Curso: Fundamentos de finanzas

1. Entender los estados financieros

Si trabaja en una empresa con fines de lucro, su trabajo es ayudarla a ganar dinero (si es posible,
más dinero cada año). Si trabaja para un sector sin ánimo de lucro o una agencia gubernamental,
sigue siendo vital que monitoree cuánto dinero entra en la organización y en qué se gasta.

Puede ayudar a su organización a ganar dinero y a gastarlo de manera inteligente al reducir los
costos, aumentar los ingresos o con ambas estrategias al mismo tiempo. No obstante, para lograrlo
debe fortalecer su inteligencia financiera, un proceso que comienza por comprender las
herramientas básicas que utilizan las organizaciones para representar su situación financiera: los
estados financieros.

Cuando comprende los estados financieros de su organización, encuentra respuestas a preguntas

como:

 ¿Tiene mi empleador suficiente efectivo para pagar los sueldos?

 ¿Cuál es la rentabilidad de los productos o servicios en los que trabajo?

 ¿Podrá el gasto de capital propuesto (una inversión en propiedades, en una planta o en un

equipo) generar los ingresos que queremos?

 ¿Manipula mi empresa los datos de desempeño financiero para que parezcan mejores de lo
que son en realidad?

1
 No permita que unos conceptos erróneos sobre las finanzas le impidan convertirse en un gran
gerente.

Antes de poder entender los estados financieros que utiliza su organización, necesita entender los
métodos de contabilidad que utilizan las empresas. pero este y otros aspectos de inteligencia
financiera son difíciles de explicar sin ejemplos y datos.

Por ello, a lo largo de este tema utilizaremos el caso de Kitchen Storage Solutions (KSS) para
ilustrar conceptos financieros. KSS fabrica rieles para colocar utensilios de cocina como cacerolas,
sartenes, especieros y otras herramientas. Vende sobre todo a minoristas, pero también de forma
directa a otras empresas, como compañías de diseño personalizado de cocinas.

Existen dos métodos de contabilidad que es importante conocer:

 Contabilidad en valores devengados

 Contabilidad de caja

2
Contabilidad en valores devengados
La mayoría de las empresas utilizan la contabilidad en valores devengados. Los ingresos y los
gastos se contabilizan cuando se generan, sin importar cuándo se haya recibido el pago de los
clientes o se hayan pagado las facturas a los proveedores.

Con la contabilidad en valores devengados:

 Los ingresos se registran durante el período en el que tiene lugar la actividad de ventas.

 Los gastos se registran en el mismo período que sus ingresos asociados.

Contabilidad de caja
Algunas empresas, por lo general las muy pequeñas, al principio utilizan la contabilidad de
caja. Con este método, una empresa registra las transacciones cuando el efectivo cambia de manos.

Esta práctica es menos conservadora a la hora de reconocer gastos. Es decir, con la contabilidad de
caja más elementos pueden contar como gastos que con la contabilidad en valores devengados. No
obstante, la contabilidad de caja puede ser más conservadora que la contabilidad en valores
devengados cuando se trata de reconocer los ingresos. Las diferencias en el reconocimiento de
gastos y de ingresos entre los dos métodos tienen implicaciones para la declaración de impuestos.

A medida que las empresas aumentan en tamaño y complejidad, se vuelve más importante igualar
los ingresos a los gastos en los períodos adecuados, por lo que las empresas tienden a cambiar la
contabilidad de caja por la contabilidad en valores devengados.

Este cambio puede deberse a que la contabilidad en valores devengados registra los ingresos y los
gastos en el mismo período según sus relaciones causales, lo cual permite a los gerentes medir el
desempeño del negocio sin incluir transacciones mal calculadas que distorsionen las cifras
declaradas.

3
Sea cual sea el método de contabilidad que utilice su organización (en valores devengados o de
caja) y sea cual sea el sector al que pertenezca (privado o público), es probable que utilice estos tres
estados financieros.

Estos estados ofrecen tres perspectivas distintas del desempeño financiero de su organización:

 Declaración de ingresos. Este estado muestra “el resultado final”. Indica cuántos beneficios
o pérdidas genera una empresa en un período de tiempo (un mes, un trimestre o un año).

 Balance. Este estado muestra una instantánea de la posición financiera de la organización:

sus activos, pasivos y patrimonio en un momento específico en el tiempo. Indica con cuánta
eficiencia utiliza sus activos y gestiona sus pasivos.

 Estado de flujo de efectivo. Este estado financiero indica de dónde viene el dinero de la
organización y a qué se destina.

Declaración de ingresos
La declaración de ingresos de su organización indica si la empresa genera beneficios; es decir, si
tiene ingresos netos positivos o negativos. Esta es la razón por la que la declaración de ingresos
también se conoce como el estado de pérdidas y ganancias.

Una declaración de ingresos muestra la rentabilidad de una empresa a lo largo del año, por lo
general mediante resúmenes mensuales, trimestrales o anuales de sus operaciones. Además, le
indica la cantidad de dinero que gasta la organización para generar esos beneficios; es decir, cuáles
son sus márgenes de beneficio.

Para delinear este panorama de rentabilidad, la declaración de ingresos debe comenzar con los
ingresos de una empresa: cuánto dinero entró de sus operaciones. A continuación, de los ingresos
se descuentan costos diversos (de fabricación y almacenamiento de bienes, de depreciación de
4
plantas y equipos, intereses e impuestos). El resultado final (lo que queda) es el ingreso
neto o beneficio.

A continuación se muestra la declaración de ingresos de Kitchen Storage Solutions.

5
Balance
Las empresas preparan balances para resumir sus posiciones financieras en un momento
determinado.

Un balance utiliza la contabilidad de doble entrada, un sistema que garantiza el equilibrio de cada
transacción. Este sistema se basa en la siguiente ecuación básica:

Los activos son los elementos que posee una organización para realizar negocios y llevar a cabo sus
operaciones. Aquí tiene algunos ejemplos:

 Propiedades, como el terreno donde se localizan las operaciones

 Edificios

 Equipos, desde maquinaria a archivadores

 Efectivo y equivalentes, tales como cuentas corrientes o letras u obligaciones del Tesoro

 Inversiones, tales como acciones y bonos

Para adquirir dichos activos, una empresa suele pedir dinero a acreedores. El dinero adeudado a los
acreedores se llama pasivo.

El patrimonio neto, también conocido como patrimonio de los accionistas, es lo que queda
después de deducir los pasivos totales de los activos totales. Así, una empresa que tiene $3 millones
en activos y $2 millones en pasivos tendría un patrimonio neto de $1 millón.

Los datos del balance son más útiles cuando se comparan con la información de un año anterior.

6
El balance “equilibra” los activos con los pasivos de su empresa. Las promesas y acuerdos hechos
con los clientes se equilibran con las promesas y acuerdos hechos con los proveedores, prestamistas
y accionistas.

El balance muestra cuánto y dónde realizó inversiones (sus activos) la organización. Le da una idea
de la eficiencia con la que la empresa utiliza sus activos y lo bien que administra sus pasivos. La
información se desglosa en cuánto dinero proviene de los acreedores (pasivos) y cuánto proviene de
los accionistas (patrimonio).

Año 1 Año 2 Aumento/(Disminución)

Activos
Efectivo y valores $652.500 $468.500 $166.000
negociables
Cuentas por cobrar $555.000 $512.000 $43.000
Inventario $835.000 $755.000 $80.000
Gastos prepagados $123.000 $98.000 $25.000
Total de activos $2.165.500 $1.851.500 $344.000
circulantes
Propiedad bruta, planta y $2.100.000 $1.900.000 $200.000
equipo
Menos: Depreciación $333.000 $290.500 ($42.500)
acumulada

Propiedad neta, planta y $1.767.000 $1.609.500 $157.500

equipo
Total de activos $3.932.500 $3.461.000 $471.500

Pasivos y patrimonio neto

Cuentas por pagar $450.000 $430.000 $20.000
Gastos devengados $98.000 $77.000 $21.000
Impuesto sobre la renta por $17.000 $9.000 $8.000
pagar
Deuda a corto plazo $435.000 $500.000 ($65.000)
Total de pasivos $1.000.000 $1.016.000 ($16.000)
circulantes
Deuda a largo plazo $750.000 $660.000 $90.000
Total de pasivos $1.750.000 $1.676.000 $74.000
Capital aportado $900.000 $850.000 $50.000
Ganancias acumuladas $1.282.500 $935.000 $347.500
Total de patrimonio neto $2.182.500 $1.785.000 $397.500
Total de pasivos y $3.932.500 $3.461.000 $471.500
patrimonio neto

Estado de flujo de efectivo

El efectivo es un registro del activo en el balance de una empresa que representa:

7
  Billetes y monedas

 Giros postales y cheques

 Saldos bancarios

Un estado de flujo de efectivo le brinda un resumen de la cuenta corriente de una organización. Al

igual que un extracto bancario, muestra cuánto efectivo había en caja al comienzo del período y
cuánto quedaba al final del período. Por ende, describe cómo gastó su efectivo la empresa. Al igual
que con un talonario de cheques, el gasto de efectivo se registra en cifras negativas y la recepción
de efectivo se registra en cifras positivas.

Si es un gerente de una organización grande, por lo general los cambios en el flujo de efectivo de la
empresa no tendrán ningún impacto real en su trabajo diario. Sin embargo, es recomendable estar al
tanto de las proyecciones de flujo de efectivo de la empresa. Estas proyecciones pueden ser de gran
relevancia a la hora de preparar su presupuesto para el año próximo.

Si el efectivo es escaso, es probable que se le pida que sea conservador en sus gastos. Si la
organización tiene mucho efectivo, es posible que tenga la oportunidad de realizar inversiones
nuevas para su grupo, como contratar a personal nuevo o comprar un equipo nuevo.

El efectivo también es importante por otras razones:

 El efectivo permite corroborar la realidad. La declaración de ingresos y el balance, a

pesar de su utilidad, contienen sesgos resultantes de suposiciones y estimaciones que se
utilizaron durante su elaboración. El estado de flujo de efectivo no contiene tales sesgos.
Indica en términos objetivos si su organización tiene efectivo para pagar a los empleados,
pagar sus facturas e incluso invertir en un equipo nuevo. La escasez de efectivo puede ser
una señal de alerta temprana de un problema.

 El efectivo no es igual a los beneficios. Dado que el beneficio comienza con los ingresos,
refleja siempre la promesa de pagar hecha por los clientes. El flujo de caja, por el contrario,
refleja siempre las transacciones de efectivo reales. A su vez, los gastos en la declaración de
ingresos no reflejan la salida de efectivo, pero el estado de flujo de efectivo sí lo hace.

 El efectivo está conectado con todo lo demás. Las transacciones de efectivo afectan en
última instancia a la declaración de ingresos y al balance. Los contadores utilizan ambos
estados para calcular el flujo de efectivo. La situación de efectivo de su organización refleja
qué ocurre en la actualidad, hacia dónde se dirige la empresa y cuáles serán probablemente
las prioridades de la alta dirección. Además, trabaje donde trabaje en su organización, tiene
un poder enorme para afectar al flujo de efectivo operativo con decisiones diarias en el lugar
de trabajo. Los gerentes que demuestran comprender el flujo de efectivo y tienen un impacto
positivo en él obtienen reconocimiento positivo entre sus compañeros de trabajo.
8
A continuación, se muestra el estado de flujo de efectivo de Kitchen Storage Solutions:
Ingreso neto $347.500
Cuentas por cobrar ($43.000)
Inventario ($80.000)
Gastos prepagados ($25.000)
Cuentas por pagar $20.000
Gastos devengados $21.000
Impuesto sobre la renta por pagar $8.000
Gasto por depreciación $42.500
Cambios en los activos y pasivos operativos ($56.500)
Flujo de efectivo de operaciones $291.000
Venta de propiedad, planta y equipo (PP&E, por sus siglas en inglés) $267.000
Gastos de capital ($467.000)
Flujo de efectivo proveniente de actividades de inversión $200.000
Disminución de deuda a corto plazo ($65.000)
Préstamos a largo plazo $90.000
Capital accionario $50.000
Dividendos en efectivo a los accionistas ($0)
Flujo de efectivo proveniente de actividades financieras $75.000
Aumento de efectivo durante el año $166.000

Cuando comprende los estados financieros (incluidas las estimaciones y suposiciones que
implican), puede ofrecer perspectivas que ayuden a que los estados reflejen con precisión el
desempeño de su empresa.
9
Para entender de verdad la declaración de ingresos, el balance y el estado de flujo de efectivo de su
organización, debe conocer las suposiciones, las estimaciones y los sesgos que se esconden detrás
de los números de estos estados.

Las tres áreas en las que enfocarse son:

 Devengos y asignaciones

 Depreciación

 Valorización

Devengos y asignaciones
Un devengo es la parte de una partida de ingresos o gastos que se registra en un momento
determinado. Por ejemplo, es probable que los costos del desarrollo de nuevos productos se
repartan entre varios períodos contables, así que una parte del costo total se devengará cada mes. El
objetivo de los devengos es hacer coincidir los costos y los ingresos en un período determinado con
la máxima precisión posible.

Las asignaciones son repartos de costos entre departamentos o actividades diferentes dentro de una
empresa. Por ejemplo, los costos “generales”, como el salario del director general, se suelen
distribuir entre las unidades operativas de una empresa.

Para determinar devengos y asignaciones, el personal del departamento de Contabilidad de su

empresa tiene que realizar suposiciones y estimaciones.

Ejemplo:

En junio trabajó en el desarrollo de una línea nueva de productos que se lanzó en julio. Sarina, la
contadora encargada de las asignaciones de la empresa, tiene que estimar qué porcentaje de su
salario debe corresponderse con el costo de desarrollo y qué porcentaje debe alinearse con el costo
del producto (los costos asociados a la fabricación de un producto que está en el mercado), ya que
usted también dedicó tiempo al producto después de su lanzamiento. Sarina también debe decidir
cómo devengar para junio frente a julio.

En función de cómo responda Sarina a estas preguntas, la apariencia de la declaración de ingresos

puede cambiar de manera drástica. Los costos del producto se incluyen dentro del costo de bienes
vendidos. Si los costos del producto aumentan, el beneficio bruto disminuye, y el beneficio bruto es
un indicador clave para evaluar la rentabilidad de un producto. Sin embargo, los costos de
desarrollo van a I+D, que se incluye en la sección de gastos operativos de la declaración de
ingresos y, por lo tanto, no afecta al beneficio bruto en absoluto.
10
Suponga que Sarina determina que todo su salario debe incluirse en el costo de desarrollo de junio,
en lugar de en el costo de producto de julio. Ella supone que su trabajo no estuvo relacionado de
manera directa con la fabricación del producto y, por lo tanto, no debe categorizarse como costo del
producto. Su decisión da lugar a un sesgo doble:

 Los costos de desarrollo parecen bastante altos. Un gerente que analice los costos más
tarde puede decidir que el desarrollo de productos es demasiado caro y que la empresa no
debería asumir ese riesgo de nuevo. Si eso ocurre, la empresa podría dedicar menos fondos
para el desarrollo de productos nuevos, lo cual podría comprometer su futuro.
 Los costos del producto parecen bajos. Los costos del producto influyen en decisiones
clave como los precios y la contratación de empleados. Si los costos del producto parecen
bajos, la empresa puede sentirse tentada a bajar el precio de venta. Tal vez contrate a más
personas para impulsar lo que parece un producto rentable, a pesar de que las cifras de
beneficio reflejen suposiciones dudosas.
Sarina quizás necesita encontrar una manera mejor de dividir su salario entre las dos categorías. En
cualquier caso, queda claro que la manera de asignar costos deriva en una gran variedad de
consecuencias. Un sesgo no es intrínsecamente malo, pero todo el mundo debe entender las
suposiciones. En este caso, concebir su salario tan solo como costo del producto subestima los
costos de desarrollo, y viceversa. Es importante que los fundamentos lógicos de las asignaciones
sean transparentes para los tomadores de decisiones.

Depreciación
Los contadores utilizan la depreciación para asignar el costo del equipo y de otros activos al costo
total de productos y servicios en la declaración de ingresos. La depreciación se basa en la misma
idea que los devengos: Los contadores quieren hacer coincidir lo máximo posible los costos de los
productos y servicios de una empresa con lo que se vendió.

11
Los contadores son muy discretos a la hora de depreciar equipos y esa discreción puede tener un
impacto considerable.

Valorización
La valorización implica averiguar cuánto vale una empresa. El mercado de valores tasa el valor de
las empresas en bolsa todos los días: valen lo que marque el precio de sus acciones dividido entre el
número de acciones en circulación. La cifra resultante se conoce como su capitalización de
mercado o “market cap”.

Las empresas se compran y se venden según estas valorizaciones y también reciben préstamos en
función de ellas. De igual modo, los empleados basan en estas valorizaciones su decisión sobre si
retener acciones en su empresa.

Sin embargo, la capitalización de mercado no siempre plasma el valor de una empresa en

circunstancias determinadas. Por ejemplo, un competidor que busca adquirir una empresa puede
decidir pagar una prima por las acciones de la empresa si el negocio objetivo vale más para ese
competidor que lo que vale en el mercado libre. Si comienza una guerra de subastas, el precio de
las acciones podría aumentar mucho más allá del valor de empresas similares de la industria.
12
Cuando se trata de valorizar, existen métodos diferentes que producen resultados diferentes, lo que
significa que cada método inyecta un sesgo en los números.

Ejemplo:

Su empresa quiere adquirir una empresa fabricante de válvulas industriales con un pequeño grupo
de accionistas de control. ¿Cuánto debería pagar su empresa? Para responder esta pregunta, los
gerentes podrían:

 Observar las ganancias (beneficios) de la empresa de válvulas y luego ir a los mercados

públicos para ver cuánto valoriza el mercado a empresas similares en relación con sus
ganancias.
 Considerar cuánto efectivo genera la empresa de válvulas cada año y suponer que adquieren
ese flujo de efectivo. A continuación podrían utilizar tasas de interés para determinar lo que
vale ese flujo de efectivo hoy día.
 Examinar los activos de la empresa (plantas, equipos, inventario, reputación, lista de
clientes) y estimar cuánto valen esos activos.
Cada método implica muchas suposiciones y estimaciones. Por ejemplo, los gerentes podrían
suponer que el mercado de valores es de alguna manera racional y que los precios que fija son, por
tanto, precisos. Sin embargo, el mercado no es racional del todo, por supuesto. Si el mercado cotiza
al alza, el valor de la empresa objetivo será más alto que cuando el mercado cotiza a la baja.
Además, los números que se presentan son estimaciones.

Así que los ejecutivos podrían preguntarse: “¿Cuál es el tipo de interés o de ‘descuento’ correcto
que debemos utilizar cuando calculamos el valor de ese flujo de efectivo?”. Según cómo
establezcan ese tipo los ejecutivos, el precio podría variar en gran medida.

13
14
Curso: Fundamentos de finanzas
2. Evaluar la solidez financiera

Todo el mundo puede (y debe) aprender los fundamentos de las finanzas. ¿Por qué? Para contar con
herramientas que respalden sus afirmaciones en términos financieros.

Por sí solos los estados financieros pueden indicarle una gran cantidad de información relevante.
Sin embargo, ¿cómo interpreta todos los números que contienen esos estados? Por ejemplo, ¿su
empresa obtiene beneficios grandes o pequeños? ¿Es manejable el nivel de deuda?

El análisis de ratios financieras lo ayuda a profundizar en la información que contiene este tipo de
documentos. Una ratio financiera consta de dos cifras clave tomadas de los estados financieros de
una empresa y expresadas como una relación entre sí.

Existen varios tipos de ratios financieras:

 Ratios de rentabilidad

 Ratios operativas (incluidas ratios de liquidez y ratios de eficiencia)

 Ratios de apalancamiento

Ratios de rentabilidad

1
Las ratios de rentabilidad evalúan el nivel de rentabilidad de una empresa al expresar las ventas y
los beneficios como un porcentaje de varias partidas. Aquí tiene las ratios de rentabilidad más
básicas:

2
Existen otras muchas ratios financieras de las que presentamos en esta tabla, entre las que se
incluyen el retorno de activos netos (RONA), el retorno del capital total (ROTC), el retorno del
capital invertido (ROIC) y el retorno del capital empleado (ROCE).

En esta actividad, elija las ecuaciones correctas para calcular dos ratios clave de rentabilidad: el
retorno sobre el activo (ROA) y el retorno sobre las ventas (ROS).

Ratios operativas
Las ratios operativas, como las ratios de rentabilidad, vinculan varias cifras de la declaración de
ingresos y del balance. Además ayudan a evaluar la eficiencia operativa de una organización, desde
con qué eficiencia utiliza sus activos hasta qué tan solvente es. La siguiente tabla describe algunas
ratios operativas comunes:

3
4
5
Ratios de apalancamiento
En finanzas existen dos tipos de apalancamiento: operativo y financiero. El apalancamiento
operativo es la ratio de costos fijos en relación con los costos variables. Incrementar el
apalancamiento operativo significa aumentar los costos fijos para reducir los costos
variables. El apalancamiento financiero hace referencia al grado con el que la base de activos de
una empresa está financiada por deuda.

Las ratios de apalancamiento le ofrecen una idea de los métodos de financiación de una empresa y
lo ayudan a medir su capacidad de cumplir con los requisitos financieros. A continuación
describimos dos de las ratios de apalancamiento más utilizadas. Lo ayudan a determinar si el nivel
de deuda de su empresa es adecuado y a evaluar su capacidad para pagar los intereses de sus
deudas.

6
7
 Beneficios por acción (EPS, por sus siglas en inglés). Los beneficios por acción son igual
al ingreso neto dividido entre el número de acciones en circulación. Es uno de los
indicadores más observados del desempeño financiero de una empresa. Si cae, es probable
que haga caer también el precio de las acciones.

 Ratio precio/beneficio (P/E, por sus siglas en inglés). La ratio precio/beneficio es el precio
actual de una acción dividido entre los beneficios por acción de los últimos 12 meses. Es un
indicador común de lo cara o barata que es una acción en relación con los beneficios.

 Ratio precio/valor en libros. Esta ratio es el precio de mercado actual de una acción
dividido entre su valor contable o “en libros”. (Para calcular el valor contable, reste el total
de capital preferente de las acciones totales y luego divida el resultado entre el número de
acciones en circulación).

 Indicadores de crecimiento. Cuando una empresa crece (en ventas, rentabilidad o

beneficios por acción), puede proporcionar retornos mayores a sus accionistas y
oportunidades mayores a sus empleados. En sectores con ciclos de negocios largos (como el
petróleo y el gas), los analistas miden el crecimiento de una empresa durante un período de
muchos años. En sectores con ciclos cortos (como Internet), los análisis miden el
crecimiento en un período de menos años (quizá incluso solo uno).
8
Aquí tiene dos maneras adicionales con las que evaluar la solidez financiera de una empresa:

 Valor económico agregado

 Indicadores de productividad

Valor económico agregado

El valor económico agregado (VEA) se introdujo como una forma de inducir a los empleados a
pensar como si fueran accionistas y dueños de la empresa. Es el beneficio remanente que queda
después de que la empresa haya alcanzado el costo de capital; es decir, después de pagar a sus
empleados, devolver el interés a los prestamistas y un retorno a los accionistas. Un VEA positivo
muestra que la empresa produce un beneficio económico.

Indicadores de productividad
Los indicadores de productividad incluyen las ventas por empleado y el ingreso neto por
empleado. Estos indicadores vinculan la información de la generación de ingresos y de beneficios
con datos del equipo de trabajo. Al hacerlo, ayudan a evaluar la eficacia de los empleados en la
producción de ventas e ingresos. Algunos analistas clasifican estos indicadores como ratios
operativas.

9
10
Curso: Fundamentos de finanzas
3. Elaborar un presupuesto

Un presupuesto es el plan financiero o de acción de una organización, una división, una unidad de
negocio o un departamento. Traduce los planes estratégicos en gastos medibles y retornos
anticipados durante un período de tiempo.

Las organizaciones utilizan tipos diferentes de presupuestos para propósitos diferentes:

 Un presupuesto operacional refleja los costos y depreciación cotidianos (la porción

corriente de gastos capitalizados). Suele cubrir períodos de un año. Por lo general, los
gerentes de departamento, división y unidad son los que tienen que desarrollar un
presupuesto operacional para su parte del negocio.

 Un presupuesto de capital resume los desembolsos planificados para inversiones en planta,

equipos y desarrollo de productos. Suele cubrir períodos más extensos (3, 5 o 10 años). Es
posible que se espere que los gerentes de una organización prepararen o contribuyan a
elaborar este tipo de presupuesto.

 Un presupuesto de caja aborda los flujos de efectivo esperados durante el período de

previsión determinado, basado en información de los presupuestos operacionales y de
capital. El departamento financiero de una empresa es el que suele encargarse de preparar
este documento. Este tipo de presupuesto es esencial para asegurar que la empresa tenga
suficiente efectivo y crédito (liquidez) para hacer frente a los desembolsos previstos.

Este tema se centra en el presupuesto operacional, ya que es el que más afecta a los gerentes.

El presupuesto operacional muestra cómo una organización planea llevar a cabo su estrategia
general día a día. Para elaborar un presupuesto operacional útil, tiene que entender la estrategia de
su empresa.
1
Si su empresa es de las que comunican su estrategia, sabrá qué objetivos, iniciativas y actividades
habrán planeado los gerentes para apoyar esa estrategia. Si no, necesitará saber cuál es la estrategia
de su organización y cómo afecta a su unidad.

Para conocer la estrategia de su empresa:

 Hable con su jefe y con otros gerentes.

 Examine los informes anuales y otras publicaciones de la empresa.

 Preste una atención especial a las declaraciones de la alta dirección.

La elaboración de presupuestos implica varias actividades, entre las que se incluyen:

 Pronosticar futuros resultados de negocio, tales como volumen de ventas, ingresos,

inversiones de capital y gastos

 Reconciliar esos pronósticos con los objetivos organizacionales y las limitaciones financieras

 Obtener el apoyo de la organización para el presupuesto propuesto

 Gestionar las actividades resultantes para lograr los resultados presupuestados

Existen cuatro actividades clave en el proceso de estimación de costos:

2
 Fijar metas. Algunas organizaciones dictan metas generales como “incrementar el beneficio
neto en un 10 % para el año siguiente”. Cada departamento traduce de forma individual estas
directrices en metas financieras en sus presupuestos.

 Elegir las tácticas para alcanzar esas metas. Considere qué tácticas tendrán más
probabilidades de ayudarlo a alcanzar cada meta; tácticas que también se apoyarán en toda la
organización.

 Identificar los impactos en el presupuesto. Utilice sus decisiones sobre los objetivos
estratégicos y las tácticas para desarrollar supuestos acerca de costos y ganancias futuras.

3
  Coordinar los presupuestos departamentales. Los presupuestos de las unidades o
divisiones individuales se combinan en un solo presupuesto general. El presupuesto general
expresa los objetivos financieros y las metas estratégicas generales de la organización.

Hay dos enfoques básicos en la elaboración de presupuestos:

 Presupuesto de arriba hacia abajo

 Presupuesto de abajo hacia arriba

El método que una organización adopta a menudo depende de lo explícita que sea a la
hora de definir y gestionar su estrategia.

Presupuesto de arriba hacia abajo

Si su organización elabora presupuestos de arriba hacia abajo, la alta dirección establece
objetivos específicos para cosas tales como ingreso neto, márgenes de beneficio y gastos. Las
empresas que conectan en cascada su estrategia hacia las estructuras inferiores de la organización
son más propensas a utilizar presupuestos de arriba hacia abajo, lo cual se debe a que definieron los
objetivos estratégicos que necesitan financiamiento para implementar la estrategia.

Si dichos objetivos financieros están vinculados de manera explícita con la estrategia a nivel
corporativo, entonces cada unidad o departamento también puede haber identificado ya sus
objetivos estratégicos propios alineados con la estrategia general. En ese caso, desarrollar un
presupuesto departamental será más fácil, porque ya existe un plan estratégico para abordar la
elaboración de presupuestos.

¿Qué pasa si su organización elabora presupuestos de arriba hacia abajo pero no lo comunica ni
expresa por escrito una estrategia para toda la organización? Puede hablar con su jefe para aprender
más acerca de la estrategia que se debe seguir. Además, puede tener en cuenta los planes globales
de su empresa en materia de ventas y marketing, así como los planes referentes a costos y gastos,

4
los cuales revelarán los objetivos estratégicos a nivel corporativo, que a su vez lo ayudarán a crear
su presupuesto.

Presupuesto de abajo hacia arriba

Con los presupuestos de abajo hacia arriba, la alta dirección no establece objetivos
específicos para los gerentes. En su lugar los gerentes desarrollan presupuestos que
consideran que ayudarán a alcanzar las metas de su departamento.

Estos presupuestos se integran en las estructuras superiores de la organización para

crear un presupuesto general de la empresa. El departamento financiero incorpora los
presupuestos propuestos por el departamento en el presupuesto preliminar a nivel
corporativo, y solicita algunos ajustes a los departamentos individuales. Los gerentes de
departamento que no están de acuerdo con estas solicitudes de la alta dirección deben
negociar para obtener la aprobación de los cambios que se rechazaron en un principio. El
comité de presupuesto de una empresa, por lo general los mandos superiores y el
director financiero, tienen la última palabra.

Dado que los presupuestos son finitos, los gerentes compiten con frecuencia para
obtener más recursos. Si su solicitud económica se rechaza para destinar más dinero a la
iniciativa de otro departamento, es probable que deba colaborar de forma estrecha con su
colega gerente para ver si puede negociar la obtención de más recursos. Quizás necesite
llegar a algún tipo de acuerdo.

5
Preparación de un presupuesto
Para preparar un presupuesto:

 Establezca metas

 Defina el alcance del presupuesto

Establezca metas
Como ejecutivo, se espera que elabore un presupuesto anual para su departamento. Su
remuneración puede depender, en gran medida, de su habilidad para ajustarse a ese presupuesto.
Por ello, tendrá que ser realista con sus metas.

Comience con una lista de unas cuantas metas que desea lograr, con hitos específicos como:

 Incrementar las ventas brutas en un 5 % antes del 30 de junio

 Reducir los costos administrativos en un 3 % para el final del año fiscal

 Reducir los inventarios en un 2 % para el final del trimestre

Su presupuesto, incluidas todas las cifras, se convertirá en su plan para alcanzar estas metas.

Defina el alcance del presupuesto

Asegúrese de conocer el alcance del presupuesto que tendrá que producir. El alcance implica dos
aspectos: el segmento de la organización que abarca el presupuesto y el nivel de detalle con el que
se elaboró.

 Cuando su grupo es pequeño. Cuanto más pequeño sea el segmento de la organización en

el que se enfoca, más detallado tendrá que ser el presupuesto.

6
  Cuando su grupo es grande. Si asciende por la escalera organizativa y comienza a
supervisar a un segmento más amplio de la organización, el alcance de su presupuesto se
amplía.

Aquí tiene dos otros temas que considerar cuando necesite determinar el alcance de su presupuesto:

 Plazo. ¿El presupuesto es solo para este año, para el año que viene o para los próximos cinco
años? La mayoría de los presupuestos son para el año entrante, con revisiones mensuales o
trimestrales.

 Visión general. ¿Requiere su presupuesto ir acompañado de una descripción de su plan

estratégico para su grupo? Si es así, prepárese para defender su plan.

Exprese sus supuestos

Un presupuesto toma datos actuales, agrega supuestos y crea proyecciones. Ponga bajo la lupa sus
supuestos para el presupuesto del año que viene.

Cuando exprese sus supuestos, comience por preguntarse qué eventos le gustaría que ocurrieran
durante el plazo cubierto por su presupuesto. Luego identifique los ingresos y los gastos asociados
con cada uno.

7
Las respuestas a muchas otras preguntas influirán en los supuestos que afectan a su presupuesto.
Algunos ejemplos de estas preguntas son:

 ¿Mantendrá los mismos precios, los bajará o los subirá? Aumentar los precios podría
compensar una bajada en las ventas, si suponemos que las ventas no caerán más al incurrir
en la pérdida de clientes.

 ¿Tiene planes para entrar en mercados nuevos, atraer clientes nuevos o utilizar estrategias de
venta nuevas? ¿Cuántos ingresos adicionales espera que produzcan estos esfuerzos? ¿Cuánto
costarán estas iniciativas?

 ¿Habrá cambios en los gastos de salarios? Por ejemplo, ¿planea reducir el trabajo temporal y
reemplazar esos recursos con empleados a tiempo completo? ¿Reducirá los costos salariales
al automatizar algunos procesos? De ser así, ¿cuál será el costo de automatizar estos
procesos?

 ¿Es probable que sus proveedores aumenten o bajen los precios? ¿Planea cambiar
proveedores por otros de menor costo? ¿Habrá un declive en la calidad de sus productos? Si
fuera así, ¿cuánto afectará a sus ventas?

 ¿Se tendrá que mejorar su producto para mantener a sus clientes actuales?

 ¿Sus empleados necesitan capacitación?

 ¿Existen otros proyectos o iniciativas especiales que planee desarrollar que requieran
recursos adicionales?

Cuantifique sus supuestos

Traduzca cada uno de sus supuestos en cifras monetarias.

8
Algunos costos e ingresos pueden ser difíciles de proyectar debido a todas las variables y opciones
involucradas, entre las cuales podemos encontrar aspectos como costos de marketing global y
ventas en línea para un segmento nuevo de mercado. Sus colegas y subordinados directos podrían
tener una experiencia muy valiosa en estas áreas, así que tenga en cuenta sus sugerencias. Además,
las publicaciones comerciales y los sitios web de asociaciones de la industria pueden ofrecer los
promedios de la industria para varios costos.

