ley 6ª, definió la sustitución de patronos
como “toda mutación del dominio sobre la empresa o negocio o de su régimen de
administración sea por muerte del primitivo dueño, o por enajenación a cualquier
título, o por transformación de la sociedad empresaria o por contrato de
administración delegada o por otras causas análogas”.
Artículo 68. Mantenimiento del contrato de trabajo. La sola sustitución de
patronos no extingue, suspende ni modifica los contratos de trabajo existentes.
Artículo 69. Responsabilidad de los patronos. 1) El antiguo y el nuevo
patrono responden solidariamente de las obligaciones que a la fecha de la sustitución
sean exigibles a aquel, pero si el nuevo patrono las satisfaciere, puede repetir contra
el antiguo. 2) El nuevo patrono responde de las obligaciones que surjan con
posterioridad a la sustitución. 3) En los casos de jubilación, cuyo derecho haya
nacido con anterioridad a la sustitución, las pensiones mensuales que sean exigibles
con posterioridad a esa sustitución deben ser cubiertas por el nuevo patrono, pero este
puede repetir contra el antiguo. 4) El antiguo patrono puede acordar con todos o cada
uno de sus trabajadores el pago definitivo de sus cesantías por todo el tiempo servido
hasta el momento de la sustitución, como si se tratara de retiro voluntario, sin que se
entienda terminado el contrato de trabajo. 5) Si no se celebrare el acuerdo antedicho,
el antiguo patrono debe entregar al nuevo el valor total de las cesantías en la cuantía
en que esta obligación fuere exigible suponiendo que los respectivos contratos
hubieren de extinguirse por retiro voluntario en la fecha de la sustitución, y de aquí en
adelante queda a cargo exclusivo del nuevo patrono el pago de las cesantías que se
vayan causando, aún cuando el antiguo patrono no cumpla con la obligación que se le
impone en este inciso. 6) El nuevo patrono puede acordar con todos o cada uno de los
trabajadores el pago definitivo de sus cesantías, por todo el tiempo servido hasta el
momento de la sustitución, en la misma forma y con los mismos efectos de que trata
el inciso 4o. del presente artículo.
Artículo 70. Estipulaciones entre los patronos. El antiguo y el nuevo
patrono pueden acordar modificaciones de sus propias relaciones, pero los acuerdos
no afectan los derechos consagrados en favor de los trabajadores en el artículo
anterior.
7. DISEÑO METODOLÓGICO
Dentro del diseño metodológico se ubica en la parte del proceso que tiene que ver
con la planeación de la forma como se va a proceder en la realización de la
investigación, es la parte más practica y concreta de responder a la pregunta de
investigación. El objetivo es responder al nivel de conocimiento que se requiere, al
método y las técnicas que se utilizaran para la recolección de información.
7.1. Tipo de Investigación

Según Méndez (2001) define “La investigación descriptiva como el estudio del
segundo nivel de conocimiento que identifica las características del universo de
investigación, señala formas de conducta, establece comportamientos concretos y
descubre y comprueba asociación entre variables” (p.137). De acuerdo con esta
definición y los objetivos planteados, la investigación es de tipo descriptivo, porque:
 Permite identificar las características, las formas de conducta y actitudes del

universo investigado. Es decir, los elementos, componentes y situación actual
que envuelve el clima organizacional en la empresa GRUPO LATINO DE
PUBLICIDAD COLOMBIA LTDA que inciden de forma directa e indirecta
en la productividad y competitividad empresarial que se ve afectada por el
nivel de satisfacción de los funcionarios y posiblemente de sus clientes.
 Permite definir claramente que va a medir y como va a lograr la precisión en
esa medición.
 Delimita y relaciona los hechos o variables que componen el problema de
investigación.
 Permite la aplicación de técnicas específicas de recolección de información
como observación, cuestionarios, entrevistas, informes y documentos ya
elaborados en otras investigaciones para la medición del problema de
investigación.
 El problema de investigación y los hechos relacionados abarcan

comportamientos sociales, actitudes, formas de pensar, creencias y formas de
actuar de un grupo.
7.2. Universo
Se trabajará como universo la totalidad de funcionarios de GRUPO LATINO DE
PUBLICIDAD COLOMBIA LTDA., compuesta hoy por 257 funcionarios a nivel
Colombia.
7.3. Población
Para delimitar la población que va a ser estudiada y sobre la cual se pretende
generalizar los resultados, se tomará la totalidad de funcionarios de GRUPO
LATINO DE PUBLICIDAD COLOMBIA LTDA que se encuentran distribuidos en
áreas de publicidad, mercadeo, administración y operaciones, de la totalidad de
cargos y remuneraciones existentes.
7.4. Muestra
Según Hernández (1991, p. 212), la muestra es en esencia, un subgrupo de la
población.
Para analizar el clima organizacional en GRUPO LATINO DE PUBLICIDAD

COLOMBIA LTDA., se trabajará como muestra la totalidad de la población con el
fin de recopilar de una manera efectiva las percepciones de los trabajadores, esto se
hará segmentando o estratificando la muestra para analizar el problema de
investigación desde varios puntos de vista, sea por área estructural, jerarquización,
tipo de cargo o remuneración.




 UNIVERSO GLP
Muestra 257 COLOMBIA
funcionarios

GLP 
estratificados
por cargo,
antigüedad,
remuneración, POBLACIÓN
entre otros. TOTAL GLP 257
Figura No. 4. Delimitación de la muestra en GRUPO LATINO DE

PUBLICIDAD COLOMBIA LTDA.
7.5. Métodos de Investigación
7.5.1. Método Deductivo

Según (Hernández, 1991) el conocimiento deductivo permite que las verdades
particulares contenidas en las verdades universales se vuelvan explícitas. A partir de
las situaciones generales que hoy tiene GRUPO LATINO DE PUBLICIDAD
COLOMBIA LTDA se llegan a identificar situaciones particulares dentro de la
situación general de clima organizacional del total de la compañía. (p.145)
Permitirá confirmar la eficiencia y el uso de las herramientas estadísticas y
fuentes de información para llegar a la solución del problema de clima que
actualmente se vive.
7.6. Fuentes y Técnicas para la Recolección de la Información
7.6.1. Fuentes Primarias

7.6.1.1. Encuestas.
La encuesta es la principal fuente de información en nuestra investigación toda vez

que permitirá conocer de forma masiva algunos rasgos que caracterizan las actitudes
y opiniones que tienen los trabajadores del clima actual.
Se determina el uso de este instrumento teniendo en cuenta que dentro de los
estudios que se han realizado sobre clima organizacional en Colombia, se encuentra
que una de las universidades con mayor experiencia en este tema es la Universidad
Colegio Mayor de Nuestra Señora del Rosario, teniendo en cuenta que allí se dio
inicio a la herramienta IMCOC (Instrumento para medir el clima organizacional en
Colombia) y se ha venido perfeccionando como un instrumento base para la
medición de clima organizacional que permite elaborar un plan de mejoramiento para
reducir los problemas generados en el ambiente laboral, se tomará como base la
preparación de un formulario de encuesta que se dirigirá y aplicará en la empresa
GRUPO LATINO DE PUBLICIDAD COLOMBIA LTDA con el fin de determinar
cuáles son los factores internos y externos que afectan el clima organizacional y de
esta forma corroborar su opinión y posición frente al ambiente actual de trabajo.
El IMCOC según (Méndez, 2006) es una herramienta con fundamento
teórico y resultados comprobados en 58 empresas de Colombia, que ha permitido la
toma de decisiones para mejorar el clima organizacional. Es un instrumento fácil de
entender por su lenguaje y múltiples aplicaciones comprensibles a personas de
diferentes niveles educativos que ocupan los cargos en las empresas. (p.20)
Es una herramienta que tiene un aporte directo a la Administración porque
define aspectos relativos al comportamiento humano en el trabajo, a su vez permite
la verificación del marco teórico que se propone en este tipo de trabajos como objeto
de estudio para hacer la relación directa con la técnica y el método que se ajuste a los
requerimientos y propósitos de la investigación. Demuestra la relación que existe
entre las diferentes empresas de los sectores, puesto que es un instrumento
verificable, relativo por la afinidad que tiene para aplicarse en diferentes empresas de
los sectores económicos del país, y sus resultados son enunciados empíricos básicos
acordes a cada situación.
Es un instrumento diseñado y validado en el medio empresarial colombiano,
y a lo largo de su historia ha sido adaptado y extendido a empresas de otros países. Es
utilizado como referencia por consultores, estudiantes y empresas en la medición de
clima organizacional, confirmando su validez y confiabilidad en la información que
suministra para la toma de decisiones de la alta gerencia orientada a la satisfacción y
eficiencia de las personas de la organización. Está conformado por 45 preguntas, las
cuales para su tabulación y procesamiento de la información cuentan con un software
que ofrece información sobre porcentaje de respuestas positivas, porcentaje positivo
de cada variable, porcentaje de respuestas por cada pregunta, promedio por pregunta
y promedio por variable. Los niveles de confiabilidad son de 0.89 y la validez del
instrumento se fundamenta en las pruebas de consistencia (índices de consistencia
interna, ítem-variable e ítem-factor) y prueba de validez (por el método de análisis de
factores efectuado a las variables y a los ítems), los resultados de tal validación se
resumen en la prueba del cuestionario dividido en etapas, pretest y test. (p.59)
Según Méndez (2006) en la etapa de pretest se realizaron la formulación de
preguntas y validación del grado de comprensión de las mismas, la relación de cada
ítem o pregunta con la variable, con el propósito de hacer los ajustes pertinentes
tanto en diseño como en contenido. En la etapa de Test, una vez evaluados y hechos
los ajustes con el pretest, se aplicaron encuestas a pequeñas y grandes empresas de
diferentes sectores económicos de nuestro país. Para el análisis de confiabilidad y
validez tomaron al azar una muestra de 181 encuestas de las aplicaciones anteriores
con el fin de eliminar la posibilidad de una conducta propia de algún sector o tamaño
de empresa que pudiera sesgar la información. (p.60)
El autor menciona la pertinencia de este instrumento porque se ha mantenido
en el tiempo dado que se fundamenta en teorías y conceptos de autores reconocidos
desde 1930 hasta nuestros días, entre otros, Litwin & Stringer; Lewin; Giba; Bowers
y Taylor; Schneider y Bartlett. Ha estado en permanente proceso de ajuste y presenta
a las organizaciones interesadas preguntas complementarias debido a su
actualización, sin afectar su validez su vigencia en el marco de planteamientos y
metodologías de autores reconocidos a través del tiempo y la metodología empleada

en su validación son factores que lo diferencian de otros. (p.61)
Por lo anterior, en GRUPO LATINO DE PUBLICIDAD COLOMBIA LTDA
para verificar la pertinencia, grado de consistencia y confiabilidad del modelo de
encuesta a usar, se elaboro un modelo como prueba piloto que contenía 45 preguntas,
se realizaron a 15 funcionarios, 5 de ellos pertenecientes al área administrativa y de
operaciones y 10 a la fuerza comercial y de ventas, lo que determinaría la validez del
instrumento con el proceso de investigación.
7.6.1.2.Fuentes Secundarias
La investigación se basará en el uso de información bibliográfica sobre clima
organizacional, documentos relacionados al tema, artículos, trabajos de grado y otros
materiales que contengan información pertinente y relevante para la investigación.
8. INSTRUMENTOS DE MEDICIÓN
Se destaca que para el trabajo de investigación se aplica como instrumento una

encuesta basada en la estructura que nos ofrece la herramienta del IMCOC, la cual
será dirigida a la totalidad de trabajadores de GRUPO LATINO DE PUBLICIDAD
COLOMBIA LTDA., teniendo en cuenta que contiene diferentes factores a evaluar
que permitirán determinar en cifras el malestar de clima organizacional que se
presenta.
8.1. Definiciones de las variables

Teniendo en cuenta que el objetivo y diseño de esta encuesta es el de conocer la
percepción que tienen los funcionarios sobre el clima organizacional de GRUPO
LATINO DE PUBLICIDAD COLOMBIA LTDA, se analizaron nueve (9) variables
que se considera permitirán hacer un mejor análisis de los resultados y tomarlas
como base para el diseño de las estrategias de mejora. Dichas variables son:
 Sentido de pertenencia: con esta variable se desea evaluar la frecuencia
con la que el individuo determina tareas y resultados en su trabajo que
permiten el cumplimiento de los objetivos, al igual que la calidad y
periodicidad de la comunicación sobre los mismos y las políticas de la
empresa. Las preguntas que se plantearon para esta variable suministran
información sobre el conocimiento de objetivos por parte del trabajador y
la posibilidad de conocerlos e identificarse con los mismos a través de la
satisfacción de las necesidades y su pertenencia a la empresa.
 Cooperación: se desea con esta variable establecer si existen procesos
asociativos entre los miembros de la empresa en el ejercicio de sus
funciones, lo cual, permite el logro de los objetivos organizacionales. Esta
variable se estudio con el fin de evaluar el sentimiento que tiene el
personal sobre el grado de cooperación. Las preguntas formuladas toman
procesos en los que se pueden presentar directamente en la relación de
trabajo. Se busca medir no solo las actitudes sino comportamientos
específicos de colaboración al igual que la forma como es proyectado en
el deseo de cooperar ante los compañeros, lo cual permite identificar

