PRINCIPALES MODELOS PARA ANALIZAR LA CALIDAD EN SALUD

Integrantes:
Juanita Esmeralda Cucunubo Cucunubo
Ivana Vanesa Peñaranda Rojas
Victoria Liñeiro Mejía

Tutora:
Diana Fernando Bejarano Ramírez

Fundación Universitaria del Área Andina

Facultad de Ciencias de la Salud y del Deporte
Escuela de Posgrados en Salud
Módulo de Fundamentos de la Calidad y Auditoria en Salud
2021

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Tabla de Contenido

Introduccion......................................................................................................................................3
Objetivo.............................................................................................................................................4
Desarrollo del taller...........................................................................................................................5
Conclusion.......................................................................................................................................14
Referencias......................................................................................................................................15

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 INTRODUCCION

En el sector salud, así como en otros sectores, es necesario emplear Modelos de Gestión de la
Calidad que garanticen el beneficio para los usuarios haciendo uso adecuado de los recursos y
otorgando sostenibilidad a las Instituciones.

Una Gestión eficiente debe soportarse en una adecuada planeación; ya que esta marca la pauta de las
funciones de la Organización, además de definir la dirección y control que en ella deben llevarse a
cabo; pues permite identificar los cursos de acción para alcanzar las metas establecidas, dentro de las
cuales el aumento de la productividad y la preservación de la estabilidad Organizacional, juegan un
papel importante.

Según Hellriegell y Slocum, “las Organizaciones consiguen sobrevivir solo si logran

simultáneamente administrar el cambio, mantener el adecuado grado de estabilidad, reducir al
mínimo la confusión y establecer el sentido de control”, en otras palabras, al definir un Modelo de
Gestión, que considere la influencia de todos los elementos del sistema analizado, con sus
respectivos riesgos e incertidumbres asociados, y que establezca las bases necesarias para el
mejoramiento continuo y la calidad de servicio, justificando plenamente la inversión en ella
realizada, con resultados satisfactorios.

Llevando estos aspectos al ámbito de la Salud; tienen aún mayor relevancia, ya que una Institución
de esta índole, debe estar comprometida con la eficiencia de los servicios y debe contemplar a su vez
los desafíos de la población, nuevas tecnologías, las presiones presupuestarias y su interconexión
con la creciente complejidad de los sistemas sanitarios en busca de la productividad; además de
lidiar con las crecientes expectativas de los pacientes.

De acuerdo a lo expuesto anteriormente se justifica la realización de este trabajo, con el fin de

comprender cómo funcionan los distintos modelos para analizar la calidad mencionados en el
módulo del curso, para la prestación de servicios de salud y qué propósito tienen dentro del Sistema
Obligatorio de Garantía de la Calidad.

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 OBJETIVO

Comprender los distintos modelos disponibles en la industria para analizar la Calidad en la

prestación de Servicios de Salud y qué propósito tienen dentro del Sistema Obligatorio de Garantía
de la Calidad.

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 DESARROLLO DEL TALLER

1. Cada integrante del grupo seleccionará uno de los modelos mencionado en el módulo:
 Ciclo PHVA.
 La Gestión de la Calidad Total.
 El Estándar de Cero Defectos.
 Modelos de Control.
2. Fruto de la profundización que realiza cada estudiante del modelo seleccionado debe
construir un texto que puede ser en Word donde sintetice:
 Autor principal de la herramienta.
 Ideas principales.
 Métodos.
 Recomendaciones.
 Proponga otro elemento que considere relevante.
Todos estos puntos están relacionados con el análisis de la calidad en una institución
prestadora de servicios de salud.

2.1. Ciclo PHVA:

Autor principal de la Herramienta: En 1950, William E. Deming, padre de la calidad

japonesa y presidente de la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (JUSE), dio
conferencias sobre el control estadístico de calidad y el modelo administrativo para el
manejo de la calidad, en las cuales explicó la responsabilidad del personal directivo para
lograr este objetivo. En 1960, Deming da inicio a los sistemas de gestión y control de calidad
por medio del ciclo PHVA (planear – hacer – verificar - actuar). Su principal guía fue la
JUSE (Cubillos y Rozo, 2009).
Ideas Principales: El principal objetivo de este modelo de gestión, es brindar herramientas
para obtener un Mejoramiento Continuo (optimizar y aumentar la calidad de un producto,
proceso o servicio.) y múltiples ventajas.