Una vez que haya transformado los supuestos del presupuesto en números, deberá incorporar esos
números como partidas del presupuesto. Su presupuesto se comparará y se combinará con otros,
por lo que es probable que su empresa le entregue un conjunto estandarizado de partidas para
utilizar.

En algunos casos, sus supuestos cuantificados incluirán la partida entera.

En otros casos, sus supuestos cuantificados serán incrementales:

9
Defienda sus supuestos
Al expresar su presupuesto en el formato requerido, asegúrese de documentar sus supuestos. Es
fácil perder el hilo de los supuestos a la hora de traducirlos en cantidades monetarias. Tendrá que
ser capaz de explicar sus supuestos con facilidad a quienes revisen su presupuesto y cambiarlos si
es necesario.

Después de compilar su presupuesto, asegúrese de revisarlo. Pregúntese si apoya las metas de su

grupo. Es fácil pasar por alto las metas globales cuando se involucra en los detalles específicos del
presupuesto.

Pregúntese también si su presupuesto es defendible. Puede estar muy satisfecho con su resultado,
pero no significa que lo estén los miembros del comité de presupuesto. Reexamine los supuestos
con miras a cómo podría defenderlos.

Ejemplo de KSS
La manera más fácil de comenzar un presupuesto es echar un vistazo al presupuesto más reciente
de su grupo.

Así lo hace la responsable de la división de rieles de Kitchen Storage Solutions. Revisa el

presupuesto del año pasado de la empresa y explora oportunidades para elaborar el presupuesto de
este año de manera diferente. Consulte a continuación sus notas del presupuesto para la división.

Presupuesto de la división de rieles de cocina de KSS

10
Presupuesto del año pasado - Notas Presupuesto Real Desviación ()
= desfavorable

Ventas por modelo

Los modelos Standard Horizontal y

Lightweight Mini superaron las
expectativas de ventas el año pasado. Si
estos son los modelos más populares,
¿tendrá sentido incrementar la
proyección de ventas para ellos o
deberíamos apegarnos al volumen de
ventas del año pasado para su
proyección actual?

Iron-Deco Deluxe $237.00 $208.560 $(28.440)

Lightweight Mini $320.225 $239.832 $9.607

Standard Horizontal $437.525 $476.902 $39.377

Si estamos buscando incrementar el

volumen de ventas, el Standard
Horizontal es una buena opción: superó
su proyección el año pasado en un 9 %.
¿Podríamos aumentar las ventas
previstas para este modelo en un 5 % o
un 10 % este año? Para lograr este
aumento, ¿cuánto más necesitaríamos
gastar en marketing?

Electro-Revolving $125.000 $81.250 $(43.750)

Como alternativa, ¿esperamos eliminar

algunos productos? Al modelo Electro-
Revolving le está yendo mal. ¿Sería
mejor eliminar por completo esta línea y
promover el novedoso modelo de pared
Wall? Eso eliminaría $81 250 en ventas,
pero dado que el Electro-Revolving es
11
muy caro de producir, tal vez el
resultado neto de dejar de producirlo no
afectaría demasiado al resultado final.

Modelo de pared Wall $80.000 $70.400 $(9.600)

Total de ventas $1.199.750 $1.166.944 $(32.806)

Costo de bienes vendidos

Mano de obra directa $75.925 $82.000 $(6.075)

Gastos indirectos de fabricación $5.694 $6.150 $(456)

Materiales directos $195.000 $191.100 $3.900

Costo total de bienes vendidos $276.619 $279.250 $(2631)

Costos de ventas generales y

administrativos

Sueldos de ventas $300.000 $310.000 $(10.000)

Gastos de publicidad $135.000 $140.000 $(5.000)

Gastos varios de venta $3.400 $2.500 $900

Gastos de oficina $88.000 $90.000 $(2.000)

Total de costos de ventas generales y $526.400 $542.500 $(16.100)

administrativos

Margen operacional $396.731 $345.194 $(51.537)

12
Curso: Fundamentos de finanzas
4. Realizar un análisis de costos y beneficios

Definición de análisis de costos y beneficios

Los análisis de costos y beneficios ayudan a averiguar si, durante un período de tiempo
determinado, los beneficios de una inversión nueva sobrepasarán a los costos asociados. Las
inversiones nuevas pueden tomar muchas formas diferentes. Entre otras, se incluyen la compra de
una pieza nueva para el equipo, el desarrollo de un producto o servicio nuevo, la adquisición de un
proveedor existente para expandirse y la contratación de empleados nuevos.

Para analizar los costos y los beneficios de una inversión en particular:

1
  Identifique los costos en los que se incurriría con la inversión. Enumere todos los costos
asociados a la inversión, tanto costos iniciales como costos posteriores.

 Identifique los ingresos nuevos que produciría la inversión. Los ingresos adicionales
podrían provenir de la captación de más clientes o del aumento de las compras de los clientes
existentes.

 Identifique los ahorros de costos que se pueden obtener. Los ahorros podrían proceder de
procesos más eficientes que requieren menos tiempo o de procesos más precisos que reducen
el número de errores o de clientes perdidos. (Como pueden provenir de fuentes diversas, los
costos pueden ser más difíciles de detectar).

 Identifique el impacto en el resultado final. Determine cómo afectarán al beneficio los

ingresos nuevos y los costos asociados a ellos.

 Trace la cronología de los costos estimados y los ingresos esperados. Estime cuándo se
espera incurrir en los costos y en qué proporción. Determine cuándo se espera recibir los
beneficios (ingresos adicionales o ahorros en costos) y en qué proporción.

 Evalúe los beneficios y los costos no cuantificables. Algunos ejemplos de estas variables
podrían ser un aumento de la buena voluntad de los clientes, un buen ajuste estratégico entre
la inversión y las estrategias organizativas y la capacidad de adquirir una oportunidad de
negocios nueva.

Existen varios métodos analíticos a su disposición para realizar un análisis de costos y beneficios:

 El análisis del retorno sobre la inversión (ROI)

 El análisis del período de recuperación

 El análisis del valor actual neto (VAN)

 El análisis de la tasa interna de retorno (TIR)

 El análisis de equilibrio

 El análisis de sensibilidad

En cada análisis de costos y beneficios, debe sopesar siempre los méritos relativos de cada
inversión frente a las consecuencias de no realizarla, es decir, de dejar las cosas tal y como están.
No suponga que los costos de no hacer nada son siempre altos. Con frecuencia, incluso cuando una
inversión nueva podría generar beneficios importantes, el costo de no hacer nada puede ser
2
relativamente bajo, lo que hace que mantener el <i>statu quo</i> de la empresa sea una alternativa
que considerar.

Análisis del retorno sobre la inversión

Las inversiones inteligentes generan retornos valiosos, tales como ahorros de costos, beneficios
nuevos o apreciaciones del valor del patrimonio de la empresa.

Las empresas utilizan el análisis del retorno sobre la inversión (ROI) para comparar el retorno
del dinero gastado dentro de la empresa con retornos disponibles en otra parte, como la inversión
en bonos del gobierno. El ROI de una inversión debe ser razonablemente alto, más de lo que la
empresa podría conseguir con la inversión en oportunidades externas.

El análisis del retorno sobre la inversión tiene varias ventajas:

 Es fácil de comunicar a la gerencia superior.

 Le recuerda a todo el mundo que las inversiones inteligentes valen la pena en términos
financieros.

 Adopta una perspectiva a largo plazo.

 Ayuda a comparar las opciones de inversión diferentes.

3
Análisis del período de recuperación
Con cada inversión deberá conocer el período de recuperación, cuánto tiempo se tardará en
recuperar los costos de la inversión.

4
Para determinar el período de recuperación, divida el importe total de la inversión entre el ahorro
anual o los nuevos ingresos esperados.

KSS no comenzará a cosechar de verdad los beneficios de la inversión de su robot hasta dentro de
cinco años, pero ¿y si las estimaciones de duración de la vida útil del robot son erróneas y deja de
funcionar después de cinco años de uso? La inversión parece ser ahora un poco más arriesgada,
desde luego más que una inversión con un ROI similar y un período de recuperación de tres años.

Esta es la razón por la que es importante que una empresa realice este análisis y utilice supuestos
diversos. Consulte con el departamento financiero de su empresa para hacerse una idea de qué
entienden por conservador y ambicioso en su planificación del escenario.

5
Análisis del valor actual neto
La manera convencional de calcular el ROI tiene algunas limitaciones. Por una parte, no
proporciona un cuadro económico preciso, ya que ignora el principio del valor del dinero en el
tiempo: la idea de que cualquier dinero que reciba ahora vale más de lo que valdría en el futuro.

Además el ROI refleja la tasa de retorno durante la vida de la inversión, no la tasa de desempeño
anual, lo cual es un problema debido a que no puede analizar la inversión en términos de costos
anuales y compararlo con facilidad con otros retornos anuales.

Para compensar estas limitaciones, puede utilizar el método denominado análisis del valor actual
neto (VAN). El VAN es más sofisticado, ya que tiene en cuenta el principio del valor del dinero en
el tiempo.

Valor del dinero en el tiempo

El principio del valor del dinero en el tiempo establece que un dólar que reciba dentro de cinco
años vale menos que un dólar que reciba hoy. La razón es que, aunque supongamos que no haya
inflación o riesgo, el dólar que recibe hoy puede invertirse en algún proyecto. Si supone que
obtendrá un retorno positivo en esa inversión, podrá ganar más de un dólar en el quinto año.

Al evaluar una inversión potencial, tiene que analizar el ingreso que espera que esa inversión le
brinde en algún momento en el futuro. Sin embargo, para llevar a cabo este análisis, tendrá que
expresar los dólares futuros en términos de dólares actuales.

Los cálculos del valor actual neto (VAN) y la tasa interna de retorno (TIR) lo ayudan a hacerlo.

Estos métodos analíticos son bastante complicados, pero la mayoría de las calculadoras y los
programas de hojas de cálculo pueden hacer estos cómputos por usted.

Descontar los ingresos futuros

Para reflejar el valor del dinero en el tiempo, tiene que descontar el efectivo futuro para expresarlo
con exactitud en dólares actuales. Es decir, $100 de ahorro hoy no serán $100 de ahorro dentro de
cinco años.

Ejemplo:

Kitchen Storage Solutions se plantea lanzar una línea nueva de carritos de cocina. Los gerentes
esperan que los costos iniciales de producir la línea nueva de carritos sean de $250 000. Esperan
que su línea nueva de productos comience a generar $60 000 en flujo de efectivo anual al cabo de
un año y durante los siguientes cuatro años, lo que se traduce en $300 000 de efectivo que KSS

6
espera recibir en el transcurso de cinco años ($60 000 x 5). Si bien a primera vista esta inversión
parece que puede ofrecer un buen retorno (ROI), es posible que no sea así una vez que calculemos
el cambio del valor del dinero en el tiempo.

Los gerentes tienen que preguntarse: ¿Es una línea nueva carritos de cocina la mejor manera de
invertir $250 000? ¿Sería mejor invertir ese dinero en otro proyecto?

El cálculo del valor actual neto (VAN) puede ayudarlos a responder estas preguntas al reconocer
que los $300 000 de efectivo recibido en cinco años no valen $300 000 en dólares actuales; vale
menos que eso debido al valor del dinero en el tiempo. Cuánto menor será el valor depende de la
tasa de retorno (tasa de descuento) que KSS podría esperar recibir si hubiera invertido los $250 000
en otra cosa con un grado de riesgo similar para el mismo período. El VAN compara el valor de un
dólar de hoy con el de un dólar en el futuro al tener en cuenta la inflación y los retornos.

Calcular el VAN
Aunque pueda utilizar una calculadora o una aplicación para calcular el VAN, debe indicar los
valores. Un cálculo del VAN determina el valor actual neto de una serie de flujos de efectivo de
acuerdo con la fórmula algebraica siguiente:

En esta fórmula:

 Cada flujo de efectivo (FE) es un flujo de efectivo futuro, con lo que FE1 = flujo de efectivo
del primer año

 n es el número de años en el que se espera que ocurra el flujo continuo de efectivo

 i es la tasa de retorno deseada o la tasa de descuento

La tasa de descuento en el contexto del análisis financiero hace referencia a la tasa de interés
obtenida. En los Estados Unidos, hace referencia a la tasa por la cual los bancos pueden pedir
prestados fondos a corto plazo del Banco de Reserva Federal y se utiliza como indicador
conservador para el costo de fondos.

Al analizar una inversión, la tasa de descuento es cualquier tasa de interés del mercado para un
activo “sin riesgo” (un bono, letra u obligación del Tesoro) cuyo vencimiento coincida con el
cronograma de inversión de una empresa. Para una inversión a corto plazo, una organización puede
utilizar la tasa de los bonos del Tesoro (cuyo plazo es menor a un año). Para una inversión más a
largo plazo, puede ser que opte por la tasa de una letra del Tesoro u obligación, cuyos plazos se

7
mueven entre los 2 y los 10 años. En general, cuanto mayor sea la tasa de descuento, más bajo será
el VAN, y todos los demás valores permanecen igual.

Algunas organizaciones ignoran la tasa de descuento del mercado y se atienen a un descuento

teórico o histórico para analizar inversiones potenciales. Otros utilizan el costo promedio de capital,
que presenta el promedio de retorno de una acción, deuda y capital preferente. Esta opción la
utilizan en ocasiones las organizaciones más grandes que emiten acciones. Otra opción es utilizar la
tasa de retorno para inversiones alternativas.

Por último, considere el elemento de riesgo. Una inversión de más riesgo debe tener una tasa de
descuento más alta que una inversión segura. Del mismo modo, una inversión más a largo plazo
debe utilizar una tasa de descuento más alta que un proyecto a corto plazo.

Consulte con el departamento financiero de su organización para descubrir qué tasa de descuento
utilizan, de modo que pueda operar bajo los mismos supuestos.

Cuando ingresa los valores para cada flujo de efectivo futuro, la tasa de descuento y el número de
años, la hoja de cálculo, la aplicación o la calculadora harán el resto.

Si el VAN de una inversión es un número positivo, y no se considera ninguna otra inversión, la

empresa haría bien en realizar la inversión. Si es menor a cero, la empresa debe rechazar la
inversión. Si es igual a cero, es una decisión que deberá meditar.

Ejemplo de KSS
8
Para decidir si debe invertir en una línea nueva de carritos de cocina, Kitchen Storage Solutions
supone una tasa de descuento del 6 %. (Las encuestas demuestran que la tasa de descuento utilizada
por las empresas hoy varía mucho, desde un 3 % hasta un 7 %). Los datos adicionales para el
cálculo (los costos iniciales y los retornos previsto) arrojan un VAN de $2742 para la línea nueva.
Este VAN es positivo, así que sugiere que la línea nueva podría ser una inversión atractiva para
KSS.

Sin embargo, ¿qué sucede con las otras inversiones posibles de KSS, como el robot de $100 000
para la línea de montaje? Con una tasa de descuento del 6 %, el VAN es de $483, que es tan solo
algo positivo.

Si KSS puede permitirse hacer una sola de estas dos inversiones, debería decidirse por la línea
nueva de carritos de cocina, ya que el VAN es mucho mayor.

Las empresas a menudo colocan de manera intencionada el listón de la inversión a unos niveles
muy altos. Entonces ¿qué sucedería si supuso una tasa de descuento de un 10 % más conservadora
en lugar del 6 % para KSS? (Una tasa de descuento del 10 % hoy día es muy alta, pero la
utilizamos aquí con el fin de ejemplificar con claridad nuestros conceptos). El VAN de los de
carritos sería de $12 368 (frente a los $22 553 del robot). Los carritos eran una inversión mejor que
el robot en un 6 %. Al 10 %, ambas inversiones son perjudiciales, pero los carritos de cocina son la
inversión peor. El siguiente ejemplo muestra lo mucho que cambia el panorama general cuando se
asume una tasa de descuento diferente.

Tabla de situaciones hipotéticas:

9
Análisis de la tasa interna de retorno
La tasa interna de retorno (TIR) es otro método analítico que puede ayudarlo a decidir si es
adecuado realizar una inversión en particular. La tasa interna de retorno se define como la tasa a la
cual el valor actual neto de una inversión es igual a cero. Al igual que el VAN, la TIR le permite
considerar retornos de forma anual y tiene en cuenta el valor del dinero en el tiempo.

Por lo general, cuando la TIR es mayor que el costo de oportunidad (el rendimiento esperado de
una inversión similar) del capital requerido, la organización debe plantearse realizar la inversión en
cuestión.

El cálculo de la TIR se basa en la misma fórmula algebraica que la del cálculo del VAN. Con el
cálculo del VAN, conoce la tasa de retorno deseada y resuelve la ecuación para el valor actual neto
de los flujos de efectivo futuros. Con la TIR, el VAN es igual a cero y resuelve la ecuación para la
tasa de retorno. Su calculadora, aplicación o programa de hoja de cálculo estimarán la TIR por
usted, tal como lo hace para el VAN.

¿Cuál es una tasa de retorno razonable que puede esperarse para un negocio en una inversión
comparable a la que se considera? Por lo general, es mucho mayor de lo que se puede obtener en
una inversión “libre de riesgos”, como un bono o letra del Tesoro.

En muchos casos, las empresas establecen una tasa de corte: una tasa mínima de desempeño que
toda inversión debe alcanzar. En tales casos, la TIR de la inversión considerada debe superar la tasa
de corte para que la empresa siga adelante con ella.

El análisis de equilibrio
El análisis de equilibrio es útil cuando se plantee una inversión que le permita vender algo nuevo
o vender más de algo que ya fabrica. Le indica cuántas unidades (o cuántas más) debe vender para
pagar la inversión fijada; es decir, en qué punto llegaría al equilibrio.

Con esa información en la mano, puede ver la demanda y la participación de mercado de los
competidores para determinar si vender mucho es una expectativa realista.
10
Cálculo de equilibrio
Aquí tiene los componentes de un cálculo de equilibro:

 Ingresos por unidad. Los ingresos aportados por cada unidad vendida o el precio de venta
de la unidad.

 Costos variables. Los gastos que cambian en función de cuántas unidades se producen y se
venden. Por ejemplo, la mano de obra, los costos de servicios y las materias primas.

 Contribución (o “margen de contribución”). El ingreso por unidad menos los costos

variables por unidad. La suma de dinero disponible para contribuir al pago de los costos
fijos.

 Costos fijos. Partidas tales como seguros, sueldos administrativos, rentas y costos de
desarrollo de productos que se mantienen más o menos iguales, sin importar cuántas
unidades de un producto o servicio se vendan.

A continuación se muestran las fórmulas para calcular el equilibrio:

1. Margen de contribución = Precio de venta – Costo variable por unidad

2. Volumen de equilibrio = Costos fijos totales ÷ Margen de contribución unitaria

Ejemplo de KSS

11
Considere la línea nueva de carritos de cocina que Kitchen Storage Solutions se plantea producir.
Suponga que los carritos nuevos se venden a $75 y el costo variable por unidad es de $22. Los
gerentes calculan el equilibrio de la siguiente manera:

1. Determinan la contribución unitaria:

$75 [precio por unidad] - $22 [costo variable por unidad] = $53 [contribución unitaria]

2. Luego insertan la cifra de contribución unitaria en la fórmula del equilibrio:

$250 000 [inversión total necesaria] ÷ $53 [contribución unitaria] = 4717 carritos de cocina
[volumen de equilibrio]

En este punto KSS debe decidir si el volumen de equilibrio es alcanzable: ¿Es realista esperar una
venta adicional de 4717 carritos? De ser así, ¿con qué rapidez?

Para calcular el volumen de equilibrio para el robot que KSS también planea adquirir, debería
definir la contribución unitaria como el ahorro de costo por unidad.

El análisis de sensibilidad
12
Supongamos que espera que una línea de productos nueva comience a generar una cantidad
determinada de beneficios anuales dentro de un año. ¿Qué pasa si alguna variable del escenario
cambiara? ¿Cómo afectaría a su evaluación general de la oportunidad de inversión?

El análisis de sensibilidad le permite plantearse este tipo de preguntas. También lo ayuda a ver las
consecuencias de los cambios incrementales en los supuestos subyacentes a una proyección en
particular.

Ejemplo:

Kitchen Storage Solutions se plantea invertir en una línea nueva de carritos de cocina. Los
interesados clave tienen supuestos diferentes acerca de esta inversión:

Tres supuestos diferentes:

 Sherman, el vicepresidente de la división de rieles de cocina, sería el encargado de

supervisar a diario la línea de productos nueva. Estima que la línea nueva generará $60 000
de beneficio anual durante cinco años.
 Natasha, la directora financiera de la empresa, está un poco preocupada por la rentabilidad
de la inversión. Piensa que Sherman subestimó de forma drástica los costos de marketing
necesarios para apoyar a la línea nueva. Natasha pronostica un flujo de beneficio anual de
$45 000.
 Theodore, el vicepresidente sénior para el desarrollo de negocios nuevos de KSS, es
optimista por naturaleza. Está convencido de que los carritos prácticamente se venderán
solos, y producirán un flujo de beneficio anual de $75 000.
KSS lleva a cabo un análisis de sensibilidad mediante el cálculo del VAN para los diferentes
escenarios de beneficios:

Se obtienen tres resultados diferentes:

 El VAN para el escenario de Sherman es $2742.

 El VAN para el escenario de Natasha es $–60 443, un resultado negativo.
 El VAN para el escenario de Theodore es $65 927.
Si Natasha tiene razón, no valdrá la pena invertir en los carritos de cocina, ya que el VAN para este
escenario es muy negativo. Sin embargo, si Sherman o Theodore tienen razón, la inversión valdrá
la pena, en parte de acuerdo a las proyecciones de beneficios de Sherman, y en gran medida de
acuerdo a las de Theodore.

Aquí es donde el criterio entra en juego. Si Natasha fuera la que mejor calculó de los tres, el
Consejo de Administración de KSS podría preferir aceptar su estimación de beneficios potenciales
de la línea de productos nueva. Incluso mejor, la empresa debería analizar sus costos de marketing
con mayor detalle.

13
Sea cual sea el camino que siga KSS, el análisis de sensibilidad le dará al Consejo de
Administración una visión más matizada de la inversión y de cómo se vería afectada por supuestos
diferentes.

Calcule los beneficios y los costos no cuantificables

Las cifras diversas que puede utilizar para hacer un análisis de costos y beneficios no son capaces
de contar toda la historia por sí mismas. El juicio y el contexto de la organización son muy
importantes, con lo que también deberá incorporar factores no cuantificables. Aquí tiene algunos
ejemplos:

 El ajuste estratégico de la oportunidad nueva con la misión de la organización

 La capacidad de aprovechar la oportunidad nueva sin perder el enfoque

 Un aumento en la buena voluntad de los clientes motivado por la inversión nueva

 Una mejora en la calidad de la información que puede utilizar para tomar decisiones de
negocio

Tenga en mente estas premisas sobre beneficios y costos no cuantificables:

 Intente cuantificarlos tanto como sea posible. Imagine que piensa que un sistema nuevo de
TI es capaz de crear un beneficio no cuantificable en forma de información mejorada (datos
más exhaustivos) que es más fácil entender y está disponible de manera más amplia. Quiere
poner valor a ese beneficio. Calcula una cifra monetaria que representa el valor del tiempo
de los empleados que se ahorró gracias a la información nueva. También calcula otra cifra
que representa el valor del aumento en la retención de clientes que su empresa podría
obtener al utilizar el sistema nuevo para entender mejor patrones de compra. No tiene por
qué incluir estas estimaciones en sus análisis de retorno sobre la inversión (ROI) o del valor
actual neto (VAN), pero esas estimaciones pueden ser muy persuasivas durante las
conversaciones que mantendrá con los responsables de tomar decisiones sobre inversiones
nuevas.

 Sopese los factores cuantificables y no cuantificables. Supongamos que el VAN de una

oportunidad de inversión es positivo solo por un margen muy reducido. En ese caso, tal vez
quiera proporcionar otras consideraciones cualitativas, tales como el ajuste estratégico, un
peso equivalente en su decisión final sobre si seguir adelante con la inversión.

14
15
Curso: Fundamentos de finanzas
5. Hacer un seguimiento del desempeño financiero

Haga un seguimiento de su inversión

Cuando evalúa una inversión nueva, planifica a largo plazo, por lo general un año o más. Sin
embargo, en el mundo real, las cosas cambian, los planes salen mal y las estimaciones pueden
quedar obsoletas con rapidez.

Por lo tanto, tiene que hacer un seguimiento de sus proyecciones de ingresos y gastos para la
inversión y compararlos con los ingresos y gastos reales. Es una buena idea hacerlo cada mes para
poder detectar problemas potenciales desde el principio.

Si la inversión no se desarrolla de acuerdo con el presupuesto, y si parece que el patrón de costos

inesperadamente altos (o ingresos tan bajos) sigue manteniéndose, tal vez sea necesario
reconsiderar la iniciativa o incluso abortarla.

1
A la línea nueva le va bastante bien en términos de ingresos y costos de bienes vendidos. La única
variación negativa importante está en la línea de gastos de marketing. Si los gerentes se centran
solo en los números del primer mes, es difícil saber si esto es solo una variación que ocurre una vez
solo o si KSS va a tener que gastar más en marketing de lo que Theodore había previsto.

Después de investigar en mayor profundidad, los gerentes determinan que los costos de marketing
inesperadamente altos continuarán. Concluyen que las predicciones de Theodore sobre que los
carritos de cocina “se venderían solos” no se corroborarán.

Sin embargo, el pronóstico revisado confirma la estimación de Sherman sobre los costos de
marketing y el flujo anual de $60 000. La línea nueva de carritos de cocina todavía parece viable en
el plano económico, pero no es el gran éxito que Theodore había previsto.

2
Para monitorear su presupuesto:

1. Evalúe el desempeño al menos cada mes. Preste una atención especial a cualquier
desviación positiva o negativa importante. Averigüe lo que causa estas variaciones. ¿Es una
cuestión de tiempos? ¿Un costo o gasto que no se había registrado en el momento de
actualizar el presupuesto? ¿Es una variación estacional o de aquellas que ocurren una sola
vez? Si se trata de alguno de estos casos, es probable que no necesite cambiar nada. De todos
modos, deberá seguir monitoreando esas diferencias durante los meses siguientes para
asegurarse de que de verdad mejoran. Si no es una cuestión de tiempos ni se debe a
situaciones puntuales, es probable que tenga que modificar sus supuestos.

2. Revalúe los pronósticos cada trimestre. Los presupuestos se hacen cada año, pero las
estimaciones son a menudo inexactas. No es inusual equivocarse de vez en cuando. Una
revaluación trimestral es una buena forma de contrastar sus pronósticos con la realidad. La
actualización periódica de sus previsiones asegura que usted y la alta dirección tengan
siempre la información más reciente y precisa sobre la que basar las decisiones.

3. Si observa que no va a cumplir con sus metas de presupuesto anuales, comuníqueselo a

la alta dirección. De esta manera, podrán ajustar el presupuesto general de la empresa.
Pueden ofrecerle orientación sobre si es posible abordar el déficit y cómo hacerlo. También
debe informar a la alta dirección si el desempeño de su grupo resulta mejor de lo esperado.
Por lo general, su organización celebrará sesiones de revisión del presupuesto con
regularidad. Aun así, si usted sabe que las cosas son muy diferentes a cómo se indicaron en
el presupuesto, no espere a la sesión de revisión para que la alta dirección se entere.

3
 4. Conserve sus supuestos y estimaciones de presupuesto originales. Lo ayudarán a mejorar
su pronóstico para la presupuestación del año siguiente.

Puede que su empresa ya tenga un pronóstico continuo o un proceso de elaboración de

presupuestos, en el que se actualicen de manera regular los presupuestos con cifras reales.

Para obtener ideas sobre cómo resolver los problemas de su organización, deténgase y observe los
números.

Adáptese a los cambios

Si las sorpresas en su presupuesto son solo errores a corto plazo, no se preocupe demasiado, la
situación podría corregirse sola. Sin embargo, observe de cerca esas partidas durante las siguientes
comparaciones mensuales de las cifras presupuestadas con las cifras reales.

Si la causa de la variación no es una equivocación, vuelva a examinar sus suposiciones y ajuste su

presupuesto en consecuencia. Trate de descubrir qué otras razones pueden estar detrás de la
inexactitud de sus proyecciones.

En muchos casos, tendrá que encontrar alguna forma de hacer frente a una subida inesperada de los
gastos o a la caída de los ingresos esperados. Quizás pueda reasignar dinero de otras partidas para
compensar las partidas que sobrepasaron su presupuesto.

En cualquier caso, tener registros precisos y supuestos transparentes los ayudará a usted y a sus
gerentes a tomar decisiones financieras más informadas, tanto sobre costos operativos en curso
como sobre inversiones.

Sea sincero con sus colegas y superiores durante el proceso de elaboración de presupuestos para
evitar problemas más adelante.

4
Curso: Fundamentos de finanzas
6. Desarrollar la inteligencia financiera de su equipo

Por qué es importante para su equipo

Los miembros de su equipo pueden tomar decisiones más inteligentes si sabe algo sobre las
consecuencias financieras de lo que hacen cada día. Por ejemplo:

 ¿Deberían arreglar una maquinaria dañada o utilizar una nueva?

 ¿Deberían trabajar rápido para terminar la mayor cantidad de trabajo posible o trabajar de
forma más pausada para cometer menos equivocaciones?

 ¿Deberían dedicar su tiempo a desarrollar servicios nuevos o a cuidar y atender a los clientes
existentes?

Cierto nivel de educación financiera también puede ayudar a su equipo a comprender la lógica que
hay detrás de las metas establecidas para ellos. Por ejemplo, sus empleados entenderían que tienen
metas nuevas diferentes para este trimestre no porque algún gerente las haya escogido de manera
aleatoria, sino debido a que la situación financiera de la empresa cambió.

Si los empleados conocen el motivo de los cambios en las metas, es probable que estén dispuestos a
adaptarse a la situación nueva. Si, por el contrario, no conocen los motivos, pueden preguntarse si
la gerencia de la empresa sabe de verdad lo que hace.

1
El temor a las finanzas es algo común, pero es importante superarlo, dado su centralismo en la
organización.

Estrategias de educación financiera

Para fomentar los conocimientos financieros entre sus empleados, necesita tejerlos en la cultura de
su equipo. Organizar un taller en una ocasión única o distribuir un manual de instrucciones no será
suficiente.

Estas tres estrategias (si se llevan a cabo de forma regular) pueden ayudarlo a desarrollar la
inteligencia financiera de su equipo:

 Sesiones de capacitación informales

 Reuniones regulares sobre “números”

 Apoyo de los líderes

Sesiones de capacitación informales

Organice tres sesiones de capacitación informales de corta duración. No tienen que ser elaboradas;
incluso una presentación de PowerPoint con algunos materiales sería suficiente. Haga que cada
sesión dure unos 30-60 minutos. Enfóquese en un concepto financiero por sesión, según su
situación y la situación que sea más relevante para el trabajo de su equipo.

2
Ofrezca estas clases de forma regular; por ejemplo, de forma mensual o trimestral. Permita a sus
trabajadores asistir dos o tres veces si quieren. Es lo que suelen tardar las personas en comprender
los conceptos clave. Fomente el 100 % de asistencia entre sus subordinados directos.

Con el tiempo, solicite a algunos de sus empleados que den la clase. Es una buena manera para que
se aprendan el material. Además, sus estilos de enseñanza pueden ser lo diferentes al suyo y
permitirles llegar a personas a las que usted no era capaz de llegar.

Reuniones regulares sobre “números”

¿Cuáles suelen ser los dos o tres números recurrentes que indican el desempeño de su equipo cada
semana o cada mes? ¿Ventas? ¿Envíos correctos? ¿Horas facturadas? ¿Clientes nuevos adquiridos?

Es probable que esos números se relacionen de alguna manera con los estados financieros de su
organización. Por lo tanto, afectan en última instancia a los resultados de la empresa.

Así que empiece a compartir esos números con su equipo en reuniones periódicas, incluido el
seguimiento de tendencias que se repiten con el tiempo. Explíqueles a sus empleados:

 De dónde vienen los números

 Por qué son importantes

 De qué modo influyen en ellos todos los miembros del equipo

Compartir los números con el equipo hace que las personas se comprometan con su trabajo y les
permite ver la conexión entre sus esfuerzos y los resultados de la empresa. En poco tiempo,
comenzarán a hablar de números ellos solos y descubrirán maneras de alcanzarlos o superarlos.

Cuando vea que ocurre esto, llévelo al siguiente nivel al trabajar con su equipo para pronosticar los
números del mes o trimestre próximos. Una vez que las personas ayudan a desarrollar un
pronóstico, se sentirán dueñas de ese número y trabajarán duro para alcanzar o exceder su
pronóstico.

Apoyo de los líderes

Sus sesiones de capacitación en materia financiera requerirán el apoyo de los responsables de la
empresa. Cuanto más fuerte sea ese apoyo, más personas de la organización se comprometerán con
la idea.

De hecho, las organizaciones que obtienen el mayor impacto de la capacitación en inteligencia

financiera son a menudo aquellas en las que los gerentes de primera línea creen que es esencial.
Estas empresas educan a sus trabajadores año tras año algunos individuos asisten a las clases cada

3
año para refrescar sus conocimientos. Incluso algunas organizaciones añaden clases nuevas para
aumentar los conocimientos de sus líderes y gerentes.

El apoyo de los directores también anima a otras personas de la organización a contribuir en la

capacitación financiera de los trabajadores de la empresa. Con el apoyo de los gerentes de primera
línea, el departamento financiero de su empresa puede ayudarlo a usted y a otros gerentes a
planificar talleres de inteligencia financiera ajustados a las necesidades de la empresa.