condiciones para el desarrollo o no de actitudes de cooperación en la
ejecución del trabajo que al mismo tiempo influyen en el logro de los
objetivos de la empresa.
 Liderazgo: variable que se encuentra relacionada con la autoridad,
permite identificar la forma como se percibe el ejercicio del liderazgo a
partir de conductas y comportamientos del jefe. Las preguntas formuladas
se refieren al ejercicio del liderazgo formal (autoridad conferida a un
individuo por la posición que ocupa de acuerdo a la estructura de la
organización), y la percepción que tiene el trabajador de su jefe; se busca
medir la relación que existe con el superior en la ejecución de trabajos. La
confianza que el jefe inspira es un aspecto que las preguntas propuestas
evalúan.
 Toma de decisiones: esta variable permite definir los lineamientos y
cursos de acción que se deben seguir para el cumplimiento de los objetivos
organizacionales, este proceso de decisiones incide en el clima de la
organización ya que afecta en una u otra forma a muchos individuos,
implica conocer las consecuencias externas y humanas de ella. Para
GRUPO LATINO DE PUBLICIDAD COLOMBIA LTDA esta variable
se tuvo en cuenta por la importancia que siente el empleador con respecto
a la forma en que se toman las decisiones y se lleva el liderazgo dentro de
la organización. Las preguntas para esta variable se refieren tanto a la
posibilidad que el trabajador tiene en el proceso toma de decisiones, como
a la imagen que proyecta el jefe en el ejercicio del liderazgo.
 Relaciones interpersonales: las preguntas formuladas para esta variable
permiten conocer la frecuencia y forma como el individuo establece
relaciones interpersonales de carácter informal con sus compañeros de
trabajo, así como el carácter positivo o negativo de las mismas. Están
planteadas en términos de comportamiento y actitudes frente al proceso de
interacción. Es importante señalar que la información se ha orientado a
medir la intensidad con que se participa en actividades de carácter
informal, esto es, que no tienen relación directa con el cumplimiento de

acciones de trabajo.
 Motivación: con esta variable se busca identificar los factores de
motivación y actitudes de los trabajadores que producen condiciones para
el clima organizacional. La motivación por estímulos salariales y
económicos, al igual que las recompensas sociales simbólicos y no
materiales, son elementos motivadores para el hombre en la ejecución de
su trabajo. Las preguntas formuladas en esta variable suministran
información con la cual es posible medir las actitudes del individuo
correlacionadas con su pertenencia a la organización que se expresan en
niveles de satisfacción, indicadores de la motivación y condiciones
existentes en la empresa. Además, señalan comportamientos que, a través
de los líderes, definen en el trabajador elementos motivacionales que los
llevan al cumplimiento y eficacia en el trabajo asignado.
 Control: con las preguntas planteadas en esta variable se busca establecer
las actitudes que el individuo manifiesta con la percepción que tiene de la
forma como se realiza el control de sus actividades. Permiten comprender
actitudes favorables a la dimensión del control en la empresa. Se logra
establecer si el trabajo realizado en un tiempo determinado ha permitido el
cumplimiento de los objetivos planteados para la empresa y definidos por
el proceso de planeación.
 Comunicación: es una de las variables fundamentales en el
funcionamiento de las organizaciones sociales, es una herramienta, un
elemento clave en la organización y juega un papel primordial en el
mantenimiento de la misma. La comunicación cumple una serie de
funciones importantes dentro de GRUPO LATINO DE PUBLICIDAD
COLOMBIA LTDA porque proporciona información a los procesos
internos, posibilita funciones de mando, toma de decisiones, y soluciones
de problemas, razones que influyeron para que se estudiara esta variable.
 Proceso de Cambio: debido a la cantidad de cambios organizacionales a
los que ha estado sometida GRUPO LATINO DE PUBLICIDAD
COLOMBIA LTDA en los últimos cuatro años, se hizo necesario analizar

esta variable para conocer el sentimiento de sus trabajadores en cuanto a la
adaptación a estos cambios y su grado de satisfacción por los mismos.
Luego de la prueba piloto realizada y los resultados de pertinencia

encontrados en los funcionarios de GRUPO LATINO DE PUBLICIDAD
COLOMBIA LTDA, se determinó realizar la encuesta con las variables mencionadas
anteriormente. Cada variable estuvo conformada por cuatro (4) preguntas para un
total de treinta y seis (36) que conforman la encuesta. Para el mejor entendimiento de
los resultados y la correcta tabulación de la información, se definieron criterios
utilizados de la siguiente manera:
Muy de acuerdo: el encuestado tiene el más alto grado de identificación con

las afirmaciones enunciadas en la encuesta.
De Acuerdo: el encuestado se identifica con las afirmaciones enunciadas en
la encuesta.
Indiferente: el encuestado no manifiesta mayor interés en las afirmaciones
enunciadas.
En Desacuerdo: el encuestado no se identifica con las afirmaciones
enunciadas en la encuesta.
Muy en desacuerdo: el encuestado no tiene el más mínimo grado de
identificación con las afirmaciones enunciadas en la encuesta.
Tabla 1. Afinidad de preguntas de la encuesta por variable IMCOC

definida.
VARIABLE PREGUNTA No.
Sentido de pertenencia 1, 6, 27, 30
Cooperación 17, 19, 24, 28
Liderazgo 3, 20, 25, 32
Toma de decisiones 15, 18, 26, 31
Relaciones interpersonales 2, 14, 29, 33
Motivación 7, 8, 13, 35
Control 4, 9, 21, 34
Comunicación 5, 11, 16, 22
Proceso de Cambio 10, 12, 23, 36
Nota: la distribución de preguntas por afinidad de variable fue definida por la

investigadora basada en resultados de prueba piloto.
8.2. Formato de la Encuesta

Ver Anexo A. Formato de encuesta clima organizacional.
8.3. Interpretación y Análisis de los resultados

Teniendo en cuenta las variables definidas para el análisis de estos resultados, se
aplicaron las encuestas a la totalidad de la muestra 257 funcionarios de GRUPO
LATINO DE PUBLICIDAD COLOMBIA LTDA y se procedió a la tabulación y
análisis de los resultados, manteniendo la relación entre variable y pregunta. Se
evaluaron tendencias positivas agrupando las respuestas como de acuerdo y muy de
acuerdo, y tendencia negativa agrupando las respuestas en desacuerdo y muy en
desacuerdo. Los porcentajes de indiferencia relevantes se abordaron dentro de este

análisis de forma puntual.
8.3.1. Análisis variable # 1: objetivo

Con la diversidad de trabajadores con que cuenta GRUPO LATINO DE
PUBLICIDAD COLOMBIA LTDA se considera importante el análisis de esta
variable porque permitirá conocer la percepción que tiene los trabajadores frente a
factores claves de conocimiento y acercamiento a la empresa.
Tabla 2. Relación variable sentido de pertenencia con preguntas

encuesta clima organizacional.
No.
No Variable Preguntas
Pregunta
Conozco y me identifico con los objetivos corporativos de
1 Grupo Latino de Publicidad Colombia Ltda.
Cuando ingrese a Grupo Latino de Publicidad Colombia
6 Ltda., participe en el programa de inducción.
Sentido de Desde el momento de ingreso a la Grupo Latino de
1
Pertenencia Publicidad Colombia Ltda., conozco claramente las
27 obligaciones y labores que debo desempeñar en mi cargo.
Considero que los compromisos adquiridos entre la
empresa y los empleados siempre se comunican y
30 cumplen.
Variable sentido de pertenencia

18% 3% 19% 24% MUY EN DESACUERDO
33% EN DESACUERDO
39% INDIFERENTE
55% 11%
52% DE ACUERDO
4%
38% MUY DE ACUERDO
4% 29% 9%
20%
14% 9% 15%
3% 0%
1 6 27 30
Nùmero de Pregunta
Figura No. 5. Relación porcentual entre la variable sentido de

pertenencia y las preguntas aplicadas de la encuesta de clima
Se observa en la gráfica con el análisis de la pregunta número 1 que el 73% de

los empleados encuestados no conocen ni se identifican con los objetivos
corporativos de GRUPO LATINO DE PUBLICIDAD COLOMBIA LTDA, lo que
deja ver un bajo sentido de pertenencia porque los empleados perciben que las
actividades y resultados de su trabajo no van a tener relación con los objetivos de la
organización. Se puede decir que el 23% de los trabajadores que están de acuerdo con
este interrogante conocen la misión, visión, objetivos y funcionamiento como
resultado de un proceso de antigüedad y experiencia, que han hecho que con el paso
del tiempo se asimilen como propios.
Parte de esta integración de conocimiento y necesidad de hacer que la empresa
crezca se da en los procesos de inducción a la compañía, se observa en la pregunta
número 6 que un 52% de los trabajadores participaron en el programa de inducción
en el momento que ingresaron a la compañía y consideran que la cantidad de
información que recibieron sobre los objetivos y políticas de la empresa fue apenas la
necesaria para lograr una integración rápida y efectiva que los motivara a participar
en este tipo de programas. Por lo limitado que puede llegar a ser este proceso de
inducción se puede observar en los resultados de la pregunta número 27 que un 58%
de los trabajadores no tienen claras las obligaciones y labores que deben desempeñar
en su cargo, situación que debería ser normal con un buen entendimiento del proceso
de inducción. Es aún menos favorable que un 76% de los funcionarios de GRUPO
LATINO DE PUBLICIDAD COLOMBIA LTDA frente a la pregunta número 30
consideren que los compromisos adquiridos entre la empresa y los empleados no se
comunican ni se cumplen, situación que dificulta la comunicación, la calidad de la
información, y la falta de consecución de los objetivos organizacionales.
Como conclusión de esta variable se observa que existe una debilidad por la
percepción errada que los trabajadores tienen de cómo su forma de trabajo aportará a
los propósitos de la empresa, el grado de insatisfacción que esto les produce y dando
la explicación al actual sentido de pertenencia, insatisfacción y compromiso, aspectos
que no están permitiendo la integración a la compañía y su satisfacción personal.
8.3.2. Análisis variable # 2: cooperación

El analizar esta variable permite a GRUPO LATINO DE PUBLICIDAD
COLOMBIA LTDA revisar comportamientos de cooperación y colaboración de
carácter más formal, medir el punto en el que se tiene trabajo en equipo y relación
efectiva en el desarrollo de las labores.
Tabla 3. Relación variable cooperación con distribución preguntas

No.
Pregunta
Considero que soy parte integral de Grupo Latino de
17 Publicidad Colombia Ltda.
Recibo apoyo de mi grupo de trabajo en la solución de
19 problemas.
2 Cooperación
Participo activamente en diferentes actividades que
24 desarrolla Grupo Latino de Publicidad Colombia Ltda.
Colaboro con soluciones para resolver problemas que se
28 presenten en mi área.
Variable Cooperación
0% 3% 4% 0%
18% 23% 16% 21% MUY EN DESACUERDO
EN DESACUERDO
25% 31% 22%
41%
INDIFERENTE
40% DE ACUERDO
41% 47%
33% MUY DE ACUERDO
3% 14% 9% 0%
17 19 24 28
Nùmero de Pregunta
Figura No. 6. Relación porcentual entre la variable cooperación y las

preguntas aplicadas de la encuesta de clima organizacional en GRUPO
LATINO DE PUBLICIDAD COLOMBIA LTDA.
En esta variable se encuentran resultados satisfactorios, a la pregunta número
17 el 41 % de los trabajadores se muestran indiferentes a considerar que son parte
integral de GRUPO LATINO DE PUBLICIDAD COLOMBIA LTDA., aspecto que
genera preocupación porque en la medida que todos los miembros de la organización
tengan conciencia de que son ellos quienes construyen y facilitan el mejoramiento de
la empresa, todo cambio o implementación se realizará con mayor velocidad y menos
resistencia. Como se conoce, el trabajo en equipo es una tendencia que crece día a día
en las organizaciones, más aún en GRUPO LATINO DE PUBLICIDAD
COLOMBIA LTDA que necesita para el cumplimiento de metas corporativas y
presupuestales la sinergia en este aspecto. En el análisis de la pregunta número 19 el
54% de los trabajadores confirman que reciben apoyo de su grupo de trabajo en la
solución de problemas, lo que muestra que se trabaja con compromiso de realización
con resultados grupales.
Las cifras podrían ser mejores, en la pregunta número 24 se observa una
favorabilidad de un 50% de los trabajadores que participan en diferentes actividades
que desarrolla la empresa, y aunque se cuenta con un grado de indiferencia
representativo se considera que se puede trabajar para mejorarlo y fomentar actitudes
de pertenencia y colaboración en los trabajadores hasta llevarlos a un punto en donde
integren fácilmente todas sus actividades, de alguna manera aprovechando los
resultados positivos que deja la pregunta número 28 en donde un 47% de los

trabajadores confirma que colabora con soluciones para resolver problemas que se
presenten en su área, factor que aporta al trabajo en equipo, a la integración a través
de sus funciones, a generar confianza para solicitar ayuda cuando se hace necesario
sin necesidad de agotar todos sus recursos.
El resultado de esta variable es considerado una oportunidad de mejora toda
vez que va a ayudar a fomentar en los trabajadores conciencia acerca de la
participación activa que deben tener frente a sus actividades.
8.3.3. Análisis variable # 3: liderazgo

Con la necesidad de las organizaciones en ser competitivas nace la oportunidad de
contar con personal que tenga las características idóneas para permitir que esto
suceda. Para GRUPO LATINO DE PUBLICIDAD COLOMBIA LTDA es
interesante conocer como es el estilo de liderazgo que los empleados perciben de su
jefe, y cual el que ellos pueden llegar a adoptar, teniendo en cuenta que es un aspecto
importante para generar satisfacción positiva o negativa a un empleado dentro del
desarrollo de sus labores.
Tabla 4. Relación variable liderazgo con distribución preguntas

No.
Pregunta
3 Siento que tengo autonomía para realizar mi trabajo.
Conozco las metas y objetivos de trabajo establecidas
20 periódicamente por mi jefe.
Percibo que con frecuencia se presenta un problema y no
3 Liderazgo 25 sabemos quién debe resolverlo.
Siento que las directivas de Grupo Latino de Publicidad
Colombia Ltda., realizan cambios estructurales
significativos sin evaluar el impacto que estas tendrán en
32 el personal.
Variable Liderazgo
10% 6% 12% 19%
MUY EN DESACUERDO
21% 30%
44% EN DESACUERDO
13% 9% 38%
INDIFERENTE
43% 44% 16% 13%
20% DE ACUERDO
21%
13% 10% 7% 10% MUY DE ACUERDO
3 20 25 32
Nùmero de Pregunta
Figura No. 7. Relación porcentual entre la variable liderazgo y las

