“AÑO DEL DIÁLOGO Y LA RECONCILIACIÓN NACIONAL”

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y MECÁNICA

CURSO

Gestión de Operaciones

TEMA

“Implementación de herramientas de procesos y estadísticas de calidad y mejora para la mejorar

la productividad en la empresa de refrigeración y aire acondicionado Cold Import”

PROFESOR

ALVARADO RODRIGUEZ, Oscar Francisco

INTEGRANTES

MIGUEL CAMPOS, Sara Beatriz

MEJIA HIDALGO, OSMAN Albino

Lima, 24 de noviembre del 2018

1
INTRODUCCIÓN

El mundo industrial hoy en día se caracteriza por la competitividad y los constantes cambios

que pueda sufrir el mercado y que en muchos casos lo lleva a la inestabilidad de la demanda.

Ello se debe muchas veces a las exigencias y nuevas necesidades del cliente en los mercados

maduros, que requieren productos de calidad que se ajustan a sus necesidades, así como

entregas rápidas en tiempo adecuado y productos de calidad. Las respuestas a estas necesidades

lo podemos percibir en los productos electrodomésticos, computadoras y celulares que cada

año implementan mejoras para satisfacer las necesidades de sus clientes.

El presente proyecto de “implementación de herramientas de procesos y estadísticas de calidad

y mejora para la mejorar la productividad en la empresa de refrigeración y aire acondicionado

Cold Import”, tiene como objetivo principal aplicar todas las herramientas de la ingeniería

aprendidas a lo largo de la carrera, con el fin de presentar propuesta de mejora, así como

métodos de trabajo que permita a la empresa en estudio a utilizar eficientemente todos sus

recursos disponibles, de manera adecuada y reduciendo costos de producción. A la vez, los

microempresarios al no conocer herramientas para la mejor de su proceso trabajan con el

proceso tradicional y no pueden aplicar nuevas herramientas para mejorar sus procesos. Ante

esta problemática en la investigación realizaremos nuevas mejoras utilizando las herramientas

de procesos y las estadísticas de calidad para obtener mayor beneficio y rentabilidad a la

empresa, reduciendo costos y tiempos en proceso de producción.

2
 INDICE
INTRODUCCIÓN ......................................................................................................................................................... 2
LA EMPRESA ............................................................................................................................................................... 5
Decripción de la empresa ........................................................................................................................................... 5
Historia de la empresa .................................................................................................................................................... 6
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO ACTUAL DE LA EMPRESA ........................................................................... 6
Visión: ........................................................................................................................................................................ 6
Misión: ....................................................................................................................................................................... 6
Objetivo General : .......................................................................................................................................................... 6
Objetivos específicos ..................................................................................................................................................... 7
Valores ....................................................................................................................................................................... 7
Organigrama Actual De La Empresa ............................................................................................................................. 8
Sistema Logístico ....................................................................................................................................................... 9
Matriz FODA ................................................................................................................................................................. 9
Matriz FODA de la empresa ...................................................................................................................................... 9
Análisis de la FODA de la empresa ......................................................................................................................... 11
DOP DE SISTEMA LOGISTICO ............................................................................................................................... 13
DAP DE SISTEMA LOGISTICO ............................................................................................................................... 14
PRODUCTOS PRINCIPALES DE LA EMPRESA .................................................................................................... 15
Aire Acondionado Residencial................................................................................................................................. 15
Refrigeración Comercial e Industrial ....................................................................................................................... 15
Aire Acondicionado Comercial e Industrial ............................................................................................................. 15
Ventilación Comercial e Industrial .......................................................................................................................... 15
CLIENTES ................................................................................................................................................................... 16
ÁREA DEL NEGOCIO ............................................................................................................................................... 16
Concepto de la calidad ................................................................................................................................................. 16
Descripción de las 7 herramientas estadísticas de calidad ........................................................................................... 17
Hoja de verificación para el registro de datos .............................................................................................................. 18
Diagrama Pareto........................................................................................................................................................... 19
Histograma ................................................................................................................................................................... 21
Diagrama de ISHIKAWA (Causa – Efecto) ................................................................................................................ 26
Diagrama de Dispersión o Correlación ........................................................................................................................ 28
Gráficas de Control ...................................................................................................................................................... 31
Herramienta y metodología de la Calidad Total .......................................................................................................... 33
La calidad de resultado es consecuencia de la calidad de los procesos de negocio ................................................. 33
ENFOQUE JIT (Just in time) ................................................................................................................................... 34
Matriz de la metodología japonesa ........................................................................................................................... 35
Herramienta de LEANG MANUFACTURING ....................................................................................................... 36
Las 5 S.................................................................................................................................................................. 36