4
Curso: Desarrollo de un caso de negocios
1. Entender los casos de negocios

¿Qué es un caso de negocios?

Como gerente, usted puede detectar oportunidades para ayudar a su equipo, unidad u organización
a cumplir objetivos comerciales importantes. Puede sentir la presión de proponer una solución
rápida para aprovechar la oportunidad. Sin embargo, recomendar una acción sin considerar varias
alternativas es arriesgado, y es probable que los tomadores de decisiones la rechacen.

En su lugar, prepare un caso de negocios: un documento o presentación en el que compare

múltiples alternativas y proponga un curso de acción único que cree el mayor valor.

Su meta a la hora de crear un caso de negocios es ayudar a las personas a decidir si invierten
recursos en su idea. Si está realizando un caso para un proyecto o una iniciativa dentro de su
organización, ya tiene acceso a lo que necesita para presentar un caso ganador: información sobre
las preocupaciones de los interesados clave y las prioridades estratégicas de su organización.

1
Cuándo se debe crear un caso de negocios
El proceso de elaboración de un caso de negocios es similar a resolver cualquier problema. Por
ejemplo, supongamos que usted no dispone del personal suficiente para cumplir con sus
responsabilidades o cree que los competidores de su empresa usan procesos más eficientes a costos
más bajos. Desarrollar un caso de negocios lo ayuda a identificar posibles soluciones y a vender la
mejor solución a los tomadores de decisiones.

Un caso de negocios es útil cuando usted quiere:

 Demostrar el beneficio organizativo de un producto o servicio propuesto.

 Priorizar proyectos en su grupo y determinar cuáles eliminar.

 Mostrarle a un cliente el valor de un producto o servicio para lograr una venta.

 Obtener recursos adicionales para un nuevo proyecto o iniciativa.

 Modificar una oferta existente.

 Invertir en una capacidad nueva, como un programa de software o una capacitación.

 Decidir si debe tercerizar una función particular.

Conozca los procesos de su organización

Antes crear un caso de negocios, conozca cómo su organización revisa y aprueba iniciativas. Por
ejemplo:

 ¿Su empresa tiene un proceso formal para evaluar casos de negocios? En algunas
organizaciones, los casos de negocios se revisan solo en momentos específicos del año,
como durante el proceso de estimación de costos anual.

 ¿Quién tiene autoridad para aprobar su caso? Incluso los proyectos pequeños a veces
requieren la aprobación de los líderes sénior.

 ¿Qué nivel de detalle querrán las partes interesadas? Muchas organizaciones requieren
que los empleados completen plantillas de casos de negocios estándar.

 ¿Se aprueban los proyectos en fases o se aprueba todo un proyecto a la vez? Muchas
empresas tienen un proceso preliminar en el que el caso de negocios es solo para la fase
2
 inicial de descubrimiento. Si las partes interesadas aprueban el proyecto, pedirán que el
equipo divida el resto del proyecto en fases, como desarrollo y prueba, y regrese para recibir
aprobaciones posteriores.

Identifique a los tomadores de decisiones

Con frecuencia, un individuo o grupo decidirá si su iniciativa se aprueba. Descubra quién evaluará
su idea y luego hable con su jefe para identificar:

 Qué pueden ganar (o perder) con la oportunidad

 Quién o qué los influye más

 Iniciativas similares que hayan apoyado en el pasado

 De qué forma prefieren recibir la información

 Cómo suelen tomar decisiones

Saber cómo se comportan los tomadores de decisiones y qué les importa lo ayudará a adaptar su
caso de negocios al público adecuado.

3
Una vez que haya aprendido cómo se aprueban los casos de negocios en su organización y qué
valoran los tomadores de decisiones, siga seis pasos para elaborar su caso:

1. Definir la oportunidad. Describa la situación y los objetivos de negocios donde su propuesta

tendrá impacto.
2. Explorar opciones. Haga una lluvia de ideas con múltiples enfoques y elija tres o cuatro para
analizar.
3. Analizar alternativas. Examine cómo afectarán sus opciones a los objetivos de negocio y elija
una con la que avanzar.
4. Evaluar los riesgos. Evalúe cómo mitigará los riesgos asociados a su recomendación.
5. Crear un plan de implementación. Identifique, a nivel general, cómo va a lograr sus metas y
quién será responsable de cada hito.
6. Presentar su caso. Cree un documento, una presentación o ambos para vender su
recomendación a los tomadores de decisiones.

Para elaborar un caso de negocios convincente, debe completar cada paso. Sin embargo, es
probable que la profundidad del análisis y la cantidad de documentación necesaria para respaldar su
caso varíen, en función del alcance, el impacto organizacional y el riesgo de la iniciativa propuesta.

4
Curso: Desarrollo de un caso de negocios
2. Definir la oportunidad

Pasos para definir la oportunidad

Identifique el problema
El primer paso en la elaboración de un caso de negocios consiste en identificar el problema que
desea resolver o la oportunidad que quiere aprovechar. Aunque su jefe desarrolle una idea y le pida
a usted que elabore el caso, necesitará también un conocimiento sólido del tema en cuestión. El
primer paso en la elaboración de un caso de negocios consiste en identificar el problema que desea
resolver o la oportunidad que quiere aprovechar. Aunque su jefe desarrolle una idea y le pida a
usted que elabore el caso, necesitará también un conocimiento sólido del tema en cuestión.

1
Elabore una declaración de oportunidad
Una vez que identifique el problema o la oportunidad, elabore una declaración que describa los
beneficios que se producirán al resolver el problema o aprovechar la oportunidad. Es decir, conteste
a la pregunta “¿Cómo se beneficiará mi grupo, unidad o empresa de la inversión de recursos para
solucionar este problema?”.

Cuando redacte su declaración, asegúrese de tratar la situación como una oportunidad y no como un
problema. Evite también el error común de definir la oportunidad con una descripción de su
solución preferida.

Identifique los objetivos comerciales relevantes

Una vez que haya redactado su declaración de oportunidad, identifique los objetivos comerciales a
los que esta apoya. Además de los beneficios financieros obvios, tales como reducciones de costos
2
o aumentos en las ventas, piense en cómo la oportunidad que usted definió permitirá que su
empresa alcance metas importantes.

Para saber lo que su empresa considera importante, examine los indicadores clave a los que hace
seguimiento y reporta, tales como los ingresos, los costos, la moral de los empleados, la lealtad del
cliente, la responsabilidad ambiental, etc. Es frecuente haya algún sistema de medición del
desempeño de la empresa (por ejemplo, el Cuadro de mando integral o un panel) que registre los
indicadores generales de su organización.

Aunque algunos de los objetivos principales de su empresa sean difíciles de medir en términos
monetarios (como mejorar la satisfacción de los empleados), no dude en tenerlos en cuenta. Su lista
final debe incluir todos los objetivos clave que podrían ser relevantes para su propuesta.

No es fácil convencer a otras personas para que adopten sus ideas. Para aumentar sus posibilidades
de éxito, presente sus ideas en un lenguaje claro y sencillo. Demuestre de qué manera su oyente se
beneficiará de sus ideas y actúe de forma natural mientras hace su presentación.

Establezca prioridades en sus objetivos

A continuación ponga los objetivos de negocio en orden de prioridad y elija tres o cuatro para
analizar.

Para determinar qué objetos priorizar, considere de quién necesitará apoyo y quiénes se verán
afectados si sus ideas se ponen en práctica. Investigue qué resultados de negocio son los más
importantes para estos interesados.

En función del alcance de su iniciativa, puede que necesite la aprobación de la alta dirección. Si es
así, necesitará alinear su caso con sus prioridades estratégicas.

Si no conoce las prioridades estratégicas de la alta dirección, revise la documentación corporativa,

como los informes anuales, las cartas del director general a los accionistas y los correos
electrónicos de todo el personal. Haga preguntas como:

 ¿Qué intentamos hacer este año en general?

 ¿Nuestra organización atraviesa un período de crecimiento o un período de reducción de

costos?

 ¿Tratamos de ser globales o nos concentramos en una región?

Busque temáticas relevantes a medida que examina estas comunicaciones.

3
Asigne indicadores
El siguiente paso es identificar indicadores para cada uno de los objetivos que usted definió. Una
vez que haya determinado sus alternativas, utilice estos indicadores para medir el impacto de cada
alternativa sobre los objetivos de negocios seleccionados.
Ejemplo:
Sydney vincula cada uno de sus objetivos de negocios a un indicador:

 Aumentar los ingresos y la rentabilidad. Sydney decide que será importante medir el
impacto de cada alternativa sobre el indicador “ingreso de ventas por persona”. Debido a que
tanto los costos como los ingresos afectan a la rentabilidad, Sydney también decide medir los
costos fijos y corrientes asociados con cada alternativa.
 Mejorar la satisfacción de los clientes. Satellite utiliza un sistema de gestión del
desempeño que incluye la satisfacción del cliente como un indicador, de modo que Sydney
decide utilizarlo. Asimismo decide preguntar a los departamentos de ventas y marketing si
ellos usan indicadores tales como “retención de clientes”, al partir de la suposición de que
mientras más satisfechos estén los clientes, más probable es que sigan haciendo negocios con
la empresa. Como los clientes leales suelen comprar más, Sydney también considera utilizar
el indicador “ventas repetidas”.
 Reducir la rotación de personal. Sydney les pide a sus colegas de Recursos Humanos que
proporcionen indicadores sobre la rotación de personal. Debido a que la satisfacción de los
empleados afecta a la rotación de personal, Sydney solicita datos de la encuesta anual de
satisfacción de los empleados para usar como parte de un indicador de “satisfacción de los
empleados”. También opta por definir un indicador llamado “costo de la rotación de
personal”, el costo de contratación y capacitación de un nuevo empleado, además de la
pérdida de productividad mientras los nuevos empleados se ponen al día. Para un empleado
4
 nuevo de ventas, la pérdida de productividad se traduce en una pérdida de ingresos por
ventas.

Usted puede identificar muchos indicadores posibles para un solo objetivo de negocio. Además de
los indicadores financieros y no financieros descritos anteriormente, considere indicadores basados
en:

 Tiempo

 Calidad

 Hábitos de trabajo

 Desarrollo de empleados

Antes de que usted invierta tiempo en la invención de indicadores nuevos para su caso de negocios,
investigue cuál es el seguimiento que ya hace su organización. Podría descubrir que su empresa ya
hace un seguimiento de todos los indicadores que usted necesita.

5
Curso: Desarrollo de un caso de negocios
3. Explorar opciones

Evite las dificultades comunes

Al elaborar un caso de negocios, es vital crear un conjunto de alternativas mediante una lluvia de
ideas en vez de aferrarse al primer par de ideas que considere.

Otros obstáculos que impiden que usted haga una lista completa de alternativas incluyen:

 Tener una mentalidad limitada, como creer que “nunca se debe contar con consultores” o
que “siempre se debe contar con consultores”

 Tener una preferencia firme por una solución particular al inicio del proceso y, por lo
tanto, no explorar otras posibilidades

 No considerar el statu quo (la condición actual) como una alternativa

Forme un equipo principal

No puede elaborar un caso de negocios usted solo. Necesita las opiniones, los puntos de vista y los
conocimientos de las personas de la organización (entre otros) para crear un caso sólido.

Para asegurarse de tener una visión completa de su caso de negocios, reúna un equipo
multifuncional. Este equipo debe incluir:

 Un representante financiero. Un profesional financiero puede ayudar a establecer los

costos y beneficios actuales y a hacer proyecciones precisas. Pronosticar por su cuenta puede
generar suposiciones incorrectas sobre factores importantes como dinámica de la industria,
cálculos del retorno sobre la inversión y costos de personal.

 Partes interesadas. Incluya a una parte interesada de cada uno de los grupos que se verán
afectados si su caso de negocios se concreta. Si propone la modificación de un producto, el

1
 departamento de Ingeniería puede ser la principal parte interesada interna. No obstante,
asegúrese de incluir a otros, como al departamento de Ventas, que pueden beneficiarse de su
idea.

 Miembros del equipo que estén en contacto con los clientes. Si la solución propuesta
afecta a los clientes, consulte con los miembros del equipo que tengan un conocimiento
profundo de sus preocupaciones o, como mínimo, empleados que puedan preguntar a los
clientes acerca de sus preocupaciones. Esta persona puede ser un gerente de cuentas, un
operador de servicio al cliente o una persona de marketing que realice encuestas a los
clientes.

 Expertos externos. Si su organización no tiene empleados con el conocimiento

especializado necesario, pida recomendaciones a expertos externos.

Una vez que sepa qué tipos de miembros de equipo necesita, elija a individuos con quienes ya
trabaje bien. Oriéntese hacia individuos que espera que sean generosos con su tiempo e
información. No incluya a más de seis personas en el grupo principal, si es posible. Los equipos
pequeños y enfocados suelen encontrar soluciones de manera más eficiente que los grupos grandes.

2
Una vez que haya seleccionado a su equipo, reúna a sus miembros para una lluvia de ideas sobre
alternativas posibles. Para llevar a cabo una sesión de lluvia de ideas productiva:

 Busque soluciones externas. Anime a los miembros a mirar más allá de sus propias
unidades a fin de considerar cómo otras partes de la organización cubrieron necesidades
similares. Investigue también lo que hacen otras empresas, sobre todo lo que hizo la
competencia.

 Evite las restricciones. Permita a su equipo reflexionar en voz alta. Limite el flujo de ideas
solo cuando el equipo haya terminado de desarrollar una lista completa de opciones.

 Piense a lo grande. El enfoque de la sesión de lluvia de ideas consiste en encontrar una

solución de alto nivel para recomendar. No quede atrapado en los detalles. Una vez que haya
acotado sus opciones, puede recabar detalles.

 Mantenga las opciones abiertas. Por lo general, al comienzo de la sesión se presenta una
idea popular. Trate de no apegarse a esa idea, aunque la haya sugerido su parte interesada de
mayor nivel o la hayan adoptado los líderes del sector. Para realizar un análisis exhaustivo,
debe considerar una gama amplia de opciones.

3
Considere el statu quo
Un caso de negocios sólido predice lo que sucederá si lleva a cabo una acción específica, pero
también debe considerar las consecuencias (o los beneficios relativos) de no hacer nada. Al
elaborar un caso de negocios, incluya siempre una opción de “no hacer nada” para demostrar la
necesidad del negocio de emprender una acción.

A veces no hacer nada es una opción viable. Si los costos de no hacer nada no son altos, las partes
interesadas pueden elegir mantener el statu quo en lugar de invertir en el cambio.

Reúnase con otras partes interesadas

Luego de generar una lista de alternativas con su equipo principal, reúnase con otras partes
interesadas para obtener perspectivas nuevas respecto de las posibilidades que generó hasta el
momento. Es probable que formulen preguntas y planteen temas que quizá no haya considerado.

Además, al tomar contacto con las partes interesadas en esta etapa del proceso, tendrá más
posibilidades de obtener su apoyo cuando lo necesite.

Su meta en estas reuniones no es presentar el caso de negocios, sino tan solo comentarlo. Trate de
descubrir:
4
  Las oportunidades y los problemas más importantes para ellos

 Lo que les importa

 Cómo se beneficiarán con su idea

Considere también hablar con asesores de confianza y mentores de su red. Pídales que identifiquen
brechas. Es mejor conocer ahora las deficiencias de su plan y no durante una etapa posterior del
proceso.

Revise su caso a partir de los aportes que reciba.

Limite sus opciones

Una vez que haya recibido los aportes de las partes interesadas, limite la lista de alternativas a las
dos o tres opciones (además del statu quo) que mejor aborden sus objetivos de negocios y las
necesidades de los interesados. Algunas estrategias para reducir sus opciones son:

 Combinar alternativas que se podrían implementar en conjunto de manera razonable.

5
  Eliminar opciones muy elaboradas o riesgosas.

 Favorecer lo que es fácil de implementar sobre lo complejo y difícil.

No pierda mucho tiempo en este paso. Siga su intuición acerca de qué opciones parecen ser las más
viables y con una mayor probabilidad de cumplir sus objetivos. En esta etapa, confíe más en su
intuición y criterio profesional que en un análisis cuidadoso de cada alternativa.

Las herramientas para elaborar presupuestos pueden ayudarlo a tomar decisiones cuando se carece
de información.

Identifique la información esencial

Para comparar alternativas, necesita la información adecuada. Considere los indicadores que eligió
para cada uno de sus objetivos de negocios y determine qué información necesitará.

6
7
Es probable que la información que desea no se encuentre toda en un solo lugar. Acérquese a las
personas de la empresa y a las fuentes externas de datos para obtener la información que necesita.

Comience con datos históricos siempre que sea posible. Provisto de esta información, podrá
pronosticar con mayor exactitud los cambios que generan cada una de las alternativas que compara.

Establezca un plazo
Cuando haya reunido los datos, estime un plazo para implementar cada una de las alternativas
propuestas. Tenga en cuenta también cuánto tiempo transcurrirá hasta que el proyecto rinda los
beneficios estimados (por lo general, un año o más).

Para establecer un plazo, plantee preguntas como:

 ¿Cuándo se pondría en marcha la iniciativa?

 ¿Se aplicaría a lo largo de un año, de tres años o más?

 ¿Estaría en sincronía con el año natural, el año fiscal o con otras iniciativas?

 ¿Todos los beneficios serían generados por un punto final definido?

Establecer un plazo requiere hacer muchas estimaciones.

8
Documente todo
Cuando haga estimaciones, documente sus fuentes y suposiciones. Use algún software de gestión
de proyectos, si es posible, para comunicar su razonamiento a otros sin esfuerzo.

Documentar sus estimaciones y suposiciones también lo ayudará a evaluar información que

adquiera más adelante en el proceso. Cuando se documenta de forma electrónica, puede comparar
con facilidad información nueva con su análisis original y realizar los cambios necesarios.

9
Curso: Desarrollo de un caso de negocios
4. Analizar alternativas

Evalúe las alternativas según sus indicadores

Al elaborar un caso de negocios, es necesario demostrar el impacto que tiene cada alternativa en
función de los indicadores que usted definió y los indicadores de interés para los tomadores de
decisiones.

En la mayoría de las organizaciones, los tomadores de decisiones quieren saber las consecuencias
financieras de cada una de las líneas de acción alternativas que se les presentan: su posible impacto
sobre los ingresos, el retorno sobre la inversión o el período de recuperación, entre otros.

1
Paso 1: Identifique los costos
Comience por identificar todos los costos asociados con cada alternativa, incluidos los costos
iniciales y los que espera obtener en el futuro. Piense más allá de los costos financieros obvios,
tales como la compra de equipos o el pago de salarios. Tenga en cuenta los objetivos comerciales
que usted decidió evaluar y cómo estos se verán afectados por cada una de sus alternativas. Por
ejemplo, ¿la alternativa afectará a la rotación de personal? ¿Puede cuantificarlo?

Paso 2: Enumere los beneficios

Identifique los beneficios que anticipa de cada alternativa y describa cómo estos beneficios podrían
afectar a los ingresos. Por ejemplo, ¿puede demostrar la existencia de una correlación entre una
mayor satisfacción de los clientes y un incremento en las ventas? Los ingresos adicionales podrían
proceder de la obtención de nuevos clientes o de un aumento del volumen de compras por parte de
los clientes existentes. Considere los costos asociados con estos ingresos y añádalos a la lista de
costos identificados en el paso 1.

Paso 3: Determine los ahorros en costos

Describa cómo la organización podría ahorrar dinero con la implementación de cada alternativa.
Los ahorros en los costos pueden ser difíciles de reconocer porque provienen de muchas fuentes.
¿Hará falta menos personal para realizar un trabajo debido a su proyecto? ¿Su proyecto reducirá el
tiempo necesario para completar una tarea y permitirá que se incremente el trabajo o que se
fabriquen más productos?

Paso 4: Estime los plazos para costos e ingresos

Estime cuándo espera cubrir los costos u obtener beneficios y ahorros en cada una de sus
alternativas. Recuerde que es probable que los aumentos en los costos y los ingresos ocurran en

2
forma gradual. Si completa este paso ahora, podrá crear un plan de implementación más preciso
más adelante.

Paso 5: Determine los beneficios no cuantificables

La mayoría de los casos de negocios no se basan solo en cifras. Según los objetivos de negocios
que escogió para su análisis, es probable que tenga que considerar también algunos factores
cualitativos.

Por ejemplo, describa factores como:

 Qué tan bien se ajusta cada alternativa a la misión de su organización

 Cómo una acción determinada podría mejorar la apreciación de la comunidad

 La capacidad de su organización de aprovechar la nueva oportunidad sin perder el enfoque

 Su probabilidad de éxito según las condiciones del mercado

Paso 6: Realice análisis financieros

Una vez que tenga una lista de costos y beneficios y haya cuantificado tantos factores como le sea
posible, comience su análisis financiero. Según los indicadores que haya elegido, considere calcular
el retorno sobre la inversión (ROI), el período de recuperación o el valor actual neto (VAN).
También podría considerar efectuar un análisis de equilibrio: determinar el momento en que cada
alternativa comienza a ser rentable. Si no se siente cómodo al hacer el análisis usted mismo, pídale
ayuda a algún compañero del departamento financiero o a alguien con conocimientos sobre el tema.

Compare alternativas
Cuando llegue a esta etapa de la elaboración de su caso, documente sus conclusiones para poder
comparar las diferentes alternativas con facilidad. Convierta todas las conclusiones que pueda en
cantidades específicas de dinero.

Ejemplo:

Sydney identificó sus tres alternativas posibles y las suposiciones subyacentes de su caso de
negocios para determinar cuál es la mejor manera de proporcionar capacitación durante el
movimiento de la empresa Satellite hacia la venta de soluciones. Ella documenta cada alternativa
de la siguiente manera:

Alternativa 1: Contratar una empresa consultora para la capacitación.

 Impacto sobre las ventas. La vicepresidente de Ventas de Satellite estima que contratar a
una empresa especializada en capacitación de venta de soluciones significaría disparar las
3
 ventas en un 10 %-20 %. La investigación de Sydney revela que los competidores de
Satellite que utilizaron consultores similares registraron un aumento en ventas de alrededor
del 10 %. Sydney estima un aumento en ventas del 10 % o de $7 millones en ventas
adicionales al final del primer año.
 Costos. El costo de contratar a la consultora durante un año es $2 millones.
 Impacto sobre la satisfacción de los clientes. Sydney espera que una empresa consultora
con experiencia en venta de soluciones ayude a Satellite a mejorar la satisfacción del cliente.
Un socio de la empresa consultora estimó que la satisfacción del cliente podría mejorar entre
un 10 % y un 15 %. Sydney estima una mejora prudente del 10 %, ya que no puede
confirmar si la empresa consultora pronosticó sus resultados con precisión.
 Impacto sobre la satisfacción de los empleados. Sydney supone que la satisfacción de los
empleados de ventas podría crecer un 10 % debido al aumento esperado en ventas y al
consiguiente aumento de salario. Sin embargo, piensa que algunos miembros de su equipo de
capacitación podrían sentirse molestos si se contratara una empresa consultora para hacer su
trabajo, lo que podría disminuir la satisfacción de su equipo. En consecuencia, uno o dos
miembros de su grupo de capacitación podrían abandonar la empresa y ella tendría que
buscar a otras personas que los reemplazaran.
 Impacto sobre la rotación de personal. Luego de consultar con Recursos Humanos,
Sydney estima que contratar y capacitar a dos empleados nuevos para el grupo de
capacitación y desarrollo costaría $50 000.
Alternativa 2: Añadir dos contratistas, con la posibilidad de contratarlos de forma permanente
más adelante.

 Impacto sobre las ventas. Si Sydney contrata a contratistas y supervisa el proyecto, estima
tener un impacto más pequeño que la empresa consultora porque ella no tiene la misma
experiencia que la empresa. Aun así, estima que obtendría un aumento de $5 millones en
ventas al final del primer año.
 Costos. Reclutar a dos contratistas durante un año cuesta $500 000.
 Impacto sobre la satisfacción de los clientes. Sydney teme que los clientes no se sientan
tan satisfechos con los resultados producidos por los contratistas como lo estarían con
aquellos generados por los consultores expertos. Por lo tanto, estima que la satisfacción de
los clientes mejoraría solo un 5 %.
 Impacto sobre la satisfacción de los empleados. Ella supone que la satisfacción de los
empleados de ventas aumentaría un 10 %, también debido al aumento de ventas y a las
consiguientes compensaciones mayores. Sydney espera que sumar dos contratistas talentosos
para ayudar con el aumento de la carga de trabajo también impulse la satisfacción de su
equipo.
Alternativa 3: Opción del statu quo: llevar a cabo la capacitación con su personal actual.

 Impacto sobre las ventas. Debido a que su grupo no tiene experiencia en la implementación
de este enfoque nuevo, Sydney estima que completar el proyecto les tomaría seis meses más
que a la empresa consultora. También cree que el trabajo de su grupo no sería de tan alta
calidad como el de la empresa consultora. Por lo tanto, estima un aumento de ventas de solo
$4 millones por año. Asimismo Sydney observa que el impacto positivo de las ventas se

4
 demoraría 18 meses debido a los compromisos previos y a la dificultad de aprender el
método nuevo por parte de su grupo.
 Impacto sobre la satisfacción de los clientes. Estima que la satisfacción de los clientes
sería similar a la obtenida con la opción de contratación de contratistas: se produciría un
aumento del 5 %.
 Impacto sobre la satisfacción de los empleados. La satisfacción de los empleados de
ventas aumentaría un 10 %, al igual que con las otras dos opciones.
 Impacto sobre la rotación de personal. Debido a que su personal ya está demasiado
ocupado, Sydney estima que les tomaría al menos tres meses, a ella y a su grupo, poder
enfocar algo de atención al desarrollo de la nueva capacitación. Piensa que una vez que
comience la iniciativa, su personal podría llegar a sentirse tan abrumado que uno o dos de
sus miembros podrían irse, lo cual supondría un costo de $50 000 para contratar y capacitar a
dos empleados nuevos. Durante esos tres meses, estima que al menos un profesional de
ventas podría marcharse para buscar comisiones mayores con un competidor que ya haya
aplicado el enfoque de venta de soluciones.

Cree una tabla de pros y contras

El impacto potencial de algunas alternativas puede ser difícil de expresar en términos económicos o
de mejoras medibles en los indicadores empresariales. En tales casos, considere crear una tabla de
pros y contras para recopilar resultados financieros positivos y ventajas no financieras, así como
resultados negativos y desventajas financieras posibles.

A pesar de que muchas organizaciones prescribieron métodos para evaluar y comparar alternativas,
comenzar con una tabla sencilla de pros y contras lo ayudará a documentar sus pensamientos en un
solo lugar.

5
6
Seleccione la mejor opción
Una vez que haya comparado sus alternativas, seleccione la mejor solución posible y justifique su
elección.

Algunas empresas llevan un registro de cómo varios indicadores afectan a su desempeño financiero
en general (por ejemplo, cómo la satisfacción de los clientes influye en las ventas). Si su empresa
tiene esta información y usted puede asignar un valor monetario a sus indicadores, su proceso de
selección puede ser tan sencillo como sumar todos los números y realizar una comparación.

Sin embargo, en la mayoría de los casos no contará con dicha información. Deberá entonces crear
una estrategia para hacer su elección. Confíe en su intuición, en su mejor criterio y en la
información de otros. Documente su razonamiento para poder explicarlo más adelante.

7
Curso: Desarrollo de un caso de negocios
5. Evaluar los riesgos

Una vez que seleccione una opción, identifique los posibles riesgos para:

 La implementación de su idea. ¿Cuenta con las personas adecuadas para llevar a cabo las
tareas necesarias? ¿Puede cumplir con el programa, si tiene en cuenta sus recursos? ¿Qué
pasaría con la organización si usted no pudiese cumplir con sus metas y cronogramas?

 Sus colegas y la organización. ¿Qué les pasaría a sus colegas y a su organización si no

lograra las metas financieras deseadas?

1
  Usted. ¿Cuáles son las posibles consecuencias para su carrera si su alternativa falla? En
función del tamaño del proyecto y la cantidad de recursos que necesite, su evaluación de
desempeño podría verse afectada, usted podría perder credibilidad o incluso podrían
despedirlo.

Realice un análisis de sensibilidad

Cada caso de negocios incluye variables. Complete un análisis de sensibilidad para evaluar la
tolerancia de su organización al riesgo, además de la suya. Pídale a alguien del departamento
financiero que lo ayude a analizar lo que sucedería si usted cambiara algunas de sus suposiciones o
estimaciones.

Una forma sencilla de llevar a cabo un análisis de sensibilidad es mediante la descripción de

escenarios que representen el mejor y el peor de los casos. Comparta ambos escenarios en su caso
de negocios.

Mitigue los riesgos

Considere cómo podría mitigar los riesgos que identificó. Por ejemplo, ¿podría usar un proyecto
preliminar a pequeña escala para probar sus suposiciones antes de implementar la iniciativa a
mayor escala? Determine también cuánto control tiene sobre los riesgos asociados con sus
alternativas recomendadas.

2
Cuando innove para su negocio, cree un “plan para aprender” que ponga a prueba sus suposiciones.

Revise su propuesta
Revise su propuesta original y determine qué tan deseable es el resultado. Piense en lo probable que
es que se produzca el resultado declarado (es decir, si tiene en cuenta la cantidad de riesgos que
identificó y su capacidad de controlarlos). En función de estos factores, podría darse cuenta de que
existe otra alternativa diferente (o una combinación de alternativas) que en realidad es la más
adecuada.

Cualquier alternativa que requiera un aumento de personal o de presupuesto tiene un riesgo

inherente, ya que existe la posibilidad de que se deniegue la solicitud de recursos adicionales que
presente. Prepare otra opción alternativa, aunque parezca menos atractiva. Defina de forma clara
los efectos negativos y la pérdida de oportunidades que tendría lugar si su proyecto no recibiera los
recursos suficientes.

3
Curso: Desarrollo de un caso de negocios
6. Crear un plan de implementación

Demuestre su viabilidad
Su plan de implementación establece el proceso que establecerá para monitorear su progreso y
medir el éxito de la solución propuesta.

Muchos ejecutivos piensan que un plan de implementación consiste en una lista de acciones, sus
plazos y las personas responsables de llevar a cabo el plan. Los tomadores de decisiones que lean
su caso de negocios desearán conocer esta información, pero también querrán saber lo siguiente:

 Los hitos principales

 Los individuos responsables de cada hito

1
  Los recursos requeridos para alcanzar cada hito

 Las fechas que indiquen cuándo la empresa gozará de los beneficios de su acción
recomendada

 Los impactos sobre los gastos y los presupuestos de recursos humanos de la empresa

 Los aumentos en los ingresos

 Su plan para demostrar que los resultados esperados de su solución se habrán logrado

Determine sus hitos

Para crear su plan de implementación haga una lista de sus hitos generales: los pasos principales
que se necesitan para llevar a cabo su solución. Cuando haga la lista de sus hitos:

 Apueste por la sencillez. Evite los detalles sobre cómo va a lograr cada hito.

 Incluya notas que describan cómo piensa abordar los riesgos que identificó con
anterioridad.

 Adopte un enfoque de fases. Si existen fases definibles para el proyecto, haga una lista de
sus hitos según estas fases.

2
Comuníquese con los tomadores de decisions
Cuando presente sus hitos a los tomadores de decisiones:

 Anticipe negociaciones acerca del plazo. No se sorprenda de que quieran que termine el
proyecto mucho antes de su fecha estimada.

 Prepárese con un plan de respaldo. Describa un escenario alternativo en el que las fases se
completen con más rapidez. Si esto no es factible, ofrezca un argumento que demuestre el
motivo por el que acelerar la implementación del proyecto sería demasiado arriesgado y no
lograría los resultados previstos.

En función de la naturaleza de su propuesta, considere establecer puntos explícitos de consulta con

los tomadores de decisiones al final de cada fase para evaluar el progreso hacia los objetivos
declarados.

Identifique los recursos necesarios

Piense en cada fase de su proyecto. ¿Qué recursos necesitará para lograr cada una? No muestre
ningún movimiento de presupuesto ni de personal en su plan de implementación. De lo contrario,
los tomadores de decisiones podrían suponer que usted financiará la iniciativa a partir de su
presupuesto actual.

Aclare las responsabilidades

Muchas ejecuciones fracasan debido a que los gerentes no asignan responsabilidades respecto de
los hitos ni consiguen el compromiso de los individuos necesarios.

3
En su plan de implementación, nombre a las personas que realizarán cada fase del trabajo. Indique
también quién será responsable de garantizar que cada fase del proyecto logre los resultados
previstos en términos de costos, ingresos, ganancias y entregas. Puede haber más de una persona
que comparta esta responsabilidad.

Los tomadores de decisiones también querrán saber qué cargas tendrán que asumir ellos para
garantizar el éxito de su propuesta.

Estime las fechas de recuperación de la inversion

Los tomadores de decisiones que revisen su caso de negocios querrán saber cuándo se puede
esperar que su solución comience a generar los beneficios prometidos. Para responder esta
pregunta, examine sus datos e identifique los resultados que espera ver durante la implementación
de su idea.

En el proceso de estimación de las fechas de recuperación de la inversión, recuerde tener en cuenta

el tiempo que transcurrirá entre el momento en que se produzcan los resultados y el momento de
registrar estos resultados de forma oficial. Aunque su plan podría generar los resultados esperados
dentro del período de tiempo previsto, estos resultados podrían no quedar registrados en el sistema
de gestión del desempeño de su empresa hasta el período siguiente.