En el análisis de esta variable en la pregunta número 3 se observa que la

tendencia es positiva por cuanto el 56% de los trabajadores sienten que tienen la
autonomía requerida para realizar su trabajo y esto facilita el aprendizaje y el
incremento al desempeño, cuando la empresa les asigna responsabilidades, permite
que tomen decisiones enfrentando el posible riesgo al fracaso y hace que sus
actividades se conviertan en un reto y un mejoramiento continuo, un 31% de los
trabajadores está en desacuerdo y este aspecto hace que se evalué el ejercicio del líder
en su rol de orientador de las personas para el logro de los objetivos planteados por la
empresa y los resultados que se esperan del empleado.
A consecuencia de ello se observa que el 54 % de los encuestados frente a la
pregunta número 20 afirman conocer las metas y objetivos de trabajo establecidas
periódicamente por su jefe, lo que les permite tener el camino definido para hacer lo
que le corresponde de manera eficiente frente a un 36% que considera desconocer
información básica para el desarrollo de sus labores, generando sensación de falta de
apoyo y solución en sus problemas, puede ser parte de esta población la que percibe
en un 56% pregunta número 25 que con frecuencia cuando se presenta un problema
no saben quién debe resolverlo, esta tendencia no es satisfactoria por cuanto desvirtúa
la función del líder en el apoyo que debe dar a sus colaboradores en la solución de
problemas y rendimiento en el trabajo. Estos resultados dejan ver que la tendencia del
estilo de liderazgo en GRUPO LATINO DE PUBLICIDAD COLOMBIA LTDA es
de un estilo autoritario y poco participativo, lo anterior si se tiene en cuenta que a la
pregunta número 32 un 57% de los trabajadores sienten que las directivas realizan
cambios estructurales significativos sin evaluar el impacto que estas tendrán en ellos,
mostrando una falencia en el liderazgo por una falta de comunicación.
Aunque se puede considerar que el trato con los jefes es aceptable, no se
desconoce que se tiene una barrera en los comportamientos y acciones que permiten
tener un liderazgo asertivo en donde se transmitan conocimientos y habilidades que
fortalezcan este ejercicio de jefe, optimice las relaciones interpersonales, de
comunicación y de supervisión.
Los resultados de esta variable la hacen ver como una debilidad al interior de
la empresa, ya que permite identificar las áreas de oportunidad para trabajar y ofrecer
un ambiente organizacional que mejore las habilidades de los trabajadores y les
permita desempeñar su rol de liderazgo y asumir positivamente la de sus directivas,
así como agregar factores motivadores adicionales a su forma de trabajo para hacerlo
más gratificante y sobre todo, estimular el crecimiento y la autorrealización.
8.3.4. Análisis variable # 4: toma de decisiones

COLOMBIA LTDA revisar la forma en la que se están tomando las decisiones y
como se está liderando la organización.
Tabla 5. Relación variable toma de decisiones con distribución

preguntas encuesta clima organizacional.
No.
Pregunta
Creo que mi jefe inmediato me tiene en cuenta al tomar
15 una decisión que me afecte.
Grupo Latino de Publicidad Colombia Ltda., me brinda las
herramientas necesarias para el cumplimiento de mis
Toma de 18 labores.
4
Decisiones Siento que puedo hacerme cargo de nuevas
responsabilidades en mi trabajo además de las que tengo
26 actualmente.
Conozco las situaciones en las que puedo tomar decisiones
31 siguiendo las normas y conductos establecidos.
Variable Toma de Decisiones

4% 2% 1%
6%
3% 7% 9%
18% 9% 5% 4%
MUY EN DESACUERDO
11%
EN DESACUERDO
65% 60%
64%
56% INDIFERENTE
DE ACUERDO
18% 22% 26%
11% MUY DE ACUERDO
15 18 26 31
Nùmero de Pregunta
Figura No. 8. Relación porcentual entre la variable toma de decisiones y

las preguntas aplicadas de la encuesta de clima organizacional en
GRUPO LATINO DE PUBLICIDAD COLOMBIA LTDA.
Para GRUPO LATINO DE PUBLICIDAD COLOMBIA LTDA es importante

el análisis de esta variable y los resultados que tenga pues es aquí donde dejar ver si
los problemas o situaciones al interior de la organización son valorados y
considerados profundamente para elegir el mejor camino a seguir. Es de vital
importancia porque contribuye a mantener la armonía y la coherencia de los
diferentes equipos de trabajo y por consiguiente su eficiencia, teniendo en cuenta que
es en la toma de decisiones donde se pone a prueba el pensamiento lógico, el control
de las situaciones, la confianza y capacidad para juzgar y considerar un problema y
llegar a una conclusión válida, lo que significa que se han examinado todas las
alternativas y que la elección ha sido correcta.
De acuerdo a la gráfica se puede observar en la pregunta número 15 que existe
una tendencia positiva al considerar que un 67% de las personas encuestadas creen
que su jefe inmediato lo tiene en cuenta al tomar una decisión que les afecte, siendo
este un factor determinante para un clima organizacional favorable y trabajo en
equipo encaminado y orientado a resultados, aumentando el nivel de satisfacción y
autorrealización de los trabajadores dentro de la empresa. Un 22% de los encuestados
está en desacuerdo con este aspecto y para un 11% le es indiferente, por ello se hace
necesario revisar bajo qué condiciones de trabajo y participación se encuentra este
grupo minoritario pero no menos importante de la población que en un momento
clave y decisorio para la organización puede generar un gran conflicto.
En la pregunta número 18 se observa que un 82% de los trabajadores
consideran que GRUPO LATINO DE PUBLICIDAD COLOMBIA LTDA les brinda
las herramientas necesarias para el cumplimiento de sus labores, factor importante y
relevante por cuanto las personas necesitan trabajar en un ambiente adecuado en el
que se les propicie un excelente nivel de herramientas que apoyen o faciliten el
desarrollo de sus funciones, y es aquí donde se resalta el esfuerzo de la compañía por
adquirir sistemas indicadores de gestión que permiten tanto al jefe como al trabajador
el estar revisando constantemente sus resultados, evaluando su trabajo y agilizando
tiempos para el cumplimiento de objetivos. Es solo un 9% quienes se encuentran en
desacuerdo y otro 9% para quienes es indiferente este aspecto, por lo que la empresa
debe revisar y reforzar el uso y aprovechamiento de estos recursos. El personal, en
cuanto a la toma de decisiones, a la pregunta número 26 responde positivamente por

cuanto un 87% siente que puede hacerse cargo de nuevas responsabilidades en su
trabajo además de las que tiene actualmente, y se considera que estas condiciones
están dadas por cuanto los funcionarios intercambian correctamente información y
opiniones, constantemente están aportando acciones para fortalecer los equipos de
trabajo y están abiertos a escuchar otras opiniones y aportar con sus ideas para la
solución de problemas en el trabajo, esto fundamentalmente hace que pierda
relevancia el que un 4% este en desacuerdo con ese aspecto y que para un 5% le sea
indiferente. Es por ello que se considera importante que a la pregunta número 31 un
86% de los trabajadores afirme que conocen las situaciones en las que puede tomar
decisiones siguiendo las normas y conductos establecidos, pues esto da muestra que
tienen total sentido de pertenencia, orientación al resultado y por tanto la
participación permite que quienes saben más contribuyan más, y como resultado se
tendrán decisiones de más calidad, mayor participación porque aumenta el
compromiso con las decisiones y menos probabilidad de que las personas rechacen
una decisión que se pone en práctica si han participado al tomarla.
Esta variable se puede definir como una fortaleza por que en la medida que
se logre un equilibrio, los trabajadores podrán sumergirse en sus labores, esforzarse
por alcanzar un alto nivel de desempeño, concebir el trabajo como parte central de su
vida y disfrutar de la participación en la toma de decisiones.
A través de estos resultados se detecta la importancia de la comunicación en el
desempeño del trabajo y en la satisfacción en el empleo, particularmente cuando se
dan instrucciones, se lleva a cabo una retroalimentación del desempeño, se confirma
que fue entendida, es oportuna y objetiva.
8.3.5. Análisis variable # 5: relaciones interpersonales

COLOMBIA LTDA conocer la frecuencia y la forma de como sus trabajadores están
estableciendo relaciones interpersonales con sus compañeros de trabajo planteadas en
términos de comportamiento y actitudes frente al proceso de interacción.
Tabla 6. Relación variable relaciones interpersonales con distribución

No.
Pregunta
Las relaciones interpersonales con mi jefe inmediato se
2 basan en el respeto y la cordialidad.
Grupo Latino de Publicidad Colombia Ltda. fomenta la
integración mediante actividades recreativas o de
Relaciones 14 esparcimiento con sus empleados.
5
Interpersonales Siento que las directivas de la Grupo Latino de Publicidad
Colombia Ltda. conocen los problemas del área en la que
29 trabajo.
Considero que hay un verdadero vínculo de confianza
33 entre los trabajadores y los jefes.
Variable Relaciones Interpersonales

14% 6% 16% 19%
38% MUY EN DESACUERDO

51% 52% 47%
7% EN DESACUERDO
5% 1% INDIFERENTE
41% 9%
14% 25% DE ACUERDO
16%
16% 9% 8% 8% MUY DE ACUERDO
2 14 29 33
Nùmero de Pregunta
Figura No. 9. Relación porcentual entre la variable relaciones

interpersonales y las preguntas aplicadas de la encuesta de clima
El análisis de esta variable para GRUPO LATINO DE PUBLICIDAD

COLOMBIA LTDA es ideal porque la gerencia está enfocada en propiciar y facilitar
la evolución de los grupos de trabajo para que se conviertan en verdaderos equipos,
teniendo en cuenta que un grupo se convierte en equipo cuando los miembros del
grupo están completamente centrados en ayudarse entre sí para alcanzar una meta de
la empresa. Se quiere buscar que los equipos sean eficaces, es decir, que logren ideas
innovadoras, alcancen sus metas y se adapten rápidamente al cambio; sus miembros
deben estar altamente comprometidos tanto con el equipo como con las metas de la
organización. Por lo tanto, la empresa cuenta con programas e incentivos salariales
para reconocer y recompensar sus resultados teniendo en cuenta el factor equipo. Si
los empleados de la empresa conforman equipos de trabajo sus relaciones
interpersonales se mejorarán notablemente puesto que se hará satisfactorio el trabajo
se desarrollará la confianza mutua entre los miembros del equipo y entre el equipo y
la gerencia; se mejorará la comunicación entre los miembros del equipo y con otros
grupos por cuanto se concientizarán que trabajan, no para una empresa cualquiera,
sino para una empresa con crecimiento y proyección; surge así un sentimiento de
identidad y de compromiso hacia ella. Por lo tanto, los temores se minimizan y el
personal entiende más a sus directivos y estos a su vez comprenden más a sus
empleados.
Se observa en la grafica pregunta número 2 que en GRUPO LATINO DE
PUBLICIDAD COLOMBIA LTDA la calidad de las relaciones interpersonales es
regular dado que un 65% de los trabajadores consideran que las relaciones
interpersonales que tienen dentro de la empresa con su jefe no se basan en el respeto
y la cordialidad, por lo que se considera que este factor debe ser rápidamente
manejado, pues parte del desarrollo integral de los grupos de trabajo son dadas a
partir de la retroalimentación, reconocimiento a la labor, equidad y respeto , y aunque
se tiene en cuenta que muchas de las situaciones dadas al interior de los grupos de
trabajo son dadas circunstancialmente y bajo presión por el ritmo en cumplimiento de
metas corporativas y presupuestales, no se debe desconocer el papel que debe jugar
la gerencia en la revisión de este tipo de actitudes y relación entre jefe y subalternos.
Es por ello que se considera que para que la empresa conozca más este tipo de
situaciones debe generar con frecuencia espacios de integración, y esta determinación
está dada por la respuesta positiva que da a la pregunta número 14 el 50% de
encuestados donde consideran que la empresa fomenta la integración mediante
actividades recreativas o de esparcimiento con sus empleados. Es así como en la
pregunta número 29 se observa que el 68% de los colaboradores sienten que las
directivas no conocen los problemas del área en la que trabajan, donde prevalece la
falta de seguimiento a respuestas o actitudes repetitivas donde se deje ver la falta de
integración, y es aquí donde se resalta que las relaciones interpersonales juegan un
papel primordial junto con la comunicación y lo que se percibe en esta pregunta es
que las directivas no están teniendo en cuenta estos medios, los cuales unifican las
actividades de la organización, modifican las conductas para efectuar cambios y
exista una retroalimentación continua de los problemas que la afectan.
Por último, a la pregunta número 33 el 55% de los trabajadores consideran
que no existe un verdadero vínculo de confianza entre los trabajadores y los jefes. Si
las personas piensan y sienten que su organización está siendo direccionada de esta
manera, donde continuamente no existe un vínculo de confianza con sus
colaboradores, las personas trabajarán de una manera menos efectiva y
comprometida, los resultados de la organización en los diferentes procesos que la
integran se verán afectados. Si las personas sienten que su organización es un sistema
caótico, sus comportamientos no estarán completamente alineados con la estrategia
de la organización y bajo esta medida se darán los resultados.
Esta forma de comportarse, no importa cuál sea el caso, construye e impacta

directamente la cultura y la productividad de la organización y define esta variable
como una debilidad. En este sentido el clima organizacional se convierte en una
herramienta estratégica, invaluable y práctica para conocer la percepción de los
colaboradores y desarrollar procesos posteriores que contribuyan al desarrollo de la
cultura organizacional y del logro de los objetivos corporativos.
8.3.6. Análisis variable # 6: motivación

Una de las dimensiones del ser humano en las organizaciones es la realización, dentro
de ella la muestra de actitudes y manifestación de comportamientos en su trabajo
como una manera de cumplir sus objetivos individuales y organizacionales. Un
elemento importante que conlleva al desarrollo de sus actividades de una forma
satisfactoria es la motivación, siendo este el motor sicológico que le permite asumir
una forma de comportamiento a beneficio para cubrir sus necesidades.
Tabla 7. Relación variable motivación con distribución preguntas

No.
Pregunta
Considero que al trabajar en Grupo Latino de Publicidad
Colombia Ltda., satisfago mis expectativas personales y
7 profesionales.
Estoy satisfecho porque el salario que percibo es justo
8 frente al trabajo que realizo.
6 Motivación
Estoy satisfecho con las actividades inherentes a mi
cargo dentro de Grupo Latino de Publicidad Colombia
13 Ltda.
La empresa distingue y premia públicamente a los
35 trabajadores que tienen buen desempeño en su trabajo.
Variable Motivación
2% 2% 4%
12%
25% 33% 27%
MUY EN DESACUERDO
50%
40% 26% 28% EN DESACUERDO
9% INDIFERENTE
30% 26%
24% DE ACUERDO
28%
9% 9% 15%
2% MUY DE ACUERDO
7 8 13 35
Nùmero de Pregunta
Figura No. 10. Relación porcentual entre la variable motivación y las