3
 Método KAIZEN ..................................................................................................................................................... 43
Metodología POKA YOKE .................................................................................................................................... 44
Metodología AMEF ..................................................................................................................................................... 46
Matriz PEYEA ............................................................................................................................................................. 47
La matriz interna – externa (IE) ................................................................................................................................... 49
Matriz de la gran estrategia (GE) ................................................................................................................................. 50
Ergonomía industrial .................................................................................................................................................... 52
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA ............................................................................... 53
Análisis de la empresa mediante las metodologías del AMEF .................................................................................... 53
EL MEJOR MOMENTO PARA IMPLANTAR EL AMEF ................................................................................... 54
CALCULO DEL NPR ................................................................................................................................................. 56
Análisis del problema mediante la metodología del AMEF ........................................................................................ 57
PROBLEMA 1. ............................................................................................................................................................ 58
FLUJOGRAMA DE ORDEN DE COMPRA .............................................................................................................. 59
ISHIKAWA DE SOBRETIEMPO EN APROBACION ............................................................................................. 60
PROBLEMA 2. ............................................................................................................................................................ 61
DIAGRAMA DE PARETO: FRECUENCIA DE ERRORES EN EL DESPACHO DE PRODUCTOS ................... 62
PROBLEMA 3. ............................................................................................................................................................ 63
HOJA DE VERFICACION ......................................................................................................................................... 64
PROBLEMA 4: ............................................................................................................................................................ 67
IMPLEMENTACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS DE MANUFACTURA ESBELTA PARA LA MEJORA
MEJORA DE LA EMPRESA ...................................................................................................................................... 68
Aplicacion de las 5 s ................................................................................................................................................ 68
Problema 3: .................................................................................................................................................................. 73
Problema 4: .................................................................................................................................................................. 74
Conclusiones ................................................................................................................................................................ 75

4
LA EMPRESA
Decripción de la empresa
En COLD IMPORT, proveemos productos y servicios en los rubros de aire acondicionado,

refrigeración y ventilación; sostenemos nuestro éxito ofreciendo la mejor calidad de tal forma

que satisfacemos las necesidades de nuestros clientes, garantizando la seguridad y salud

ocupacional en nuestras operaciones, respetando y cuidando el medio ambiente, y siendo

socialmente responsables.

Cold Import S.A. desarrolla proyectos llave en mano en Aire Acondicionado, Refrigeración

Industrial, Ventilación y Calefacción, atendiendo al sector pesquero, agroindustrial, sector

telecomunicaciones, sector minero, centros comerciales, supermercados, bancos, hoteles,

oficinas públicas, edificios de departamentos, edificios financieros, cines, auditorios, clínicas,

hospitales, centros de cómputo, entre otros.

Cold Import S.A. cuenta con una sólida y moderna infraestructura, una amplia oficina principal,

un showroom de aire acondicionado y refrigeración industrial, almacenes y sucursales a nivel

nacional, además de una cadena de distribuidores en todo el Perú. Nuestra empresa posee un

excelente capital humano y un selecto staff de ingenieros altamente especializados en el ramo,

para realizar desarrollo de proyectos y montajes, además de prestar asesoría técnica gratuita a

nuestros clientes en todos nuestros establecimientos. Somos conscientes que además de

comercializar un producto de alta calidad y brindar un excelente servicio post-venta, es

necesario tambien una óptima asistencia técnica. Estos son los factores esenciales que nos ha

permitido marcar la diferencia entre nuestros competidores y conservar por ende la lealtad de

nuestros clientes.