Haga un seguimiento de los resultados

Si la línea de acción que usted recomienda recibe el visto bueno, su organización querrá que
ofrezca informes periódicos sobre los logros y deficiencias del proyecto. Al mantener un registro de
sus plazos estimados en comparación con las fechas de entrega reales, así como de los beneficios
4
estimados respecto de los beneficios reales, generará los datos que necesita para obtener apoyo para
su proyecto durante cada hito.

Tanto si sus resultados demuestran ser mejores como si son peores que sus expectativas, identifique
las causas de cualquier desviación importante respecto de su propuesta del caso de negocios. Al
entender qué salió bien y qué no funcionó, puede aprender qué cosas debe hacer de manera
diferente o con qué prácticas continuar en el futuro.

5
Curso: Desarrollo de un caso de negocios
7. Comunicar su caso

Asegúrese de que su presentación esté orientada en particular a las personas que decidirán sobre el
resultado de su propuesta. Antes de presentar su caso de negocios a los tomadores de decisiones,
aclare:

 Qué desea que hagan. Qué desea de cada persona del público. ¿Quiere que esa persona
apruebe recursos? ¿Logró persuadir a los demás para que apoyen su propuesta? Exprese sus
necesidades con claridad.

 Qué valoran o qué les importa. ¿Les importa el retorno sobre la inversión? ¿La satisfacción
de los clientes? ¿Algún otro indicador de desempeño empresarial? Identificó los objetivos de
negocio de sus partes interesadas al principio del proceso de desarrollo de su caso de
negocios. Ahora adapte su presentación para poner de relieve los resultados previstos y los

1
 indicadores que son más importantes para cada tomador de decisiones que se encuentre la
sala.

 Cómo podrían beneficiarse. Explique cómo se beneficiaría su público si al final se

implanta su idea.

 El nivel de tolerancia al riesgo de su público. Demuestre que consideró los riesgos

inherentes a su línea de acción propuesto y explique su plan para mitigarlos.

 De qué forma prefieren recibir la información. ¿Cuáles son los requisitos de su

organización o empresa en términos de formato y nivel de detalles de un caso de negocios
escrito? ¿Quieren que los casos se resuman en tres diapositivas o en un documento de dos
páginas a espacio sencillo? ¿Desearán una copia de su caso antes de reunirse con usted para
escuchar su presentación?

Prepare su caso con apoyos visuals

Consulte con su departamento de Finanzas, Operaciones o Recursos Humanos para saber si su
organización requiere un formato o formulario específico para presentar casos de negocios. Incluso
si su empresa solo requiere un documento escrito, considere crear una presentación con diapositivas
para ayudar a vender su idea.

Si se crean de manera eficaz, las presentaciones de diapositivas ayudan a concentrar la atención de

su público. Dado que contar con demasiadas diapositivas puede abrumar a cualquier público, no
utilice más de siete diapositivas para presentar su caso:

 Diapositiva 1: El resumen ejecutivo. Incluye la declaración de oportunidad, su solución

propuesta y el retorno sobre la inversión anticipado.

 Diapositiva 2: Las dos o tres alternativas que usted consideró, así como los objetivos de
negocio e indicadores de desempeño que usted eligió para evaluar sus alternativas.

 Diapositiva 3: Un resumen de los costos y beneficios que usted tuvo en cuenta.

 Diapositiva 4: Su solución recomendada y por qué la eligió.

 Diapositiva 5: Los riesgos asociados con esta recomendación y cómo piensa mitigarlos.

 Diapositiva 6: Los hitos generales que usted espera alcanzar, las fechas en que la
organización obtendrá los beneficios, las personas responsables de cada hito y los recursos
necesarios para cada uno de ellos.

2
  Diapositiva 7: Una reiteración de por qué la oportunidad es importante y cómo su
recomendación beneficiará a su organización.

No incluya fórmulas ni cálculos en sus diapositivas. Los oyentes no suelen ser capaces de seguir la
idea principal cuando un presentador se enfoca en detalles técnicos. En su lugar cree las
diapositivas de apoyo que contengan esta información por si alguien le pregunta. Asegúrese de
tener toda la información de respaldo bien organizada y fácil de acceder con el fin de estar
preparado para responder preguntas.

Despliegue sus destrezas de presentación

Los tomadores de decisiones en su audiencia tendrán, casi con toda probabilidad, agendas distintas.
Algunos se centrarán en el retorno sobre la inversión, mientras que otros escudriñarán su
evaluación de riesgos. Sean cuales sean sus preferencias, use las estrategias probadas para mantener
a los tomadores de decisiones concentrados en su presentación.

Sea conciso
Revise cada diapositiva y proporcione solo la información que apoya los puntos principales de su
caso de negocios. Sin embargo, sea cauteloso para no caer en la trampa común de tan solo leer sus
diapositivas a la audiencia.

Mientras revisa la solución propuesta, explique otras alternativas que se consideraron pero que
fueron desechadas. Analice de forma breve estas alternativas y avance, no profundice. Mencione
los riesgos solo en general. Evite la trampa común de dar demasiados detalles para despejar dudas.
Los tomadores de decisiones solicitarán más información si la necesitan, en cuyo caso podrá hablar
en concreto sobre lo que les preocupa.

Cuente una historia

Para mantener a su público concentrado en su caso de negocios, cuéntelo como si fuese una
historia. Las investigaciones demuestran que los gerentes que dominaron las técnicas narrativas
suelen conseguir y sostener la atención de los demás, lo cual puede promover sus oportunidades de
éxito.

Involucre a las partes interesadas en su presentación con imágenes atractivas. Considere su

presentación como un viaje: lleva a las partes interesadas a un nuevo lugar para demostrar cómo su
idea puede resolver un problema real de su organización. Si usted transforma su caso de negocios
en una serie de imágenes mentales, a las partes interesadas les resultará más fácil conectarse con su
presentación y recordarla incluso mucho tiempo después.

Dinamice su historia al invitar a las partes interesadas del público a comentar sus opiniones. Podría
decir algo como “Dado que el producto no cumplió con las expectativas, el departamento de Ventas
está pasando por un momento difícil” y luego pedir a alguien de Ventas que describa lo que está
3
sucediendo en ese campo. También puede pedir a una persona de Finanzas que comente sus
perspectivas respecto de las deficiencias actuales. Involucrar a los interesados clave en su
presentación ayuda a generar su compromiso y les permite exhibir su respaldo delante de sus
colegas.

¿Quiere que su caso de negocios consiga apoyo? Consiga captar la atención de su público al contar
una buena historia.

Aborde la resistencia
Incluso los casos de negocios más sólidos reciben cierta resistencia. Espere que las partes
interesadas de su público critiquen su propuesta.

Antes de presentar, prepárese para declaraciones comunes como:

Trate de no ponerse a la defensiva si los miembros del público formulan objeciones a su caso. Si las
partes interesadas expresan escepticismo:

 Sea respetuoso. Agradézcales sus comentarios, sin importar si sus afirmaciones parecen o
no racionales.

4
  Empatice con sus interlocutores. Dígales a los escépticos que escucha sus preocupaciones.

 Proporcione una respuesta directa. Las respuestas claras y concisas suelen distender a los
escépticos con más efectividad que un discurso extenso.Si no sabe la respuesta, dígalo;
dígales que estudiará el asunto y luego asegúrese de cumplir con su promesa.

Usted realiza una presentación y alguien cuestiona su idea o su credibilidad. No se ponga a la

defensiva, ya que solo empeora las cosas. En su lugar, aplique estas tres reglas sencillas para
mantener el control y transmitir confianza.

Finalice con un aspecto positivo

Para finalizar su presentación, recuérdele al público la necesidad inmediata que aborda su caso de
negocios. Sin importar las preguntas complicadas que hayan surgido durante la presentación, quiere
que los tomadores de decisiones recuerden de qué modo su iniciativa va a beneficiar a la
organización y a ellos de manera personal.

Cuando no puede presentar

En algunas empresas grandes es posible que no tenga la oportunidad de presentar su caso ante un
público. Le pueden pedir que tan solo envíe un documento o una presentación de diapositivas y
luego esperar una decisión.

En estos casos su documento debe ser autosuficiente. Si bien debe centrarse e ir directo a los puntos
importantes, su caso de negocios debe exhibir suficiente información de apoyo, a menudo en forma
de anexos que dejen claro que usted investigó lo necesario.

Más allá del formato, asegúrese de incluir un resumen ejecutivo que exponga con brevedad el
problema o la oportunidad, que describa cómo piensa abordarlo y que explique el retorno sobre la
inversión esperado de su solución.

5
Curso: Fundamentos de marketing
1. Cultivar una orientación sobre marketing

 Entiende al cliente. ¿Cómo se comportan nuestros clientes? ¿Qué necesitan? ¿Qué está
afectando a sus vidas?

 Satisface los deseos y necesidades del cliente. Desarrolla productos y servicios distintos a
los que ofrece el mercado. Proporciona estos productos no solo para las necesidades que
manifiesta el cliente, sino también para las que no expresa.

1
  Crea conciencia y despierta el interés en los productos, servicios o ideas de su
organización. Produce contenido atractivo y conecta con los clientes.

Una orientación sobre marketing no requiere poseer conocimientos técnicos. En cambio, se

debe enfocar continuamente en una pregunta: ¿Por qué querría alguien comprar nuestro producto,
adoptar nuestra idea o probar nuestro servicio en lugar del de otro?

Incluso si dirige un equipo que presta servicios internos, como el de Tecnologías de la Información
o Recursos Humanos, puede usar las técnicas de marketing con ellos; sus clientes son otros colegas
en su organización.

Al involucrar a los empleados con los clientes, su organización puede atender mejor sus
necesidades.

El marketing abarca varias funciones principales de comunicación, entre las cuales:

 Marca

 Publicidad

 Relaciones públicas

 Redes sociales
2
Es importante saber que estas funciones trabajan juntas. Incluso si no se comunica en este momento
con clientes de forma directa, puede que lo haga en el futuro. Las redes sociales están abriendo
nuevas vías para que los clientes se comuniquen con todas las partes de su organización.

3
En el pasado, el marketing se consideraba estrictamente una actividad “externa” basada en realizar
esfuerzos para persuadir a los clientes para comprar. Sin embargo, las destrezas de marketing se
pueden utilizar también de forma interna. Una mentalidad de marketing le ayuda a identificar las
necesidades de sus compañeros de trabajo, crear soluciones para ellos y comunicar de forma
convincente. Después de todo, sus compañeros y miembros de equipo son su primer público, y no
apoyarán sus esfuerzos si no se sienten comprometidos con su visión.

Para vender una nueva idea o proyecto a sus compañeros de trabajo:

4
  Enfatice los valores y las creencias. En lugar de manifestar únicamente hechos, ayude a sus
compañeros a establecer conexiones emocionales con sus ideas.

 Haga algo inesperado. Capte la atención e imaginación de su público de forma creativa. Por
ejemplo, si ha firmado con un nuevo cliente importante, organice un recorrido con el equipo
por la empresa del cliente.

 Diseñe materiales que se ajusten al objetivo. Vaya más allá de correos electrónicos, notas
y presentaciones de PowerPoint para compartir la información. Por ejemplo, imprima bandas
elásticas y camisetas para publicitar una jornada voluntario de servicio comunitario.

 ¡Que vaya bien! Se ha demostrado que las personas recuerdan mejor los mensajes cuando
están acompañados de humor. Por ejemplo, cuando presente un nuevo proceso de negocio,
incluya una nota de humor relativa a los puntos conflictivos más destacados del proceso
anterior.

En esta actividad, escoja las mejores estrategias de marketing para un cliente interno.

Las comunicaciones de marketing pretenden influir en el consumidor de una de dos formas,

mediante el “empuje” o la “atracción”.

En el marketing de empuje, se “empuja” o lanza el producto al mercado pidiendo a los clientes

directamente que lo compren. Algunos ejemplos de marketing de empuje son:

 Llamadas de ventas

 Correos electrónicos masivos

 Correo directo

 Incentivos para que los minoristas almacenen su producto

Sea prudente con el marketing de empuje. Los clientes son cada vez más reacios a las tácticas de
venta directa que atacan su intimidad y se muestran escépticos frente a las peticiones de compra
demasiado agresivas.

Por el contrario, el marketing de atracción “atrae” o implica al cliente y le genera el deseo de usar
el producto. Estos esfuerzos de marketing pretenden “atraer” al cliente a la marca.

Algunos ejemplos de marketing de atracción son:

5
  Anuncios

 Contenido en redes sociales

 Cupones o promociones

 Iniciativas benéficas que asocian su marca con las buenas acciones

Cuando se realiza con habilidad, el marketing de atracción genera un diálogo entre sus clientes y su
marca. Al generar demanda, es en última instancia más sano para su negocio que simplemente
introducir el producto.

6
7
8
Curso: Fundamentos de marketing
2. Entienda a su cliente

Las tendencias de los clientes evolucionan. Es el motivo por el cual necesita escuchar de forma
continua, recabar información y buscar patrones. A menudo es útil realizar una investigación
formal.

Algunas preguntas útiles para la investigación son:

 ¿Qué valoran sus clientes?

 ¿Qué resultados desean?

 ¿Cómo desean que se les entreguen esos resultados?

1
  ¿Qué precio están dispuestos a pagar?

 ¿Qué está cambiando en sus vidas?

Su estrategia de investigación debe incluir tanto una investigación cuantitativa, centrada en cifras
y estadísticas, como una investigación cualitativa, que dependa de la observación del cliente y la
realización de entrevistas.

Cuando lleve a cabo la investigación del cliente, libere la mente de ideas preconcebidas sobre lo
que va a aprender. La información más importante es, a menudo, sorprendente.

Cuando la investigación de mercado es cercana y personal puede tener un profundo impacto en la

estrategia corporativa.

Métodos cuantitativos
La investigación cuantitativa o basada en datos es una forma eficaz de recopilar información sobre
muchos clientes. Cuando estudia a un gran número de personas, evita llegar a conclusiones
inexactas resultado de un conocimiento limitado.

Algunos ejemplos de investigación de mercado cuantitativo son:

 Análisis de ventas. Los códigos de barras, la identificación por radiofrecuencia y otras

tecnologías han permitido a las empresas realizar un seguimiento de los patrones de compra
de los clientes. Los supermercados, por ejemplo, usan la información reciente de compra
para decidir qué cupones de descuento recibirán los clientes. Algunos minoristas recaban
información de la dirección de los clientes para decidir dónde ubicar las nuevas tiendas.

 Datos de motores de búsqueda. Las empresas pueden realizar el seguimiento de las

búsquedas, clics y visualizaciones de páginas en Internet para obtener una imagen detallada
de los intereses, hábitos y necesidades de los clientes. Posteriormente, utilizan esa
información para atraer a más clientes, vinculando los productos a los términos más
buscados y posicionando sus sitios web a la cabeza de los resultados de búsqueda.

 Encuestas. Las encuestas se utilizan para valorar la opinión que tienen los clientes existentes
y potenciales acerca de una gran cantidad de temas, entre otros: satisfacción, preferencias,
resistencia ante el precio y conocimiento de los productos y servicios.

 Programas piloto. Estos programas de prueba a pequeña escala permiten a las empresas
probar un nuevo producto o servicio de una manera controlada y realizar un seguimiento
detallado de lo que ocurre. Por ejemplo, una cadena hotelera puede hacer la prueba del
desayuno sin gluten en tres grandes ciudades y después monitorear el número de ventas. Los
2
 programas piloto permiten a las empresas aprender y adaptarse sin correr riesgos
significativos.

Cuando se trata de la satisfacción del cliente, un único indicador claro puede ser más útil que las
estadísticas complejas.

Investigación cualitativa
Los estudios basados en los datos pueden pasar por alto matices que los observadores humanos
no. La observación de sus clientes mientras utilizan su producto o servicio no se puede sustituir por
nada. Trabaje sobre el terreno con un equipo de observadores cualificados para averiguar cómo
utilizan realmente sus clientes sus productos, lo que les gusta o no y de qué forma puede mejorar.

Algunas maneras de llevar a cabo una investigación cualitativa son:

 Observación directa. Observe lo que compran los clientes y qué uso dan a los bienes y
servicios. Preste atención a las dificultades que experimentan y utilícelas como base para
mejorar sus ofertas.

 Grupos focales. Recabe información de un pequeño grupo de personas que, guiadas por un
moderador experimentado, conversen sobre las percepciones que tienen de un producto,
servicio o empresa.

 Antiguos clientes. Póngase en contacto con antiguos clientes descontentos, ya que pueden
tener una perspectiva única de sus debilidades. Utilice esta información para eliminar
obstáculos y así mejorar las ventas.

 Usuarios destacados. Aquellas personas cuyas necesidades se adelantan a las tendencias del
mercado pueden sugerir innovaciones importantes para el producto. Por ejemplo, los
deportistas o los ingenieros profesionales pueden haber descubierto formas de modificar un
producto disponible para ser más eficaces y satisfacer mejor sus necesidades particulares.

3
Piense, por ejemplo, en las necesidades de una clienta que visita una tienda de mejoras para el
hogar.

 Necesidades expresadas. Lo que dice la clienta: “Necesitaría dos galones de pintura”.

 Necesidades reales. Lo que la clienta realmente requiere. Por ejemplo, la necesidad real es
encontrar la forma de mejorar el aspecto de su sala de estar. Si descubre su necesidad real,
usted podría ser capaz de venderle una nueva iluminación junto con la pintura.

 Necesidades no expresadas. Requisitos que los clientes no suelen mencionar; por ejemplo,
la pintura necesita ser al látex, que resulta fácil de aplicar y es respetuosa con el medio
ambiente, puesto que a la clienta le preocupan las emisiones de gases. Puede que también
necesite asesoramiento en lo relativo a la forma más fácil de pintar las paredes.

 Necesidades que deleitan. Deseos de conseguir estilo, lujo o una función especial. La
clienta quiere que la pintura presente un cierto acabado novedoso.

 Necesidades secretas. Necesidades que los clientes se resisten a admitir; por ejemplo, el
deseo de alcanzar un estatus social. El cliente puede preferir el prestigio de elegir una
tonalidad de pintura creada por un diseñador de interiores famoso.

4
Una vez hayan aprendido quiénes son sus clientes y qué necesitan, tendrán que conocer qué les
motiva a la hora de comprar.

La compra es un proceso emocional, no racional. Las personas basan sus decisiones de compra en
la información, pero también en los hábitos, sesgos, esperanzas o temores. A menudo no somos
conscientes de lo que nos precipita a elegir.

Es importante saber qué afecta a su cliente en un momento dado. De lo contrario, no podrá diseñar
los mensajes y experiencias que provoquen un impacto en las emociones de las personas.
Normalmente, a las personas les influye:

 Ambiente cultural. La fortaleza de la economía y de la situación política, así como las

tendencias en arte, ciencia y cultura popular influyen en las compras. Por ejemplo, las
noticias desalentadoras sobre la economía pueden impulsar a los compradores a conformarse
con ciertos alimentos.

 Identidad social y aspiración. Las personas adquieren productos que reflejen sus valores y
tradiciones, así como sus esperanzas de futuro. Una mujer puede que compre el mismo tipo
de jabón que su madre. Después de un importante ascenso, un hombre puede comprar un
tipo particular de reloj porque la marca es un símbolo de éxito financiero.

 Circunstancias personales. A los clientes les influyen una pérdida de trabajo o

contratación, los cambios en la situación familiar, los hitos de la vida, la salud y muchos
otros factores. Por ejemplo, un recién graduado de la universidad podría buscar muebles a un
precio asequible para su primer apartamento. Una persona que espera la jubilación podría
invertir en viajes o nuevas aficiones.

Cuando su cliente es otra empresa, las fuerzas que afectan al proceso de compra presentan distintos
matices.

Por ejemplo, cuando las empresas se venden entre sí, en el proceso influyen:

 El clima económico: tasas de interés, escasez de materias, situación política y sucesivos

 Los procesos organizativos: políticas de compra, estructuras de la empresa y sistemas

 Las fuerzas interpersonales: miembros de la plantilla que compran, diversos intereses,

niveles de autoridad y formas de interactuar entre sí

5
  Las fuerzas culturales: valores esenciales y aspiraciones de la empresa, así como las
actitudes y prácticas que influyen en la manera en que les gusta hacer negocios

Hoy, el proceso de compra se parece más a un viaje. Los consumidores buscan información
constantemente: preguntan a amigos, visitan sitios web y se acercan a las tiendas a probar el
producto. Estas indagaciones no cesan después de la compra. De hecho, una experiencia exitosa
con un producto derivará a menudo en sucesivas investigaciones sobre el resto de los productos de
la empresa.

En el “viaje de la compra”, es más eficaz permitir a los consumidores que tomen decisiones
fundamentadas en lugar de “empujar” simplemente un producto.

Invierta sus recursos de marketing para que los clientes puedan encontrar fácilmente:

 Información. Los conceptos básicos sobre el producto: ¿qué hace, cuánto cuesta y qué le
diferencia de la competencia? Si su producto lo utilizan los clientes internos, cree una wiki u
otra página web privada donde puedan tener acceso a dicha información los “clientes” de la
empresa.

 Opiniones positivas. Las recomendaciones de los consumidores se encuentran entre las

formas más poderosas de avalar su marca. ¿Pueden sus clientes encontrar críticas o
6
 recomendaciones de otros consumidores? ¿Ha creado un grupo de fieles a la marca que
puedan darla a conocer?

 Apoyo a la marca. Disponga de representantes de servicio o de ventas que puedan contestar

preguntas, aliviar preocupaciones y recomendar tiendas a los compradores.

 Experiencias de producto. Asegúrese de que su cliente puede tocar, ver y experimentar

fácilmente su producto. Para muchos artículos se requiere una experiencia directa: ¿se
imagina a un cliente comprando una fragancia sin haberla olido o un coche sin haber dado
una vuelta de prueba en él?

Adapte su estrategia de servicio a las necesidades únicas de su cliente. En el caso de Nespresso, las
consultas telefónicas ofrecieron el toque personal que sus clientes anhelaban.

7
Curso: Fundamentos de marketing
3. Crear una estrategia de marketing

Una buena estrategia de marketing apoya los valores centrales de su organización y sus objetivos
comerciales generales. Aspira a crear valor de la marca a largo plazo, en lugar de simplemente un
aumento de las ventas a corto plazo.

Para desarrollar una estrategia de marketing, es necesario que identifique:

 Quién es su cliente objetivo

 Cómo diseñará, valorará, promoverá y distribuirá su producto

 Cómo diferenciará su producto del de la competencia

1
Su empresa puede incrementar su superioridad competitiva a través de la innovación del servicio.
¿Cómo? Cambie su manera de ofrecer servicios, los servicios que actualmente proporciona y quién
realizará las diversas tareas relacionadas con cada servicio.

¿Por qué deberían comprar su producto? La mejor razón es porque satisface una necesidad y es
diferente de lo que ofrece el resto.

Para diferenciar su producto:

 Céntrense en los beneficios. Los clientes compran soluciones, no características. Un

celular, por ejemplo, tiene buena acogida porque es intuitivo de usar. La aspirina con capa
entérica no se vende por su cubierta exterior, sino porque es más fácil de ingerir.

 Exploren el diseño. Los clientes se inclinarán por un estilo que les resulte atractivo. Un
buen diseño no solo es llamativo, sino que puede mejorar la función y crear conexiones
emocionales que contribuirán a generar fidelidad por el producto.

 Ofrezcan valor. Los clientes siempre buscan más cantidad, funciones y durabilidad por
menos dinero.

 Ofrezcan un mayor nivel de servicio. La instalación, la capacitación y el servicio son

factores de venta clave para los productos que resultan técnicamente complejos.

 Proporcionen velocidad o comodidad. Muchos clientes valoran el acceso y las

características inmediatos que ahorran tiempo y molestias.

El diseño de un programa de lealtad puede constituir una tarea complicada para las organizaciones
de servicios. ¿Qué hacer? Identifique qué le diferencia de su competencia para posteriormente
ofrecer ese valor a sus mejores clientes.

¿Quién le compra en este momento? ¿A quién le gustaría atraer?

Una de las tareas más importantes del especialista en marketing es identificar a grupos de personas
del segmento de mercado en cuestión que compartan características y que podrían convertirse en
potenciales clientes. Las organizaciones exitosas determinan quiénes son sus clientes objetivo y
luego hacen todo lo posible para complacerles.

A menudo, los vendedores segmentan a los clientes potenciales siguiendo estos criterios:

2
  Factores demográficos. ¿A qué grupo de edad, raza o estado civil pertenecen? ¿Qué poder
adquisitivo tienen sus clientes potenciales?

 Comportamientos de compra. ¿Con qué frecuencia y dónde realizan sus compras? ¿Qué
categoría de artículoscompran? ¿Reaccionan a las ofertas y promociones?

 Intereses. ¿Qué aficiones tienen? ¿Qué medios consumen? ¿Qué sitios web visitan?

 Afiliaciones. ¿A qué grupo político, religión, profesión o comunidad pertenecen?

La segmentación de los clientes le permite:

 Crear los bienes y servicios que se ajusten mejor a los clientes. Esto fomentará la
fidelidad y, por ende, una mayor rentabilidad.

 Utilice sus recursos de marketing eficazmente. Debido a que conoce el comportamiento

de sus clientes, no malgastará dinero en publicidad que no se verá, productos que no se
deseen o actividades de promoción de marca que no atraigan.

Servir a consumidores de bajo poder adquisitivo puede resultar muy rentable para su empresa. Pero
para ello necesitará conocer exactamente qué productos o servicios necesita cada consumidor.

Elija su segmento objetivo

Cuando cree una estrategia de marketing, céntrese en segmentos de personas que puedan tener un
interés en lo que usted puede ofrecer y posean la capacidad financiera para adquirirlo.

Para que un segmento de clientes merezca la pena, debe ser:

 Medible. Necesitará poder cuantificar el tamaño, las características principales, el poder

adquisitivo y las preferencias del grupo.

 Sustancial. El segmento debe ser lo suficientemente grande para que le resulte rentable. Para
un artículo que reporte un margen reducido, como las verduras en lata, necesitaría identificar
un segmento de clientes grande. Para un artículo de lujo, como un automóvil deportivo
italiano, necesitaría un grupo de clientes más reducido.

 Diferenciable. Los segmentos deben responder de manera diferente a los diversos

programas de marketing. Por ejemplo, si su campo son las lámparas fluorescentes, entre los
segmentos relevantes se incluirían los negocios en lugar de los usuarios particulares.

3
  Viable. Debe existir una forma práctica y rentable de atraer y de servir a los clientes del
segmento. Por ejemplo, si decide vender bombillas a empresas, tendría que poder enviar y
distribuir grandes volúmenes de pedidos.

Una vez haya decidido a qué segmentos de clientes dirigirse, pregúntese:

 ¿Qué clientes puedo alcanzar? Las limitaciones de presupuesto podrían limitar a quién
dirigirse. Por ejemplo, podría permitirse publicitar su producto a nivel regional, pero no
nacional.

 ¿Dónde es vulnerable mi competencia? Considere cómo puede empezar a hablar con los
clientes frustrados de la competencia para convencerles de que cambien a su empresa o
producto.

 ¿Qué tienen en común mis clientes más rentables? Busque los rasgos comunes en cuanto
a estilo de vida que puedan conducirle a otro segmento similar. Por ejemplo, “La mayoría de
mis clientes viven en hogares en los que ambos adultos trabajan a tiempo completo y
compran alimentos gourmet ya preparados por comodidad.¿Podríamos también llegar a
solteros adinerados que viven en ciudades, siempre van con prisa y buscan soluciones de
alimentación?”.

 ¿Qué tienen en común mis clientes menos rentables? No puede dar servicio a todo el
mundo. Estudie a los clientes que no resultan rentables para saber dónde no invertir en
marketing. Por ejemplo, no invierta en folletos publicitarios que atraigan a clientes que
compran fundamentalmente sus productos menos rentables y que se irán rápidamente a la
competencia si esta les ofrece mayores descuentos.

4
 Producto. ¿Qué va a vender? Este producto o servicio, ¿qué ayudará a su cliente a
conseguir? ¿Cómo logra diferenciarse de lo que ofrecen otros para resultar convincente?

5
  Precio. ¿Cuánto costará? ¿Diferirá el precio de lista del precio real? ¿Proporcionará ofertas y
descuentos?

 Plaza. ¿Dónde lo venderán? ¿Contarán con un distribuidor o utilizarán sus propias tiendas?
¿Cuál es su estrategia de comercio electrónico?

 Promoción. ¿Cómo garantizarán que los clientes lleguen a conocer, gustar e incluso comprar
su oferta? ¿Qué combinación de actividades de comunicación utilizarán, tales como el
empaque, la publicidad, las redes sociales y las relaciones públicas?

Estas decisiones deberán ser estratégicamente coherentes, por lo que ninguna parte debería debilitar
a otra. Por ejemplo, una empresa que comercializa bolsos de lujo será muy selectiva con la “plaza”
en la que decida ponerlos en venta. Decidirá a qué minoristas asignar el producto en función de
cuáles poseen una clientela lo suficientemente adinerada.

Su competencia no se limita a aquellas empresas que ofrecen un producto similar al suyo, ya que
puede ser cualquiera que intente satisfacer las mismas necesidades del cliente que usted.

Entre sus competidores se encuentran:

 Empresas que fabrican el mismo tipo de producto que usted, en versiones genéricas, a mayor
o menor costo

 Empresas que fabrican sustitutos de su producto

6
  Empresas que fabrican bienes que compiten por la atención y el presupuesto de su cliente

 Empresas de nueva creación que lanzan al mercado tecnología que entorpece al sector

Por ejemplo, una empresa que fabrica tablas de snowboard para una base de clientes adolescentes
podría tener entre su competencia:

Una vez haya identificado a sus competidores existentes y potenciales, elabore un mapa del
panorama competitivo. Identifique las fortalezas, debilidades y objetivos de mercado de cada
competidor.

Para cada competidor, determine su:

 Participación de mercado. ¿A qué porcentaje de su público objetivo vende ya su

competidor?

 “Participación de la mente”. ¿A qué porcentaje de sus clientes potenciales vendría primero

a la cabeza el nombre de su competidor?

 “Participación del corazón”. ¿Qué porcentaje de clientes afirma preferir comprar al

competidor antes que a cualquier otra empresa?

7
Aquellos rivales que presenten mejores cuotas de mente y corazón constituirán la mayor amenaza
para su participación de mercado.

Detecte deficiencias
Una vez haya trazado el mapa de la competencia, busque deficiencias. ¿Qué debilidades comunes
existen? ¿Existe algo que demandan los clientes y que nadie está ofreciendo?

Céntrese en lo que usted puede ofrecer en lugar de intentar equipararse con la competencia. Las
empresas que se consideran “imitadoras” rara vez son líderes. Si imita a la competencia, podría
tomar decisiones que le reporten beneficios a corto plazo, en detrimento de un éxito a largo plazo.

Los creadores de categorías combinan productos innovadores con modelos de negocio innovadores;
de esta forma consiguen generar un crecimiento espectacular para sus empresas. Usted puede
convertirse en generador de categorías usando estas tres estrategias.

La comunicación eficaz es la base de cualquier estrategia de marketing. Es la forma de llamar la

atención hacia su producto, crear vínculos con su público e incitar a la compra. La buena
comunicación es la clave del éxito.

La comunicación de marketing pretende:

 Aumente la conciencia. Informe a su cliente objetivo sobre su oferta.

8
 Distinga las características del producto. ¿Qué convierte al producto en valioso y distinto?

 Cree una impresión favorable.

 Alcance una posición de preferencia en la mente del cliente.

 Cree una intención de compra.

9
Elija los canales
A la hora de establecer su estrategia de comunicación, deberá decidir:

 Qué va a comunicar. ¿Qué mensaje es más eficaz transmitir y en qué situaciones? Por
ejemplo, si vende champú, puede tener sentido usar un mensaje general acerca del brillo y la
salud del cabello y enfatizar las características específicas del producto, como la
incorporación de un dispensador de fácil uso o su tamaño un 30 % superior.

 Cómo va a llegar a sus clientes. Existen infinitas formas de hacerlo, desde publicitarse en
anuncios de televisión hasta enviar correos directos o mensajes de texto al teléfono del
cliente. Base su decisión en si desea llegar a muchos clientes de una vez o a una pequeña
parte mediante una oferta en concreto o información personalizada.

 Con qué frecuencia se pondrá en contacto con ellos. ¿Se comunicará de forma constante o
es más lógico hacer coincidir el gasto con ciertas temporadas, eventos o promociones?

10
¿Necesita comercializar un producto que las personas usen mucho y en el que no piensen? Diseñe
una campaña que muestre que el producto enriquece momentos fundamentales en la vida diaria de
las personas.

Todos los productos y servicios tienen un ciclo de vida. Se lanzan al mercado, la demanda crece,
alcanza su pico máximo y, finalmente, disminuye.

A medida que diseña su estrategia de marketing, considere en qué fase del ciclo de vida del
producto se encuentra este. Un nuevo producto podría requerir un voluminoso presupuesto de
comunicación para generar conciencia en el consumidor. Puede que un producto maduro requiera
de un equipo de diseño que añada nuevas características con el fin de aumentar las ventas.

11
12
13
Curso: Fundamentos de marketing
4. Cree e implemente un plan de marketing

Un plan de marketing establece su campaña, manifiesta su objetivo, describe las condiciones

actuales de la empresa y explica la estrategia que perseguirá.

Como mínimo, su plan de marketing debe incluir:

 Un resumen ejecutivo, incluido su objetivo

 Una evaluación de la oportunidad de mercado

 Un resumen de la estrategia que se adoptará

 Metas financieras, presupuestos y pronósticos

 Una conclusión

Trate de hacer que su plan de marketing sea lo más eficiente, bien organizado y útil posible para
sus compañeros de trabajo. Cuanto más fácil sea de leer, más fácil será implementarlo.