Esta variable permite analizar en la pregunta número 8 que uno de los factores
con mayor incidencia negativa en GRUPO LATINO DE PUBLICIDAD
COLOMBIA LTDA es la retribución económica, teniendo en cuenta las respuestas en
desacuerdo y muy en desacuerdo, un 62% de los trabajadores no están satisfechos
con la remuneración que perciben actualmente frente a la labor que realizan, es solo
un 30% los que consideran estar satisfechos y un 9% manifiesta que le es indiferente
la satisfacción que este aspecto les genera. Para la empresa este es un tema
desfavorable si se tiene en cuenta que dentro de su actividad económica la
competencia laboral es bastante amplia y fácilmente pierden recursos, les genera
costos por la alta rotación de personal, y aunque el factor monetario es muy
importante no es definitivo para estar completamente satisfecho con su labor. Aunque
la tendencia de la empresa es la de unificar una política salarial a todos sus
empleados, el que existan prebendas derivadas de las diferentes formas de
contratación y/o sustitución patronal, hace que el proceso sea lento y de bajos
resultados.
Es así como en la pregunta número 13 se puede observar que solo un 39% de
los trabajadores están satisfechos con las actividades que tienen a cargo, y es claro
que la estimulación emocional influye en su rendimiento, la satisfacción con un

cargo no se limita solo a la remuneración económica y el recibir altos ingresos no es
sinónimo de contar con un ambiente laboral adecuado, es el salario emocional el que
determina el grado motivación que los trabajadores tienen para el desarrollo de su
labor, y se tendría que tener una relación entre este porcentaje de satisfacción y el de
productividad para reconocer que realmente se tiene aquí un punto favorable. A su
vez un 26% considera que la labor que realiza y la satisfacción que le generan estas
actividades son indiferentes y solo encuentran una relación costo-beneficio por lo
que hacen, si bien es cierto en algunos casos aunque no estén económicamente bien
remunerados, se pueden aprovechar los conocimientos adquiridos, convirtiéndolos en
retos personales, experiencia o posibilidad de crecimiento profesional. Un 35% no
está de acuerdo frente al tema confirmando así que se tiene un alto grado de
desmotivación por la realización de sus labores y se trabaja día a día en forma
repetitiva por un resultado del cual no tienen mayores expectativas, cuando alguien
trabaja por inercia el trabajo se hace tedioso y pesado.
Revisados los resultados a la pregunta número 7 no son muy favorables, un
40% de los trabajadores muestran indiferencia frente a la satisfacción que les genera
el trabajar en una empresa como GRUPO LATINO DE PUBLICIDAD COLOMBIA
LTDA. El gusto de asumir una responsabilidad se convierte en un aspecto emocional
que indiscutiblemente ayuda a sentir compromiso con un cargo y aquí se puede
relacionar con el bajo sentido de pertenencia que tienen los trabajadores, puesto que
aunque no es un aspecto del todo negativo, su indiferencia si genera preocupación
frente a la manera en la que los trabajadores identifican a la organización y a sus
responsabilidades en un puesto de trabajo. Más difícil aún, cuando se observa que un
27% de los trabajadores no están de acuerdo y no consideran que la empresa satisfaga
sus necesidades, y es solo un 33% de la población que responde positivamente a este
interrogante, y con los cuales se puede determinar que hay una pequeña porción de
los trabajadores que encuentra atractivo el trabajar para una empresa con
reconocimiento en el mercado publicitario, en la cual pueden tener la posibilidad de
mejorar su experiencia y oportunidad de crecimiento profesional.
Se puede analizar en la pregunta número 35 que un 41% reconoce que la

empresa se preocupa por distinguir y premiar públicamente a sus trabajadores por su
buen desempeño, considerando este un punto favorable toda vez que reconoce que la
empresa cuenta con herramientas que le permite retribuir de forma simbólica y en la
mayoría de los casos económica el esfuerzo a la labor realizada en periodos
determinados. El área comercial de la empresa cuenta con un sistema de indicadores
y gestión comercial hace aproximadamente dos años la cual les ha permitido medir a
través del sistema de agendas cual es la gestión de venta de la fuerza comercial
realizada sobre sus clientes actuales, nuevos e inactivos, de la cual ellos tienen
retroalimentación diaria e incidencia económica directa por cuanto hace parte de pago
de su remuneración variable, por ello en la mayoría de los casos es efectiva y sus
resultados son positivos. Solo un 28% se muestra indiferente frente al tema y es un
31% de los trabajadores quienes consideran que la empresa no genera este tipo de
actividades, considerando este último como un punto de resistencia al cambio porque
se evidencia negativa a estos nuevos procedimientos, se consideran engorrosos y
complicados y tienden a convertirlo en trabajos adicionales que les genera
insatisfacción.
Revisando estas tendencias se encuentra información en la compañía que
ayudó a determinar que esta variable de motivación es una debilidad que debe ser
atacada de forma inmediata para evitar consecuencias desfavorables en el crecimiento
y estabilidad de la organización.
De acuerdo a la generalidad de tipos de cargo se observa que al mismo nivel
de responsabilidades se tiene inequidad en la remuneración derivadas por su origen o
forma de contratación, aspectos adversos que deben equilibrarse dentro de un marco
regulado por la ley y en beneficio de todos. El número de salarios percibidos al año
por un trabajador sustituido frente a uno que ingresa directamente a la empresa es
mayor y la diversidad que esto genera dentro de cada tipo de cargo hace que se tenga
una gran brecha entre lo que se considera trabajo justo y remuneración justa.
Tabla 8. Datos planta personal nómina a 30 de Julio de 2010 por forma

contratación.
Forma Contratación Número funcionarios Salarios pagados al año
Caracol Radio 123 16.28

Directos G.L.P 132 14.05
Radio La WV 2 15.5
Total 257
Tabla 9. Datos planta personal nómina a 30 de Julio de 2010 por tipo

cargo.
CARACOL
CARGO G.L.P LA WV TOTAL
RADIO
ANALISTAS 5 8 13
AUXILIARES 9 22 31
APRENDICES 5 5
JEFES Y COORDINADORES 16 6 22
CREATIVOS COMERCIALES 6 9 15
DIRECTORES COMERCIALES 6 12 18
EJECUTIVOS DE CUENTA 80 67 2 149
GERENTES COMERCIALES 1 3 4
TOTAL 123 132 2 257
8.3.7. Análisis variable # 7: control

El análisis de esta variable se considera importante porque deja ver si la empresa
tiene las herramientas necesarias para anticiparse y prevenir situaciones que puedan
llegar a afectar los objetivos propuestos en un determinado periodo de tiempo.
Tabla 10. Relación variable control con distribución preguntas encuesta

clima organizacional.
No.
Pregunta
Respondo positivamente al trabajo bajo presión y
4 control.
Estoy de acuerdo con la forma e indicadores con que se
9 evalúa mi trabajo.
7 Control
Recibo retroalimentación de los resultados de mi trabajo
21 como forma de evaluación.
Observo que la empresa se preocupa porque se cumpla
34 estrictamente con el horario de trabajo.
Variable Control
1% 4% 1%
4%
16% 11%
16% 14% 2%
1% 3%
3%
MUY EN DESACUERDO
63% 52% 57% 69% EN DESACUERDO
INDIFERENTE
DE ACUERDO
20% 24% 22% 18%
MUY DE ACUERDO
4 9 21 34
Nùmero de Pregunta
Figura No. 11. Relación porcentual entre la variable control y las

A la pregunta número 4 un 83% de los trabajadores afirma que responden

positivamente al trabajo bajo presión y control, lo que se considera importante si se
tiene en cuenta que GRUPO LATINO DE PUBLICIDAD COLOMBIA LTDA por su
dinámica debe responder rápidamente a situaciones que requieren un alto nivel de
estrés y dedicación en sus actividades, tolerables a la fuerza de ventas y consecuentes
a los mejores resultados, solo un 17% no está de acuerdo y trabaja a un ritmo que
puede no llegar a afectar de forma importante la operación de la compañía.
Teniendo en cuenta la tendencia positiva a la pregunta número 9 en donde un
76% de la población considera que está de acuerdo con la forma e indicadores con
que se mide su trabajo, se puede decir que la herramienta de control con la que cuenta
la compañía es reconocida en ellos como elemento importante dentro del
seguimiento que deben hacer a sus actividades, pues no hay espacio para tiempos
improductivos, es así como se genera un alto grado de satisfacción observado en el
resultado a la pregunta número 21 en donde con un 79% los trabajadores consideran
que reciben información a titulo de retroalimentación de las tareas ejecutadas y el
control de su tiempo de realización, lo que les permite mejorar su desempeño. Son
conscientes de la importancia que tiene el cumplir las actividades propuestas en el
tiempo determinado, respetan y cumplen los horarios de trabajo más aun si tienen en
cuenta, que son medidos por su efectividad en el tiempo y no por la cantidad que a
él le dediquen.
Por lo anterior se considera que en esta variable de control GRUPO LATINO

DE PUBLICIDAD COLOMBIA LTDA tiene una fortaleza que le permitirá alinear
esfuerzos para combatir otras falencias que se generan al interior de la compañía y
que hace que hoy exista dificultades en el clima laboral.
8.3.8. Análisis variable # 8: comunicación

Dentro de las organizaciones la comunicación cumple un papel importante y
determinante para su buen funcionamiento, es a través de ella donde se estructura un
intercambio de información a diferentes medios de la organización. Por ello en
GRUPO LATINO DE PUBLICIDAD COLOMBIA LTDA es importante su análisis
teniendo en cuenta que comprueba si la forma en la que se está transmitiendo la

información es apropiada y estratégica para los resultados que la compañía necesita.
Tabla 11. Relación variable comunicación con distribución preguntas

No.
Pregunta
La Gerencia de Grupo Latino de Publicidad Colombia
Ltda., se preocupa por mantenernos informados acerca
5 de la situación actual de la empresa y permite que como
empleados expresemos libremente nuestros puntos de
vista.
8 Comunicación Conozco la información e indicaciones necesarias para
11
realizar mi trabajo satisfactoriamente.
Percibo que mi jefe se mantiene bien informado de los
16
problemas y situaciones que afectan al grupo de trabajo.
El reglamento de trabajo se encuentra publicado y
22
oficializado a todo el personal.
Variable Comunicación
5% 1% 13% 6%
20% 20% 13%
11% 4%
9% 13% MUY EN DESACUERDO
29%
47% EN DESACUERDO
52%
54% INDIFERENTE
39%
DE ACUERDO
31%
8% 18% 9% MUY DE ACUERDO
5 11 16 22
Nùmero de Pregunta
Figura No. 12. Relación porcentual entre la variable comunicación y las

En el análisis de esta variable se puede observar en la pregunta número 5 que

un 47% de los trabajadores consideran que la gerencia de GRUPO LATINO DE
PUBLICIDAD COLOMBIA LTDA les mantiene informados acerca de
acontecimientos actuales, de alguna manera genera en ellos interés por participar y
expresar sus puntos de vista, aspecto favorable para la toma de decisiones
estratégicas, tácticas y operativas que le permitirán a la empresa tener una
comunicación fluida y asertiva. Es solo un 25% de la población quienes consideran
que este tipo de información es limitada y prefieren no interesarse por conocer el
rumbo de la empresa y el papel que pueden llegar a tener dentro de ella. El 29% de
los trabajadores consideran indiferente este aspecto y prefieren mantenerse aislados
de este tipo de información.
La favorabilidad al respecto se ve determinada por la percepción que los
trabajadores tienen de sus jefes frente a temas de comunicación, analizando los
resultados a la pregunta número 16 un 63% de los trabajadores consideran que su jefe
esta informado y consciente de los factores internos y externos que los puede llegar a
afectar laboralmente y sin prevenciones se los transmite, solo un 24 % no está de
acuerdo con esta afirmación y muestra que existe una barrera que puede llegar a
imposibilitar el obtener resultados óptimos en las labores que diariamente realizan y
es un 11% de la población quienes muestran algo de indiferencia frente a estas
acciones que se consideran no afectan de manera significativa los resultados y no por
ello son considerados menos importantes.
Se observa que la empresa cuenta con un buen nivel de comunicación por
cuanto en la pregunta número 11 un 70% de los trabajadores están de acuerdo y
afirman que conocen la información necesaria para el cumplimiento de sus labores,
factor importante para el desarrollo adecuado de los procedimientos, solo un 21% se
muestra negativo ante ese interrogante y se cuenta un mínimo grado de indiferencia,
situación que de alguna manera genera en la empresa necesidad de reforzar sus
procesos para llegar a cubrir a toda la población con información vital la adecuada
toma de decisiones.
La empresa cumple con lo ordenado por la ley frente a mantener en un lugar
público y visible el reglamento de trabajo que comunica los derechos y obligaciones
que tienen los trabajadores en la empresa, la tendencia hacia la pregunta número 22

es positiva en un 78%.
Por lo anterior se puede concluir con el análisis de esta variable de
comunicación que GRUPO LATINO DE PUBLICIDAD COLOMBIA LTDA tiene
una oportunidad de mejora que le permitirá reforzar parte de sus procesos y
herramientas, el abrir caminos para el desarrollo que necesita al estar en un medio de
publicidad requiere de un proceso fluido de cualquiera de sus temas para la
planeación y organización estratégica, si bien es cierto actualmente posee medios
efectivos de comunicación como plenarias con la gerencia, boletines y charlas
informativas semanales, es aquí donde el papel de cada uno puede tener incidencia en
el comportamiento de otros.
8.3.9. Análisis variable # 9: proceso de cambio