5
Historia de la empresa
Nuestra empresa, fue fundada hace más de 57 años por quién fue un empresario itialiano, Don

Nicolo Giaimo Cipriano, casado con la Sra. Maria Rosa de Giaimo. Desde sus inicios nuestra

corporación ha logrado el liderazgo a nivel nacional en el ramo de Refrigeración, y

aproximadamente hace 20 años implementamos en nuestra área la comercialización de la línea

de Aire Acondicionado marca CARRIER, enfocando este nuevo rubro al campo residencial,

comercial e industrial. En los últimos años hemos incrementado nuestra actividad no solo en

este campo, sino también en equipos aplicados e industriales. Este crecimiento sostenido y bien

orientado nos ha permitido alcanzar también el liderazgo en el mercado

de Aire Acondicionado y Refrigeración Industrial.

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO ACTUAL DE LA EMPRESA

Visión:
Ser reconocidos como la empresa peruana más capacitada en brindar la venta y post venta de

productos y servicios de Soluciones de Refrigeración, Ventilación y Calefacción.

Misión:
Satisfacer las necesidades de Refrigeración, Ventilación y Calefacción a las Infraestructuras

Tecnológicas de nuestros clientes, con la provisión de soluciones de la más alta tecnología,

implementadas por un equipo de profesionales comprometidos y capacitados, respaldados por

una organización sólida, moderna, rentable y segura.

Objetivo General :
Garantizar el cumplimiento de los objetivos, a través de una gestión orientada a resultados y

gestión por procesos como base para la innovación y mejora continua, para la satisfacción de

nuestros grupos de interés.

6
Objetivos específicos
• Lograr una buena rentabilidad, junto a un crecimiento sostenido en la venta de

productos como Aire Acondicionado y Refrigeración Industrial.

• Brindar un servicio de calidad total y excelencia, para lograr altos niveles de

competitividad.

• Aplicar una mejora continua en todos los procesos de producción con el fin de

aumentar la productividad y reducir los costos.

• Contar con un equipo humano identificado, capacitado y comprometido para

quienes buscamos crecimiento y realización personal.

Valores
▪ Respeto

▪ Trabajo colaborativo

▪ Orientación al cliente

▪ Responsabilidad

7
Organigrama Actual De La Empresa

Cold Import S.A. cuenta con una sólida y moderna infraestructura, una amplia oficina principal,

un showroom de aire acondicionado y refrigeración industrial, almacenes y sucursales a nivel

nacional, además de una cadena de distribuidores en todo el Perú. Nuestra empresa posee un

excelente capital humano y un selecto staff de ingenieros altamente especializados en el ramo,

para realizar desarrollo de proyectos y montajes, además de prestar asesoría técnica gratuita a

nuestros clientes en todos nuestros establecimientos. Somos conscientes que además de

comercializar un producto de alta calidad y brindar un excelente servicio post-venta, es

necesario tambien una óptima asistencia técnica. Estos son los factores esenciales que nos ha

permitido marcar la diferencia entre nuestros competidores y conservar por ende la lealtad de

nuestros clientes.

8
Sistema Logístico

Matriz FODA
La matriz FODA es una herramienta muy útil para analizar la situación de la empresa como

menciona ( Ramírez Rojas, 2015, pág. 1) , El análisis FODA es aplicable a cualquier tipo de

empresa sin importar su tamaño o naturaleza, es una herramienta que favorece el desarrollo y

ejecución de la planeación formal, es por eso que resulta conveniente que los responsables de las

decisiones administrativas cuenten con un procedimiento para la elaboración de un

diagnóstico situacional FODA, como el que aquí se sugiere, que facilita la toma de decisiones y el

desarrollo de estrategias.

Matriz FODA de la empresa

En COLD IMPORT, es una empresa que provee de productos y servicios en los rubros de aire

acondicionado, refrigeración y ventilación; sostenemos nuestro éxito ofreciendo la mejor

calidad de tal forma que satisfacemos las necesidades de nuestros clientes, garantizando la

9
 seguridad y salud ocupacional en nuestras operaciones, respetando y cuidando el medio

ambiente, y siendo socialmente responsables.

FACTORES INTERNOS

FORTALEZAS

• Equipos de refrigeración y aire acondicionado de alta calidad, los cuales pocos fabrican en

el país.