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Métodos: Este ciclo se desarrolla por medio de cuatro etapas, cada una de ellas tiene pasos
diferentes:
1. Planear: se enfoca en conocer los principales aspectos por mejorar en la Institución. Se
deben proponer políticas y objetivos claros, y se debe planear cómo cumplirlos. Se
pueden utilizar una herramienta de planificación, como las 5W 1H que responde a
preguntas como:
 who (quién)
 what (qué)
 when (cuándo)
 where (dónde)
 why (porque)
 how (cómo)
2. Hacer: esta etapa tiene como objetivo realizar la propuesta inicial de la planeación.
Consiste en la implementación de los cambios o acciones necesarias para lograr las
mejoras planteadas. En el desarrollo de esta etapa se puede evidenciar los problemas que
se tienen en la implementación y se identifican las oportunidades de mejora.
Normalmente se desarrolla un plan piloto a modo de prueba.
3. Verificar: En esta etapa comprobamos que se hayan ejecutado los objetivos previstos
mediante el seguimiento y la medición por medio de indicadores, verificando los
resultados obtenidos en el plan de mejoramiento. Se trata de una fase de regulación y
ajuste.
4. Actuar: para cerrar el ciclo, es necesario determinar en esta etapa si fue efectivo el plan
de mejoramiento. De no ser así, es necesario comenzar nuevamente el ciclo PHVA con
nuevas estrategias. Por otro lado, se toman las decisiones y acciones pertinentes para
mejorar continuamente el desarrollo de los procesos.
Recomendaciones: Este ciclo se caracteriza por no tener un punto final en el momento en
que se obtenga un determinado resultado, sino que se crea una rueda continua en la que el
ciclo se reinicia una y otra vez de manera periódica, generando de esta forma un proceso de
Mejora Continua. Cada ciclo terminado, además de conseguir mejoras hasta cierto nivel en
determinada área de la Institución, debe servir también como fuente de aprendizaje para
mejorar en cada paso y aprender de los errores. Esto significa que siempre se debe buscar
la optimización de las acciones por medio del análisis de: indicadores, logros obtenidos y
programas de mejora ya implementados.

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 Proponga otro elemento que considere relevante: los elementos que se consideran
relevantes son:
 Por lo general, se consiguen mejoras en el corto plazo y resultados visibles.
 Se reducen los costos de prestación de servicios.
 Incrementa la productividad y enfoca a la Institución hacia la competitividad.
 Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.
 Permite detectar y eliminar procesos repetitivos.
Es importante subrayar y no perder nunca de vista que la Mejora Continua consiste en
desarrollar ciclos de mejora a todos los niveles de la Institución de manera periódica, sin
que la consecución de un determinado objetivo suponga el fin del proceso, sino más bien
un desafío para seguir mejorando y lograr la excelencia en los servicios prestados. En
esto consiste su verdadera esencia y filosofía. Como conclusión, este modelo nos permite
realizar una planeación estratégica frente a los problemas que se presentan en una
Institución de forma organizada y clara; además, nos permite conocer si la planeación
está funcionando o no. Si no funciona, es necesario replantear las posibles soluciones y
comenzar nuevamente un ciclo (García, 2003).

2.2. La Gestión de la Calidad Total:

Autor principal de la Herramienta: La Gestión de la Calidad Total, conocida como

TQM (Total Quality Management) por sus siglas en inglés comenzó a desarrollarse en las
décadas de 1950 y 1960 en las industrias japonesas. Los impulsores, no obstante, fueron
Joseph Duran y, sobre todo, Edwards Deming, un experto en materia de control de calidad.
Fue él, por ejemplo, quien promovió los Círculos de Calidad en el país asiático.
Ideas Principales: El propósito final de la Gestión de Calidad Total es conseguir un
proceso de mejora continua de la calidad mediante el mejor conocimiento y control de
todo el sistema. Una vez logrado este objetivo, la institución verá como el servicio que
reciben los usuarios tendrán siempre cero defectos en su calidad. Aparte de la mejora de
los procesos internos para lograr ese “cero defectos “a la primera el TQM también incide
en la eliminación de desperdicios con el objetivo de reducir costos. Por último, también se
marca el objetivo de mejorar la atención del cliente, los procedimientos internos, la
relación con los proveedores, los tiempos de entrega y el servicio post venta para que los
empleados se sientan comprometidos y motivados para contribuir aportando ideas de
mejora.