Su plan de marketing comienza con un resumen ejecutivo que incluye su objetivo: una breve
explicación de lo que hace y por qué.

1
Al redactar el resumen ejecutivo, pregúntese: Si alguien leyera solo este resumen, ¿logré presentar
argumentos lo suficientemente sólidos para mi plan?

Debido a que su objetivo debe constituir la parte más clara y convincente de su plan, a veces resulta
útil escribir el objetivo y resumen ejecutivo al final, tras haber perfeccionado los hechos e ideas en
otras secciones.

¿Constituyen los mercados grandes el mejor objetivo para su nuevo producto? No necesariamente,
puesto que en ellos encontrará muchos más competidores. En cambio, apueste por mercados de
rápido crecimiento, aunque sean pequeños.

Determine el clima de negocios para su producto o servicio. Establezca claramente el valor

distintivo que usted puede llevar al mercado.

Su evaluación debe explicar:

 La oportunidad que ve para su producto o servicio. ¿Qué nicho queda sin atender? ¿Por
qué deben los clientes comprarle a usted y no a otros?

2
 El segmento o segmentos de clientes que usted ha identificado. Cree miniperfiles de
distintos grupos de clientes, descríbalos en detalle y priorice cómo se va a dirigir a ellos.

 El panorama competitivo y las amenazas potenciales. ¿Quién ofrece un producto similar

y qué participación de mercado tiene? ¿Qué empresas potenciales podrían convertirse en
competidoras? ¿Qué amenazas externas y desafíos internos prevé?

3
Describa la estrategia que utilizará para atraer y servir a los clientes. Prepare un borrador de las
decisiones que haya adoptado sobre el producto, precio, plaza y promoción.

Esto ayudará a sus compañeros de trabajo a visualizar cómo pueden ayudar a hacer realidad su
plan. Hágalo tan orientado a la acción como sea posible. Por ejemplo, puede que diseñe un
cronograma en el que detalle cómo se desarrollará su estrategia de comunicación, enumerando
cuándo se lanzarán los anuncios en prensa y televisión y qué cantidad gastará cada mes en la
publicidad de pago por clic.

Busque retroalimentación de compañeros de trabajo sobre el producto, precio, plaza y promoción

antes de que concluya su plan. Por ejemplo, si comercializa el producto en tienda, ¿qué piensan los
vendedores de las características y el precio del producto? ¿Qué opina el equipo de relaciones
públicas del nombre y la historia del producto? Pida a otros que le ayuden a localizar problemas en
sus tácticas para asegurarse así de su eficacia.

4
Para que su plan obtenga el visto bueno, deberá proporcionar:

 Una estimación del tamaño del mercado

 El importe que desembolsará en marketing y un desglose de cómo lo llevará a cabo, por

tarea y mes

 Proyecciones de ingresos y beneficios

Asegúrese de que sus cifras son realistas y alcanzables. Es mejor establecer una meta inicial
prudente y superar las expectativas en lugar de que suceda lo contrario.

Las cifras constituyen una herramienta poderosa de obtener apoyo, por lo que es útil incluir estos
datos a lo largo de todo el plan allí donde sea necesario y resumirlos en su propia sección al final.

5
¿Qué genera más ventas? ¿Un impactante minivideo o tuit sobre su producto que se convierte en
fenómeno viral o hablar sobre el producto en radio o televisión a cientos de miles de personas? La
respuesta puede sorprenderle.

 Presente su plan. No se limite a enviar un documento por correo electrónico; publicite su

plan de forma activa. Reúnase con pequeños grupos para ofrecer una presentación
interactiva. Solicite preguntas y comentarios. Sus compañeros de trabajo se verán motivados
6
 para hacer su mejor trabajo si se sienten comprometidos por su visión y palpan su
compromiso personal.

 Personalice el plan. ¿Necesita algún departamento más detalles sobre ciertas áreas, y menos
en otras? Debido a que todo el mundo trabaja con plazos ajustados, transmita la información
relevante y adaptada a los objetivos a las diferentes partes interesadas. Por ejemplo, puede
elaborar listados independientes de hitos y resultados para cada departamento que
desempeña un rol en el proyecto.

 Consiga compromisos. Asegúrese de tener los recursos, el acceso a la ayuda y el apoyo

político que necesitará para hacer realidad su plan.

 Programe sesiones de revisión regulares. Forme un equipo multifuncional que se reúna

periódicamente para monitorear el progreso del plan y la localización de problemas.

 Anticípese a los obstáculos. Determine con antelación cómo respondería ante desafíos tales
como la caída de la demanda de los clientes o una nueva oferta de la competencia.

 Desarrolle indicadores de medición. Los planes de marketing pueden resultar costosos de

implementar. Para garantizar que el suyo continúa recibiendo el apoyo de la gerencia
superior, asegúrese de cuantificar y comunicar el retorno sobre la inversión que su plan
genere.

Pueden surgir problemas cuando los miembros de un equipo tienen concepciones diferentes del
éxito.

7
Curso: Fundamentos de marketing
5. Marketing global

El comercio global es un fenómeno grande y en expansión. Por eso, las empresas miran cada vez
más allá de sus mercados existentes para incrementar sus ventas, fortalecer sus marcas y crear
nueva demanda para el producto.

Incluso si no se propone comercializar su producto fuera de su país de origen, tal vez note que, con
el tiempo, le resultará necesario. Puede que algún cliente de algún rincón del planeta se ponga en
contacto con usted por Internet para preguntarle por la venta de algún producto. Es posible que
alguno de sus competidores se expanda a nivel internacional y su empresa deba responder de forma
estratégica. O la demanda de su producto se sature en su mercado local y necesite expandirse en
otra parte.

No obstante, debido a que el marketing global conlleva riesgos, debería investigar primero si su
producto o servicio se ajusta a los mercados globales. Numerosas empresas grandes han invertido
importantes cantidades en lanzar un producto en un nuevo país y se han enfrentado únicamente a
suposiciones inexactas. Por ejemplo, una empresa alimentaria de los EE. UU. invirtió cantidades
significativas de dinero en lanzar mezclas para pasteles en Japón, un país donde la mayoría de los
hogares no disponen de hornos.

Busque aquellas barreras que resultan tan significativas que harían fracasar su producto. Considere
factores del tipo:

1
  Legislación y reglamentos locales. Por ejemplo, ¿se basa su producto en un ingrediente que
se encuentra prohibido en algún país? ¿Debería rediseñar su producto en gran medida para
cumplir con la normativa de seguridad?

 Actitudes culturales. Los valores religiosos o las tradiciones étnicas podrían hacer que
algunos productos resulten totalmente inapropiados para un país, como ciertos estilos de
ropa para mujer, bebidas alcohólicas o alimentos que contienen cerdo.

 Condiciones físicas. Tenga en cuenta la realidad de la vida de su mercado objetivo. Por

ejemplo, los dispositivos antimosquitos no tendrán acogida en los climas secos donde apenas
abundan los insectos.

Cuando comercialice un producto a nivel internacional, no se limite a adaptar el plan que funcionó
en su país de origen. Olvide las ideas preconcebidas y analice de forma rigurosa a sus clientes, sus
competidores y su demanda.

Si su investigación inicial parece favorable, dedique tiempo al país objetivo para ver cuáles son los
patrones de compra y de uso de los productos similares a los suyos. Desplácese al lugar tan a
menudo como pueda. Establezca relaciones con las personas del lugar que le puedan informar sobre
su mix de marketing: producto, precio, plaza y promoción.

Cuando esté listo para redactar su plan de marketing, pida opiniones de expertos locales sobre qué
enfoques de marketing funcionan mejor con sus consumidores. Suponga que habrá condiciones que
no podrá anticipar, independientemente del grado de investigación que haya llevado a cabo. Forme
un equipo de personas que sea sólido y experto en la solución de problemas.

En ocasiones, un plan de negocio en papel no se ajusta a la realidad. Imagine el modo en que su

idea debe adaptarse al mercado.

2
¿Es su producto lo suficientemente universal como para que casi cualquier persona de cualquier
lugar pueda usarlo? Por lo general, los productos industriales y algunos productos de consumo
juvenil como dispositivos, ropa, accesorios o juguetes apenas necesitan ser traducidos. Sin
embargo, muchos otros productos están vinculados a la cultura.

Para asegurarse de que su producto será relevante para su público meta, tenga en cuenta lo
siguiente:

 Investigue la demografía del país. Si su producto es una pieza de lujo, ¿existe el número
suficiente de hogares con poder adquisitivo para comprarlo?

 Desarrolle métodos cuantitativos y cualitativos para probar su producto. Asegúrese de

hacerlo en diversos mercados. Ningún país es homogéneo, por lo que una respuesta
favorable en una única ciudad no le garantiza que su producto vaya a funcionar en el
conjunto del país objetivo.
3
  Examine el diseño del producto. Los colores aportan diferentes connotaciones según el
país. En los EE. UU., por ejemplo, el blanco es el color de la pureza, mientras que en Japón
y China, se asocia al duelo.

 Verifique la legislación. Asegúrese de que todos los elementos e ingredientes cumplen con
la regulación del lugar. Familiarícese con los requisitos de etiquetado del país, tales como las
instrucciones de mantenimiento.

La legislación interna prohíbe el dumping, mediante el cual se establecen precios por debajo del
costo de producción o del precio que normalmente se oferta en los países de origen.

Sin embargo, siempre que se observen las reglas contra el dumping, existirá vía libre para
establecer cualquier estrategia de precios que ayude a alcanzar las metas. Asegúrese de que tiene en
cuenta los aranceles, impuestos y cualquier otra tasa que necesite abonar para introducir el producto
en el nuevo país. Investigue no solo la normativa del país, sino también las políticas de impuestos y
tasas locales.

Puede establecer una política de:

 Precios bajos. Usted acepta un margen reducido con la esperanza de captar una mayor
participación de mercado.

 Precios altos. Funciona si los clientes perciben el producto como único, exótico o superior.
Pero prepárese para gastar dinero en empaque y campañas de comunicación para cultivar esa
percepción.

¿Dónde va a vender? El enfoque más sencillo es vender los productos a una empresa, que hará uso
de su propio criterio para distribuirlos a clientes minoristas. Sin embargo, ese acuerdo reduce el
nivel de control que usted tiene sobre el posicionamiento y la visibilidad de la marca.

Otro enfoque es establecer su propia red de distribución en el país objetivo, creando una filial
ubicada en el país, con una plantilla compuesta por trabajadores locales que conocen el idioma y
comprenden la cultura del mercado y del negocio. Este acuerdo conlleva una inversión de capital y
de tiempo de gestión considerables, pero le ofrece el mayor nivel de control sobre la marca.

Otras opciones son:

 Emprendimiento conjunto con una empresa independiente de éxito

4
  Agentes de ventas de la empresa situados en el mercado objetivo

 Agentes de ventas independientes situados en el mercado objetivo

En la mayoría de los casos, la promoción necesita una mayor personalización que otros elementos
del mix de marketing. La promoción está muy relacionada con las percepciones y la psique de los
clientes, ya que están estrechamente relacionadas con la cultura, las tradiciones y las expectativas
sociales.

Al revisar su estrategia de promoción, asegúrese de que considera:

 Nombres de marcas. ¿Qué significa el nombre de su marca en el idioma de ese país? ¿Su
traducción resulta atractiva y relevante para lo que intenta transmitir? ¿Se puede pronunciar?

 Anuncios. ¿Necesita cambiar la vestimenta o el idioma de los anuncios? ¿Contiene el

anuncio algún artículo que resulte poco familiar en el país objetivo? ¿Las fotografías de
interiores reflejan las normas culturales? ¿Debería cambiarse la raza del/de la modelo para
reflejar mejor el perfil demográfico del país?

 Concursos y reclamos del producto. Algunos países como Alemania, Bélgica y Francia
tienen regulaciones estrictas sobre si los anuncios pueden afirmar que los productos son
“mejores que otros” o “los mejores”. Los concursos de ventas y las promociones también
están sujetos a regulación en algunos países.

 Empaque. Dependiendo del país, encontramos distintas normas de empaque. Por ejemplo,
en los EE. UU., los artículos se suelen vender en números pares, mientras que en algunos
países se considera que los grupos de cuatro artículos traen mala suerte. ¿Consideran los
consumidores de su país objetivo que el empacado es un elemento desechable o parte de lo
que están comprando? ¿Cuáles son las implicaciones de diseño de las percepciones de los
consumidores?

 Sitios web y redes sociales. ¿Quién le puede ayudar a traducir su sitio web? ¿Son
apropiados sus videos instructivos, las demostraciones de producto y otros materiales para
los países objetivo o es necesario rehacerlos?

Expandir una marca a nuevos países requiere de una planificación cuidadosa. Estos cinco consejos
le pueden ayudar a globalizar su marca aprovechando su poder al mismo tiempo que se adapta a las
realidades locales de los nuevos mercados a los que se dirige.

5
6
Curso: Medición del rendimiento
1. ¿Qué es la medición del desempeño?

¿Qué es la medición del desempeño?

La medición del desempeño es el proceso de recopilar datos para comprobar si los resultados de la
empresa están cumpliendo con los objetivos operacionales y estratégicos.

Las organizaciones miden su desempeño usando métodos y criterios diferentes. Usan indicadores
de desempeño, o mediciones, para realizar este proceso. Hay muchos indicadores posibles para
cada actividad empresarial.

Ejemplos de indicadores de desempeño:

1
2
¿Por qué medir el desempeño?
Las organizaciones miden su desempeño por muchas razones. Por ejemplo:

 Estrategia y operaciones. Medir el desempeño ayuda a las organizaciones a poner a prueba

las decisiones y confrontar los supuestos relacionados con las estrategias y las operaciones.
También les permite aclarar y comunicar sus estrategias a los interesados.

 Mejora. Al dar seguimiento al desempeño, las empresas pueden detectar y abordar con
prontitud problemas como una disminución de la lealtad del cliente, unos beneficios
estancados o deserciones de empleados.

 Planificación y previsión. Las organizaciones pueden utilizar la medición del desempeño

para determinar si están cumpliendo sus objetivos y si necesitan revisar sus presupuestos y
previsiones.

 Competencia. Las empresas pueden comparar su desempeño con el de sus rivales y con los
puntos de referencia del sector y utilizar sus hallazgos para afinar su ventaja competitiva.

 Recompensas. Al saber en qué medida sus empleados han alcanzado los objetivos
organizacionales, los gerentes pueden distribuir de forma justa incentivos y recompensas
basados en el desempeño.

 Cumplimiento de regulaciones y estándares. Muchas empresas miden el desempeño para

cumplir con regulaciones gubernamentales, como leyes contra la contaminación, o con
estándares internacionales como ISO 9000.

La importancia del equilibrio

Muchas empresas tienen un sistema de medición del desempeño para medir el desempeño de sus
distintas funciones. Los mejores sistemas demuestran equilibrio en términos de los tipos de
desempeño que evalúan, de los datos que utilizan, de los indicadores que siguen y de otros aspectos
del desempeño.

Ejemplo de componentes de un sistema de medición del desempeño equilibrado

3
Al usar un sistema de medición del desempeño equilibrado, una empresa construye una imagen
más completa de lo que está haciendo. Esta imagen ayuda a los gerentes a tomar decisiones
informadas, aprender de los errores y mejorar constantemente.
4
Todo lo que hace una organización debe girar en torno a una visión clara y atractiva que pueda
servir de inspiración para que los empleados ofrezcan su mejor desempeño.

¿Quién utiliza información de desempeño?

Muchas personas dentro y fuera de una empresa usan la información de desempeño. Por ejemplo:

 Los gerentes usan la información para examinar cuán bien ha sido implementada la
estrategia corporativa y si hacen falta medidas correctivas importantes.

 Los gerentes de unidad y los líderes de grupo usan datos de desempeño para supervisar la
productividad y motivar y evaluar el desempeño de los empleados.

 Los accionistas, los analistas de la industria y los clientes usan la información para tomar
decisiones, como por ejemplo, si invertir en una empresa o comprar sus productos o no.

 Los medios y los reguladores gubernamentales usan la información para determinar si una
organización está operando con eficiencia e integridad y está cumpliendo con las
regulaciones y los estándares.

 Los empleados usan los datos para descubrir si ellos y su equipo están contribuyendo a las
metas de la empresa.

Su papel
Aun cuando su gerente no le solicite que dé seguimiento a aspectos específicos del desempeño de
su grupo, necesitará dedicar tiempo a aprender sobre la medición del desempeño y para evaluar los
resultados de negocio de su grupo.

5
La razón es que evaluar los resultados de su grupo y comprender el valor de la medición del
desempeño le permite:

 Determinar si usted y sus subordinados directos están ayudando a su organización a alcanzar

sus metas

 Corregir cualquier desacierto para mejorar el desempeño de su grupo

 Comprender cómo su comportamiento y sus decisiones afectan al desempeño de sus

empleados

 Identificar nuevas oportunidades para que su grupo mejore su eficacia o consolide su

contribución al éxito de la organización

 Construir su conocimiento del negocio y credibilidad profesional, y con ello avanzar su

Carrera

¿Qué es un sistema de medición del desempeño?

Como muchas organizaciones, su empresa puede utilizar un sistema formal de medición del
desempeño. Como gerente, es importante que usted sepa cuáles son esos sistemas y por qué son
importantes.

Un sistema de medición del desempeño es:

Un grupo de objetivos estratégicos y de indicadores de desempeño que se aplican en toda la

empresa.

Un sistema de medición del desempeño ayuda a los ejecutivos a ver cómo los resultados de
negocios, generados en las distintas unidades de la organización, se combinan para influir en los
resultados totales de la empresa. Por lo tanto, da a los ejecutivos y gerentes una visión amplia y de
alto nivel del desempeño de su organización.

También les ayuda a ver cómo las diferentes partes de una organización trabajan en conjunto para
producir los resultados de la empresa. Por ejemplo, si los gerentes descubren que si el grupo de
logística acelera el tiempo de entrega de pedidos, el grupo de servicio al cliente puede aumentar de
una manera más fácil la satisfacción del cliente.

Al observar tales interrelaciones entre los grupos, los gerentes pueden hacer decisiones mejor
informadas, tales como aumentar un presupuesto, incorporar a nuevos empleados o agilizar un
proceso de negocio.

6
La alta dirección es normalmente quien establece el sistema de medición del desempeño y gestiona
su implementación. Pero una vez que se ha establecido el sistema, los gerentes y los empleados
destinados pueden contribuir a él y usarlo definiendo los objetivos individuales y de unidad que
apoyan las metas a nivel corporativo. También generarán la información del desempeño que los
supervisores introducirán en el sistema.

En algunas organizaciones, los gerentes tienen acceso solo a la información de algunos niveles de
desempeño, tales como datos relacionados con su unidad o función. Por lo general, los empleados
tienen acceso limitado, si es que lo tienen.

Sistemas comunes de medición del desempeño

Entre los sistemas de medición del desempeño más comunes están:

 Tableros

 Sistemas de mejora de la calidad

 El cuadro de mando integral

Tableros

Un tablero o "cockpit" combina los numerosos indicadores, objetivos e información de desempeño

de la organización en un documento en línea o impreso, como una hoja de cálculo. El documento se
elabora a intervalos regulares.

A continuación se presenta un ejemplo de tablero:

7
Un tablero es probablemente el tipo más sencillo de sistema de medición del desempeño. Permite a
los ejecutivos asimilar fácilmente la información agregada de desempeño de la empresa. Además,
muchos tableros usan el código de "semáforo" para evaluar el desempeño de cada indicador:

 Rojo: desempeño que está significativamente por debajo del objetivo

 Amarillo: desempeño que está levemente por debajo del objetivo

 Verde: desempeño que está en el objetivo o por encima de él.

Este código de "semáforo" permite a los líderes identificar y tratar los problemas rápidamente.

Los tableros han sido utilizados tradicionalmente por los ejecutivos. Pero ahora, muchas empresas
también están adaptando los tableros para los gerentes a nivel operativo. Esto forma parte de la
utilización en aumento de las herramientas de "inteligencia empresarial".

Sistemas de mejora de la calidad

Los sistemas de mejora de la calidad ayudan a las organizaciones a medir el desempeño en una
amplia variedad de procesos de negocio. Al identificar problemas de procesos, los gerentes pueden
determinar cómo abordarlos y así mejorar constantemente sus procesos.

Hay muchos sistemas de mejora de la calidad, entre ellos:

 Planear-Hacer-Verificar-Actuar. El marco de referencia Planear-Hacer-Verificar-Actuar

ayuda a los gerentes a establecer un ciclo de cuatro pasos de mejora continua:

1. Planear: Identificar un problema de desempeño y los procesos que lo afectan.

8
 2. Hacer: Explorar soluciones potenciales e implementar una.

3. Verificar: Evaluar cómo está funcionando su solución.

4. Actuar: Si su solución funciona bien, institucionalícela y busque otra oportunidad de mejora.

Si no, regrese al paso 1.

 Seis Sigma. El Seis Sigma es un enfoque impulsado por la información y la medición que
ayuda a los gerentes a mejorar constantemente los procesos de negocio a través de la
reducción de errores. Muchas empresas que usan Seis Sigma la aplican a todos sus procesos
de negocio: fabricación, desarrollo de productos, cumplimiento de pedidos, servicio al
cliente, etc.

 Programa Baldrige National Quality. El programa Baldrige define criterios para un

desempeño de negocio de alta calidad en numerosas áreas, como el liderazgo, la
planificación estratégica y la gestión del conocimiento.

 Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM). La EFQM identifica ocho

conceptos fundamentales para alcanzar la excelencia sostenible en cualquier organización:
mantener resultados excepcionales; alcanzar el éxito gracias al talento de las personas;
gestionar con agilidad; liderar con visión, inspiración e integridad; añadir valor para los
clientes; crear un futuro sostenible; desarrollar la capacidad organizativa y aprovechar la
creatividad y la innovación.

 Gestión de la calidad total (TQM). La TQM es una filosofía de gestión integradora para
mejorar continuamente la calidad de los productos y de procesos. Entre sus principios
fundamentales se cuentan los siguientes: definición de calidad en términos de los clientes y
sus requisitos; acentuar la prevención en lugar de la detección de los defectos; subrayar los
objetivos en lugar de la medición y el análisis subjetivos; centrarse en el proceso en lugar de
en el resultado; y hacer de la mejora continua una forma de vida para todos en la
organización.

 Lean enterprise ("Lean"). Lean subraya el uso de menos recursos y la reducción al mínimo
del gasto. Este enfoque pasa de que la gestión se centre en optimizar tecnologías, recursos y
departamentos separados a que optimice el flujo de productos y servicios a través de toda la
cadena de valor.

El cuadro de mando integral

El cuadro de mando integral es un sistema de medición único que reconoce que el desempeño
financiero es solo una parte del panorama completo del desempeño de una organización.

9
Con el cuadro de mando integral, las organizaciones siguen el desempeño de sus dimensiones no
financieras, o "perspectivas": los procesos de los clientes, los procesos internos y los procesos de
capital humano y tecnología (también llamados "aprendizaje y crecimiento"). Juntos, los
desempeños en estas perspectivas impulsan el desempeño en última instancia: la perspectiva
financiera. Con el cuadro de mando integral, las empresas no confían únicamente en los resultados
del pasado (como los resultados financieros), sino que también utilizan los indicadores anticipados
en áreas no financieras para medir (y corregir) el desempeño de forma proactiva.

Las organizaciones que no están orientadas a los beneficios (por ejemplo, entidades del sector
público) normalmente sustituyen la perspectiva financiera por cualquier dimensión del desempeño
que represente su misión última, como "interesados" o "clientes".

Las organizaciones que implementan la metodología del cuadro de mando integral usan dos
herramientas poderosas para medir y para gestionar el desempeño:

 Mapa estratégico. Un mapa estratégico es un documento de una sola página que detalla
gráficamente la estrategia de la organización y las relaciones de causa y efecto entre las
perspectivas de desempeño. Muestra los objetivos estratégicos que componen cada
perspectiva y cómo afectan al desempeño en otras perspectivas.

Muchas organizaciones desarrollan un mapa estratégico a nivel corporativo, así como mapas
estratégicos para cada división, unidad y departamento. Estos mapas de nivel más bajo
contienen objetivos que apoyan el mapa organizacional de alto nivel.

Aquí tiene un ejemplo:

 Cuadro de mando integral. El cuadro de mando de una organización es esencialmente un

documento que sigue los indicadores, los objetivos y la información de desempeño real para
todos sus objetivos estratégicos dentro de cada perspectiva del mapa estratégico. Las
empresas suelen tener un cuadro de mando a nivel corporativo que está ligado a los cuadros
de mando de los niveles inferiores de unidades de negocios y de apoyo. De esta manera, el
desempeño en cada nivel "incluye" en el desempeño total de la empresa.

Los costos de I+D, así como las cifras de resultados para cada unidad involucrada en el I+D, se
agregan. Así, la dirección puede ver la relación entre los dos, y cómo estos resultados afectan a los
objetivos del cliente.

Las organizaciones frecuentemente automatizan sus cuadros de mando con un software especial:
Cuando los gerentes de unidad introducen los datos en sus cuadros de mando, la información se
agrega automáticamente al cuadro de mando de alto nivel para mostrar el desempeño general de la
empresa.

Aquí se presenta un extracto del cuadro de mando de una organización:

10
Los sistemas de medición de desempeño eficaces articulan objetivos estratégicos, permitiendo que
los líderes en todos los niveles tomen decisiones críticas.

11
Curso: Medición del rendimiento
2. Las bases de la medición del desempeño

Tres componentes de la medición del desempeño

Hay tres componentes básicos en la medición del desempeño: objetivos, factores críticos del
éxito e indicadores. Estos tres componentes forman una pirámide, y cada uno de ellos impulsa el
resultado del que está encima. Esta pirámide pueden existir en cualquier nivel de una organización:
unidad de negocio, función, departamento, grupo y empresa.

Objetivos
Al más alto nivel están los objetivos. Son las metas que su organización ha definido para alcanzar
la meta última: su estrategia. El número y la naturaleza de los objetivos depende completamente de
la organización.

Para medir y mejorar el desempeño de su grupo, tendrá que definir los objetivos de su propio
grupo. Por lo general, tendrán que alinearse con los objetivos estratégicos más amplios de la
empresa.

Los problemas pueden surgir cuando los miembros de un equipo tienen diversas concepciones del
éxito.

Indicadores
Los indicadores son la unidad básica de medición del desempeño. Un indicador es simplemente una
medida del desempeño en una actividad específica. Hay miles de actividades que las

1
organizaciones miden para dar seguimiento al desempeño: desde el tiempo de ejecución de la
maquinaria a las horas/personas por tarea, del material de oficina consumido cada mes a las visitas
de cada página del sitio web. Por sí mismos, los indicadores no dicen mucho. Pero en contexto,
algunos indican cuán bien la organización se está desempeñando con respecto a su estrategia.

¿Cómo se conectan los componentes?

Cuando las organizaciones construyen un sistema de medición del desempeño, primero definen un
puñado de objetivos clave que son esenciales para alcanzar su estrategia. A continuación,
identifican un conjunto de factores críticos del éxito que definen el éxito para cada objetivo. Cada
factor crítico del éxito, a su vez, está definido por un grupo de indicadores.

El número de objetivos, de los factores críticos del éxito que los apoyan y de los indicadores que
apoyan los factores críticos del éxito variará de una organización a otra.

Indicadores clave de desempeño

Todos los indicadores reflejan el desempeño de una forma u otra. Pero algunos indicadores
proporcionan una evaluación mejor de cuán bien la organización, o su grupo, está alcanzando sus
objetivos estratégicos.

Los indicadores específicos que evalúan el desempeño en relación con un objetivo, que indican
cómo está implementando su estrategia la organización reciben el nombre de indicadores clave de
desempeño o ICD.

A menudo se usa indistintamente "indicadores" o "ICD", lo que puede ser confuso. Todos los ICD
son indicadores, pero no todos los indicadores son ICD.
2
En general, todas las organizaciones que miden el desempeño han identificado un grupo de ICD de
entre todos los indicadores que siguen. Los ICD, como estrategia organizativa, son únicos para esa
organización, incluso entre empresas similares.

Aunque su organización no tenga un sistema formal de medición del desempeño, probablemente

todavía use ICD. Colectivamente, los ICD reflejan cuán bien su grupo está cumpliendo los
objetivos de negocio, si su desempeño está mejorando o empeorando y cómo el desempeño de su
grupo se compara con el de otros grupos de la empresa y de organizaciones rivales.

3
Normalmente, cada unidad de una organización tiene también un grupo de ICD que apoya los
objetivos de la empresa. La información de desempeño de los ICD de una unidad puede ser
incluida en los ICD de la empresa para reflejar el desempeño total de la organización en cualquier
área que esté siendo medida.

Probablemente, no participará en el desarrollo de los ICD utilizados a nivel corporativo en su

organización. Sin embargo, puede estar involucrado en la creación de ICD para su grupo. Eso es así
porque sus operaciones son una parte de un contexto más amplio, por lo que sus indicadores serán
lógicamente más granulados.

Aunque usted no desarrolle ICD a nivel de su grupo, asegúrese de saber qué ICD tiene su
organización. Con esta conciencia, puede medir el progreso de su grupo respecto a los objetivos
organizacionales.

4
Si usted es un nuevo gerente, quizá no conozca todavía qué ICD se usan en su grupo. Para
averiguarlo, pregunte a su gerente qué medidas ha estado usando su grupo para dar seguimiento al
desempeño. Si su grupo tiene un analista de negocios, vea si está disponible para comentar qué ICD
y otros indicadores de desempeño usa su grupo y por qué.

5
6
Curso: Medición del rendimiento
3. Decidir qué medir

Resumen
Para apoyar el proceso de medición del desempeño en su organización, tiene que decidir qué
aspectos del desempeño de su grupo quiere medir. Para hacerlo, defina:

 Objetivos para su grupo.

 Factores críticos del éxito

 Indicadores clave de desempeño (ICD) para cada factor crítico del éxito

Si su empresa usa un sistema formal de medición del desempeño, la alta dirección o la unidad que
lo supervise pueden haber definido ya uno o varios de estos elementos para su grupo. En ese caso,
la información de desempeño que recopile debe estar en un formato que sea compatible con el
sistema de medición del desempeño de su empresa.

Si su organización no tiene un sistema formal de medición del desempeño y usted quiere dar
seguimiento al desempeño de las actividades importantes del negocio, necesitará generar sus
propios objetivos, sus factores críticos del éxito y sus ICD.

Las metas que se alinean con el objetivo de una organización guían los resultados.

Defina sus objetivos

Para hacer una lluvia de ideas y fijar objetivos, reúnase con sus colegas y subordinados de su
grupo. Pregunte:
1
2
Después de realizar la lluvia de ideas para los objetivos, revise su lista para identificar los más
importantes, ya que son los objetivos que afectan directamente a la estrategia de su grupo y su
organización o los que, si se logran, le ayudarían a resolver problemas serios de desempeño.
Reduzca su lista a unos cinco o siete objetivos.

Evitar el lenguaje de negocios ayuda a fijar metas que pueden lograrse y medirse.

3
Cuando se trata de la satisfacción del cliente, un único indicador claro puede ser más útil que las
estadísticas complejas.

Alinear sus ICD

Asegúrese de que sus ICD se complementen en vez de servir a propósitos opuestos, y que ayudan a
contribuir con los objetivos más generales así como con las metas organizativas mayores de su
grupo. Los ICD se alinean a través de conexiones de causa y efecto.

Considerar el origen

4
Considere los tipos de información que necesitará para medir el desempeño de los ICD, así como
qué fuentes de información utilizará.

Pregúntese:

 ¿De dónde obtendré la información que necesito? Es posible que su organización ya

recopile la información que usted puede utilizar. El grupo de Recursos Humanos, por
ejemplo, probablemente sigue los datos de participación de los empleados en ciertos
programas de capacitación. Y el grupo de marketing probablemente recaba la información
sobre las tendencias de ventas después de ciertos tipos de campañas publicitarias.

En otros casos, tendrá que recopilar la información usted mismo. Para hacerlo, puede que
tenga que establecer nuevos procesos y sistemas. La información también puede provenir de
fuentes externas, como un proveedor que registre el número de empleados inscritos en
programas de beneficios.

 ¿Cómo recopilaré los datos cualitativos? Los ICD pueden requerir datos
cuantitativos o cualitativos. Por ejemplo, para dar seguimiento al ICD "Incremento del
porcentaje en los ingresos por ventas", recabará la información sobre los cambios en los
ingresos por ventas en un periodo específico de tiempo, algo cuantitativo.

Pero para dar seguimiento al ICD "Incremento del porcentaje en la satisfacción del cliente",
usted necesitará recabar datos cualitativos, como comentarios o calificaciones en las
encuestas a los clientes. Pero incluso los datos cualitativos deben cuantificarse. Muchas
empresas, por ejemplo, expresan los índices de satisfacción del cliente en una escala de 1 a
5. Esto les ayuda a realizar comparaciones y resaltar oportunidades de mejora.

 ¿Debo usar información combinada? Si quiere tener el panorama completo del desempeño
de su grupo, considere usar los ICD que requieren información combinada: datos de distintas
fuentes sintetizados en un número. La información combinada también puede proporcionar
un indicador más preciso de los criterios difíciles de cuantificar, especialmente los
cualitativos.

Un ejemplo de información combinada sería un índice de marca que pudiera combinar el

presupuesto de publicidad, el porcentaje de la audiencia objetivo alcanzada y la impresión de
la marca (lo que la gente piensa de la marca de una empresa, medido en una encuesta). Dado
que los componentes de los indicadores son distintos, los gerentes los ajustan
matemáticamente para ponderarlos correctamente.