• Precio razonable para la calidad del producto.

• Flexibilidad para desarrollar varios tipos de medidas

• Poseer un excelente capital humano y staff de ingenieros

DEBILIDADES

• Crisis eléctrica, inflación

• Marcas débiles, no recocida a nivel nacional

• Debilitamiento del servicio de postventa

• Nivel medio en resistencia al cambio de nuevos mercados.

FACTORES EXTERNOS

OPORTUNIDADES

• Expansión de plantas industriales y almacenes existentes.

• Ejecución de nuevos proyectos en el país.

• Mejoría constante en la capacidad adquisitiva del ciudadano peruano

• Aceptación de aire acondicionado y refrigeración por el mercado objetivo

AMENAZAS

• Incremento de los precios internacionales del fierro y cobre, plástico que dificulte el

abastecimiento de materias primas por prácticas especulativas.

10
 • La inexistencia de barreras de entrada permite a cualquier competido participar en el rubro.

• Avances tecnológicos, lealtad de los clientes

• Nuevos canales de distribución

Análisis de la FODA de la empresa

El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles del negocio

y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, producto-mercado, línea de

productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de negocios FODA, podrán serle de

gran utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias del mercado que diseñe y que califiquen

para ser incorporadas en el plan de negocios. El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los

factores claves para el éxito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades

diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las

oportunidades y amenazas claves del entorno.

11
 AMENAZAS OPORTUNIDADES

FODA: 1. Incremento de los precios

internacionales del fierro y
cobre, plástico que dificulte el
1. -Expansión
industriales
existentes.
y
de plantas
almacenes
abastecimiento de materias
COLD primas por
especulativas.
prácticas 2. -Ejecución de nuevos proyectos
en el país.
3. -Mejoría constante en la

IMPORT 2. La inexistencia de barreras de

entrada permite a cualquier
competidor participar en el
capacidad adquisitiva
ciudadano peruano
4. -Aceptación de
del

aire
rubro.
acondicionado y refrigeración
3. -Avances tecnológicos, lealtad por el mercado objetivo
de los clientes
4. -Nuevos canales de distribución

DEBILIDADES DA: DO:

1. -Crisis eléctrica, inflación
2. -Marcas débiles, no
recocida a nivel nacional
3. -debilitamiento del
servicio de postventa
4. -Nivel medio en resistencia
al cambio de nuevos
mercados.
1. Disminuir considerablemente las
marcas débiles, no reconocida a
nivel nacional, para neutralizar la
inexistencia de barreras de entrada
que permite a cualquier competidor
participar en el rubro.
2. Disminuir el debilitamiento del
servicio de postventa, para
neutralizar los nuevos canales de
distribución.
1. Mejorar el debilitamiento del
servicio de postventa, para
aprovechar la mejoría constante en la
capacidad adquisitiva del ciudadano
peruano.
2. Mejorar el nivel medio en resistencia
al cambio de nuevos mercados, para
aprovechar la ejecución de nuevos
productos en el país.

FORTALEZAS FA: FO:

1. equipos de refrigeración y aire
acondicionado de alta calidad,
los cuales pocos fabrican en el
país.
2. Precio razonable para la
calidad del producto.
3. Flexibilidad para desarrollar
varios tipos de medidas en la
fabricación de productos.
4. - Poseer un excelente capital
humano y staff de ingenieros
1. Aprovechar el equipo de
refrigeración y aire acondicionado
de alta calidad, los cuales pocos
fabrican en el país, para disminuir
al mínimo la lealtad de los clientes
de nuestra prestigiosa compañía.
2. Aprovecha el excelente capital
humano y staff de ingenieros, para
disminuir al mínimo el ingreso de
nuevos competidores al mercado y
al mismo rubro.
1. Aprovechar el precio razonable
impuesto en el mercado debido a la
calidad de los productos, para
aprovechar el ingreso y adquisición de
los factores económicos que ha
aumentado.
2. Aprovechar la flexibilidad para
desarrollar varios tipos de medidas en la
fabricación de productos, para
incrementar el crecimiento y expansión
de plantas industriales y almacenes.