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 Métodos: La implantación de un sistema TQM sirve para ayudar a la Institución a
conseguir el máximo de eficiencia y flexibilidad en todos sus procesos, enfocándola hacia
la obtención de los objetivos a corto y medio plazo. Este modelo también se basa en una
mejora continua por ello apuesta por una filosofía PDCA (mejora continua) consiguiendo
optimizar todas las áreas e introduciendo herramientas que mejoren la calidad total de la
Institución. La Gestión de la calidad total establece unos principios básicos para poder
implementarla en la Institución estos son: la calidad es lo primero, el cliente como una
prioridad, tratar de tomar decisiones justificadas mediante hechos y datos, hacer una
priorización de actividades, control en origen de la actividad y tener un trato respetuoso
hacia las personas.
Recomendaciones: Gestionar los sistemas y los procesos Dirigir y hacer funcionar a la
Institución satisfactoriamente requiere gestionar de una manera sistemática y visible. El
éxito puede derivarse de implementar y mantener un sistema de gestión que sea diseñado
para mejorar continuamente las prestaciones por medio de identificar las necesidades de
todas las partes interesadas.
Proponga otro elemento que considere relevante: Para implantar el sistema de gestión
de la calidad la Institución deberá:
 Identificar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad.
 Determinar la secuencia e interacción de estos procesos.
 Determinar los métodos y criterios para asegurar el funcionamiento efectivo y el
control de los procesos.
 Asegurar la disponibilidad de la información necesaria para apoyar el
funcionamiento y el seguimiento de los procesos.
 Medir, realizar el seguimiento y analizar estos procesos, e implantar las acciones
necesarias para lograr los resultados planificados y la mejora continua.

2.3. Estándar Cero Defectos:

Autor principal de la Herramienta: Crosby desarrolló por primera vez el programa cero
defectos en la planta de la compañía Martin en Orlando Florida, como gerente de calidad.
Los resultados obtenidos fueron extremadamente buenos, llegando a alcanzar el objetivo
propuesto y disminuyendo los costos de fabricación considerablemente. A partir de ese
momento, se fueron desarrollando diferentes metodologías como puede ser el método
Jidoka, entre otros, muy extendido en la industria y con muy buenos resultados, cuya
finalidad es la de cero defectos.
Ideas Principales: Cero defectos es un problema de mejora de la calidad que tiene como
objetivo principal que las cosas se hagan bien desde la primera vez, y evitar a toda costa
que se tenga que repetir el proceso porque no cumple con los requisitos establecidos.

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Métodos: Crosby desarrolla tres componentes básicos para establecer y operar con
programas de solución de problemas y mejora de calidad.
 Primer Componente: Los cuatro elementos complementarios: Involucrar la
dirección, administración profesional de la Calidad, programas originales y
reconocimiento.
 Segundo Componente: Los cinco principios de la dirección de Calidad:
1. La calidad significa cumplir con los requisitos del funcionamiento del
producto.
2. No existe problemas de calidad en el producto.
3. No existe ahorros al sacrificar la calidad.
4. La calidad es la medida del desempeño.
5. El único estándar de desempeño es el cero defectos
 Tercer Componente: Los 14 pasos de Crosby:
1. Compromisos de la Dirección: La dirección de la empresa es la que tiene que
definir y comprometerse con una política de mejora de calidad.
2. Equipos de mejora de la calidad: Estos equipos son formados por los
representantes de cada departamento.
3. Medidas de calidad: Consiste en reunir datos y estadísticas para analizar
tendencias y problemas de organización, este punto, es la base de la norma
ISO 9001.
4. El costo de la calidad: La calidad es gratis, lo que cuesta es no tener calidad.
5. Tener consciencia de la calidad: Enseñar a la organización el costo de la no
calidad para que la dirección encuentre la manera de evitarlo.
6. Acción correctiva: Se aplican acciones correctivas sobre posibles
desviaciones, problemas o incidencias detectadas.
7. Planificación cero defectos: Se debe definir un plan de actuación para la
prevención de errores que pueden llegar a suceder, en este caso, existen
numerosas herramientas que nos permite hacer la planificación y seguimiento
de la misma.
8. Capacitación del supervisor: La dirección recibirá la preparación de como
elaborar y de cómo se llevará a cabo el programa de mejora.
9. Dia cero defectos: Fecha para llevar a cabo el cambio de la Institución.
10. Establecer las metas: Se deben establecer objetivos para reducir errores.
11. Eliminación de la causa del error: Eliminar las barreras que impiden el
desarrollo óptimo del programa cero defectos.
12. Reconocimiento: Se debe ofrecer recompensa para aquellos que ayuden a
cumplir las metas, para llevar cualquier cambio en la empresa, se debe
implicar a los trabajadores, primero porque un cambio significa un cambio