En GRUPO LATINO DE PUBLICIDAD COLOMBIA LTDA se hace necesario el
análisis de esta variable por el proceso de cambio que ha tenido durante los últimos
años y la necesidad de conocer la percepción de cada uno de sus integrantes frente al
tema.
Tabla 12. Relación variable proceso de cambio con distribución
No.
Pregunta
Considero que la gestión que realiza actualmente la
administración de Grupo Latino de Publicidad Colombia Ltda.
Y los cambios que generan contribuyen a nuestro bienestar y el
10 de la empresa.
Grupo Latino de Publicidad Colombia Ltda., cuenta con
Proceso de
9 capacitaciones que incentivan el conocimiento y aprendizaje en
Cambio
12 los temas diferentes a mi trabajo.
En Grupo Latino de Publicidad Colombia Ltda., existen
23 programas plan de carrera con posibilidades de ascenso.
Las condiciones de horario de trabajo, tipo de actividad y lugar
36 donde los realizo afectan negativamente mi vida personal.
Variable Proceso de Cambio

2% 4% 10% 9%
44% 33%
39% 47% MUY EN DESACUERDO
11% EN DESACUERDO
11%
26% INDIFERENTE
43% 19%
31% DE ACUERDO
22% 17%
9% 9% 9% MUY DE ACUERDO
6%
10 12 23 36
Nùmero de Pregunta
Figura No. 13. Relación porcentual entre la variable proceso de cambio

y las preguntas aplicadas de la encuesta de clima organizacional en
La generalidad del personal en GRUPO LATINO DE PUBLICIDAD

COLOMBIA LTDA utiliza la frase “aquí lo único constante es el cambio”, y para un
46% de ellos la percepción es negativa, no reconocen que los cambios generados
contribuyan de manera positiva a su bienestar y realización, tan solo un 28% tiene
esta percepción y un 26% es indiferente. Es por ello que se observa que la empresa
debe enfocarse en mantener informados a los empleados de los cambios que se van a
dar, el tiempo en el que sucederán, las mejoras y proyectos que tendrán, de manera
que fomente en ellos algo de participación y evite toda resistencia al cambio que
conlleve al deterioro de las relaciones y productividad en el trabajo.
Se puede observar que frente a la pregunta número 12 un 52% de la población
considera que GRUPO LATINO DE PUBLICIDAD COLOMBIA LTDA incentiva el
conocimiento y el aprendizaje a cualquier área de trabajo lo que les permite estar
preparados ante cualquier eventualidad por positiva o negativa que pueda resultar. Un
37% muestra negativa frente al tema y se reduce a la falta de proyección que tienen
dentro de la organización y al no asimilar cambios de la organización como suyos.
Claramente para hablar de procesos de cambio debe existir voluntad de las
partes, y cuando un trabajador no se proyecta e identifica como parte de la
organización, pierde el norte y se convierte en un elemento más de la organización.

Con los resultados obtenidos en la pregunta número 23 se puede observar que un 49%
de los trabajadores no percibe una estructura formal para desarrollar carrera dentro de
la empresa, por lo que su actuar intelectual no va a estar encaminado al cumplimiento
de objetivos organizacionales y su proyecto de vida no va a coincidir con el
crecimiento que la organización necesita. Este porcentaje es importante si tenemos en
cuenta que se tiene un 11% de indiferencia y solo un 40% considera que por la
experiencia que tiene dentro del medio está desarrollando su potencial profesional,
esto teniendo en cuenta que uno de los principales factores de motivación diferentes
al de compensación se encuentra en el reconocimiento y la posibilidad de desarrollar
una nueva carrera.
De otro lado es importante reconocer que para la mayoría de los funcionarios
de GRUPO LATINO DE PUBLICIDAD COLOMBIA LTDA el ambiente donde
desarrollan y cumplen sus labores es un ambiente con una infraestructura óptima que
les genera comodidad y muy pocos son quienes no se encuentran a gusto con su lugar
de trabajo.
Al analizar este grupo de preguntas se puede concluir que esta variable de
proceso de cambio es una debilidad para la empresa que debe corregirse
rápidamente, pues el entorno en el que se encuentra no le va a permitir responder
positivamente a los cambios que se generen, es necesario valorar los cambios de
estilos y fomentar los ejercicios para que exista sinergia entre los empleados.
8.4. Categorización de variables

Luego del análisis de cada una de las variables como insumo para la elaboración de
estrategias que mejoren el clima organizacional en GRUPO LATINO DE
PUBLICIDAD COLOMBIA LTDA, se elabora una categorización con el fin de
revisar cuales generan alertas y cuales se pueden optimizar para estructurar un plan
efectivo dentro de la empresa en un mediano plazo.
Los rangos establecidos para determinar lo anterior se basó en la revisión de

tendencias positivas dentro del grupo de respuestas, para las cuales se consideraron
fortalezas aquellas cuya tendencia positiva sea mayor o igual al 80%, oportunidades
de mejora aquellas cuya tendencia positiva se encuentra en el intervalo del 60% a
80%, y las debilidades como la tendencia positiva igual o inferior a un 60%.
Tabla 13. Calificación por tendencia porcentual de las variables.
VARIABLE PORCENTAJE
SENTIDO DE PERTENENCIA 32%
COOPERACION 49%
LIDERAZGO 42%
TOMA DE DECISIONES 80%
RELACIONES INTERPERSONALES 34%
MOTIVACION 36%
CONTROL 81%
COMUNICACIÓN 64%
PROCESO DE CAMBIO 36%
FORTALEZAS 80%
OPORTUNIDADES DE MEJORA 64%
DEBILIDADES 40%
8.5. Estrategias Sugeridas

Es importante reconocer que la alta dirección es la principal responsable de la cultura
y el clima de una organización, es decir los valores fundamentales que regirán la vida
futura, la empresa tiene los trabajadores que quiere tener y el éxito organizacional
que desea tener. Por ello se considera que el éxito y la efectividad de las mismas está
en darle actividad al proceso para evitar sensación al interior de la organización de la
puesta en marcha de un plan que no se va a cumplir, por ello se plasman de forma
objetiva, medible, práctica y dinámica en donde se involucren todos los individuos de

la organización y se tenga éxito en su desarrollo.
Para esta actividad es importante tener en cuenta como lo menciona Gubman
(2000), “que los diferentes estilos estratégicos exigen diferentes capacidades
medulares a una compañía. Estas capacidades son las habilidades esenciales de su
compañía, las únicas que sobresalen por encima del resto para crear ventaja y valor”
(p. 36).
En GRUPO LATINO DE PUBLICIDAD COLOMBIA LTDA se hace
necesario resaltar cuáles son estas habilidades medulares que le permitirán tener
mayores ventajas competitivas, dar un valor agregado y ser gestión del rendimiento
de la empresa. Para ello se plantea como estrategia la multimedia en sus productos y
servicios en función de su visión. El ofrecer soluciones integrales y efectivas de
comunicación a sus clientes, vendiendo un portafolio de productos que integrados
cumplan las estrategias competitivas que los clientes necesitan. La estrategia
multimedia pretende integrar de manera más efectiva, ágil y rentable, sus
multiproductos como los medios impresos, televisión, revistas, internet, BTL, radio,
vallas publicitarias, y todo aquel que le permita ser reconocidos por un valor
diferenciado en el mercado.
Para la ejecución de la estrategia es importante como lo menciona Gubman
(2000), cumplir con la premisa de alinear, comprometer, medir e implementar. Es
aquí donde es importante alinear las unidades de negocio y de procesos de GRUPO
LATINO DE PUBLICIDAD COLOMBIA LTDA., armonizar y gestionar todos los
riesgos, oportunidades y competencias que tienen al interior, medir sus recursos
humanos, financieros y técnicos para integrar la estrategia en los procesos
gerenciales vitales de planificación, presupuesto, gestión de evaluación y control de la
empresa.
Desde el presidente hasta el último empleado, se tienen que comprometer y
alinear con la estrategia, y para ello se tendrá que dotar al personal de los recursos
(tiempo) y herramientas (capacitación) para lograr el resultado deseado. Lo
importante es transmitir a todos la visión, los valores y la estrategia de la empresa de
forma precisa para que cada empleado sea capaz de comprender el direccionamiento
estratégico, de este modo actuarán en forma pro activa y no reactiva.
Los resultados obtenidos en clientes tanto internos como externos, un
ambiente adecuado, calidad, pro actividad, creatividad, innovación, gusto y necesidad
por el cliente de adquirir los productos y servicios, medirán la efectividad de la
aplicación de la estrategia.
4. FINANCIERA Y
ADMINISTRATIVA
3. OPERACIONES Y ESTRATEGIA 1. MERCADO

PROCESOS MULTIMEDIA
2. TALENTO
HUMANO
Figura No. 14. Sinergia entre las unidades de negocios medulares en

Los frentes que quiere trabajar la empresa para lograrlo se enuncian a través
de las siguientes estrategias por áreas funcionales:
8.5.1. Estrategia de Mercado (Diferenciación de Productos)

Crecer en participación con los medios actuales y nuevos en el mercado por medio
del fortalecimiento de la relación entre GRUPO LATINO DE PUBLICIDAD
COLOMBIA LTDA y sus clientes, ofreciendo productos y servicio de alta calidad,
que le permitan ser a ellos lo bastante competitivos para que consideren siempre a la
empresa como verdadero e indispensable aliado estratégico.
Aprovechar las sinergias con medios afines a la empresa y posibles aliados
externos para integrar y ofrecer un portafolio de servicios que sea atractivo y único en
el mercado, que sea este el valor agregado que tiene la empresa a su servicio. Se debe
incentivar la apertura de nuevos mercados de anunciantes concientizando a los
equipos de trabajo comerciales de la empresa de esta necesidad, puesto que son ellos
quienes interactuando día a día con los clientes, ven desde fuera esta dinámica de
negocio. Ellos tienen el contacto directo con nuestros clientes y son quienes de
primera mano obtienen información de sus necesidades, que en la empresa pueden ser
convertidos en importantes focos estratégicos.
Es necesario generar nuevos productos que permitan captar nuevos dineros
con la mezcla de los medios actuales y publicidad no convencional, consiguiendo de
esta manera la apertura de nuevos medios publicitarios para comercializar y tener
mayor participación de mercado. Aquí se deben aprovechar el poder de negociación y
la masa crítica que hay de medios, para crecer con la relación directa que se tienen
con los clientes, siempre pensando en una relación gana-gana. Fidelizar a los
clientes a través de un excelente servicio, convertir esfuerzos individuales en éxitos
colectivos.
Crear modelo comercial segmento – producto – canal.

 Establecer las variables de segmentación a utilizar para ser más eficientes
en el modelo comercial de la empresa y clasificar los clientes por
potencial.
 Definir qué tipo de portafolio se va a trabajar de acuerdo a los segmentos
establecidos y a las necesidades de los clientes para llegar de forma
efectiva al cierre de cualquier negociación.
 Construir los paquetes que van al mercado según segmento y
operalizarlos, venta y postventa.
 Definir los equipos y estructura según los segmentos de acuerdo a los

perfiles comerciales de cada equipo de trabajo en donde se pongan en
práctica las mejores capacidades profesionales.
 Definir los indicadores de gestión con que se evaluará y medirá la
participación de la fuerza comercial y la efectividad de su desempeño
laboral, es importante porque permite visualizar la relación directa de
gestión y resultado.
 Hacer evaluación de riesgo e impacto de la implantación de estas nuevas
prácticas de negocio y definir un plan piloto para realizarlo.
 Construir la propuesta a los accionistas de la implantación del modelo
comercial de la empresa en donde se de reconocimiento e incentivos
salariales y motivacionales a los equipos de trabajo que vaya ligado a la
estrategia multimedia de crecimiento en portafolio de productos y
servicios de mercado publicitario.
Posicionamiento de la empresa.
 Diseñar un plan de comunicación que logre el posicionamiento deseado de
la marca en empleados, anunciantes y medios. Que los clientes logren
identificar a la empresa por su nombre y los servicios innovadores que
tiene en el medio cumpliendo a cabalidad la promesa de servicio.
 Aprovechar los sistemas actuales de medición de productos como el
estudio general de medios (EGM), IBOPE o cualquier sistema de
información que mida audiencias y participación de productos en el
mercado de pauta publicitaria, para evaluar en tiempo real el alcance del
mercado objetivo.
8.5.2. Estrategia de Talento Humano (Empowerment)