12
DOP DE SISTEMA LOGISTICO

13
DAP DE SISTEMA LOGISTICO

14
PRODUCTOS PRINCIPALES DE LA EMPRESA
Cold Import S.A. es una empresa provee de productos y servicios en los rubros de aire

acondicionado, refrigeración Industrial, Ventilación y Calefacción, atendiendo al sector

pesquero, agroindustrial, sector telecomunicaciones, sector minero, centros comerciales,

supermercados, bancos, hoteles, oficinas públicas, edificios de departamentos, edificios

financieros, cines, auditorios, clinicas, hospitales, centros de cómputo, entre otros

Aire Acondionado Residencial

Tipo Ventana, Tipo Mini Split, Tipo Split Decorativo, Tipo Split Ducto, Tipo Paquete, Equipos

Explocion Proff, Equipos de Precisión.

Refrigeración Comercial e Industrial

Cámaras frigoríficas con paneles desarmables, Motocompresores Herméticos, Unidad de

condensación con motocompresor hermético, Motocompresores semihermético y otros

Aire Acondicionado Comercial e Industrial

Todo lo que necesitas para dar calor a tu Hogar, Negocio o Industria: Bomba de calor, Electric

Heaters, Agua caliente entre otros.

Ventilación Comercial e Industrial

Todo tipo de sistemas de ventilación de aplicaciones domésticas, comerciales e Industriales

15
CLIENTES
Cold Import S.A. desarrolla proyectos llave en mano en Aire Acondicionado, Refrigeración

Industrial, Ventilación y Calefacción, atendiendo al sector pesquero, agroindustrial, sector

telecomunicaciones, sector minero, centros comerciales, supermercados, bancos, hoteles, oficinas

públicas, edificios de departamentos, edificios financieros, cines, auditorios, clinicas, hospitales,

centros de cómputo, entre otros.

Entre sus distribuidores están:

• Distribuidor - El Aire Acondicionado Fresh de la Nueva Era EIRL - ICA

• Distribuidor - A Y D Ingenieros E.I.R.L. - Chiclayo

• Distribuidor - Refrigeración Climafrio E.I.R.L. - Iquitos

• Distribuidor - Refigeración Luna Electric - Cusco

• Distribuidor - J y A Ingenieros - Tarapoto

ÁREA DEL NEGOCIO

Cold Import S.A. cuenta con una sólida y moderna infraestructura, una amplia oficina principal,

un showroom de aire acondicionado y refrigeración industrial, almacenes y sucursales a nivel

nacional, además de una cadena de distribuidores en todo el Perú.

Concepto de la calidad
La calidad es un conjunto de herramientas inherentes que los hace valioso a un producto o servicio

que se ejecuta. Según (RAE, 2018) es “la calidad es un conjunto de propiedades inherentes a algo,

que permiten juzgar su valor.” de esta manera podemos decir que la calidad es importante en un

producto porque consiste en el desarrollo del proceso de producción de algún bien o producto.

Menciona Ishikawa que la calidad es el control que se basa en el desarrollo, producción,

comercialización y prestación de servicios que de un resultado eficiente con costos y utilidades

16
optimas y específicas como quiere el cliente. El profesor Ishikawa dice que “para alcanzar la

calidad total las partes de la empresa (alta dirección, oficina central, fábricas y departamentos

individuales tales como la producción, diseño técnico, investigación, planificación, investigación

de mercado, administración, contabilidad, materiales, almacenes, ventas, servicio, personal,

relaciones laborales y asuntos generales), tienen que trabajar juntos”. De acuerdo con lo dicho, para

que un producto sea de calidad con mayor demanda en el mercado, se debe trabajar con todas las

áreas que integran dentro de una organización, ya que de esta manera se puede identificar con

mayor precisión las necesidades de los clientes.

Por otro lado, el autor ( Tarí Guilló, 2000), menciona que la dirección de la calidad es “un sistema

de dirección que implanta la calidad en toda la empresa como medio para conseguir los objetivos

de calidad, caminando hacia la mejora continua en todos los niveles organizativos y utilizando

todos los recursos disponibles con el menor coste posible”. Por lo tanto, la calidad es como una

guía a seguir paso a paso el proceso de producción de un producto, servicio, etc. De esta manera

se podrá identificar con facilidad a que cliente y a que segmentos se dirige la empresa.