 ¿Son los datos confiables? La información más confiable será la que esté actualizada, sea lo
suficientemente detallada, precisa y contrastable. También estará disponible con la
frecuencia suficiente para que usted pueda seguir de forma confiable el desempeño
cambiante de sus ICD en el tiempo.
5
Práctica
Elija su ICD
Cuando usted entienda cómo los factores críticos de éxito se traducen en indicadores del
desempeño reales, puede encaminarse a recopilar la información que necesita. Identifique el mejor
ICD para cada uno de los factores críticos del éxito siguientes.

6
Curso: Medición del rendimiento
4. Fijar objetivos

Establezca objetivos
Usted ha decidido qué aspectos del desempeño de su grupo quiere medir. Para ello, ha definido un
puñado de objetivos para su grupo, ha identificado factores críticos del éxito para cada objetivo y
ha definido los indicadores clave de desempeño (ICD) para cada factor crítico del éxito.

Ahora ha llegado el momento de fijar los objetivos para cada ICD que ha
definido. Los objetivos representan el desempeño que quiere ver en cada ICD.

Haga objetivos realistas

Establecer objetivos tiene algo de arte. Usted desea que los objetivos inspiren a las personas a tener
un desempeño excepcional. Pero no quiere que sean tan ambiciosos como para que sus
subordinados directos no puedan cumplirlos. Si se sienten así, se desanimarán o no se molestarán
en intentarlo.

Necesita que los objetivos sean motivadores, pero también debe asegurarse de que sean razonables
y realistas.

Use puntos de referencia

1
Los puntos de referencia pueden ayudarle a fijar objetivos inspiradores y realistas para sus ICD,
especialmente para las actividades o los resultados que nunca se han medido en su organización.

Establecer puntos de referencia significa comparar su información de desempeño y sus ICD con
los de otras organizaciones. Por lo general, compararía sus puntos de referencia con los de su
competencia en el sector. Pero también podría comparar los puntos de referencia de su desempeño
con empresas en un sector diferente que realizan la misma actividad.

Para comparar los puntos de referencia, puede utilizar la información de varias fuentes externas.
Estas incluyen:

 Asociaciones comerciales.

 Publicaciones del sector

 Internet

 Otras organizaciones de clasificación

También considere las fuentes internas de puntos de referencia, como la información de desempeño
de otros grupos o departamentos que lleven a cabo procesos similares o tengan metas similares a las
suyas.

Establezca una línea base

Digamos que usted está estableciendo objetivos para un ICD sobre el que su grupo u organización
ha recopilado ya datos reales. Considere usar esos datos para establecer una línea base: un punto de
partida para su objetivo.

Muchos ejecutivos usan los resultados del último periodo o un promedio anual como línea base
para establecer sus objetivos.

2
Para establecer una línea base útil:

1. Compare los datos de un periodo determinado con la información de periodos precedentes.

2. Observe si ha habido algún cambio brusco de desempeño.
3. Si ha habido un cambio de ese tipo, investigue las razones pidiendo su opinión a su superior y a
otros gerentes.
4. Considere usar los datos de un periodo diferente como referencia.

Determine un rango objetivo

Muchos gerentes establecen un rango de tres puntos para ciertos objetivos: mínimo, moderado y
agresivo.

3
Establecer un rango de objetivos ofrece algunas ventajas:

 Los objetivos mínimos son más alcanzables para sus empleados y así los motivan para
luchar para obtener más.

 Si se esfuerzan más, los empleados pueden alcanzar el objetivo "real": generalmente el

punto moderado del rango objetivo.

 El objetivo agresivo representa el objetivo más ambicioso de todos. Un objetivo agresivo

bien definido hace fluir el espíritu competitivo de sus empleados o alimenta sus deseos de
logro. Requiere normalmente de un gran esfuerzo para lograrlo.

Cuando establezca los objetivos agresivos, use estas tácticas para motivar a sus empleados sin
abrumarlos:

 Tome en cuenta la estrategia de su organización. Si los altos directivos han anunciado una
estrategia nueva y ambiciosa, puede que los objetivos agresivos sean correctos.

 Explique cómo pueden beneficiarse sus empleados. Mostrar a sus empleados cómo
alcanzar el objetivo agresivo en un indicador los puede llevar a un desempeño sobresaliente
en otro y hacer que ganen recompensas valiosas.

4
  Conozca a fondo las habilidades y capacidades de sus empleados. Considere si sus
subordinados directos tienen las destrezas, el conocimiento y los recursos (equipos, procesos,
espacio de trabajo y tiempo) necesarios para cumplir el objetivo agresivo.

 Considere las situaciones actuales de su grupo. ¿Están los miembros del equipo
enfrentándose a problemas de ánimo o de desempeño? Si es así, tenga cuidado al establecer
los objetivos agresivos.

Establecer el objetivo correcto

Establecer objetivos de desempeño tiene algo de arte. Escoja estrategias para establecer objetivos
que puedan inspirar a los empleados sin abrumarlos.
5
Curso: Medición del rendimiento
5. Recopilar e interpretar la información de desempeño

Recopile la información
Ha establecido los objetivos para los indicadores clave de desempeño (ICD) de su grupo. Ahora
usted o sus subordinados directos necesitan empezar a recabar la información de desempeño para
sus ICD. De esta manera, usted puede comparar el desempeño real con el desempeño objetivo.

La información de sus ICD puede venir de sus propios empleados.

Los datos sobre sus ICD también pueden provenir de personal de otros grupos o unidades. Muchas
empresas designan a "dueños de los indicadores", personas con conocimientos específicos que les
permiten recabar información válida sobre un ICD determinado.

1
Si su organización tiene un sistema formal de medición del desempeño, es posible que la alta
dirección o una unidad especial haya creado plantillas para recopilar datos para usted y otros
encargados. Usted puede utilizarlos para enviar los datos al administrador del sistema de medición
del desempeño, que luego la introducirá en el sistema.

El sistema de su empresa también puede permitir que usted (o alguien de su grupo a quien usted
designe como encargado de introducir los datos) tenga acceso al sistema directamente para
introducir sus datos. O quizá la organización proporcione plantillas para rellenar en línea o para
enviar por correo electrónico al administrador del sistema de medición del desempeño.

2
Para obtener el máximo de los datos de negocio que usted recopile y analice, primero decida lo que
quiere que la información haga para usted: ¿Describir algo? ¿Predecir algo? ¿O sugerir cierta línea
de acción que deba tomarse?

3
 Revise la información de desempeño. Recabe todos los informes, los formularios y otros
documentos en los que la información de desempeño de su grupo se registre para el periodo
en cuestión. Revise la información, buscando los lugares donde el desempeño real difiera de
los objetivos establecidos.

 Elabore una historia sobre lo que está pasando. Basándose en lo que vea en la
información de desempeño de su grupo, elabore una narración describiendo lo que está
sucediendo. Resalte las interrelaciones entre los ICD y haga notar las posibles explicaciones
de por qué el desempeño real difiere del desempeño objetivo.

 Seleccione el nivel apropiado de detalle. Considere lo que necesitan saber sus empleados
sobre el desempeño del grupo para hacer mejoras. Decida si la historia y los gráficos que ha
preparado contienen el nivel adecuado de detalle para expresar su idea. Si utiliza demasiados
detalles, sus empleados pueden quedar confundidos o perder interés. Si usa muy pocos
detalles, tal vez no comprendan la importancia del problema de desempeño.

 Comunique los hechos difíciles de manera constructiva. Aun cuando su narración, los
gráficos y los detalles que ha recabado presenten una imagen desalentadora, es importante
4
 comunicarles la verdad sobre el desempeño a sus empleados. Pero hágalo constructivamente.
Evite señalar a personas concretas como la causa del mal desempeño de su grupo. En su
lugar, busque procesos problemáticos y sistemas que estén detrás de la deficiencia. Explore
ideas para solucionarlos.

 Genere oportunidades para la revisión y la discusión. Fije reuniones y sesiones de

revisión con su grupo para comentar específicamente los resultados del desempeño y los
cambios que hay que hacer para enfrentarse a ellos. Juntos, exploren qué ha funcionado bien
y qué no. Anime a sus empleados a adoptar una mentalidad de mejora continua y colectiva.

Utilice el sistema de su organización

En muchas organizaciones, los sistemas automatizados de recopilación de datos están ligados al
almacén de datos corporativos de la empresa o al sistema de planificación de recursos de la
empresa.

Los sistemas automatizados de recopilación de datos ofrecen numerosas ventajas:

 Pueden gestionar grandes volúmenes de información fácilmente.

 Pueden generar informes que muestran la información en diferentes formatos, como gráficos
circulares, tablas o cuadros.

 Pueden reunir información de diferentes unidades o grupos.

 Le ayudarán a analizar las causas y los efectos permitiéndole desglosar los datos de
diferentes maneras.

Otros sistemas de información son aplicaciones independientes y pueden vincularse al sistema o

sistemas centrales de la organización. Otros, por el contrario, siguen siendo sistemas sencillos
basados en hojas de cálculo que pueden cargarse en las intranets de la empresa para que accedan
empleados concretos.

5
Si su organización no usa un sistema formal de medición del desempeño, tal vez necesite
desarrollar las plantillas para recopilar los datos usted mismo. En este caso ello, busque la sencillez
y la facilidad de uso. Un formato coherente le ayudará a usted y a otros propietarios de ICD a
proporcionar la información de forma fácil, conveniente y rápida. Incluso puede utilizar un formato
que incluya comentarios breves sobre los datos.

Analizar la información
¿Qué le dicen los datos sobre los que está informando? ¿Cuáles son sus implicaciones? Analizar la
información de desempeño es una disciplina compleja en sí misma.

En muchas empresas, esta actividad la realiza una unidad de expertos en análisis estadístico,
análisis de la correlación y regresivo, y otros métodos y herramientas de interpretación de la
información. Su trabajo puede ayudarle a usted y a otros gerentes a entender cuándo ha llegado el
momento de modificar o reemplazar ICD concretos.

Para profundizar su comprensión de todo el proceso de medición de desempeño, es útil saber un

poco cómo se evalúa la información de desempeño, y lo que usted y los demás deberían buscar
cuando interpreten resultados.

Compare el desempeño real con el desempeño objetivo

6
Comparar el desempeño real y el desempeño objetivo de cada ICD (y considerar qué puede estar
causando variaciones) puede ayudarle a decidir cómo responder.

La tasa de error fluctuó durante el semestre, con una tendencia general a la baja, a pesar de que no
alcanzó el objetivo del 5%.

Antes de que usted decida qué medida tomar, considere una serie de conclusiones y los posibles
pasos siguientes:

 "No alcanzamos nuestro objetivo, así que deberíamos revisar nuestras iniciativas de
reducción de errores. Quizá necesitemos una mejor capacitación para los trabajadores de
planta que utilizan el equipo de fabricación".

 "La tendencia general es a la baja. Aunque no alcancemos nuestro objetivo al final de los
seis meses, estamos en la dirección correcta. Vamos a ver qué pasa en los próximos meses.
Luego podremos decidir si necesitamos reexaminar nuestra iniciativa de reducción de
errores".

 "El objetivo era demasiado ambicioso. No tenemos tanta capacidad de reducir errores como
esperábamos. Debemos revisar el objetivo para que sea menos agresivo: por ejemplo, una
tasa de error del 9%".

 "Tal vez la información no era confiable, así que no podemos confiar en esas tasas".
7
Decida cómo responder
En el ejemplo anterior, la conclusión más prudente era la segunda: Estamos en la dirección
correcta. Veamos qué sucede en los próximos meses: si la tendencia a la baja continúa, sabrá que
tomó las medidas correctas pero simplemente estableció un objetivo demasiado alto para ese
periodo temporal. De esta manera, no tomará ninguna medida innecesaria. Y si la tendencia se
invierte, no habrá perdido mucho tiempo.

Si su desempeño actual tiende hacia una dirección indeseable, tiene que decidir qué hacer. Las
posibilidades incluyen cambiar sus indicadores, los objetivos o cómo se están haciendo las cosas en
su grupo.

A veces, la variabilidad inherente del proceso que usted está midiendo, como las ventas
estacionales, puede estar causando la tendencia indeseable. En tales casos, evite reaccionar
exageradamente ante las variaciones en el desempeño debidas a fluctuaciones normales.

Pero si la variabilidad inherente no puede aplicarse a las tendencias que observa en la información
de desempeño, piense en qué eventos o fuerzas pueden estar causando estas variaciones.

En ocasiones, las fuerzas externas pueden explicar las variaciones observadas en la información del
desempeño.

8
A veces, un cambio en un proceso importante puede provocar variaciones precipitadas en la
información del desempeño.

Claramente, interpretar los datos del desempeño y decidir cómo responder ante ellos puede ser una
tarea compleja y difícil. Quizá su empresa tenga una unidad dedicada a analizar toda la información
de desempeño. Si no es así, y está resuelto a encontrarle sentido a algunos datos, pida ayuda a su
gerente o charle con un experto de su empresa especializado en análisis estadístico.

A veces, el problema puede ser un cambio en los mismos datos. Si no genera los datos dentro de su
propio grupo (es decir, confía en otras fuentes, internas o externas), los proveedores de los datos
pueden haber modificado las fuentes de los datos o algunos otros criterios que podrían afectar a los
resultados. Si el proveedor es una fuente interna, los usuarios de los datos probablemente estarán
informados de esos cambios. Pero eso no significa que las ramificaciones necesariamente se
expliquen a todos los usuarios.

¿Cómo hablar del desempeño?

Al informar sobre los datos de desempeño, considere cómo debe comunicar de la mejor manera los
datos a su grupo, especialmente cuando el equipo se quede significativamente corto ante los
objetivos de desempeño. Piense en cómo ha informado sobre los problemas de desempeño en el
pasado.

9
Curso: Medición del rendimiento
6. Evite los obstáculos

Muy pocos o demasiados ICD

Un obstáculo común de la medición del desempeño es tener muchos indicadores clave de
desempeño (ICD) o tener muy pocos. Evite confiar en solo un ICD para medir el desempeño
general de su grupo.

Al mismo tiempo, resista la tentación de crear una larga lista de ICD, ya que necesita identificar las
actividades que tendrán el mayor impacto en el desempeño de su grupo y desarrollar ICD para esas
actividades.

Si usted ha definido los tres o cuatro objetivos "críticos" importantes para su grupo, cada uno de
ellos probablemente se traducirá en dos o tres factores críticos del éxito. Cada factor crítico del
éxito entonces se traducirá en uno o más ICD.

Así, cuatro objetivos podrían generar hasta 24 ICD. Si el número es mucho más grande,
probablemente invertirá demasiado tiempo y energía haciendo un seguimiento de los datos. Eso
podría hacerle perder el "panorama general" y dejarle poco tiempo para otras actividades
importantes.

ICD sin alinear

Muchos gerentes deciden medir aspectos del desempeño de su grupo poco relacionados con los
objetivos organizacionales de alto nivel.

1
Objetivos demasiado ambiciosos
La determinación de objetivos ambiciosos y agresivos para sus ICD puede hacer aflorar el espíritu
competitivo de sus empleados y generar un desempeño sin precedentes. Pero si estos objetivos
son demasiado ambiciosos pueden desmoralizar a sus empleados. Esto es especialmente cierto si
ellos no tienen los recursos necesarios para alcanzar los objetivos o si consideran los objetivos
como inalcanzables o poco realistas.

Establecer objetivos demasiado agresivos también puede provocar comportamientos poco éticos, e
incluso ilegales.

Manipulación de datos
La selección de ICD de una empresa o un departamento puede conducir a veces a que la gente a
abuse del sistema para poder cumplir con el desempeño objetivo.

2
Los sistemas de medición pueden cambiar el comportamiento de los empleados; a veces de formas
no deseadas. El acto mismo de medir el comportamiento puede alterar ese comportamiento: cuando
las personas saben que están siendo observadas, tienen una precaución adicional en sus acciones.
Esto no le brinda una imagen confiable de cómo funcionan las cosas normalmente.

Para evitar este escenario en su propio grupo, haga lo siguiente antes de establecer los objetivos:

 Descubra cómo su personal puede estar cambiando su comportamiento para alcanzar los
objetivos de desempeño.

 Considere si estos cambios de comportamiento pueden estar provocando consecuencias no

deseadas.

 Si usted invita a los empleados a participar en el establecimiento de objetivos, trate de

verificar el fundamento lógico de sus sugerencias. Pregúnteles qué fuentes están utilizando.
Usted quiere estar seguro de que sus fuentes son legítimas y de que ellos no están
aprovechando la oportunidad para facilitarse las cosas.

Tenga cuidado al medir la productividad de su equipo. No confunda el esfuerzo con los resultados
y elija los indicadores pertinentes.

Dificultades al validar la información

Validar la información quiere decir calcular su certeza y confiabilidad. Ciertos datos, como los
ingresos o los gastos, se validan fácilmente porque son cuantitativos y objetivos y se auditan
habitualmente. Por ejemplo:

3
  Puede tabular las facturas generadas por su grupo para determinar si las cifras de ingresos de
su grupo son correctas.

 Puede revisar las cuentas por pagar para juzgar la veracidad de la información de gastos.

Los datos proporcionados por algunas fuentes externas, como organizaciones que siguen la
participación de mercado de las empresas, también pueden considerarse válidos.

Otras informaciones son más difíciles de validar. Algunos ejemplos son:

 La moral de los empleados.

 La innovación de un nuevo producto

 La satisfacción del cliente

Estos tipos de información pueden ser indicadores importantes del desempeño de su grupo. Pero
son cualitativos y subjetivos, así que obtener indicadores confiables puede ser difícil, y en
ocasiones imposible. Y las personas que quieren que su desempeño parezca mejor de lo que es en
realidad pueden manipular fácilmente este tipo de información.

Sin embargo, los datos cualitativos son importantes porque pueden ayudar a su organización a
gestionar el desempeño de forma proactiva. La clave es evitar confiar en solo un ICD cualitativo
como indicador de un factor crítico de éxito. En lugar de eso, defina varios de estos ICD para
obtener una visión más amplia de lo que está sucediendo.

Mala respuesta ante las deficiencias

Cuando los datos reales de desempeño caen muy por debajo del desempeño objetivo, los gerentes
pueden responder de manera inadecuada:

 Lanzando intervenciones automáticas sin pensarlo. Entre los ejemplos de reacciones

exageradas a las deficiencias de desempeño están los despidos y lanzar una iniciativa de
cambio a gran escala y costosa que no aborde las verdaderas razones de la deficiencia. Una
respuesta mejor es tomarse un tiempo para investigar cuidadosamente las posibles causas y
para considerar varias posibles soluciones al problema.

 Reduciendo los objetivos. La forma más sencilla de cerrar las brechas entre el desempeño
actual y el objetivo es reducir los objetivos para que sean más fáciles de alcanzar la próxima
vez. Sin embargo, este enfoque no aborda el objetivo de la medición de desempeño. A veces,
un objetivo puede ser de verdad demasiado agresivo y haría falta revisarlo. Pero en otros

4
 casos, la respuesta más apropiada es cambiar los procesos de negocio o las estructuras
organizacionales para mejorar el desempeño actual hasta el desempeño objetivo.

No reevaluando
Las cosas cambian, y lo que era importante para el éxito de su organización o su grupo hace tres
años puede que ya no sea significativo hoy. Sus objetivos de desempeño y sus ICD necesitan
reflejar las condiciones actuales de la empresa. Analice habitualmente los cambios en su entorno
externo e interno. Puede que tenga que cambiar los objetivos y los ICD si:

 La economía cambia.

 Surgen nuevos competidores

 Su empresa o unidad modifica su estrategia

 Su base de clientes cambia

 La tecnología avanza

Si usted debe cambiar los objetivos y los ICD, que sean cuanto más coherentes posible para poder
comparar el desempeño histórico. Y modifíquelos solo si es necesario reflejar realidades
cambiantes.

Evitar dificultades comunes

Los errores al medir el desempeño de la empresa pueden tener consecuencias desagradables.
Aprenda a evitar los obstáculos más comunes.

5
Curso: Medición del rendimiento
7. Utilizar los indicadores para fortalecer la gestión

Establezca objetivos, factores críticos del éxito e ICD

Maura ha sido recientemente ascendida a gerente de un importante grupo de ventas. Su empresa no
usa un sistema formal de medición de desempeño. Así que ella y su gerente trabajan juntos para
definir los objetivos de su grupo.

1
La empresa ha definido una estrategia para aumentar la rentabilidad y la participación de mercado.
Maura y su gerente seleccionan varios objetivos que apoyan esas metas de alto nivel:

 Aumentar la satisfacción del cliente.

 Mejorar la moral del personal de ventas.

 Aumentar los ingresos por ventas

Maura también define los factores críticos del éxito para cada objetivo, las medidas clave que se
deben tomar para alcanzar el objetivo.

Para muchos de los objetivos de Maura, "Reducir la rotación del personal de ventas" es un factor
crítico del éxito. Como Maura le explica a su gerente:

 Si la rotación aumenta, los clientes están incómodos porque los representantes de ventas que
conocen ya no están disponibles. Los clientes preocupados podrían empezar a llevar sus
negocios a otra parte.

 La rotación afecta a la moral de los representantes de ventas que se quedan. Si empieza a irse
más personal de ventas, los que quedan podrían comenzar a preguntarse la razón por la que
muchos de sus colegas se han marchado. Podían decidir irse también.

 Los representantes restantes se sobrecargan de trabajo, ya que toma tiempo contratar

representantes nuevos. Pueden sentir rencor y tener dificultades para cerrar tratos. Esto
podría reducir los ingresos de la empresa, al tiempo que podría dañar las relaciones con
clientes ya existentes.

Después de definir los factores críticos del éxito para cada uno de sus objetivos, Maura los traduce
en los ICD.

2
Fijar objetivos
A continuación, Maura trabaja con su gerente para establecer los objetivos de cada ICD que ha
definido.

Recabar la información de desempeño

3
Maura entonces empieza a recabar la información de desempeño para todos los ICD que ha
definido. Compara los datos con sus objetivos.

Al recopilar y revisar la información de desempeño, Maura ve algunas situaciones perturbadoras:

 La rotación de personal en su grupo tiende a ir en aumento. Durante los últimos seis

meses en los que Maura ha estado midiendo el desempeño, la tasa mensual de rotación de
personal ha aumentado de 0,4% a 0,5%.

 La rotación de personal para el mes en curso ha alcanzado ya el 0,7%. Y todavía quedan

dos semanas para que termine el mes.

 El aumento en la rotación de personal ha comenzado a afectar negativamente a la

satisfacción de los clientes y los ingresos. Esto es precisamente lo que Maura temía. El
desempeño en los ICD que estableció para estos objetivos se ha quedado ya muy corto con
respecto a la meta que ella estableció.

Maura sabe que debe investigar las causas de estas deficiencias de desempeño y abordarlas.

Interpretar la información

Maura se pone a interpretar la información de desempeño que está viendo. Su objetivo es

determinar lo que le están diciendo los datos y cómo puede intervenir.

Para investigar el aumento en las tasas de rotación de personal, Maura sigue los siguientes pasos:

 Busca tendencias y considera si las salidas de los representantes de ventas muestran algún
patrón, como un aumento marcado justo después de que se paguen las bonificaciones
trimestrales.

 Considera el contexto histórico y le pregunta al departamento de Recursos Humanos cuál

ha sido la tasa de rotación de personal en su grupo en los años anteriores a que ella llegara.

 Busca razones e investiga los principales razones por las que los representantes se están
yendo. ¿Van a trabajar para un competidor concreto? ¿Están haciendo un cambio en su
4
 carrera? ¿O han expresado insatisfacción con algunos aspectos de la empresa o de su
liderazgo?

 Compara la rotación de su grupo y analiza si otros grupos que tratan con clientes se
enfrentan a tasas similares de rotación. Y revisa los promedios del sector.

Tomar medidas

Al interpretar su información de desempeño, Maura hace algunos descubrimientos:

 Su grupo ha tenido tasas de rotación de personal más altas que otras áreas de atención al
cliente de su empresa.

 La rotación ha aumentado de forma constante desde que ella entró a liderar el grupo.

 Las entrevistas de salida de los representantes de ventas mencionan a menudo su "falta de

disponibilidad".

Claramente, el comportamiento de Maura es una importante razón del problema de rotación. A

pesar de lo doloroso que es darse cuenta de esto, le permite a Maura diseñar e implementar
soluciones.

Las iniciativas de Maura generan valor: En los siguientes dos trimestres, el nivel de rotación en su
grupo se estabiliza. Durante el trimestre siguiente, incluso comienza a declinar. Las tasas de
satisfacción del cliente mejoran y los ingresos de su grupo se recuperan.

Ha hecho un buen uso de la información de desempeño recopilada, aplicándola para tomar

decisiones competentes sobre su gestión del grupo. Ella no solo ha mejorado el desempeño de su
grupo sino que también ha ayudado a hacer avanzar los objetivos estratégicos de su empresa de
aumentar la rentabilidad y la participación de mercado.

De la medición a la gestión
5
Usted mide el desempeño de su grupo de modo que pueda gestionar en última instancia ese
desempeño más eficazmente. Use esta hoja de trabajo para planificar cómo hará el seguimiento de
la medición del desempeño de un objetivo para su grupo. Para los fines de esta actividad, elija un
objetivo sencillo. Solo tomará como único objetivo a través del proceso el elegir factores críticos
del éxito, indicadores y objetivos.

6
Curso: Negociación
1.Entender la negociación

La negociación es una habilidad esencial de gestión que usted puede poner en práctica
constantemente independientemente de su función. Al aprender a preparar y llegar a acuerdos con
eficacia, puede mantener relaciones, resolver conflictos y equilibrar los intereses contrapuestos.

Una negociación es un proceso interactivo en el que dos o más partes intentan llegar a un acuerdo
mutuo. Normalmente, usted negocia cuando quiere algo de alguien y cuando alguien quiere algo de
usted. Una negociación puede ser una reunión formal en la que usted debate sobre los términos del
contrato. O puede ser menos formal, por ejemplo, una conversación de pasillo entre usted y otro
gerente respecto de un las tareas laborales de un empleado.
Conocer los objetivos de otras personas respecto de su desempeño le otorga poder para conseguir lo
que usted quiere y necesita para hacer su trabajo.

Como gerente, probablemente dedica una parte importante de su día negociando con personas
dentro y fuera de su organización. A través de la negociación, usted:

 Equilibra intereses contrapuestos y resuelve conflictos. Al trabajar con motivaciones,

necesidades y perspectivas personales diferentes, logra acuerdos, encuentra soluciones y
mantiene los proyectos en marcha.

 Trabaje con personas sobre las que usted no tiene ningún control. Cuando confía en los
miembros de diferentes departamentos y proveedores de todo el mundo, no puede decirles
qué hacer. En su lugar, debe colaborar para conseguir completar las tareas.
  Construya y mantenga relaciones. Al conseguir llegar a acuerdos con otras personas, crea
relaciones basadas en la confianza.

 Logre sus metas. Una negociación eficaz le ayuda a lograr lo que necesita y desea para
usted, su departamento y su organización.

Los negociadores eficientes no nacen, se hacen

Las personas no nacen como buenos o malos negociadores. La negociación es una habilidad que se aprende.
Trate cada situación de negociación dentro y fuera del lugar de trabajo como una oportunidad para practicar sus
destrezas. Al hacerlo, creará valor para su organización y se beneficiará de resultados satisfactorios.

Incluso si usted es un negociador experimentado, puede continuar aprendiendo las estrategias que fortalecerán
la capacidad de negociar con éxito cuestiones complejas.

Destrezas de los negociadores exitosos

Muchos de los métodos y destrezas que los negociadores exitosos utilizan evolucionan con el tiempo. Para
aumentar su eficacia como negociador, aprenda a:

 Alinear sus metas de negociación con los objetivos de su organización. Cualquier condición que
acuerde debe respaldar los intereses estratégicos de su organización.

 Prepararse. Reúna y analice toda la información posible antes de tomar cualquier deliberación. Utilice
cada fase de la negociación para preparar la siguiente.

 Separar los asuntos personales de los asuntos a negociar. Permanezca objetivo para que pueda
obtener el mejor resultado posible.

 Escuchar activamente. Dedique más tiempo a escuchar que a hablar. Obtendrá la información que
puede ayudar a llevarlo hacia las áreas potenciales para el compromiso.

 Desarrollar una reputación para lograr confiabilidad. Obtenga confianza practicando

comportamiento ético y cumpliendo todas las promesas.

 Reconocer el valor de las relaciones. Trabaje para retener relaciones a largo plazo con compañeros de
trabajo, proveedores clave y otros. Comunique abiertamente, admita y aborde los errores, y solicite
retroalimentación.

Es necesario tener agilidad estratégica y pensar más allá de lo establecido para conseguir salir
de una negociación habiendo logrado un resultado inesperado y a la vez satisfactorio.
Las personas de cada profesión dependen de la negociación para resolver problemas y realizar su
trabajo. Desafortunadamente, pocas organizaciones piensan sistemáticamente en sus actividades de
negociación o consideran que negociar es una habilidad esencial. En su lugar, gestionan cada
negociación como un evento separado de sus propias metas, tácticas e indicadores de éxito.

La mayoría de las organizaciones se beneficiarían de enseñar a sus empleados cómo negociar.

Piense en cuánto mejor su organización estaría si sus negociaciones con proveedores, clientes,
socios y empleados fuera incluso solo un 10% más eficaz de lo que es hoy. Su organización se
beneficiaría de costos más bajos, relaciones más fuertes y más rentables con socios y clientes, y de
una colaboración mejorada entre los empleados.

Para ayudar a los empleados a mejorar su capacidad de negociar, las organizaciones pueden:

 Proporcionar herramientas y recursos

 Aclarar las metas y expectativas organizativas en materia de acuerdos

 Capturar y compartir las lecciones aprendidas de las negociaciones anteriores

 Desarrollar indicadores de desempeño para las negociaciones y relacionarlos con las

recompensas

Cada negociación involucra distintos participantes, intereses y metas. A pesar de esas diferencias,
la mayoría de las negociaciones siguen las cuatro fases que se ilustran aquí. Una vez que entienda
el proceso y las estrategias para cada fase, puede adaptar su enfoque a las situaciones individuales.
Curso: Negociación
2. Prepararse para negociar

Antes de comenzar a negociar, necesita saber en qué tipo de negociación se está embarcando. Este
conocimiento influirá en su estrategia y las opciones que tome. Los dos tipos principales
son negociación de un tema individual, también conocida como distributiva o donde solo una
parte gana, y negociación de temas múltiples, también conocida como integrativa o donde ambas
partes ganan.

Negociación de tema individual

En las negociaciones de tema individual, dos partes compiten por una mayor proporción de una suma fija. Cada
negociador trata de conseguir el mayor valor. La ganancia de una parte se obtiene a expensas de la otra.

Las negociaciones de tema individual involucran generalmente el precio de un producto o servicio. Dado que un
solo tema está en juego, las partes tienen oportunidades limitadas de hacer concesiones de otros factores. En
muchos casos, dado que la interacción es un evento que solo sucede una vez, la reputación y la relación
continua son irrelevantes. Por eso, el trato está limitado: No hay oportunidades de creatividad o de ampliar el
alcance de la negociación.

Negociación de temas múltiples

1
En el mundo real, pocas negociaciones involucran un solo tema. La mayoría de las negociaciones
incluyen diferentes variables, como fecha de entrega, financiamiento, extensión del contrato y
calidad. Si bien son más complejas que las negociaciones de tema individual, las negociaciones de
temas múltiples también ofrecen oportunidades para usted y para la otra parte de crear valor, y no
solo de reclamarlo. En lugar de competir por la parte más grande del pastel, usted y su homólogo
pueden trabajar juntos para ampliar e incluso agregar al pastel.

En las negociaciones de temas individuales, usted y sus homólogos hacen concesiones para obtener
lo que más valoran, mientras ceden otros factores que consideran menos importantes. Este enfoque
implica que su capacidad para reclamar lo que se desea del trato no necesariamente disminuye la
capacidad de su homólogo para lo mismo.

Encontrar oportunidades de beneficio requiere cooperación y una cierta cantidad de confianza.

Ambas partes necesitan entender sus propios intereses y los intereses de la otra parte. Esto no
significa que deba ceder en cuestiones que son importantes para usted. Esfuércese por mencionar
sus metas mientras identifica algo de valor para la otra parte que es de poco valor para usted.
Estar preparado para una negociación incluye esperar lo inesperado.

El dilema del negociador

2
La estrategia solicitada durante las negociaciones no siempre es clara. En la mayoría de las
negociaciones, el enfoque competitivo asociado con las negociaciones de tema individual y el
enfoque cooperativo de las negociaciones de temas múltiples se entrelazan. Esta tensión entre los
dos enfoques se conoce como dilema del negociador.

Según el dilema del negociador, son posibles cuatro diferentes escenarios:

Tal y como se muestra en la mesa, lo más lógico para usted es competir. El resultado será grandioso
si la otra parte coopera. Sin embargo, si la otra parte también compite, usted puede obtener un
resultado mediocre. Si cooperan ambas partes, puede conseguir resultados satisfactorios.

Puesto que es difícil predecir qué estrategia utilizará la otra parte, la mejor opción no siempre está
clara. Prepárese a fondo para la negociación, preste mucha atención a las tácticas del otro
negociador y sea flexible en su enfoque y así podrá mejorar sus oportunidades de obtener un
resultado favorable.