Crear cultura en GRUPO LATINO DE PUBLICIDAD COLOMBIA LTDA.
Las empresas exitosas del mundo son aquellas que siendo visionarias han
basado su estrategia de desarrollo en su principal fortaleza: su gente. Por ello aquí se
debe dar importancia a contar con un equipo gerencial con formación en Coaching,
inspirado en nuevas filosofías de trabajo, en el cual los valores humanos sean

imprescindibles y formen parte de su vida, de su cultura y práctica habitual; es
necesario considerar los trabajadores como socios estratégicos, colaboradores,
clientes internos, todo un equipo humano que debe estar sensibilizado, motivado,
fidelizado, involucrado y comprometido en la filosofía corporativa.
La primera estrategia será entonces, conquistar antes al mercado interno (la
gente) y la segunda prepararlos para competir y ganar a la competencia. Es necesario
construir un clima de trabajo agradable, para despertar potencialidades, convertirse en
un verdadero Coach de la gente, considerar que la capacitación y la confianza son
nuevos valores para dirigir, creando un clima de aprendizaje, libertad para aprender y
para equivocarse y mejorar, para crear, tener iniciativa y creatividad para aportar
ideas innovadoras. Es necesario usar la filosofía del Empowerment, que resulta ser un
ingrediente vital no sólo para crear un clima laboral positivo sino también para
empoderar a la gente en su trabajo y dirigir exitosamente la empresa. Se debe facultar
y dar acción y poder a la gente para decidir y actuar con responsabilidad y
compromiso frente a sus actividades del día a día, es una estrategia para educar a las
personas y transmitir una nueva cultura inspirada en transmitir valores y conductas
para realizar con libertad, iniciativa y autonomía los roles en el trabajo, en la que se
pongan en juego su ingenio, iniciativa y creatividad. Es fundamental optimizar
espacios en donde la gente acceda hacia su desarrollo personal y la autonomía
psicológica, para crear e innovar y mejorar su trabajo. Se deben crear nuevos
ambientes laborales de trabajo real, destreza y valor agregado, donde todos
supervisen a todos, y a su vez nadie supervise a nadie. El crecimiento profesional
debe ligarse cada vez más al crecimiento y desarrollo personal e interpersonal.
De esta manera para atraer, desarrollar y mantener el mejor talento humano se
deberá:
 Generar oportunidades de desarrollo personal y profesional basado en el
reconocimiento a sus logros.
 Promover el desarrollo de competencias y crecimiento de las personas a
través de un sistema de gestión basado en Coaching.
 Establecer un sistema equilibrado de reconocimiento económico alineado

con la estrategia organizacional. Por ejemplo definir que a mayor
ejecución en las ventas mayor reconocimiento en sus pagos variables sin
que este desvié las utilidades que deben generarse en la empresa.
 Establecer mecanismos eficaces de selección y desenganche de personal
para evitar la alta rotación del personal y la pérdida de buen recurso
humano. Contar con un excelente proceso de inducción para asegurar
resultados en las nuevas experiencias laborales de los trabajadores.
 Mantener el nivel de confianza en la dirección y facilitar los medios de
expresión para que los canales de comunicación sean efectivos y se eviten
los rumores de pasillo.
 Los empleados son la clave para ejecutar la estrategia. Mantener el foco
estratégico del personal, vinculando el desempeño individual con la
estrategia global por medio de la definición de planes de carrera dentro de
la empresa. Administrar los recursos humanos necesarios para alcanzar
tanto los objetivos individuales como los organizacionales.
 Desarrollar la competencia, habilidades y conocimientos de los
empleados, necesarios que les permitan realizar mejoras en los procesos
que crean valor para su organización. Alinear los objetivos de los
empleados, la capacitación y los incentivos con su estrategia de negocios.
 Crear indicadores de gestión individuales para gestionar el rendimiento de
los empleados y supervisar los progresos de los planes de desarrollo.
Realizar un seguimiento de los progresos en el cumplimiento de los
objetivos y los eventos clave y dar retroalimentación constante.
 Se debe lograr alinear los objetivos personales con la estrategia de la
compañía y vincular incentivos monetarios con el cumplimiento de las
metas establecidas en los indicadores, que no solo se busque dar
remuneración sino que ella sea un motor de motivación para el desarrollo
de la labor.
 Desarrollar las competencias e incluir las responsabilidades para que se
sientan parte activa de la empresa y vean reconocimiento.
 Dar retroalimentación y evaluación del rendimiento individual.
8.5.3. Estrategia de Operaciones y Servicios (Benchmarking)

Mejorar el sistema de información para la compañía. Para ello es necesario diseñar,
desarrollar y/o adquirir tecnología informática para el corazón del negocio, en donde
se tenga una vista operativa de todas sus acciones y se visualicen cuales son las áreas
claves de rendimiento, de esta manera se acortan las brechas entre el rendimiento real
y objetivo a través de la planificación de las iniciativas o de medidas correctivas, se
observan cuales son las mejores prácticas y se comparte información sobre el
rendimiento a través del benchmarking.
A través de esta herramienta se debe generar la cultura de utilización de las
herramientas corporativas al interior de la compañía para poder monitorear y medir
las diferentes operaciones, localizar las causas de fondo de los problemas de
rendimiento o identificar y compartir las mejores prácticas, de esta manera se mejoran
continuamente las operaciones. Por ejemplo el uso de la intranet como medio de
información para incentivar y activar canales de comunicación, o el uso de sistema
de información comercial para medir la gestión de venta y post venta de los diferentes
equipos de trabajo. Herramientas que permitan medir el servicio que la empresa
presta al cliente al asegurar que es la mejor opción al comprar y tener pauta
publicitaria en sus medios.
Implementar la tecnología que habilite esta operación, crear en estas
herramientas informes periódicos que muestren la efectividad de las ventas frente a la
gestión comercial, efectividad de propuestas presentadas, visitas de ventas y cierres
efectivos de negocios. Índices de rotación o ausentismo en la planta de personal y
relación causa efecto en las ventas. A través de estas plataformas o sistemas
tecnológicos se pueden tener resultados precisos de la gestión del negocio, contribuye
en el proceso de toma de decisiones e implantación del cambio con la tarea de lograr
y sostener un desempeño general, así como incrementar el retorno de las inversiones.
Es la manera más precisa de identificar y definir objetivos y asegurar
oportunidades significativas para la creación de valor, porque permite generar fuertes
relaciones con canales de distribución, clientes y consumidores, permite analizar al
consumidor, llegar a la administración de precios, innovación de producto,

efectividad de la fuerza de ventas e innovación en el servicio. Son estas herramientas
las que lograrán dar ventaja competitiva a la empresa.
8.5.4. Estrategia Financiera y Administrativa (Administración eficiente

de Recursos)
Optimizar la rentabilidad de la compañía gestionando y controlando los recursos
financieros necesarios para aprovechar las áreas funcionales donde pueda haber
sinergias. Por ejemplo, aprovechar convenios y alianzas de los accionistas y
asociados para optimizar las negociaciones. En planes de capacitación o desarrollo al
personal lograr obtener retorno a la inversión con entidades como la caja de
compensación a través de los pagos parafiscales, o con la ARP a través de los aportes
de seguridad social en beneficio de los trabajadores. Son ellos quienes proveen
herramientas y espacios necesarios para garantizarlo.
Se deben establecer estándares mínimos de rentabilidad por cada unidad de
negocio para que se garantice el cumplimiento presupuestal y se mantengan las
expectativas de utilidades de la compañía por cada proyecto de negocio que se
emprenda. Es necesario definir el modelo financiero de la oferta multimedia que
propone la compañía. Definir número de personas, costo de ventas, tiempo real de
ejecución y todos los recursos que implica la puesta en marcha de cada proyecto o
negocio, así se evita el desperdicio en tiempo, calidad y beneficios.
Es importante variabilizar la estructura de costos de la compañía para medir
la efectividad y rentabilidad de las propuestas comerciales, a través de un modelo de
negociación con proveedores actuales (accionistas) y nuevos donde se pueda tener un
mapa claro de la asignación de recursos financieros que se utilizarán para la
ejecución de la estrategia.
Se deben documentar procesos de negocio y la forma de mejoramiento
continuo para supervisar y gestionar la asignación de recursos financieros, monitorear
los gastos estratégicos y comunicar las políticas y la lógica detrás de las previsiones y
planes. Se debe tener clara comunicación de los riesgos y oportunidades que ellos
tendrán. Es muy importante en este punto satisfacer la creciente necesidad de
identificar y controlar los riesgos y alinear la gestión del riesgo con la estrategia
empresarial global para evitar resultados negativos.
La gerencia por medio de estas herramientas, logra minimizar el riesgo y
promueve el rendimiento sacando provecho de sus oportunidades. Añade los planes
de medidas correctivas, y visualiza y comunica los resultados fácilmente. Al
identificar y evaluar la exposición al riesgo, evalúa y categoriza el impacto de sus
riesgos, como la probabilidad y consecuencias potenciales que ellos tendrán en la
operación del negocio.
Es necesario diseñar un modelo de trabajo entre la empresa y los medios es de
gran importancia porque limita sus responsabilidades y permite visualizar el
verdadero plan de acción. Al establecer con los respectivos medios los lineamientos
de actuación comercial asegura sus planes de trabajo y encamina todos sus esfuerzos
de forma eficiente. Definir con los medios el empoderamiento de la empresa para
proponer e implementar desarrollos comerciales que sean discutidos con las
respectivas unidades de negocio para implementarlos rápidamente. Compartir
información comercial y estratégica a través de foros que aporten a ambas gestiones
(comercial y diseño de nuevos productos) y así crear mecanismos continuos de
contacto entre los generadores de contenido y las fuerzas comerciales
Definir claramente el recurso humano, técnico y financiero en la operación de
la compañía es necesario para el diseño de un plan de integración con las personas
responsables de los procesos y establecer indicadores de gestión que permitan ajustar
y minimizar los errores.
Proveer un adecuado lugar de trabajo y recursos tecnológicos con los cuales se
desarrollen las labores es labor importante para satisfacer las necesidades tanto del
cliente interno, como el externo. El interno podrá desarrollar eficazmente su labor
contando con las herramientas vitales de trabajo, espacios adecuados, material
disponible, el externo podrá disponer de una excelente prestación de servicio,
comodidad, confiabilidad y respuesta a sus solicitudes.
Establecer políticas y procedimientos claros para desarrollar e introducir un
nuevo modelo de evaluación de cargos y estructura de salarios acorde con la dinámica
del negocio, es importante porque da una ventaja competitiva en las empresas de
sector publicitario, tener y retener a la gente no solo por la retribución económica sino
por el deseo de pertenecer a ella, es el estado deseado por la empresa. Esto ayudará a
bajar los índices de rotación, de costos por inducción que se pierden al tener alto
movimiento en ingresos y retiros de la compañía, hará equipos de trabajo más
compactos que se dediquen a la estrategia y consecución de nuevos clientes.
Asegurar los procesos de inducción para tener resultados en las nuevas
experiencias laborales de los trabajadores. Revisar el programa de inducción actual
para mejorar aspectos que incluyan la entrega completa de información acerca de la
empresa y del cargo específicamente a ocupar, así como la realización de
evaluaciones que permitan comprobar la comprensión de la información por parte de
los nuevos trabajadores es una herramienta constante de desarrollo.
ESTRATEGIA MULTIMEDIA
Vender un portafolio de Medios partiendo
de la Estrategia del Cliente
“9 de cada 10 Compañías fracasan en la

implementación de la Estrategia”
R. Kaplan - D. Norton
AMBIENTE ORGANIZACIONAL ADECUADO

CULTURA ESTRUCTURA INCENTIVOS PERSONAL
•Innovación •Organización Jerárquica •Pagos Individuales •Capacidad de propuesta y alta creatividad
•Trabajo en Equipo •Sistemas de Información •Pagos en Equipo •Capacidad de interacción intensiva
•Liderazgo •Procesos claros de •Concurso excelencia •Capacidad de movilizar gente y recursos
•Excelencia negociación
Figura No. 15. Alineación de la estrategia multimedia con

implementación en GRUPO LATINO DE PUBLICIDAD COLOMBIA LTDA.
Según Gubman (2000), “para tener una ejecución eficaz de la estrategia es

fundamental alinear la estrategia y las personas, estructuras, procesos y sistemas para
obtener resultados extraordinarios” (p. 279).
Luego de la categorización de variables que dieron un diagnóstico de los

factores positivos y negativos que actualmente inciden sobre el clima organizacional
en GRUPO LATINO DE PUBLICIDAD COLOMBIA LTDA, se busca definir
estrategias cuya elaboración esté basada en la dinámica de la organización, su misión,
visión, recursos y factor humano. Su planteamiento es considerado como una
herramienta fundamental para el desarrollo de un plan de trabajo que pueda poner en
acción la visión que se tiene de la gerencia.
De acuerdo a la importancia de cada variable y el resultado equilibrado que la
empresa espera obtener, se diseña una matriz de estrategias laborales que permitirán
mostrar de forma desglosada y fácilmente comprensible el plan de acción. A
continuación se muestra el diseño de la matriz las cuales se proponen y enumeran a
detalle en el Anexo B. Estrategias laborales sugeridas de este trabajo.
Tabla 14. Matriz de estrategias de las variables analizadas en GRUPO

MATRIZ DE ESTRATEGIAS
Estrategia
Variable Problema Objetivos Actividades Responsables Tiempo Recursos
Táctica
9. LISTA DE REFERENCIAS
Brunet, L. (1999). El clima de trabajo en las organizaciones: definiciones,

diagnóstico y consecuencias. México: Editorial Trillas.
Chiavenato, I. (1994). Introducción a la teoría general de la administración.

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Colombia: Mc Graw – Hill.
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Editorial Mc Graw Hill.
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México: Editorial Mc Graw Hill.
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Lanzan Media 24, la nueva comercializadora de publicidad del grupo Planeta-Casa

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del grupo Prisa. Primicias. Recuperado de
http://www.primicias.com.do/articulo,21128,html
ANEXO A
ENCUESTA DE MEDICIÓN CLIMA ORGANIZACIONAL DIRIGIDA A
TRABAJADORES DE GRUPO LATINO DE PUBLICIDAD COLOMBIA
LTDA
La siguiente encuesta tiene como objetivo conocer su percepción sobre el clima

organizacional actual de nuestra empresa. La encuesta es anónima para lo cual
solicitamos responder las siguientes preguntas de la manera más sincera posible,
rellenando el círculo en una sola opción que corresponda.
1. Conozco y me identifico con los objetivos corporativos de Grupo Latino de Publicidad

Colombia Ltda.
Muy de acuerdo De acuerdo Indiferente En desacuerdo Muy en desacuerdo
2. Las relaciones interpersonales que tengo dentro de la empresa se basan en el respeto,

la amistad y la cordialidad.
3. Siento que tengo autonomía para realizar mi trabajo.
4. Respondo positivamente al trabajo bajo presión y control.
5. La gerencia de Grupo Latino de Publicidad Colombia Ltda., se preocupa por

mantenernos informados acerca de la situación actual de la empresa y permite que como
empleados expresemos libremente nuestros puntos de vista.
6. Cuando ingrese a Grupo Latino de Publicidad Colombia Ltda. participe en el programa

de inducción.
7. Considero que al trabajar en Grupo Latino de Publicidad Colombia Ltda. satisfago mis
expectativas personales y profesionales.