Para determinar la calidad en un producto se utiliza las herramientas de calidad que son básicas

para determinar cuellos de botella, pérdida de tiempo, maquinas sin utilizar entre otros que afecta

el proceso de la producción. A continuación, se detalla las 7 herramientas de calidad cada una con

sus descripciones y funciones y en que situaciones se aplican.

Descripción de las 7 herramientas estadísticas de calidad

Según el autor (SÁNCHEZ, 2016), las siete herramientas de calidad son fundamentales para la

disminución de defectos, estudio del comportamiento de los procesos y a la ves es un instrumento

de análisis que aplica las empresas para una mejora continua.

17
El poder de estas herramientas justamente radica en que son fáciles de utilizar y no solamente los

especialistas podrán dar soluciones, sino involucra a todos para mejorar eficientemente.

Ilustración 1: 7 Herramientas de calidad

Fuente 1:Blog diario

Las siete herramientas de calidad es una denominación dada a un conjunto de técnicas y graficas

identificadas como los más útiles para la solución de problemas enfocados en la calidad de los

productos.

Hoja de verificación para el registro de datos

Es un recurso para registrar datos, conforme ocurren eventos de una categoría, se coloca una marca

en la categoría. Dada una lista de eventos, el usuario de la hoja de verificación marca la cantidad

de ocasiones que ocurre un evento.

Como menciona (Kume, 2000), “las hojas de registro es un formato de registro que aparece con

varios ítems que se van a registrar de tal manera que los datos puedan recogerse fácil y

concisamente”. La hoja de control facilita la recolección de datos precisos para optimizar la

identificación del problema.

18
Sus objetivos son:

• Facilita la recolección de datos

• Organizar automáticamente los datos de manera que puedan usarse con facilidad más

adelante.

Ilustración 2: Hoja de verificación

Diagrama Pareto
Según la economista Wilfredo Pareto, el diagrama de Pareto muestra que el 80% de los efectos

provienen del 20% de las causas, es decir que el 80% de los productos defectuosos provienen

de 20% de las causas de los procesos realizados. Por ello, muchos estudiosos definieron que

para productividad de la empresa se debe analizar el 20 % de los procesos de producción total.

Ante esta afirmación, el diagrama de Pareto es una herramienta gráfica para clasificar las causas

de un problema desde la más significativa hasta la menos significativa. Como determina (Chang

& Neichwecki, 1993), “el diagrama de Pareto es “un tipo especial de grafico de barras que se

19
puede utilizar como interpretación para determinar la frecuencia o la importancia relativa de

diferentes problemas o causas”.

De la misma manera, en 1950 el doctor Joseph M. Juran aplicó este principio. Este enunciado

se conoce también como los pocos vitales y los muchos triviales, o también como la ley 80-20,

que quiere decir, el 20% de las causas ocasionan el 80% de los fenómenos. Aunque no siempre

es 80-20, el diagrama es un método visual para identificar cuáles problemas son más

significativos. Esta herramienta es usada para encontrar las causas que generan los defectos de

producción, de esta manera podremos encontrar que ocasiona el fallo, y así atacarlo

directamente y lograr la calidad del producto.

Para elaborar el grafico de Pareto, se debe tener en claro lo datos del grafico de control, ya que

tiene una que ayuda en la identificación de los problemas.

Para desarrollar el diagrama de Pareto se realiza las siguientes etapas.

❖ Seleccionar el problema que se desea solucionar

❖ Identificar los datos a recopilar

❖ Preparar la tabla para recolectar los datos

❖ Ordenar los datos en orden de frecuencia

❖ Obtener un porcentaje relativo de cada causa

❖ Calcular los porcentaje acumulados

❖ - Dibujar los ejes: eje horizontal, de izquierda a derecha, en orden decreciente de

frecuencia se colocan los factores; % a la derecha y a la izquierda el número de

datos observados. En el eje x se muestran las categorías de no conformidades,

defectos o elementos de interés.

20
 ❖ Dibujar las barras de acuerdo con su frecuencia

❖ Graficar los porcentajes. Las barras más grandes representan los pocos problemas

importantes.