Otro factor importante que considerar cuando se prepare para una negociación es el alcance. La
negociación más simple se produce entre dos personas que se reúnen una vez y llegan a un acuerdo
o se van. En las organizaciones, estas negociaciones son escasas. Las negociaciones involucran a
más de dos partes y se producen con frecuencia en fases, cada una de las cuales se dedica a temas
únicos.

3
Número de partes
En las negociaciones que involucren a partes, las coaliciones o alianzas se pueden producir entre
los diversos grupos e influyen en el proceso y el resultado. Incluyen:

 Coaliciones naturales. Estas se forman entre los aliados que comparten intereses comunes.
Por ejemplo, una agencia medioambiental y grupos de conservación de la naturaleza
comparten agendas básicas. Estos grupos a menudo colaborarán para bloquear iniciativas de
desarrollo, incluso sin un acuerdo explícito para ello.

 Coaliciones puntuales. Estas se forman cuando las partes que difieren en otras cuestiones se
unen para apoyar o bloquear un tema, a menudo por diferentes razones. Por ejemplo, un
sindicato y un grupo conservacionista podrían formar una coalición para impedir que una
empresa inmobiliaria con fama de antisindicalista construya un centro comercial en un área
forestal. Cada grupo tiene una razón diferente para unirse a esta coalición.

Si usted se enfrenta a una coalición, considere cómo podría dividirla. Puede ser difícil dividir una
coalición natural porque las partes están estrechamente alineadas. Una coalición puntual es más
vulnerable porque las partes implicadas tienen diferentes razones para ingresar a ella. Es posible
que pueda abordar las demandas de una parte, dejando sola la otra parte.

Si percibe que su posición negociadora es relativamente débil, busque maneras de formar una
coalición con otros grupos para aumentar su poder de negociación.

4
Número de fases
La mayoría de las negociaciones son transacciones implementadas en el tiempo en diferentes fases.
Una vez que las partes terminan una fase y mantienen sus acuerdos, avanzan hasta la siguiente
etapa de las negociaciones.

Algunos ejemplos de negociaciones multifase son:

 La compra de un negocio basado en inventarios en el que las partes fijan un precio y

acuerdan modificarlo más tarde según el valor del inventario en una fecha específica.

 Un contrato de diseño arquitectónico en el que el arquitecto y el cliente acuerdan un precio

para la fase de diseño del proyecto. Luego, utilizan el diseño completo para negociar un
precio por la finalización de los dibujos de construcción.

Para tener éxito durante una negociación multifase:

 Familiarícese con los estilos de negociación y comunicación de la otra parte. Este

conocimiento será útil en las fases posteriores más críticas de la negociación.

 Observe de cerca a la otra parte para garantizar el seguimiento a acuerdos y

promesas. Si sus homólogos no mantienen su parte el acuerdo en las primeras fases,
considere marcharse. También puede crear mecanismos de cumplimiento u otras sanciones
contra el mal desempeño durante las etapas posteriores.

 Asegúrese de que la fase final no sea la más significativa en términos de dinero o

impacto. Esta práctica le ayudará a protegerse contra infracciones del acuerdo de la otra
parte.

Establezca metas antes de negociar. Muchas personas suponen que el objetivo es obtener el mejor
precio o las condiciones más favorables. Tal vez sea cierto, pero suele tener objetivos más altos
también. Estos pueden incluir el establecimiento de una relación comercial o convertirse en un
proveedor preferido.

Las metas específicas pueden:

 Ayudarle a decidir qué es lo que quiere obtener de la negociación

 Proporcionar motivación

5
  Darle una manera de medir el éxito

Sus metas son tan efectivas como su compromiso con ellas. Anótelas y discútalas con otras
personas. Lleve sus metas escritas cuando asista a la negociación. Le ayudará a mantenerse
centrado en lo que es importante en esos momentos en que usted quedó bloqueado por las
emociones o en los que se siente impulsado a presionar con fuerza solo para ganar.

Antes de comenzar cualquier negociación, necesita tener una comprensión sólida de sus límites y
opciones. Su éxito depende del conocimiento de cuatro conceptos

Analice y mejore su BATNA

Su mejor alternativa para un acuerdo negociado, o BATNA es su curso de acción preferido en
ausencia de un trato. Determina el punto en el que puede rechazar una propuesta desfavorable. Al
conocer su BATNA antes de entrar en una negociación, puede medir si un trato tiene o no sentido.
Sin conocer su BATNA, podría rechazar una oferta que es realmente mejor que una alternativa con
la que usted termina. O al contrario, podría aceptar una oferta menos favorable que una alternativa
que podría haber obtenido en otra parte.

Cuanto mejor es su BATNA, más agresivo puede ser en la negociación, porque sabe que tiene un
plan de respaldo aceptable si sus conversaciones no producen resultados. Por lo tanto, es sensato
tratar de mejorar su BATNA antes y durante las negociaciones. Es posible que lo haga encontrando
clientes o proveedores adicionales o tratando de actualizar los acuerdos que tenga con los clientes o
proveedores actuales.

En las negociaciones de un tema individual, su BATNA se centrará normalmente en el precio. En

las negociaciones de temas múltiples, incluirá todos los factores que son importantes para usted,
como el precio, horario, tasas, cantidad y comisiones.

6
Determine su posición de ruptura
Su posición de ruptura, o el umbral mínimo, es el punto menos favorable en el cual aceptaría un
trato. Si la propuesta final de su homólogo está lejos de su posición de ruptura, termina la
negociación sin llegar a un acuerdo.

Su posición de ruptura debe derivarse de su BATNA, aunque no es necesariamente lo mismo. Su

posición de ruptura debería ofrecer al menos una pequeña mejora en su BATNA.

7
Conozca a su autoridad
Al prepararse para negociar en nombre de su organización o de un tercero, debería ser claro sobre
el tipo de trato que le exigen hacer. Asegúrese de que puede responder a estas preguntas antes de
comenzar a negociar:

 ¿Cuáles son los objetivos de la negociación?

 ¿Solo está autorizado a realizar un trato?

 ¿Tiene libertad en cómo estructurar el trato?

 ¿Qué elementos pueden incluir en el trato aparte del dinero?

 ¿Tiene autoridad para aprobar el trato o se espera que alguien los revise y apruebe
formalmente?

 ¿Está autorizado para proporcionar información acerca de las necesidades, los intereses y las
preferencias si la otra parte inicia un intercambio recíproco honesto?

Es posible que no pueda evitar completamente un mal negocio, pero puede limitar el riesgo.

Cuanto más sepa sobre la organización y las personas con las que se está negociando, mejor será
su posición en el proceso de la negociación. Averigüe lo que pueda acerca de su homólogo
formulando preguntas, hablando con personas que lo conocen e investigando sitios web,
8
 informes anuales y materiales de marketing relevantes. La información que obtenga puede
ayudarle a establecer conexiones personales, a evitar malentendidos o errores y a planear su
estrategia.

Su propuesta no ganará ni perderá estrictamente en función de los méritos de su idea; debe

resolver un problema de la otra parte.

Calcule el BATNA de su homólogo y la posición de ruptura

Trate de identificar el BATNA de su homólogo y la posición de ruptura. Hacerlo puede ayudarle a
desarrollar su estrategia, identificar los factores que pueden brindar valor y predecir cómo se
pueden desarrollar las cosas durante la negociación.

Los negociadores normalmente no revelarán esta información. Pueden incluso alardear sobre
ella. Sin embargo, usted puede hacer ciertas cosas para conocerla:

 Póngase en contacto con fuentes dentro de la industria

 Revise las publicaciones de negocios que puedan ser relevantes

 Revise los informes anuales o los archivos públicos

 Aprenda lo que pueda de otras personas dentro de la otra organización

Basándose en la información que reúna, considere cuáles podrían ser las alternativas de sus
homólogos. También puede ponerse en el lugar de su homólogo e imaginar qué medidas tomaría
usted para establecer y para fortalecer su BATNA. Y puede anticipar y preparar una respuesta a
cualquier objeción que su homólogo pueda tener con respecto a sus propuestas.

Comprenda con quién está negociando y qué esperan ganar o perder del acuerdo.

Determine quién tiene la autoridad

Es mejor negociar directamente con alguien que tiene la autoridad para tomar decisiones. Esto evita
que se embarque en un camino con un resultado poco realista y reduce las oportunidades de un
malentendido. Antes de comenzar una negociación, averigüe quién tiene la autoridad y cómo
funciona el proceso de toma de decisiones en la otra organización.

Si no logra negociar directamente con el responsable de las decisiones, determine el nivel de

autoridad de la persona con la que está negociando para que pueda planificar en consecuencia. A
veces, es ventajoso tratar con negociadores que carecen de plena autoridad. Pueden tener libertad

9
para conversar sobre los intereses de su empresa y explorar opciones creativas para llegar a un
acuerdo.

10
Curso: Negociación
3. Dirigir una negociación

Trabaje con la otra parte para poner en marcha un proceso para la negociación. Tanto si se van a
reunir en persona o de forma virtual:

 Pónganse de acuerdo en el tiempo, el lugar y la duración.

 Establezca si se van a reunir una vez o van a participar en una serie de reuniones.

 Confirme quién participará de ambas organizaciones.

 Mantenga a todos informados sobre la logística de la reunión.

 Determine quién redactará la agenda, los temas que serán tratados y la secuencia en la que se
tratarán.

Tradicionalmente, la mayoría de las negociaciones involucran comunicación cara a cara. En la

economía mundial conectada de la actualidad, las negociaciones virtuales son cada vez más
comunes. Antes de negociar por correo, teléfono u otros medios electrónicos, tenga en cuenta los
pros y los contras de la negociación virtual:

1
Las negociaciones pueden ser incómodas, especialmente si no se reunió o trabajó con la otra parte
anteriormente. Para comenzar con buen pie:

 Establezca un tono positivo en sus comentarios iniciales. Exprese respeto por la

experiencia y conocimientos de la otra parte. Enmarque la negociación como un esfuerzo
conjunto. Enfatice su apertura a los intereses y preocupaciones de la otra parte.

 Analice sus expectativas respecto del proceso. Las personas a veces tienen supuestos
diferentes acerca de cómo debe funcionar la negociación. Algunos esperan que se hagan
propuestas al comienzo, mientras que otros prefieren primero una discusión abierta de los
asuntos. Asegúrese de que todas las partes tengan una comprensión compartida del proceso.

 Ofrezca información. A título voluntario, explique algunos de sus intereses y

preocupaciones primero como expresión de buena fe. Si la otra parte no hace lo mismo, sea
cauteloso al proporcionar información adicional.

2
 Establecer una base de oferta. Asegurarse de que la oferta inicial establece un rango de negociación
aceptable.

 Gestionar bases de oferta inaceptables. Si la otra parte fija un rango de negociación inaceptable, haga
preguntas adicionales y luego ofrezca su propia propuesta.

 Hacer concesiones con cautela. Entienda las implicaciones de ofrecer concesiones grandes y pequeñas

 Establecer un plazo. Agregue una fecha límite a cualquier propuesta para evitar que el vendedor espere
un mejor acuerdo.

 Ofrecer varias propuestas. Brinde a sus homólogos diversas opciones para que no se sientan
"atrapados" en un ultimátum.
3
  Amplíe las opciones. Aporte temas adicionales a la negociación para cambiar el proceso de competitivo
a colaborativo.

Establecer una base de oferta

La primera oferta puesta sobre la mesa, la base de oferta, establece un punto de referencia en torno al cual la
negociación se desarrolla. Como resultado, la base de oferta influye a menudo en el resultado. Sin una base de
oferta apropiada, es posible que no llegue a los resultados que espera.

Es mejor ofrecer una base de oferta cuando se tiene una buena idea de la posición de ruptura de la
otra parte. Su propuesta debe ubicarse en ese número o alrededor del mismo. No sea demasiado
agresivo ya que la otra parte puede poner fin a la negociación. Y esté siempre preparado para
justificar su oferta proporcionando datos.

Si su base de oferta está fuera del rango de la otra parte, retráigase con elegancia diciendo que su
oferta inicial no era final. Esté listo para explicar su cambio a una propuesta menos agresiva.

Si cree que la otra parte tiene más información sobre el artículo que está negociando o sobre el
mercado y la industria, entonces puede ser beneficioso rechazar establecer una base de oferta. Trate
de reunir más información durante la conversación antes de plantear la primera oferta.

Gestionar bases de oferta inaceptables

Si la otra parte hace la primera oferta y usted piensa que está estableciendo un rango de
negociación inaceptable, aleje la conversación de ese punto. Plantee preguntas para determinar las
prioridades y los intereses de la otra parte. Puede obtener nueva información que puede ayudarlo a
reposicionar la propuesta.

Después de un tiempo, presente su propuesta y sus justificaciones para ella. Evite mencionar la
oferta original de la otra parte. Si esa oferta inicial no era seria, su homólogo puede dejarla caer. Si
la oferta era seria y la otra parte se refiere a ella de nuevo, pida respetuosamente que el otro
negociador justifique la propuesta.

4
Haga concesiones con cautela
En la mayoría de las negociaciones que implican dinero, cuando una parte hace una importante
concesión en términos de precio, a menudo significa que tienen flexibilidad adicional. Un pequeño
movimiento generalmente señala que los negociadores están a punto de llegar a la posición de
ruptura.

Usted no tiene que seguir estos convencionalismos, pero vale la pena comprenderlos. Este
conocimiento puede afectar a cómo se interpretan sus ofertas y contraofertas. Si usted hace un
movimiento importante pero no está preparado para moverse mucho más, deje que la otra parte lo
sepa. Además, si está dispuesto a hacer concesiones significativas, esté preparado para explicar por
qué.
Establezca un plazo

Fije una fecha límite para cualquier propuesta de compra. Esto evita que el vendedor espere un
mejor acuerdo. También le permite a usted buscar rápidamente otras oportunidades si esta no
funciona.

Ofrecer varias propuestas

Ofrezca, al menos, dos propuestas. Por ejemplo, podría ofrecer $18.000 para una pieza de equipo y
un acuerdo de servicio de dos años como paquete o bien $16.000 para el equipo solo. Cuando se
ofrecen alternativas, la otra parte no tendrá la sensación de estar "atrapada" en un ultimátum.
Además, sus homólogos pueden comparar las propuestas entre sí en vez de hacerlo con sus
objetivos originales o con la oferta de un competidor, algo que le puede resultar beneficioso.

Amplíe las opciones

Si no puede llegar a un acuerdo, encuentre una manera de aportar temas adicionales a la
negociación. Este cambio modifica la naturaleza del proceso de competitivo a cooperativo, al
tiempo que brinda a ambos la oportunidad de crear valor en lugar de solo competir por él.

5
 Tomarse su tiempo. Recabe información del proceso de negociación antes de realizar una
propuesta o de cerrar un acuerdo.

6
  Intercambiar información. Comparta los detalles sobre sus necesidades, intereses y
preocupaciones y pida a la otra parte que haga lo mismo.

 Identifique los temas negociables. Enumere todos los temas relevantes para la negociación.

 Buscar las diferencias que ofrecen un beneficio mutuo. Identifique oportunidades para
crear beneficios en base a necesidades, preferencias y limitaciones.

 Crear valor a través de intercambios. Genere soluciones beneficiosas para ambas partes al
encontrar cosas que usted quiere que la otra parte tenga, pero no valora y viceversa.

 Hacer ofertas conjuntas. Para evitar negociar sobre cada tema, haga ofertas conjuntas.

Tomarse su tiempo
No haga una propuesta demasiado pronto. Una oferta prematura no se beneficiará de la información
que surge durante el proceso de negociación. Por ejemplo, si usted es el comprador, podría obtener
información que lo alerta de la avidez del vendedor por vender, lo que lo lleva a hacer una oferta
inicial más baja de la que podría hacer. O puede descubrir que el vendedor no está desesperado en
absoluto, lo que evita que realice una oferta baja inicial que puede ofender al vendedor.

Además, no ceda a la tentación de cerrar el trato demasiado rápido, incluso si la primera propuesta
es aceptable. Señale que la propuesta vale la pena considerarse, pero agregue que la misma puede
mejorarse al compartir más acerca de sus respectivos intereses e inquietudes. Asegúrese de hablar
de todos los temas sobre la mesa antes de llegar a un acuerdo sobre cualquier tema.

Durante las negociaciones donde hay mucho en juego, es esencial tener un plan.

Intercambien información
7
Pregunte sobre las necesidades, los intereses y las inquietudes de la otra parte. Escuche con
atención, porque las respuestas pueden revelar detalles valiosos.

Asimismo, explique por qué quiere hacer un trato y comparta sus verdaderos intereses, prioridades
y limitaciones. Dé a conocer las capacidades o los recursos adicionales que tenga que podría
añadirse a un acuerdo.

Identifique los temas negociables

Mediante el debate abierto con su homólogo, identifique todos los temas relevantes para la
negociación. Estos pueden incluir elementos como:

 Precio

 Fecha de entrega

 Financiamiento

 Calidad

 Duración del contrato

 Personas en favor de la cual se establece una garantía

 Negocio futuro

Cuantos más temas enumere como negociables, más probable será que cada parte consiga lo que
valora más. Piense en todas las cosas que usted valora que la otra parte podría ser capaz de
proporcionar. Al hacerlo, brinda a sus homólogos maneras de satisfacer sus necesidades.
Asimismo, explore las maneras en que puede ser capaz de resolver las prioridades de sus
homólogos.

8
 ¿Los ingredientes para una negociación exitosa? Confianza, disposición para comprometerse y
comunicación abierta.

Busque las diferencias que ofrecen un beneficio mutuo

Al identificar necesidades de diferenciación, preferencias, y limitaciones, usted y su homólogo
pueden encontrar oportunidades de beneficio mutuo. Busque las diferencias en áreas tales como:

 Acceso a los recursos. Una parte puede tener acceso a la información, a los descuentos y a
los contactos que la otra parte puede no tener.

 Expectativas futuras. Aborde con creatividad opiniones contrarias que pueda tener sobre
condiciones futuras.

9
  Preferencia en el tiempo. Los cambios en la programación de un trato pueden ayudar a las
partes a alcanzar mutuamente un resultado satisfactorio.

 Tolerancia al riesgo. Las partes tienen diferentes tolerancias al riesgo. Lo que es de alto
riesgo para una parte es, a menudo, menos riesgoso para la otra parte. En este caso, se puede
crear valor cambiando el riesgo a la parte que mejor pueda afrontarlo a cambio de
rendimientos potenciales más altos para la parte que asuma el riesgo.

Cree valor a través de intercambios

Frecuentemente, ambas partes pueden terminar con un mejor resultado creando valor a través de
intercambios. Si la otra parte valora algo que usted tiene más de lo que usted lo valora, puede
10
intercambiarlo por algo que la otra parte tenga que usted valore. Ambos recibirán algo que desean a
cambio de algo que valoran menos.

Haga ofertas conjuntas

Para evitar negociar sobre cada tema, haga ofertas conjuntas. Una oferta conjunta debe incluir su
propuesta para todos los temas en discusión. A la hora de considerar una oferta conjunta, sus
homólogos puedan centrarse en los elementos en los que están más en desacuerdo. En lugar de
solicitar cambios globales, a menudo aceptarán sus condiciones en algunos elementos mientras
piden ajustes en otros.

Evalúe continuamente
La negociación puede parecer ser un proceso lineal de preparación, negociación y un acuerdo o
fracaso final. Sin embargo, algunas negociaciones complejas requieren un enfoque cíclico. Es
posible que surja información novedosa en varios puntos. Las distintas partes pueden ofrecer
concesiones o aumentar sus exigencias.

En este tipo de las negociaciones, usted se prepara y negocia como siempre. La negociación
entonces produce resultados e información que usted evalúa y utiliza para prepararse para una
nueva ronda de las negociaciones. Este proceso continúa hasta que usted logra un acuerdo o se
retira de la negociación.

11
Curso: Negociación
4. Cerrar el trato

Evite los errores mentales

Incluso las personas mejor preparadas pueden caer presas de errores mentales durante una
negociación, lo que puede conducir a un resultado decepcionante. Los errores cognitivos pueden
resultar en dinero y en tiempo perdido, en condiciones difíciles o imposibles o incluso en una
reputación dañada. Al entender los errores mentales que ocurren comúnmente en las negociaciones,
usted puede aprender cómo evitarlos o corregirlos.

Sea flexible

1
Las negociaciones no son siempre predecibles. Por ejemplo, su homólogo puede ser reemplazado u
oportunidades recién encontradas pueden alentar al oponente a regatear más.

Para evitar que los eventos inesperados interfieran en sus negociaciones:

 Permanezca flexible y paciente.

 Esté abierto a trabajar con personas nuevas y bajo circunstancias diferentes.

 Vea el cambio como un camino para el aprendizaje, la creatividad y las nuevas

oportunidades.

Es necesario tener agilidad estratégica y pensar más allá de lo establecido para conseguir salir de
una negociación habiendo logrado un resultado inesperado y a la vez satisfactorio.

Fije expectativas razonables

Algunas personas ingresan en las negociaciones con expectativas no razonables. Como resultado,
eliminan cualquier zona de posible acuerdo.

Para evitar este error, confirme que sus expectativas son realistas investigando situaciones
similares. Además, si usted cree que los planteamientos de la otra parte no son razonables, utilice
datos para apoyar su opinión.
2
Equilibre su nivel de confianza
Es importante sentirse seguro durante las negociaciones. Si no está seguro acerca de sus habilidades
o posición de negociación, a la otra parte le resultará más fácil obtener lo que quiere, lo que podría
resultar en un trato peor para usted.

Demasiada confianza, sin embargo, también puede conducirle al fracaso. Usted puede sobrestimar
sus fortalezas y subestimar las de sus homólogos. Y el exceso de confianza puede cegarle ante los
peligros y oportunidades que pueden presentarse durante la negociación.

Para evitar tropezar en una negociación debido a un exceso o una falta de confianza:

 Esté preparado. Investigue los temas que tratarán. Debe contar con datos e información
importante porque cada negociación es diferente. Un éxito anterior no garantiza otro éxito
futuro.

 Tenga una estrategia de reserva. Incluso si su estrategia inicial es sólida, tal vez encuentre
obstáculos inesperados. Ensaye los diferentes escenarios de cómo la negociación podría
progresar y prepare planes de contingencia para las diversas posibilidades.

 Obtenga una opinión objetiva. Pida a personas externas que examinen sus supuestos clave,
la posición de la otra parte y el trato que está sobre la mesa. Pueden señalar debilidades
potenciales en su posición y temas que usted pudo no haber considerado mientras se prepara
para la negociación.

Superar el "efecto brillo"

Incluso los negociadores experimentados pueden ser susceptibles al efecto brillo, prestando más
atención a los factores relacionados con el prestigio o la emoción que a los temas prácticos. Por
ejemplo, el número de premios que un proveedor ha ganado puede ensombrecer el análisis objetivo
de precio que está ofreciendo.

Para evitar el prejuicio el efecto brillo:

3
  Resista distraerse por las características atractivas. Adopte una visión equilibrada de
todos los factores que intervienen en la negociación y no solo de los más interesantes o más
atractivos.

 Cree un sistema de puntuación. Asigne puntos a los diversos factores de los que
conversará y entregue valores más altos a los que más le importen. Durante las
negociaciones, revise periódicamente su puntuación para estar seguro de que permanece
centrado en sus verdaderos intereses.

 Separe la información de la influencia. Cuando perciba que ciertos tipos de información le

afectan más que otros, reenfoque sus metas.

En uno u otro momento en el curso de una negociación, puede experimentar emociones fuertes.
Algunas pueden ser positivas, como alegría o alivio cuando acuerda un tema problemático,
mientras que otras, como enojo o competitividad, pueden interferir con su capacidad de pensar con
claridad y creatividad. Saber gestionar sus respuestas emocionales es una habilidad de negociación
clave.

Detener el escalamiento
En negociaciones difíciles o competitivas, personas que normalmente son sensatas siguen con
frecuencia un curso de acción más allá del punto en el que aún tiene sentido. Algunos negociadores
comenten este error porque no soportan perder. Otros se enfrascan en una “fiebre de subastas" o
comportamiento irracional que surge cuando los individuos compiten unos con otros en un empeño
por prevalecer.

Para evitar el escalamiento irracional:

 Refiérase a su BATNA. Recuerde que el dinero que no gasta en un trato demasiado caro es
dinero que puede invertir en otras alternativas.

 Recuerde su posición de ruptura. Si se compromete con una posición de ruptura, se sentirá

menos tentado a aumentar sus condiciones durante las negociaciones.

 Fije puntos claros de ruptura. Durante la negociación, deténgase cada cierto tiempo y
evalúe su situación para asegurarse de que no se está desviando del camino.

Reconozca los prejuicios

A menudo, las personas perciben la verdad con prejuicios hacia su propio punto de vista. Por
ejemplo, los hinchas que son fieles a un equipo deportivo perciben a menudo la decisión del árbitro
4
como injusta con su club. En una negociación, esta parcialidad puede conducir a emociones
negativas, socavan la confianza y reducen la posibilidad de lograr un acuerdo constructivo.

Para evitar que los prejuicios nos afecten:

 Intente entender el problema desde la perspectiva de la otra parte. Antes de poder

cambiar las ideas de la otra parte, necesita comprender su punto de vista.

 Imagínese que es un reportero. Piense en cómo podría representar exactamente la posición

de cada parte en temas polémicos.

 Formule el problema con colegas objetivos. Explique la situación y solicite sus opiniones
sin decirles en qué lado se encuentra.

Tenga un plan de emergencia

Al prepararse para los fuertes sentimientos que puede experimentar durante una negociación, puede
tomar decisiones conscientes de cómo responder. Para estar seguro de que las emociones
descontroladas no acaban con su negociación, cree un plan de emergencia con anticipación. Su plan
debe incluir estos pasos:

 Tome su temperatura emocional. Si la conversación es polémica, evalúe periódicamente

sus emociones. ¿Son manejables? ¿Empiezan a aumentar? ¿Fuera de control?

 Si empieza a sentirse fuera de control, escoja una manera de tranquilizarse. Puede optar
por contar hasta 10, tomarse un descanso o sentarse en silencio por un momento.

 Diagnostique el problema. Comprenda qué está causando su respuesta emocional. Cuando

sepa que se siente frustrado por falta de opciones sobre la mesa o porque tiene hambre, podrá
actuar adecuadamente.

 Formule su propósito antes de responder. Tómese el tiempo para decidir lo que quiere
alcanzar antes de expresar sus emociones. ¿Quiere permitir que los otros conozcan el
impacto de su comportamiento en usted? ¿Quiere influenciarlos de alguna manera? Al
entender su propósito, puede decidir la mejor acción que tomar.

5
 Cuando se presenten los desacuerdos, examine de cerca los intereses y las motivaciones
subyacentes de sus oponentes y encontrará nuevas oportunidades de acuerdo mutuo.

Después de finalizar una negociación, evalúe cómo fue para que pueda aplicar lo que aprendió a su
próxima negociación. Debe hacerlo de inmediato, cuando los procedimientos están aún frescos en
su mente.

Para evaluar el resultado, compare sus resultados con:

 Sus objetivos iniciales

 Su BATNA y posición de ruptura

 Estándares objetivos como el valor de mercado, eficiencia, costos y beneficios

6
  Opiniones expertas

Además, tenga en cuenta las acciones del otro negociador. ¿Es una organización con la que le
gustaría volver a trabajar? ¿Qué hicieron bien sus homólogos? ¿Qué errores cometieron?

Para evaluar su desempeño, piense en lo que funcionó bien y en lo que debe hacer de otra forma la
próxima vez. Considere las siguientes preguntas:

 ¿Estuvo bien preparado? ¿Le faltó información valiosa que debía haber conocido cuando
intervino en la negociación?

 ¿Qué tan bien lo hizo con el cálculo del BATNA y la zona de posible acuerdo de la otra
parte? Si no lo hizo bien, ¿qué le faltó?

 ¿Podría haber hecho algo diferente que pudo haber facilitado el proceso?

 ¿Pudo establecer una relación de confianza y colaboración con las otras partes? ¿Por qué sí o
por qué no?

 ¿Pudo entender las señales y el lenguaje corporal de la otra parte?

 Cuando se enfrentó a un problema, ¿pudo encontrar una solución creativa?

También pida a otra persona que estaba en la sala que le brinde retroalimentación.

Una vez que tenga información sobre cómo salieron las cosas, fije metas de desarrollo personal
para su próxima negociación. Además, documente y comparta las lecciones con otras personas de
su organización para que puedan aprender de la experiencia.

Una vez que el trato se ha cerrado, cumpla con todos los acuerdos. Si no lo hace, puede enfrentar
acciones judiciales y dañar su reputación. Realizar un seguimiento de sus acuerdos también es la
mejor manera de asegurarse de que sus homólogos mantienen sus compromisos.

Asegúrese de que todas las personas de su organización responsables de cumplir las condiciones
del contrato obtengan inmediatamente la información que necesitan. Esta información puede incluir
una copia del acuerdo, una lista de contactos de la otra organización, órdenes de compra y
programaciones.

7
Evalúe una negociación

Después de finalizar una negociación, evalúe cómo fue para que pueda aplicar lo que aprendió a su
próxima negociación. Use esta actividad para pensar en el desempeño de una negociación pasada
en su trabajo o en su vida personal, como la compra de un automóvil. Piense en lo que funcionó
bien y en lo que debe hacer de otra forma la próxima vez.

8
Curso: Negociación
5. Superar las barreras para lograr al éxito

No se puede avanzar en una negociación sin una buena comunicación. Cuando sospecha que una
negociación se está desintegrando a causa de los problemas de comunicación:

 Busque un patrón. Mentalmente repase qué se ha comunicado, cómo se ha comunicado y

quién lo ha comunicado. ¿La confusión o el malentendido surgen de un solo tema? ¿Usted o
sus homólogos tienen supuestos o expectativas que no se plantearon?

 Plantee la cuestión difícil. En una manera no acusatoria, pida que sus homólogos expliquen
su perspectiva sobre el tema. Escuche y reconozca activamente el otro punto de vista.
Explique su perspectiva e intente establecer claramente el problema.

 Cambie los portavoces. Si no puede avanzar, plantee la idea de que personas diferentes
asuman los roles de negociador. No merece la pena perder un buen acuerdo debido a una
comunicación deficiente.

1
Para obtener los mejores resultados de una negociación, explore lo que está pensando la otra parte.

Haga su investigación
Como negociadores, las personas tienen distintos estilos de comunicación, valores, intereses y
perspectivas sobre qué constituye el éxito. Estas diferencias pueden deberse a la cultura, la raza, el
género, la religión, la educación o la personalidad. Aprenda todo aquello que pueda acerca de sus
homólogos y su cultura, sus expectativas y sus estilos antes de que comience la negociación. Sea
consciente de factores tales como:

 Rituales sociales

 Grado de formalidad

 Cantidad de contacto visual

 Valor otorgado al tiempo

2
  Valor otorgado a construir relaciones

 Directo frente a indirecto

 Grado de rigidez frente a flexibilidad

Puede investigar diferentes normas en Internet, en libros y mediante conversaciones con colegas
que tienen experiencia con la cultura en cuestión.

Una vez que conoce más acerca del estilo y los valores de su homólogo, adapte su comportamiento
en consecuencia. Por ejemplo, si un negociador parece ser formal y serio, no bromee ni se muestre
demasiado jovial. O si la otra parte quiere conocerlo a usted y a sus colegas, en lugar de apresurarse
a concluir el acuerdo, tómese el tiempo para generar confianza y respeto mutuo. Estas acciones
valdrán la pena a largo plazo en forma de mejores acuerdos y alianzas duraderas.

Evite los estereotipos

Si bien es importante entender y respetar las diversas costumbres y creencias, utilice esta
información como pautas generales. Evite hacer supuestos acerca de la otra parte. Las actitudes y
los intereses particulares difieren a menudo de las de un grupo a quien alguien pertenece. Al igual
que dos personas en una familia pueden tener creencias o valores en conflicto, dos personas del
mismo país o grupo social no necesariamente se sienten de la misma manera sobre un tema en
concreto.

Para evitar estereotipar, céntrese en el individuo con quien está trabajando. Si no, tal vez se pierda
señales clave y pase por alto cuestiones importantes. Por ejemplo, puede suponer que su homólogo
está abandonando el trato porque quiere evitar confrontaciones, pero es posible que realmente esté
señalando la posición de ruptura de su empresa.

Supere las diferencias

Si tiene dificultades para comprender o trabajar con una persona de otra cultura o de género
opuesto:

 Establezca el territorio común. Encuentre cosas que comparte con la otra parte. Desarrollar
el entendimiento mutuo ayuda a eliminar problemas de ego y la necesidad de enfrentar
problemas que pueden surgir en las negociaciones.

 Aprenda cómo generar confianza. Los enfoques para la confianza varían según la cultura.
Por ejemplo, en algunos lugares, el contacto visual directo es una señal de la confiabilidad,
mientras que en otros se percibe como agresivo. Aprenda qué inculca confianza en la parte
con la que está trabajando.

3
  Exprese las diferencias en reglas o supuestos que usted cree que están causando el
problema. Una vez que ambos reconocen las barreras, debería ser capaz de seguir adelante.

¿Cómo promover relaciones de trabajo productivas? Sea consciente de las diferencias culturales
claves y acójalas.

Su éxito durante la negociación depende en gran medida de las interacciones con los demás. Por
desgracia, no todas las partes actuarán con profesionalismo e integridad. Le resultará más fácil
tratar con personas difíciles si está preparado para gestionar su comportamiento desafiante.

Negociadores intransigentes
Algunas personas ven cada acuerdo como una batalla. Utilice estas estrategias cuando se enfrente a
negociadores muy competitivos e intransigentes:

 Conozca su juego. Prevea ofertas no razonables, concesiones poco generosas y adopción de

poses. No debe dejar que este comportamiento lo intimide o le impida aplicar su estrategia.