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 extra a los trabajadores, y segundo un esfuerzo extra por parte del trabajador
para adaptarse a los cambios a medio y largo plazo.
13. Consejos de calidad: Se pretende unir a los trabajadores con comunicación.
14. Empezar de nuevo: La mejora de calidad es un ciclo por el que nunca se deja
de tener un cambio continuo, todos los procesos de la empresa deben
revisarse y mejorarse continuamente, con finalidad de optimizar los costos y
los beneficios.
Recomendaciones: Cero defectos es la meta óptima, para muchas Instituciones
inalcanzable, ya que supone un costo de inversión, tan importante que no se puede realizar.
En algunas grandes compañías japonesas que llevan muchos años aplicando mejoras en
sus procesos, casi han alcanzado la perfección, pero realmente para las empresas pequeñas
y medianas, que son la mayoría, es necesario marcar un objetivo y reducir al máximo los
servicios defectuosos. Muchas veces únicamente con revisarse por un equipo técnico
calificado los procedimientos y actividades que se realizan, pueden llegar al problema, e
implicar a la dirección para que a medio o largo plazo se tomen medidas y se pueda
mejorar. Otro aspecto importante es convencer e implicar a los trabajadores respecto al
cambio, es decir si se hacen mejoras en algunos procesos, es habitual que se modifiquen
algunas tareas que se estaban realizando de forma incorrecta o en una fase que no era la
adecuada.
Proponga otro elemento que considere relevante: La vacuna de la calidad: consiste en
los siguientes elementos:
 Integridad: toda institución deberá determinar cuáles son los requisitos y
necesidades de los usuarios.
 Sistemas: La administración, la educación y el énfasis en la prevención de los
defectos debe abarcar toda la institución, a fin de lograr el mejoramiento de la
calidad.
 Comunicaciones: se debe contar con información que ayude a identificar y eliminar
errores con un programa de reconocimiento.
 Operaciones: se deberá proporcionar educación y capacitación a los empleados, así
como contar con procedimientos formales que ayuden a la institución a identificar
oportunidades de mejoramiento.
 Políticas: definir políticas de calidad claras para la institución.

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2.4. Modelos de Control:

Autor principal de la Herramienta: Philip Campbell

Idea principal: El control interno es un proceso efectuado por el consejo de
administración, la dirección y el resto del personal de una entidad, diseñado con el objetivo
de proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto a la consecución de objetivos
dentro de las siguientes categorías:
 Eficacia y eficiencia de las operaciones.
 Fiabilidad de la información financiera.
 Cumplimiento de las leyes y normas aplicables.
Métodos: El significado de control interno ha sufrido modificaciones a medida que han
evolucionado las estructuras organizacionales. A partir de la década de los 90, los nuevos
modelos desarrollados en el campo del control definen una nueva corriente de pensamiento
con una amplia concepción de la organización a nivel mundial, lo cual provoca una mayor
participación de la dirección, los gerentes y el personal en general. Los más conocidos son:
 COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission,
Estados Unidos).
 COCO (Criteria of Control, Canadá).
 Cadbury (Reino Unido).
 Vienot (Francia).
 Peters (Holanda).
 King (Sudáfrica).
 MICIL (Marco Integrado de Control Interno Latinoamericano).
 COBIT (Control Objectives for Information and related Technology, Australia): es
una estructura que provee una herramienta para que los propietarios de los procesos
del negocio descarguen eficiente y efectivamente sus responsabilidades de control
sobre los sistemas informáticos.
 SAC (Systems Auditability and Control): ofrece asistencia a los auditores internos
sobre el control y la auditoría de los sistemas y la tecnología informática.
Los modelos COSO y COCO son los más adoptados en las empresas del continente
americano.
Recomendaciones: El control interno es el proceso para salvaguardar los recursos de la
entidad y cumplir con los objetivos de eficacia y eficiencia. Las herramientas de aplicación
de los modelos COSO y COCO permiten rendir cuentas de su gestión a los
administradores, en la medida en que demuestran el aprovechamiento máximo de los
recursos disponibles y previenen su desperdicio y uso inadecuado o ilícito. El modelo
COSO, tanto con el concepto de control que propone, como con la estructura de control
que describe, impulsa una nueva cultura administrativa en todo tipo de organizaciones y ha
servido de plataforma para diversas definiciones y modelos de control a nivel
internacional. En esencia, todos los modelos hasta ahora conocidos persiguen los mismos
propósitos y las diferentes definiciones, aunque no son idénticas, muestran una marcada
similitud.
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Proponga otro elemento que considere relevante: Aparte del énfasis e interés
desarrollado en los últimos años en varios países acerca de la gran diversidad de conceptos
y puntos de vista relacionados con el control interno, sus normas, evaluación, informes,
etcétera; continúa siendo una temática tan amplia como los propios objetivos y
perspectivas en que puede ser contemplado, y que se encuentran materializados en leyes,
decretos leyes, proyectos de leyes, resoluciones, reglamentos, normas, directivas, informes
y bibliografía especializada. Por consiguiente, el alcance de dichos documentos está tan
extendido como los posibles objetivos del control interno y las diversas maneras en que
puede ser apreciado. Además, contienen diferentes definiciones y opiniones acerca de su
función y sobre cómo debe establecerse o evaluarse. Sin embargo, no debe olvidarse que,
en su mayoría, serán redactados en correspondencia con los intereses de la clase dominante
en la sociedad en cuestión.

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3. Elaborar una infografía:

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 CONCLUSION

En la actualidad, la aplicación del concepto de calidad a los servicios de salud gana cada vez más
importancia. Sin embargo, implementar un sistema para su gestión no es tarea fácil y requiere de un
cambio cultural de la Organización que involucre a todos los actores de la Institución en aras de
satisfacer las necesidades y preferencias de los pacientes.
El desempeño en calidad se sustenta en la medición de resultados, de procesos y de la satisfacción
de los pacientes y sus familias, y su meta es lograr la Mejora Continua.
El sector de la Salud, se caracteriza por coexistir con múltiples desafíos, mejoras de calidad,
eficiencia y efectividad. Es así como en el desarrollo de este trabajo hemos evidenciado los
principales modelos para analizar la calidad en los Servicios de Salud, teniendo en cuenta que la
satisfacción del usuario en relación a la Calidad de los Servicios de Salud es un tema complejo en
relación con diferentes factores como la edad, las experiencias previas del paciente, el estilo de vida,
los ingresos y la educación; así mismo, como su percepción respecto a la calidad de los servicios, se
ha convertido en un elemento determinante para los planes de gestión en las Instituciones de Salud.

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 REFERENCIAS

 Barrios Léon, M. (2011). Revista Ingenieria UC (en linea) / Modelo de gestión en el sector
salud basado en la calidad de servicios. Obtenido de https://www.redalyc.org/articulo.oa?
id=70723245010

 Moreno, Y. P. (3 de Diciembre de 2020). Gerencia.com / Qué es el ciclo PHVA. Obtenido de

https://www.gerencie.com/ciclo-phva.html

 Tools, I. (20 de Febrero de 2015). Iso Tools Excellence / ¿En qué consiste el ciclo PHVA de
mejora continua? Obtenido de https://www.isotools.org/2015/02/20/en-que-consiste-el-ciclo-
phva-de-mejora-continua/

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