Ilustración 3:Digrama de pareto

Fuente 2:Calidad ADR

Histograma
Como menciona ( Tarí Guilló, 2000) , el “histograma o diagrama de distribución de

frecuencias, es un gráfico donde se muestra la distribución de una variable a partir de los datos

recogidos en una tabla de frecuencias”, de tal manera que esta herramienta muestra la

variabilidad, dispersión de frecuencias de la producción. A continuación, se muestra la

descripción de las diferentes graficas de histograma.

21
Representación gráfica de la variación de un conjunto de datos que muestra la frecuencia de

un determinado valor, o de un grupo. Al analizar una distribución, es importante recordar que

tiene las siguientes características: forma, posición y dispersión.

Formas de graficas de histograma:

Las características identificables incluyen simetría o, en caso de falta de ésta. Cuando una

distribución no es simétrica, es considerada sesgada. Cuando está sesgada a la derecha, la

mayoría de los datos se encuentran en el lado izquierdo y viceversa.

La curtosis describe el apuntamiento de la distribución. Una distribución con un pico alto se

conoce como leptocúrtica; una curva aplanada se conoce como platicúrtica.

22
Posición: Centrada o a uno de los lados.

Dispersión: Concentración de datos.

23
Formas:

A) El comportamiento en forma de campana es la forma más común de variación en la

producción de un proceso. El proceso se centra alrededor de algún valor y las

observaciones son menos frecuentes cuando se alejan del valor central.

B) Patrón bimodal, son dos agrupaciones en forma de campana, por lo cual hay que

cambiar la forma en la que se toman los datos para que estos no se mezclen.

24
C) No tiene una tendencia central

D) La distribución se desvanece en una dirección. Puede ocasionarse por varias razones

donde existe un límite natural en la una dirección y en la otra puede aumentarse o

disminuirse.

25
 E) Valores altos y bajos alternados por errores sistemáticos en la medición.

Diagrama de ISHIKAWA (Causa – Efecto)

El diagrama de causa – efecto fue introducido en la industria por el Ingeniero Industrial Japones

Kaouru Ishikawa de la universidad de Tokio, este diagrama también llamado diagrama de

Ishikawa fue popularizado en el país occidente en los años 1983, este mismo que tuvo éxito en

el análisis del problema.

Según determina en el informe el (INSTITUTO URUGUAYO DE NORMAS TECNICAS,

2009), esta herramienta “es un método gráfico que se usa para efectuar un diagnóstico de las

posibles causas que provocan ciertos efectos, los cuales pueden ser controlables”. En otras

palabras, el diagrama de causa y efecto (CE) son dibujos que constan de líneas y símbolos que

representan determinada relación entre un efecto y sus causas.

Este diagrama sirve para analizar las relaciones causa – efecto, comunicar las relaciones y

facilitar la resolución de los problemas desde los inicios hasta encontrar las causas y

solucionarlo. Estos sirven para determinar qué efectos son negativos, y de esta manera corregir

las causas, normalmente para cada efecto existen varias causas que puede producirlo.

26
el diagrama de Ishikawa ayuda al instructor a apreciar de forma detallada todos los factores que

afecta en el proceso de producción y permite clasificar según su grado de afectación, para que

de esta manera estas pueden ser controladas por distintas metodologías.

Las principales categorías que presenta el diagrama son 6:

• Mano de obra

• Máquina

• Dinero

• Materiales

• Método

• Administración

Estos son las categorías que se analizan de forma individual en cada rama del diagrama de

Ishikawa. Sin embargo, como dice en el informe de (INSTITUTO URUGUAYO DE

NORMAS TECNICAS, 2009), no todas son aplicadas como problemas otras pueden ser datos,

sistemas de información, ambientes, etc. Para un análisis optima se extrae información del

diagrama de afinidad, derivando una lluvia de ideas que serán utilizadas como contribuciones

para los factores principales. De esta manera podemos determinar que cada diagrama de alguna

manera cumple una función para otra.

A continuación, se presenta la gráfica de diagrama de Causa efecto.