 Sea cauteloso respecto a la información que comparte. Divulgue solo aquella información
que no pueda utilizarse en su contra.

 Sugiera opciones u ofertas conjuntas alternativas. Si sus homólogos no están dispuestos a

compartir información, presénteles opciones y ofertas conjuntas. Probablemente le hagan
preguntas para aclarar y comparar las ofertas. Estas respuestas pueden revelar información
que le ayudará a entender mejor sus intereses y preocupaciones.

 Exponga su disposición para retirarse. Si los otros negociadores ven que usted está
dispuesto a retirarse de la mesa debido a su difícil comportamiento, pueden dar marcha atrás
y ser más cooperativos.

Posibles saboteadores
Cuando las personas creen que están perdiendo terreno en la mesa de negociación, pueden resistirse
o buscar maneras de sabotear el acuerdo. Las partes interesadas, los empleados y los clientes
pueden ser posibles saboteadores si tienen el poder de bloquear las negociaciones.

Su resistencia puede ser pasiva, en forma de no compromiso con las metas y con el proceso de
alcanzarlas. Por ejemplo, una persona que siente que su trabajo está en peligro durante una fusión
puede demorarse en proporcionar la información que necesita para la negociación.

4
También los saboteadores pueden resistirse o tratar activamente de subvertir el proceso. En
negociaciones con múltiples actores, ciertas partes interesadas pueden preferir un acuerdo nulo a un
resultado. Prevea y prepárese para esta posibilidad.

Homólogos poco éticos

En algún momento encontrará personas que mienten. Probablemente experimentará toda una gama
de sentimientos: ira, desilusión, ansiedad o sorpresa, que necesitará gestionar. También tendrá ideas
contradictorias acerca de cómo gestionar la situación. ¿Debería retirarse o tratar de maximizar sus
beneficios? ¿Debería convocar a la otra persona para que se explique o dejarla pasar?

Para responder a una mentira:

 Mantenga la calma y pregúntese si, en realidad, era una mentira. Es posible que la parte
acabe de ser informada

 Si determinan que era una mentira, decida si debería irse o continuar con la
negociación. Su decisión dependerá de cuánto tiene que perder. Si cuenta con un BATNA
sólido o puede retirarse sin consecuencias, entonces debe hacerlo. A menudo, sin embargo,
no es fácil completar una negociación.

 Si quiere desalentar futuras mentiras, advierta a sus homólogos que es consciente de la

mentira. Corrija educadamente la información e indíqueles la puerta de salida. Por ejemplo,
podría decir: "Su cálculo del costo no se corresponde con los números que tenemos. Tal vez
estaban trabajando con información obsoleta".

5
  Si quiere obtener una disculpa o una concesión, sea más directo. A la declaración
anterior, podría añadir: "Esta discrepancia me está poniendo nervioso. ¿Puede sugerir alguna
manera de superar la ansiedad que ahora sentimos?"

 Insista en la documentación y haga que las condiciones del acuerdo dependan de la

precisión de esa documentación.

 Insista en agregar mecanismos de cumplimiento y de contingencias al trato, como un

depósito de garantía, un acuerdo de fideicomiso o sanciones por incumplimiento.

Superar los obstáculos de negociación

Los gerentes negocian a diario, desde temas de los equipos más pequeños hasta decisiones que
afectan a toda la organización. Aun así, los problemas de comunicación, las personalidades difíciles
y otras barreras perturban incluso a los negociadores más hábiles y experimentados. Elija la mejor
estrategia para superar estos obstáculos comunes a las negociaciones exitosas.

6
Curso: Enfoque en el cliente
1. ¿Qué es el enfoque en el cliente?

El enfoque en el cliente alude a la orientación de la organización por satisfacer las necesidades

reales y potenciales de los clientes. Implica desarrollar un conocimiento profundo de:

 Quiénes son los clientes del negocio

 Qué desean estos clientes

 Cuándo y cómo lo desean

 Cuánto están dispuestos a pagar por el valor que reciben

En el mundo actual los clientes se informan cada vez más acerca de los productos y servicios que
tienen a su disposición. Asimismo pueden compartir sus experiencias de manera inmediata y
global. Por ambas razones, el enfoque en el cliente (tomar medidas para comprender y satisfacer a
los clientes) no solo es importante para la rentabilidad de su organización, sino también para su
reputación.

El enfoque en el cliente puede ayudarlo a:

1
  Conseguir clientes. Al desarrollar un conocimiento profundo de sus clientes actuales,
obtiene pistas para saber dónde buscar otros nuevos y aprende la manera de aumentar el
número y la calidad de las referencias de sus clientes.

 Mantener y ampliar la cartera de clientes. Cuando identifica a sus mejores clientes, puede
crear un flujo constante de ingresos si los anima a seguir comprando productos. También
puede venderles diversos artículos de sus distintas líneas de producto o servicio. Además, a
medida que evoluciona su relación con ellos, puede adaptar las ofertas o incluso crear otras
nuevas que se ajusten a sus necesidades cambiantes.

 Reducir los costos. A medida que construye relaciones con los clientes y conocen mejor su
empresa, sus líneas de productos y sus procesos, el costo de atenderlos puede disminuir.

¿Por qué debe enfocarse en sus clientes? Porque a ellos les proporcionará mejores productos y
usted conseguirá un negocio mejor.

Muchos gerentes perciben que las ofertas de sus organizaciones constituyen el elemento principal
de su negocio. Suponen que introducir un nuevo modelo de producto o reducir los precios
convencerá a las personas para que los elijan frente a un competidor.

Sin embargo, dado el clima comercial actual, existen factores diversos que desvirtúan esta visión
centrada en el producto:

2
  Tecnología. Los avances y los conocimientos tecnológicos se difunden con una rapidez
nunca vista. Esa difusión veloz facilita que los rivales copien las innovaciones de productos
y servicios también con celeridad.

 Globalización. En la actualidad muchos negocios operan en todo el mundo. Esa presencia

global elimina las ventajas geográficas (tales como menores costos de mano de obra) de las
que disfrutaban antes algunas empresas.

 Poder del consumidor. Los consumidores tienen acceso a cantidades ingentes de

información sobre las empresas, sus ofertas, sus precios y sus competidores. Para seguir
siendo viables en este entorno, muchas empresas optan por ofrecer descuentos elevados, los
cuales solo podrán socavar competidores que ofrezcan precios aún menores (o incluso
productos o servicios gratuitos).

 Intangibles. Los clientes con frecuencia basan sus decisiones de compra en cualidades
intangibles, como la confiabilidad, los valores, la calidad del servicio, la reputación y la
fiabilidad de la empresa.

Teniendo en cuenta estos factores, las empresas ya no pueden tratar de competir solo en el ámbito
de la innovación de productos o los precios. En su lugar, deben comprender y satisfacer las
necesidades de los clientes: en ocasiones antes incluso de que sepan qué quieren.

En lugar de preguntar “¿Cómo podemos conseguir que los clientes compren más nuestros
productos o servicios?”, hoy en día los gerentes deben hacerse preguntas muy distintas, por
ejemplo:

 “¿Quiénes son nuestros clientes objetivo?”

 “¿Qué problemas enfrentan nuestros clientes objetivo?”

 “¿Por qué nuestros clientes nos eligen a nosotros y no a otros?”

 “¿Qué más necesitan de nosotros?”

Para que las empresas puedan imponerse a sus rivales y mantenerse por delante de ellos, lo que
tienen que hacer es situar a los clientes en el centro.

Cuando nos involucramos con los clientes, los observamos demasiado a menudo a través del
prisma de nuestro producto o servicio. En su lugar, debemos analizar cuáles son sus necesidades.

3
Existen varios tipos de clientes. Por ejemplo:

 Consumidores. Para las empresas que siguen un proceso “negocio al consumidor” (B2C),
los clientes son aquellas personas que compran productos o servicios. Los productos
engloban desde prendas de vestir y medicinas hasta ordenadores y propiedades inmobiliarias.
Los servicios podrían incluir cualquier cosa desde seguros o enseñanza universitaria hasta
cortes de pelo y consultoría para la planificación financiera.

 Organizaciones. Para las empresas que siguen un proceso “negocio a negocio” (B2B), los
clientes son otras organizaciones. Estas pueden variar desde empresas de nueva creación o
grandes empresas hasta distribuidores o entidades públicas, organizaciones sin ánimo de
lucro e instituciones educativas. Al igual que los consumidores individuales, estos clientes
pueden comprar productos y servicios.

 Clientes internos. Estos son tanto personas como grupos a los que sirven otras personas o
grupos de la misma organización.

4
Las necesidades cambiantes de los clientes
Sin importar si se trata de personas u organizaciones, las necesidades de los clientes cambian de
forma constante. Por ejemplo:

 Algunas personas se interesan más por los viajes y las actividades de ocio al acercarse a la
edad de jubilación que cuando eran más jóvenes.

 Una empresa que está reestructurando sus operaciones puede decidir tercerizar algunas
funciones internas a proveedores de servicios externos.

 En la actualidad muchos consumidores de las economías emergentes de crecimiento rápido

cuyos niveles de vida mejoraron demandan bienes y servicios de alta calidad y están
dispuestos a pagar un precio elevado por dichas propuestas.

Para seguir siendo competitivas, las organizaciones deben reunir datos sobre sus clientes de forma
continua a fin de comprender los cambios en sus características y necesidades. Obtener información
sobre las necesidades actuales de sus clientes, en lugar de darlas por hecho, lo ayuda a asegurarse
de que sus productos y servicios ofrecen lo que sus clientes desean y necesitan de verdad, tanto
ahora como en el futuro.

¿Ignora su empresa a clientes que utilizan sus productos de forma distinta a la esperada o rechaza
determinados nichos de mercado por ser demasiado marginales o poco rentables? Si es así, puede
que esté dejando escapar oportunidades importantes para la innovación.

Las herramientas y las tecnologías, tales como los sistemas de gestión de la relación con el cliente
(CRM) y los análisis de satisfacción del cliente, son importantes en el intento por acercarse a los
clientes. Pueden ser de utilidad para que los gerentes entiendan lo que compran sus clientes, qué
clientes son los más rentables y muchos otros detalles.
5
Sin embargo, este tipo de información en sí misma no es suficiente para afinar el enfoque en el
cliente de una organización, lo cual se debe a que, una vez que conoce en profundidad a sus
clientes, necesita utilizar ese conocimiento para proporcionarles valor.

Ese valor no se limita a enviar promociones mediante correos electrónicos masivos o a ofrecer
ventas estacionales. Implica asegurar que las propuestas que su empresa ofrece, y la forma en que
las proporciona, cumplen las necesidades actuales y futuras de un grupo de clientes objetivo. Este
proceso exige el esfuerzo y el compromiso de toda la organización: desde los empleados de cara al
público y los gerentes hasta los directivos.

6
Recopilar datos sobre sus clientes no es el último paso. La clave está en convertir estos datos en
valor añadido para sus clientes y su organización

7
Curso: Enfoque en el cliente
2. Aprender acerca de sus clientes

 El sitio web de su organización. Solicite retroalimentación general sobre su sitio e incluya

direcciones de correo electrónico de personas de contacto designadas. Explore los foros que

1
 albergue su sitio y analice los de sus competidores para comprobar lo que la gente dice sobre
su empresa y sus propuestas.
 Redes sociales. Monitoree lo que la gente dice sobre su empresa y sus productos o servicios
a través de las redes sociales, sitios web y blogs de consumidores.
 Investigación de mercado. Realice por su cuenta, o a través de una empresa de
investigación de mercado, estudios o encuestas sobre los factores demográficos, estilos de
vida, preferencias, opiniones y patrones de compra de los consumidores.
 Grupos focales. Reuna a un grupo informal de clientes pertenecientes a un mercado objetivo
para probar una idea inicial de un producto o servicio. A medida que se desarrolle el
concepto, lleve a cabo grupos focales más amplios.
 Proceso de servicio al cliente. Analice las quejas de clientes y utilice la información
resultante para generar estrategias que mantengan satisfechos a los clientes.
 Encuestas o llamadas de seguimiento a la satisfacción del cliente. Después de una
transacción, póngase en contacto con el cliente para saber cómo fue todo. Formule algunas
preguntas sencillas sobre los productos y los servicios pertinentes y sobre las experiencias
del cliente con su empresa.

Tanto si sus clientes forman parte de su organización como si son ajenos a ella, debe conocerlos
para atenderlos de forma exitosa. Utilice estas estrategias para averiguar cuáles son sus desafíos y
cómo puede ayudarlos al proporcionar mejores propuestas.

Para conocer cómo los clientes utilizan su producto o servicio:

1. Acuda al terreno. Envíe un equipo pequeño para observar a los clientes. Asegúrese de que el
equipo incluya a personas de diversas disciplinas. Un ingeniero puede identificar funciones

2
 mecánicas, mientras que un diseñador puede analizar el espacio y la forma. Haga que el equipo
observe al cliente mientras realiza las rutinas habituales que impliquen el uso de su producto o
servicio (o el de un competidor).

2. Recopile los datos. Pida a los miembros del equipo que recopilen datos a través de la observación
silenciosa y del planteamiento de preguntas abiertas, como “¿Por qué hace eso?” y “¿Cuál es su
experiencia más memorable con [la actividad que se observa]?”. Para plantear sus propias
observaciones, los observadores podrán llevar una lista de preguntas tales como “¿Qué problemas
encuentra el usuario?”. Considere hacer que los observadores hagan videos o grabaciones de audio,
o que tomen fotografías para capturar el lenguaje corporal sutil, las expresiones faciales o el tono
de voz que puedan transmitir información importante sobre lo que experimentan los clientes.

3. Analice los datos. Observe todos los datos recabados por el equipo. Piense si alguno sugiere que el
cliente experimenta problemas o tiene determinadas necesidades. Presente los datos a colegas que
no participaron en la tarea de observación. Pregunte a estos individuos si perciben problemas u
oportunidades adicionales.

Cuando la investigación de mercado es cercana y personal puede tener un impacto profundo en la

estrategia corporativa.

Para aprender más acerca de sus clientes, piense qué más podrían desear, aunque ellos aún no
lo sepan.

Para ello, esfuércese por contemplar el mundo de sus clientes a través de los ojos de sus clientes
(no de los suyos) mediante el uso de las siguientes estrategias:

 Entender las elecciones de sus clientes. Analice la gama de empresas a las que compran sus
clientes. Obtendrá información precisa de las ofertas por las que optan y sus motivos.
También entenderá mejor a sus competidores, incluidos los movimientos estratégicos que
puedan llevar a cabo.

 Realizar un seguimiento de las experiencias de sus clientes. Siga a sus clientes a medida
que pasan por cada punto de interacción con su empresa: al presentar un pedido, formular
preguntas, manifestar quejas y pagar por productos o servicios. Identifique cualquier falla en
este proceso. A continuación utilice sus conocimientos para mejorar sus propuestas o la
forma en que hace negocios con los clientes.

3
  Aprender junto con sus clientes. Incluya a los clientes en oportunidades de aprendizaje,
tales como seminarios y conferencias. Puede obtener conocimientos valiosos sobre sus
desafíos actuales, que a su vez podrían generar ideas para propuestas nuevas.

 Prever las necesidades futuras de los clientes. Use herramientas como la planificación de
escenarios para evaluar lo que los clientes podrían desear en el futuro, dados los cambios en
sus vidas, las nuevas tecnologías y los cambios de mercado.

Las innovaciones que quizá hoy no beneficien a los clientes podrían satisfacer sus necesidades el
día de mañana.

Las empresas exitosas saben con exactitud quiénes son sus clientes más rentables y se centran en
crear propuestas que los satisfagan. Si invierten demasiada energía en perseguir al cliente
equivocado (por ejemplo, los que cambian de empresa una y otra vez, atraídos por precios más
reducidos) se alejan de lo que hacen mejor. También se arriesgan a perder a los clientes rentables.

Tanto usted como otras personas de su organización deben determinar quiénes son sus clientes
objetivo y qué esperan para luego luchar por satisfacerlos y retenerlos.

4
Está claro que la lealtad del cliente no es tan sencilla de conseguir como creen muchas personas. Si
se llegan a entender sus matices, se evita el error de suponer que los clientes que le son leales son
también rentables, algo que puede no resultar cierto.

Evalúe a los clientes en función de su lealtad y rentabilidad

Es fácil pensar que la lealtad del cliente se traduce de forma automática en rentabilidad y que, por
tanto, las empresas intentarán mantener a todos sus clientes siempre que resulte factible y tratar a
los más leales especialmente bien.

No obstante, es sorprendente lo débil y complicado que es el vínculo entre la lealtad y la

rentabilidad. La realidad es que no todos los clientes leales son rentables y no todos los clientes
rentables son leales.

5
Sus clientes objetivo deberían ser quienes sean leales y rentables. Para evaluar y predecir la lealtad
y la rentabilidad durante un periodo de compra determinado, observe:

 El tiempo que transcurre entre las compras de un cliente

 El beneficio promedio que genera un cliente

Esta información le permite hacerse a la idea de la probabilidad de que cada cliente vuelva a
comprar y la rentabilidad que aporta.

Muchas empresas cometen el error de calcular el valor del cliente en función de los ingresos, no de
los beneficios. Sin embargo, cuando los clientes compran solo productos de margen bajo,
atenderles puede resultar más costoso que los ingresos que generan, por lo que no resultarán
rentables.

Categorice a los clientes

Utilice su análisis para dividir su cartera de clientes por categorías en función de su lealtad y su
rentabilidad. Los clientes de cada categoría se diferenciarán en términos de propuestas que se
ajustan a sus necesidades y en términos de su potencial de ganancias:

6
7
La lealtad del cliente ya no responde tan solo a una relación comercial que se repite, sino que
también viene determinada por la influencia que ejercen sus clientes sobre su marca y sus ventas.

Una vez que los haya identificado, utilice encuestas, investigaciones de mercado y otras
herramientas para investigarlos en busca de información útil,

es decir, averiguar:

 Qué quieren

 Qué necesitan

 Qué necesitarán en el futuro

8
Con esta información ya puede comenzar a personalizar sus propuestas y su enfoque. También
puede utilizar esta información para adquirir clientes nuevos que compartan características con sus
clientes objetivo.

9
10
Curso: Enfoque en el cliente
3. Proporcionar un valor adicional

Siga estos pasos para diseñar soluciones ajustadas a los problemas o necesidades de clientes que
identificó:

1
1. Realice una lluvia de ideas. Preste atención a las cinco reglas de la lluvia de ideas: aplazar el
juicio, contribuir a las ideas de los demás, mantener una conversación a la vez, mantenerse
enfocado en el tema y fomentar ideas descabelladas. Considere incluir a algunos clientes, a clientes
de la competencia o a otras personas en la sesión de lluvia de ideas. Proporcione las herramientas
para transmitir y recabar ideas.

2. Limite el campo de las soluciones. Determine sus criterios a la hora de seleccionar soluciones. Por
ejemplo, por cada idea que se genere, pregúntese:

o ¿Qué funciones del producto o el servicio son esenciales desde el punto de vista de nuestros
clientes y qué funciones serían deseables?

o ¿Cuáles son nuestras limitaciones de costos?

o ¿Cuál son nuestras limitaciones en cuanto al tamaño o a la forma (de un producto)?

o ¿Cuáles son nuestras restricciones en materia de tiempo para desarrollar una oferta o
característica nuevas?

o ¿De qué manera debe el producto o servicio ser compatible con los productos o servicios
existentes?

3. Desarrolle prototipos. Los prototipos o versiones tempranas y en bruto de productos o servicios

sirven para aclarar el concepto del producto nuevo. También pueden estimular la conversación con
los clientes potenciales.

Algunas empresas tratan de extraer el máximo beneficio de los clientes sin aportarles más valor.
Sin embargo, es probable que esta estrategia desaliente a los clientes de repetir y dañe la reputación
de la empresa. Para evitar incurrir en este error, domine las prácticas para proporcionar valor en su
lugar.

Tácticas de extracción de valor

Las empresas que utilizan estrategias agresivas de extracción de valor a menudo:

 Tienen reglas que desean que los clientes incumplan, ya que, cuando lo hacen, generan beneficios.

2
  Dificultan que los clientes entiendan o se ajusten a las reglas para que existan más
probabilidades de que las incumplan.

 Utilizan contratos para evitar que los clientes abandonen su empresa.

Este tipo de estrategias pueden enfurecer a los clientes. Pueden tomar represalias contra la
empresa mediante demandas legales, deserciones masivas y boca a boca negativo.

¿Cuál es el secreto de contar con un servicio al cliente fabuloso? Trate a los demás como desee
que lo traten a usted.

Prácticas que añaden valor

Para proporcionar valor a los clientes, adopte prácticas que sean transparentes y que sitúen su
satisfacción en primer lugar.

3
 Siga estos pasos para identificar y aprovechar las oportunidades para proporcionar valor a los
clientes:

1. Identifique las actividades de los clientes antes, durante y después de que usen su producto o
servicio (el “recorrido” de sus clientes).

2. Busque las actividades en las que se podría aportar a los clientes más valor del que reciben en este
momento.

3. Identifique las maneras de ofrecer el valor nuevo.

4
Su empresa puede incrementar su superioridad competitiva a través de la innovación del servicio.
¿Cómo? Cambie su manera de ofrecer servicios, los servicios que proporciona en este momento y
quién realizará las diversas tareas relacionadas con cada servicio.

5
 Ayude a que los consumidores consulten fuentes de información. Reduzca al mínimo la
investigación que deben realizar los clientes durante el proceso de decisión de compra y
personalice el proceso.

 Desarrolle la confianza. Contrate asesores de productos o servicios de confianza en lugar de

basarse en recomendadores que tan solo aconsejen su oferta a los clientes potenciales. Añada
el consejo de sus asesores y permita que sea fácil de encontrar y utilizar.

6
 Facilite la comparación de opciones. Proporcione herramientas para ayudar a que los
clientes identifiquen y ponderen las características del producto o el servicio que resulten
más pertinentes para ellos.

7
Hoy día no basta con proporcionar un servicio de primera calidad al cliente. Para ofrecer a los
clientes el máximo valor posible, debe saber cómo gestionar las percepciones que tienen en
relación con ese servicio.

Entienda las percepciones del cliente

Tres fuerzas influyen en la forma en que los clientes perciben (y sienten) un servicio prestado:

 Secuencia. Las personas prefieren la prestación de servicios que mejoren de forma rápida con el paso
del tiempo y que finalicen con una observación positiva.

 Duración. Las personas perciben el tiempo de modos distintos, en función de las circunstancias. Cuando
están comprometidas mentalmente, no se dan cuenta del paso del tiempo. Del mismo modo, cuando se
percibe que un servicio agradable tiene muchas fases, las personas tienen la impresión de que es más
prolongado y placentero.

 Racionalización. Cuando un servicio prestado se convierte en una situación amarga, las personas
buscan una única causa que haya motivado tal circunstancia. Además identifican las desviaciones de los
rituales o prácticas habituales como la causa del problema y culpan a sus empleados, no a los sistemas.

8
Gestione la percepción del cliente
Para manejar los servicios prestados de tal forma que sirvan para fomentar percepciones positivas entre los
clientes:

 Supere con prontitud las experiencias malas. Estas incluyen noticias desagradables y largas esperas
en colas.

 Finalice con fuerza. Recuerde que las últimas impresiones (no las primeras) permanecen en la memoria
de los clientes. En consecuencia, asegúrese de que las últimas impresiones sean positivas.

 Segmente el placer y combine el desagrado. Divida las experiencias agradables en varias etapas.
Combine los desagradables en una sola etapa.

 Ofrezca opciones a los clientes. Las personas están más felices y cómodas cuando creen
que tienen cierto control sobre un proceso incómodo.

9
  Ajústese a los procesos habituales. Ejecute sus acciones de forma repetitiva y habitual,
como por ejemplo enviar notas de agradecimiento escritas a mano, sobre todo durante la
prestación de servicios profesionales a largo plazo.

Es poco habitual contar con un enfoque auténtico y humano, pero es algo que puede transformar un
negocio.

10
Curso: Enfoque en el cliente
4. Construir un equipo enfocado en el cliente

Enfocarse en el cliente no es una tarea solo dirigida a miembros de los departamentos de marketing
o ventas, o para empleados de cara al público que estén en contacto diario con clientes. Es clave
para todos, sin importar la función que se desempeñe o en qué ámbito de la organización trabajen.

Considere estos ejemplos:

1
2
Tal como sugieren estos ejemplos, no importa qué función realice su grupo dentro de la
organización: tanto usted como sus empleados pueden mejorar los resultados que ofrecen a sus
clientes.
La cultura de una organización condiciona el comportamiento de los empleados y cómo realizan su
trabajo. La cultura puede, por tanto, ser más importante que la estrategia para afinar la superioridad
competitiva de su organización.

Para construir un equipo centrado en el cliente comience desde dentro y ponga el foco en contar
con el compromiso de sus empleados. Esto implica tratarlos con respeto y demostrar que se
aprecian sus aportaciones. Además, significa apoyar su desarrollo profesional y proporcionarles las
herramientas y la formación que necesitan para lograr el éxito en el lugar de trabajo.

Cuando cuenta con el compromiso de sus empleados, usted:

 Establece cómo se debería tratar a los clientes. Eso hace que sea más fácil que los
empleados conozcan cómo atender a los clientes de forma adecuada.

 Fortalece la satisfacción en el trabajo de sus empleados. Cuando los empleados están

satisfechos con su trabajo, resulta más probable que tengan una actitud positiva en cuanto a
la atención a los clientes. La mejora de la satisfacción del cliente puede generar un
incremento de las ventas y la rentabilidad.

 Mejora la lealtad de los empleados. Cuanto más tiempo permanezcan los empleados en
una empresa, mejor conocerán a los clientes y la forma más adecuada de atenderlos. Esta
continuidad en la empresa puede reforzar aún más la satisfacción del cliente.

Seleccione por la actitud y capacite las habilidades

Las habilidades, como el procesamiento de pedidos o el desarrollo de productos, pueden enseñarse.
Sin embargo, es complicado capacitar a alguien para que tenga la actitud adecuada. Para que su
organización tenga éxito, todos los empleados deben estar enfocados en el cliente, incluso aquellos
que pasan poco o ningún tiempo con gente de fuera de la organización.

3
Para contratar a las personas indicadas:

 Articule los atributos más importantes de sus mejores empleados.

 Explique estos atributos y las cualidades que precisan tener los candidatos al puesto de
trabajo. De esta forma, los impulsará a que se nombren o se excluyan a sí mismos para un
puesto.

 Considere diversas técnicas de contratación creativa, tales como implicar a los clientes en
la selección de los empleados nuevos.

 Pida a sus mejores empleados que sugieran candidatos para el puesto. Los ganadores
atraen a otros ganadores.

Invierta en una combinación de formación

Ofrezca una combinación de formación en capacidades tanto interpersonales como técnicas. La
capacitación sobre habilidades interpersonales es especialmente importante para empleados que
pasen mucho tiempo en contacto con clientes externos.

Diseñe capacitación para empleados sobre cómo crear la experiencia que desea para sus clientes.

Proporcione las herramientas y el apoyo

Proporcione a los empleados lo que necesitan para alcanzar la excelencia en sus funciones. Primero, identifique
las formas de valor que desean los clientes y luego asegúrese de que su grupo cuenta con las herramientas y los
sistemas de apoyo que necesita, tales como el diseño de las tecnologías y el lugar de trabajo adecuados, para
proporcionar dicho valor.

Asegúrese asimismo de que todas las herramientas y sistemas nuevos de apoyo que considere estén alineados
con la estrategia de su organización. La alineación de las herramientas y los sistemas:

 Servirá para que su grupo proporcione los resultados que los clientes desean

 Mejorará la forma en que se lleva a cabo el trabajo, por ejemplo, al impulsar la eficiencia de los
procesos

 Permitirá establecer una coordinación precisa con las herramientas y los sistemas utilizados en otras
áreas del negocio

Otorgue autonomía para la toma de decisiones dentro de ciertos límites

Proporcione a los empleados la libertad de tomar decisiones rápidas y de recuperarse de manera decisiva de
desaciertos con los clientes. Cuando demuestra que confía en que tomen las decisiones correctas, se incrementa
su satisfacción laboral, su lealtad y su productividad.

Para otorgar libertad dentro de ciertos límites:

4
  Elimine o modifique los procesos o los procedimientos que perjudiquen a la capacidad de toma de
decisiones de sus empleados.

 Establezca límites de una o dos maneras. Defina con claridad lo que los empleados pueden y no
pueden hacer o defina un conjunto básico de normas que los empleados deben cumplir pero dándoles la
libertad de decidir los detalles de cómo hacerlo.

 Asegúrese de que la libertad y los límites permiten que sus empleados satisfagan las necesidades
de los clientes y proporcionen los resultados y el valor de servicio que los clientes desean.

 Determine si proporcionó a sus empleados suficiente libertad al preguntarles si se sienten

microadministrados. Pregúnteles qué decisiones creen que podrían tomar que en este momento no se les
permitan.

Para alcanzar el conocimiento que necesita sobre lo que sus clientes desean de verdad, proporcione
poder a los empleados que les conozcan mejor: su personal de cara al público. Estos cinco consejos
lo pueden ayudar.

Recompense en función de los resultados

Reconozca y recompense a sus empleados por ofrecer formas de valor que sus clientes desean.
Vincule las recompensas de forma directa con los objetivos relativos al cliente.

Para recompensar en función de los resultados:

 Determine los objetivos relativos al cliente que desea que alcancen sus
empleados. Cuanto más específico y medible, mejor.

 Alinee los incentivos a la misión y a la ideología de su organización.

 Busque formas creativas para reconocer a individuos o grupos.

5
Para que su empresa avance en su misión, enfoque a sus empleados en conseguir lealtad de los
clientes, en lugar de analizar sus indicadores de retroalimentación.

La innovación no se limita tan solo a crear productos y servicios nuevos o a ampliar las ofertas
existentes con funcionalidades nuevas. Tampoco se ciñe a las personas que participan en las
funciones de desarrollo y diseño del producto. La innovación consiste en crear formas nuevas de
valor para el cliente: algo que los empleados de la empresa pueden y deberían hacer.

Para crear un ambiente que fomente que la gente innove con la vista puesta en los clientes:

 Reúnase con su equipo para realizar sesiones de lluvia de ideas que sirvan para dar con
formas que permitan que sus clientes reduzcan los costos, mitiguen los riesgos, ahorren
tiempo e impulsen sus propios beneficios. Explore también maneras de mejorar la calidad de
las experiencias de sus clientes en relación con sus empresas y sus ofertas.

 Reconozca la labor de aquellos empleados que intenten aplicar nuevos enfoques para
proporcionar más valor a los clientes, incluso si estos no son perfectos.

 Proporcione a las personas el tiempo y, si es posible, los fondos para experimentar con ideas
que atenúen los temas que resulten más sensibles para sus clientes.

 Fomente que los empleados se pregunten “¿Cuál es el objetivo último de mi función? ¿Qué
resultado genero que permite crear valor real para los clientes? ¿Cómo puedo alcanzar mejor
ese propósito o proporcionar ese valor?”.

Sus empleados de cara al público son su mejor fuente de conocimiento sobre el cliente y
proporcionan ideas creativas para satisfacer de forma más adecuada las necesidades de los clientes.
Este proceso de cinco pasos lo ayuda a aprovechar su conocimiento colectivo para convertirse en
una organización centrada de verdad en el cliente.

Su organización tiene muchos “puntos de contacto” con el cliente. Estos son momentos críticos en
los que los clientes interactúan con la organización y sus propuestas. Aquí tiene algunos ejemplos:

6
  Visitar el sitio web de su empresa

 Intercambiar correos electrónicos con diversos empleados

 Llamar por teléfono para formular una pregunta

 Recibir la visita de un representante de ventas o servicios

Las empresas tienden a centrarse en perfeccionar puntos de contacto concretos, pero a menudo no
tienen en cuenta la experiencia global del cliente. Incluso cuando todas las interacciones
individuales con una empresa van bien, las deficiencias en el proceso en su conjunto pueden
erosionar la satisfacción del cliente.

Identifique los recorridos de los clientes

Para estar de verdad centrado en el cliente, las diferentes funciones de una organización deben
trabajar de forma coordinada para identificar (y mejorar) los “recorridos” específicos que los
clientes viven en los múltiples puntos de contacto.

7
Diseñar con detalle los puntos de contacto con el cliente puede mejorar el compromiso de manera
significativa.
Para mejorar el recorrido del cliente, el personal de su equipo debe olvidar cualquier mentalidad de
silos que pueda tener: la idea de que su departamento o función es independiente de todas las
demás de la organización.

8
9
Algunas empresas llevan la colaboración un paso más allá al implicar a sus clientes y a otras partes
externas interesadas en el diseño y la mejora de productos, servicios e incluso procesos internos de
trabajo. Este proceso de “co-creación” se enfoca en las experiencias de todas las partes interesadas
(incluidos empleados, clientes y proveedores potenciales actuales), que proporcionan un abanico
amplio de perspectivas. Mediante la interacción, ya sea personal o a través de plataformas en línea,
pueden poner en común sus diferentes perspectivas para generar ideas nuevas. Para que este
enfoque sea exitoso, es importante que la empresa establezca unos límites sobre lo que puede ser
originado mediante “co-creación” y lo que no, de forma que todos los empleados estén alineados
con una dirección estratégica clara.

Los colaboradores pueden encontrarse en los lugares más insospechados. Implique a sus clientes y
puede que le sorprendan con ideas innovadoras.

10