8. Estoy satisfecho porque el salario que percibo es justo frente al trabajo que realizo.
9. Estoy de acuerdo con la forma e indicadores con que se evalúa mi trabajo.
10. Considero que la gestión que realiza actualmente la administración de Grupo Latino de
Publicidad Colombia Ltda., y los cambios que generan contribuyen a nuestro bienestar y
el de la empresa.
11. Conozco la información e indicaciones necesarias para realizar mi trabajo

satisfactoriamente.
12. Grupo Latino de Publicidad Colombia Ltda. cuenta con capacitaciones que incentivan el
conocimiento y aprendizaje en los temas diferentes a mi trabajo.
13. Estoy satisfecho con las actividades inherentes a mi cargo dentro de Grupo Latino de
Publicidad Colombia Ltda.
14. Grupo Latino de Publicidad Colombia Ltda. fomenta la integración mediante actividades
recreativas o de esparcimiento con sus empleados.
15. Creo que mi jefe inmediato me tiene en cuenta al tomar una decisión que me afecte.
16. Percibo que mi jefe se mantiene bien informado de los problemas y situaciones que
afectan al grupo de trabajo.
17. Considero que soy parte integral de Grupo Latino de Publicidad Colombia Ltda.
18. Grupo Latino de Publicidad Colombia Ltda. me brinda las herramientas necesarias para
el cumplimiento de mis labores.
19. Recibo apoyo de mi grupo de trabajo en la solución de problemas.
20. Conozco las metas y objetivos de trabajo establecidas periódicamente por mi jefe.
21. Recibo retroalimentación de los resultados de mi trabajo como forma de evaluación.
22. El reglamento de trabajo se encuentra publicado y oficializado a todo el personal.
23. En Grupo Latino de Publicidad Colombia Ltda. existen programas plan de carrera con
posibilidades de ascenso.
24. Participo activamente en diferentes actividades que desarrolla Grupo Latino de

Publicidad Colombia Ltda.
25. Percibo que con frecuencia se presenta un problema y no sabemos quién debe
resolverlo.
26. Siento que puedo hacerme cargo de nuevas responsabilidades en mi trabajo además de
las que tengo actualmente.
27. Desde el momento de ingreso a la Grupo Latino de Publicidad Colombia Ltda. conozco
claramente las obligaciones y labores que debo desempeñar en mi cargo.
28. Colaboro con soluciones para resolver problemas que se presenten en mi área.
29. Siento que las directivas de la Grupo Latino de Publicidad Colombia Ltda. conocen los
problemas del área en la que trabajo.
30. Considero que los compromisos adquiridos entre la empresa y los empleados siempre se
comunican y cumplen.
31. Conozco las situaciones en las que puedo tomar decisiones siguiendo las normas y
conductos establecidos.
32. Siento que las directivas de Grupo Latino de Publicidad Colombia Ltda. realizan cambios
estructurales significativos sin evaluar el impacto que estas tendrán en el personal.
33. Considero que hay un verdadero vínculo de confianza entre los trabajadores y los jefes.
34. Observo que la empresa se preocupa porque se cumpla estrictamente con el horario de
trabajo.
35. La empresa distingue y premia públicamente a los trabajadores que tienen buen
desempeño en su trabajo.
36. Las condiciones de horario de trabajo, tipo de actividad y lugar donde los realizo afectan
negativamente mi vida personal.

Estrategias para mejorar clima organizacional .... 116
ANEXO B
MATRIZ DE ESTRATEGIAS PARA MEJORAR EL CLIMA ORGANIZACIONAL EN GRUPO LATINO DE PUBLICIDAD COLOMBIA LTDA
Variable Problema Estrategia táctica Objetivos Actividades Responsables Tiempo Recursos
* Tener apoyo de las líneas superiores de liderazgo

sobre los temas de comunicación a sus colaboradores.
Involucrar al personal en los procesos de * Difundir información acerca de las oportunidades y Intranet, salas de
cambio que tengan impacto en la empresa con Lograr que los cambios generados proyecciones futuras que tendrán los cambios
reuniones para
el fin de mantenerlos informados acerca del sean reconocidos y contribuyan de estructurales en cada cargo. Lideres de Equipo
1. Resistencia al cambio 6 meses Plenarias informativas,
tiempo y consecuencias que tendrán para evitar manera positiva al bienestar y * Premiar y mencionar mensualmente a los Recursos Humanos
Boletines informativos,
un deterioro de relaciones y en la realización de todo el personal. colaboradores que demuestren el verdadero interés por Incentivos.
productividad. la organización, es decir "amor por la camiseta".
* Hacer evaluaciones y desarrollar facilitadores Internos

para fomentar el crecimiento en el tiempo.
Lograr que los trabajadores * Hacer pruebas psicológicas que orienten los
perciban una estructura formal intereses y competencias de los trabajadores.
para hacer plan de carrera, * Hacer evaluaciones de desempeño, Plan de
encaminar su actuar intelectual al Capacitación para desarrollar sus competencias.
Proceso de Cambio cumplimiento de objetivos * Hacer proyecciones de Ascensos con la
organizacionales y hacer coincidir retroalimentación de sus superiores y con relación a Formularios
Definir de acuerdo a la estructura de la su proyecto de vida con el sus avances. Evaluaciones de
crecimientode la organización. Selección y
empresa un proceso continuo por el cual los * Hacer planificación de reemplazos considerando Desempeño, Manual de
2. Falta planes de carrera y Desarrollo Humano,
individuos establezcan sus metas de carrera e igualmente el desarrollo para cubrir las posiciones. Funciones, Salas de
proyección por parte de los Recursos
identifiquen los medios para alcanzarlas. Las * Contar con manuales con Descripción de Funciones 1 año capacitación,
trabajadores dentro de la Humanos, Asesores
empresas deben ayudar a los empleados en la para que todos estén claros de sus responsabilidades y Organigrama Empresa,
empresa. Human Capital y
planeación de su carrera para que se puedan alcances de su gestión. * Circulares informativas
Líderes de Equipo
satisfacer las necesidades de ambos. Elaborar un mapa de carrera que consideren las con convocatorias
posibilidades de ascenso fundamentados en el internas
organigrama presente y las proyecciones de
Lograr que la empresa sea atractiva crecimiento, recalcando que la antigüedad no avala los
para todos los individuos y ascensos. * Hacer
generar que visualicen en ella la sesiones de coaching a los empleados para canalizar e
oportunidad de crecimiento. identificar los tipos de objetivos y la posición que mas
les favorezca dentro de la empresa para ayudarle a ser
mas productivos.
Fomentar ejercicios que permitan generar

sinergía entre los empleados y el desarrollo de Generar en los trabajadores
Medir o evaluar la voluntad de las partes teniendo como
1. Bajo sentido de pertenencia sus labores, con el fin de llevarlos a un punto conciencia acerca de la Manual de Funciones,
indicador el punto en el que se tiene trabajo en equipo y Líderes de Equipo,
en los equipos de trabajo y en donde integren facilmente todas sus participación activa que deben Remueración y tipo de
la relación efectiva en el desarrollo de las labores. Recursos
colaboración, sienten que actividades y aprovechen de manera positiva tener frente a sus actividades. contrato, Equipos
Cooperacion Humanos, Asesores 3 meses
pierden el norte y se los resultados obtenidos. sectorizados, Sistema
Laborales Human
convierten en objetos dentro Incluir dentro de los planes de compensación el Incrementar el cumplimiento y de Información y
Definir que porcentajes de pago e indicadores de Capital
de la empresa. pago de remuneración por cumplimientos sinergia de metas corporativas y Gestión Comercial.
gestión van a afectar su remuneración por trabajo en
cualitativos y cuantitativos en los equipos de presupuestales en los equipos de
equipo.
trabajo. trabajo.
Estructurar el tipo de información que se debe

Hacer reuniones periódicas para dar al personal
divulgar por ser apropiada y estratégica para Cubrir a toda la empresa con
información circulante veraz, clara y abierta en
los resultados que la compañía necesita información vital para la adecuada
cualquier momento de dificultad evitando los rumores
generando un intercambio de información a toma de decisiones.
1. Necesidad de reforzar de pasillo. Comunicaciones
diferentes medios de la organización. Quincenal Sala de Reuniones,
parte de sus procesos y Internas, Recursos
Comunicación y Boletines Informativos,
herramientas de Humanos,
Mensual. Intranet, Carteleras.
comunicación. Directivos
Establecer un proceso fluido de comunicación
Mejorar el uso de herramientas
que elimine toda barrera de información que Usar la intranet como medio de información para
corporativas para dar información
imposibilite el cumplimiento de los lineamientos incentivar y activar canales de comunicación.
de manera clara, rápida y precisa.
y estrategias trazadas por la empresa.
ANEXO B
Revisar los pagos salariales y no salariales

actuales que permitan determinar si frente al Investigar condiciones de remuneración y formas de
Conquistar el mercado interno (gente) y
mercado laboral actual la empresa cuenta con compensación no salariales (Beneficios extralegales, Base información pagos
prepararlos para ser competitivos.
una adecuada escala de retribución para cada auxilios, pólizas, préstamos) del mercado en cargos y Recursos Humanos, actuales, Base
1. Retribución económica no uno de los cargos existentes. empresas similares al sector publicitario para Asesores Laborales Información Mercado
satisface necesidades 10 meses
comparar si las desviaciones que se presentan son Human Capital, Otras Empresas,
personales.
Revisar si los beneficios adicionales que Otorgar un salario emocional que representativas en la satisfacción a los trabajadores, y Directivos. Asesoria Human
actualmente reciben los trabajadores abarca al satisfaga las necesidades y expectativas trabajar en sensibilizar el costo para la compañía si se Capital.
total de la compañía y les da un valor agregado. de los trabajadores. reestructuraran estos pagos.
Trabajar con la asesoria de Human capital en el plan

Revisar la política salarial actual para definir un Modelos de Simulación
Dar valor al recurso interno y hacer la de rediseño de una politica salarial flexible que este
esquema de compensación dinámico que Recursos Humanos, salarial Human Capital,
empresa atractiva para trabajar dentro acorde al maco legal y laboral colombiano y que
mantenga y sea atractivo al personal con el fin de Asesores Laborales 1 año Base datos planta
del mercado publicitario . Buscar talento encuentre un equilibrio de satisfacción para la
fomentar en ellos siempre el deseo de la Human Capital, aprox. personal y costos
interno, ideas frescas e innovadoras, compañía respecto a costos que les genera
realización de un mayor esfuerzo en sus Directivos. actuales nómina, salas
basadas en conocimiento o experiencia. implantarla y a los empleados frente a la
actividades. de reuniones.
remuneración que tendrán.
2. Alta rotación de personal.
Incluir y tener en cuenta dentro del proceso de
Fidelizar a la gente con la compañía y Hacer concursos mixtos y convocatorias internas para
selección y reclutamiento a los perfiles del
puestos de trabajo para evitar las promociones y ascensos de cargos,
cargo, información clara y veraz respecto a Intranet, salas de
sobrecostos por pérdida de los recursos implementando la promocion no por antigüedad sino Recursos Humanos,
responsabilidades, condiciones de contrato, Mensual reuniones, mapa de
entre ellos el tiempo, la gente y la por mérito. Realizar evaluaciones de desempeño On Directivos.
salario y prestaciones sociales que tendrá con cargos, organigrama.
información, generando así personal Line que permita detectar a tiempo falencias en las
el ánimo de evitar confusiones que generen
competente en el mercado laboral. expectativas que genera el ocupar nuevos cargos.
falsas expectativas.
Base datos planta
Unificar los tipos y formas de contrato actuales personal actual,
Organizar las formas de contratacion Revisar las condiciones de cada contrato, pacto o Recursos Humanos, Codigo Sustantivo
de los empleados (sustituciones) para generar
existentes y las condiciones especiales convención colectiva que rige sobre ellos y que pueda Area Juridica y 1 año Trabajo, Regimen
una consistencia salarial interna teniendo en
que se generan de ellas para evitar la afectar el trabajo de revisión a los cambios en los Asesores Laborales aprox. Laboral, Copias
cuenta las condiciones contractuales de cada
3. Inequidad en condiciones de inequidad y el riesgo laboral interno. esquemas de pago y condiciones especiales. Human Capital Contrato trabajo,
uno sin ir en detrimento de ellas.
contratación. Copias Convenciones y
Motivación Pactos Colectivos.
Realizar un estudio que sensibilice y valorice el
Proporcionar un mecanismo sistemico Base datos planta
costo a la compañía que permita homogenizar las para que los directivos realicen el Simular sobre los datos actuales de la planta de Recursos Humanos, 1 año personal actual,
condiciones de pago y contrato a los respectivo analisis de la administración personal las propuestas de homogenización de pagos Asesores Laborales aprox. Codigo Sustantivo
trabajadores. salarial y contractual. para determinar su viabilidad. Human Capital. Trabajo, Regimen
Contar con una politica salarial inspirada Laboral.
en un trabajo de análisis y evaluación Recursos Humanos,
Establecer políticas y procedimientos claros para de puestos de trabajo que determine el
Investigar sueldos promedios del mercado en cargos y Selección y 1 año Manual de funciones,
desarrollar e introducir un nuevo modelo de valor individual de cada puesto de empresas similares al sector publicitario. Desarrollo, Asesores aprox. Contacto ACRIP
evaluación de cargos y estructura de salarios. trabajo que permita incrementar
4. Inequidad entre Human Capital.
responsabilidades y formas de productividad, crecimiento personal y
remuneración. profesional de los trabajadores.
Determinar las capacidades y
Hacer un "Concurso a la excelencia" que conste de el
Reforzar los mecanismos actuales que tiene la responsabilidades que debe tener cada Recursos Humanos, Intranet de Publicidad,
cumplimiento de cada fase en la que se mida el
empresa para la medicion de los indicadores de cargo para medir los niveles de Información y Gestión Trimestral Sistema de Información
conocimiento o manejo de los productos a cada uno
gestión del personal. eficiencia requeridos y evaluar la Comercial. Comercial
de los trabajadores.
proporción de su remuneración.
Hacer reuniones en las que los trabajadores a manera
grupal expongan ideas acerca de cómo se hace hoy
su trabajo y como quisiera hacerlo mejor, de esta
manera se tiene feedback constante sobre las
actividades realizadas.
Salas de reuniones
virtuales, Agendas
Fomentar en los equipos de trabajo una Contar con equipos de trabajo que Definir horarios flexibles de trabajo de acuerdo a los Jefes o Líderes de Electrónicas
5. Trabajo operativo y bajo metodología dinámica basada en la ejecución de tengan como premisa en el desarrollo de cargos, ejemplo en el área comercial se puede Equipo, Recursos Mensual sincronizadas con
presión tareas eficientes, menos agobiantes y sus labores la ejecución de un trabajo implementar una tendencia moderna en donde el Humanos, Directivos correo electrónico,
enriquecedoras para cada uno. real, con destreza y valor agregado. trabajo en casa sea de un (70%) y el trabajo en la puestos de trabajo
empresa de un (30%), por tener algunas actividades flotantes
que los trabajadores pueden realizarlas en su
domicilio, esto representa ahorro a la empresa y
satisfacción para el empleado, se trabajará con una
evaluación por resultados y/o proyectos.
ANEXO B
Hacer reuniones y recomendaciones virtuales (tips

correo electrónico) donde se divulgue informacion
Generar espacios de integración donde se tenga mensual de como ser un buen compañero y colaborar Jefes de Equipos,
retroalimentación y reconocimiento a la labor, en la Contar con grupos eficaces, con con sus colegas, el como cuidar los modales en su trato Intranet, Sala de
1. Deficiente interaccion y Recursos Humanos,
que se cuente con ambientes relajados y ideas innovadoras y que se adapten diario con los compañeros, el evitar el chisme o los Mensual reuniones, Equipos de
comunicación. Comunicaciones
favorecedores para la solución de conflictos y la rapidamente a los cambios. rumores, el nunca decir NO ante una acción hasta antes Audio y Sonido.
Internas
consecución de clima laboral sin tensiones. no conocer los beneficios, el como no llevar los
problemas de su casa al trabajo y viceversa, y el
recordarles constantemente que “La actitud es un
pensamiento y este depende de cada uno”.
Zona de reuniones y
Realizar actividades extralaborales que permitan Programar reuniones fuera de la oficina donde se recreación Caja de
Integrar equipos de trabajo
fomentar sanidad entre las relaciones del puedan hacer actividades ludicas de integración y sana Recursos Humanos, Compensación, Ayudas
basados en la cordialidad, Trimestral
personal, pues esto afecta el ánimo de la competencia, como ejemplo el uso de los espacios Líderes de Equipo didácticas. Permiso
confianza y respeto.
empresa en general. recreacionales que da la Caja de Compensación ARP para salida
2. Falta cordialidad y respeto recreativa.
Familiar.
entre equipos de trabajo.
Estimular al personal reconociendo los eslabones Por equipos de trabajo delegar mensualmente roles de
débiles y los pilares del grupo, evitando el Contar con equipos de trabajo con responsabilidades de acuerdo a sus capacidades que Líderes de equipo, Incentivos. Formulario
Mensual
favoritismo, las envidias y discordias entre los compromiso y efectividad. les permita desarrollar potencialmente su forma de Recursos Humanos Seguimiento tareas
mismos. trabajo, de esta forma reconocerlas e incentivarlas.
Relaciones
interpersonales
Elaborar reportes mensuales por áreas de trabajo

Vigilar periódicamente las relaciones entre el donde la gerencia pueda estar informado y visualice el
Mejorar la percepción de los
3. Desconocimiento de personal por medio de reuniones en las que se progreso y obstáculos que han tenido en el desarrollo Formulario Seguimiento
colaboradores hacia sus directivos Líderes de equipo,
problemas en áreas de trabajo puedan revisar las situaciones generadoras de de tareas que se consideran pueden afectar el Mensual Tareas, Sala de
para tener respuestas positivas Recursos Humanos
por parte de los directivos. conflictos, disgustos y malentendidos, y como es cumplimiento de sus objetivos y sus competencias. De Reuniones
ante la falta de integración.
la resolución de los mismos. esta manera se determina las reglas de juego claras
que pueden construir una relación sólida y confiable con
el jefe inmediato.
Dar un curso de “reuniones eficaces” a los

directivos y de “escucha activa” a los empleados,
Diseñar un formato de seguimiento donde de acuerdo a
para convertirlos en actividades de trabajo como Lograr mantener un feedback
las actividades del cargo se hagan acuerdos de Intranet, Formulario
"Circulos de Calidad" donde los líderes y jefes de positivo dentro de los equipos de Recursos Humanos,
4. Falta de confianza entre jefes cumplimiento y en linea cada jefe pueda hacer Evaluación y
equipo interactuen con sus equipos en forma trabajo para el logro y la Líderes de Equipo, Mensual
y trabajadores. seguimiento de estas tareas y determinar su logro, asi Seguimiento a las
dinámica, amplia, con sentido del humor que satisfacción de los objetivos Trabajadores
se tiene dinámica en la forma de trabajo y constante tareas.
permita romper barreras actuales de propuestos.
comunicación.
comunicación o prevención que dificulte el libre
desenvolvimiento de los trabajadores.
ANEXO B
Revisar conjuntamente con los trabajadores los Alinear comportamientos Recursos

Sala de reuniones, Uso
valores corporativos actuales para determinar si individuales con objetivos Humanos, Líderes
Seleccionar grupos de colaboradores que trabajen y 3 meses de tiempo laboral,
permiten identificar realmente la razón de ser de la organizacionales de manera de Equipo,
participen activamente en la revisión, mejoramiento o Información
compañía y los objteivos de sus colaboradores. eficiente. Trabajadores.
1. Falta de identidad y sentido construccion de los objetivos organizacionales actuales. Corporativa.
de pertenencia con la empresa. Crear sentido de identidad con la Elaborar un concurso interactivo donde a traves de la
Elaborar una competencia en la que se pueda Intranet, Elaboración de
gente compartiendo y asumiendo intranet por fases se hagan evaluaciones periódicas Comunicaciones
evaluar el conocimiento que tienen los Formulario interactivo,
los valores corporativos para llegar acerca de la información corporativa a cada empleado, Internas y Recursos 6 meses
trabajadores acerca de los valores corporativos, Cuadernillos de
a traducirlos en comportamientos para al final tener la línea de ganadores y fomentar el Humanos
misión, visión e historia de la empresa. información, Premios.
individuales. conocimiento.
Revisar el programa de inducción actual para

Funciones detalladas
mejorar aspectos que incluyan la entrega Contar con un excelente proceso Definir con recursos humanos las fechas de ingreso a Selección y
Sentido de por cargo, Cronograma
completa de información acerca de la empresa y de inducción para asegurar la compañía para establecer de forma anticipada y Desarrollo Humano,
2. Falencias en el proceso de de Contrataciones,
Pertenencia del cargo especificamente a ocupar, asi como la resultados en las nuevas organizada el tipo de programa de inducción e Recursos 2 meses
inducción a la empresa. Agendas por Outlook,
realización de evaluaciones que permitan experiencias laborales de los información que se dará al nuevo personal y que sea Humanos, Líderes
Intranet, Salas de
comprobar la comprensión de la información por trabajadores. necesaria para el desarrollo de sus labores. de Equipo
reuniones.
parte de los nuevos trabajadores.
Hacer reuniones con los líderes de equipo y

Revisar por tipos de cargos las funciones Funciones detalladas e
Asegurar el conocimiento y trabajadores del área que conozcan ampliamente los
3. Falta de manual de funciones inherentes que deben ser desarrolladas para un Líderes de Equipo, importantes por cada
cumplimiento de las labores de una cargos para poder definir detalladamente la información 2 meses
para los cargos. óptimo desempeño y establecerlas en un manual Recursos Humanos tipo de cargo. Salas de
manera eficiente. que debe ser contenida en un manual de funciones que
que permita dar estricto cumplimiento. reuniones.
sea de facil conocimiento y aplicación.
Programar de acuerdo a cada cargo reuniones Sala de reuniones,
4. Falta de capacitación y Elaborar programas de capacitación y crecimiento Desarrollar planes de carrera para
mensuales de capacitación que se puedan denominar Líderes de Equipo, Manual de Funciones,
entrenamiento para los a nivel interno con el fin de que cada empleado se los empleados dentro de la 3 meses
como Escuelas de Formación frente a las actividades Recursos Humanos Tiempo extralaboral,
empleados. desarrolle profesional y personalmente. empresa.
que cada uno realice y considere la empresa deben Sala de reuniones.
reforzarse.
Diseñar sesiones de coaching para desarrollar en

los directivos y jefes de equipos un modelo de Sala de reuniones,
Contar con líderes exitosos que
liderazgo flexible y adaptable, dando mayor Human Capital, Tiempo extralaboral,
1. Existe un estilo de liderazgo permitan el desarrollo de los Hacer reuniones quincenales o mensuales de coaching
participación en la toma de decisiones a los Líderes de Equipo, 6 meses Asesoria Programas de
autoritario y poco participativo. trabajadores en el campo a los directivos o líderes de equipo.
trabajadores teniendo en cuenta que en la Recursos Humanos Coaching Human
profesional y laboral.
empresa lo único que se ha tenido constante es el Capital.
cambio.
Realizar periódicamente boletines informativos o Mantener una via sana de Elaborar plantillas de boletines informativos y Sala de reuniones,
2. Existe falta de comunicación Comunicaciones
plenarias que informen acerca de cambios que comunicación entre la compañía programar plenarias y temas a informar de forma Boletines Informativos,
en los cambios estructurales de Internas, Directivos Mensual
afecten la operación de la compañía y de manera para afrontar los cambios de una mensual que sean avalados por los directivos de la Equipos de Sonido y
la empresa. y Líderes de Equipo
significativa a quienes la integran. manera exitosa. empresa. Auido.
Liderazgo Revisar y elaborar un proceso educativo en los

líderes (directores y jefes de equipo) para que Desarrollar Empowerment en cada Hacer reuniones mensuales para dar capacitacion a
transmitan a sus colaboradores una nueva cultura integrante de la compañía como líderes y jefes de equipo sobre nuevas tendencias de Human Capital, Sala de reuniones,
3. Falta transmitir conocimiento
inspirada en la transmisión de valores y conductas estrategia para transformar a la liderazgo en las organizaciones, capacidad de escuchar Líderes de Equipo, Mensual Equipos de Sonido y
asertivo
que permitan realizar con libertad, iniciativa y organización de forma tradicional a y ser escuchado y temas actuales de transmisión del Recursos Humanos Auido.
autonomia los roles en cada una de las exitosa y vanguardista. conocimiento.
actividades.
Diseñar escuelas de formación de gerentes donde

Hacer reuniones mensuales para dar capacitacion
predomine la autoridad moral, el respeto y la
Optimizar espacios donde la gente acerca de cómo optimizar los tiempos de trabajo dentro
4. Falta de estímulo para el credibilidad, de esta manera se tiene liderazgo Human Capital, Sala de reuniones,
acceda al desarrollo personal y de la organización, como definir prioridades y
autocrecimiento y desarrollo para dirigir y conquistar a la gente siendo Líderes de Equipo, Mensual Equipos de Sonido y
autonomia psicologica para crear, responsabilidades en el día a día, como aprovechar los
profesional. conductores de grupos de personas que sean Recursos Humanos Auido.
innovar y mejorar su trabajo. recursos de la compañía para el bien propio y de la
llevadas a fines exitosos dentro y fuera de la
organización.
organización.

Estrategias para Mejorar Clima Organizacional Empresa Grupo Latino de Publicidad Colombia (Importante)

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Estrategias para mejorar clima organizacional… 1

ESTRATEGIAS PARA MEJORAR EL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA

EMPRESA GRUPO LATINO DE PUBLICIDAD COLOMBIA LTDA

MARTHA CECILIA SERRATO MARTÍNEZ

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

ESTRATEGIAS PARA MEJORAR EL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA

EMPRESA GRUPO LATINO DE PUBLICIDAD COLOMBIA LTDA

MARTHA CECILIA SERRATO MARTÍNEZ

Proyecto de Trabajo de Grado

para optar al título profesional de

CLAUDIA MARCELA PINEDA CHAVEZ

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

Bogotá D.C., Marzo 14 de 2011

Son numerosas las personas a quienes debo

A los profesores que me han asistido y depositaron

A todos aquellos que de una forma positiva o negativa

8.3.3.Análisis variable # 3: liderazgo 73

9. LISTA DE REFERENCIAS 106

El clima organizacional o clima laboral, para Chiavenato (1999) es “la cualidad o

organización en el plano psicológico para medir exactamente lo que se requiere en la

1.3.Relación con la Administración de Empresas

2. PLANTEAMIENTO Y FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

2.1. Planteamiento del problema

a través de una sustitución patronal lograron mantener vivas muchas de las

2.2. Formulación del Problema

disminuyeron de 27 a 2 euros, cerca de un 75%, situación que preocupa a los

realización de esta investigación se tiene en cuenta el interés que muestran los

directamente en el campo laboral, representándose a través del beneficio obtenido por

4.1. Objetivo General

4.2. Objetivos Específicos

4.3. Resultados Esperados

la vista de la competencia y se considere esta organización como el mejor lugar para

 Variable Independiente: Las estrategias para mejorar el clima

5.1. Hipótesis de Primer Grado

5.2. Hipótesis de Segundo Grado

5.3. Hipótesis de Tercer Grado

 La estrategia de moldear un nuevo sistema de remuneración que

Las hipótesis planteadas van de tipo descriptivo a correlacional. Es descriptivo

6.1. Marco Teórico

6.2. ¿Qué es el clima organizacional?

 Variables del ambiente físico, tales como espacio físico, condiciones

 El enfoque hacia un sistema abierto. El grado en que la organización

6.3. Características y funciones del clima organizacional.

probabilidad de conseguir un nivel significativo de éstos aspectos en sus miembros:

La investigación ha señalado que la elaboración del Clima Organizacional es

De acuerdo con esto, se sabe que el proceso requiere un conocimiento

6.3.1. Funciones del clima organizacional.

 Estructura: las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que

 Adecuación de la planeación: el grado en que los planes se ven como

6.3.2. Tipologías del Clima Organizacional.

centralizados y formalizados. El clima en este tipo de sistema organizacional

El trabajo de Likert citado por Robbins (1999), ha tenido gran influencia en el

bastante aplicación en trabajo de consultoría. Interesante resulta ser que su definición

6.3.3. ¿Cómo trabajar motivados?

6.3.4. Otros determinantes del Clima Organizacional

6.3.4.2. Factores determinantes en la satisfacción.

 Condiciones favorables de trabajo

El Estrés: o tensión es definido por Robbins (1999) como "una condición

cubrir sus requerimientos de trabajo. El estrés constructivo es un sano estimulo que

Identifican el estilo de dirección. La estructura define los niveles de autoridad

competencias para trabajar en forma conjunta para alcanzar metas y cumplir