27
 Ilustración 4: Diagrama de Causa - Efecto

Fuente 3:Instituto uruguayo de Normas Técnicas (2009)

La forma del diagrama es representada por un esqueleto de pescado, ya que se representan las

causas principales en cada espina y las causas menores en sub-espinas. En cada una de las

espinas los datos deberán ser precisos y muy detallados. De esta manera se podrá analizar en

qué espina es el problema.

Diagrama de Dispersión o Correlación

El diagrama de correlación es una herramienta que sirve para determinar si dos variables están

relacionadas entre si, estas pueden estar relacionado negativa o positivamente dependiendo de

la relación que existe entre una variable X con la otra variable Y, por lo que el movimiento de

ambas variables depende de la correlación que se tienen.

28
Según afirma (INSTITUTO URUGUAYO DE NORMAS TECNICAS, 2009), el diagrama de

dispersión “es una técnica gráfica para estudiar relaciones entre dos conjuntos de resultados

asociados entre sí (por ejemplo dos características de la calidad asociadas) con la finalidad de

establecer el tipo de correlación que existe entre ambos”. Pp. 46. Por lo tanto, se puede predecir

que el diagrama de dispersión es una técnica que estudia la conectividad que tiene dos objetos,

para determinar en qué magnitud puede depender del uno al otro.

De la misma manera detalla, ( Tarí Guilló, 2000)en su libro de calidad total y fuente de

competitividad “que el diagrama de dispersión se utiliza para para determinar si existe relación

entre dos variables, normalmente una causa y un efecto, en función de los valores alcanzados

por éstas sobre diferentes elementos o situaciones consideradas en el análisis”. Para ello, es

necesario graficar con dos ejes coordenadas en donde se sitúan cada una de la variable a

analizar, de tal menara que estas determinan su punto de corte en el plano formando una nube

de puntos.

A continuación, se muestra las gráficas de diagrama de dispersión:

a) Correlación positiva fuerte cuando es >1

b) Correlación negativa fuerte cuando la relación es <1

29
c) correlación positiva débil cuando la relación es = 0

d) Correlación negativa débil cuando la relación = 0

e) Correlación curvilínea

30
 f) Ninguna relación

Gráficas de Control

Como la el diagrama dispersión el grafico de control identifica la relación que existe entre dos

variables, según ( Tarí Guilló, 2000) la gráfica de control “se utiliza para medir la estabilidad

de un proceso en el tiempo, a partir de la evolución del valor que toma una o varias variables

del mismo”, de esta manera se podrá identificar las causas del problema en el proceso.

La gráfica es una línea central que muestra el promedio de los datos producidos. Tiene límites

de control superiores e inferiores basados en cálculos estadísticos.

31
Con frecuencia, el análisis del desempeño de un proceso comienza con la elaboración de un

histograma y el cálculo de rangos, promedios y desviaciones estándar. La única desventaja de

este tipo de análisis es que no muestra el desempeño del proceso.

En el siguiente se muestra el GRAFICO DE CONTROL.

Ilustración 5:Grafico de control

Fuente 4:Trillo (2000)

Las gráficas de control tienen dos funciones básicas:

A) Proporcionar una base económica para tomar una decisión. La información de una

gráfica de control sirve para determinar la capacidad de un proceso.

B) Ayudan a identificar problemas en el proceso. La gráfica de control se puede utilizar

para localizar e investigar las causas de la calidad inaceptable. Los gráficos de

control mejoran el análisis de un proceso al mostrar cómo se está desempeñando.

32
Herramienta y metodología de la Calidad Total
La posibilidad de que una compañía reduzca la calidad negativa de un producto o servicio depende

de su capacidad para mejorar las prestaciones de los procesos de logística y de fabricación.

(MERLI, 1993).Debido a los múltiples procesos estancados denominados también cuellos de

botellas provocan que el resultado sea deficiente y el proveedor no pueda entregar a tiempo sus

pedidos obteniendo así dificultad en las ventas ya que el tiempo de entrega siempre será

prolongada.

La calidad positiva por otra parte, depende de su capacidad de idear y desarrollar productos “con

más plus” que los de sus competidores y convertir en protagonista al proceso de desarrollo de

nuevos productos. (MERLI, 1993).Cuando los productos obtienen el estándar de calidad suelen

diferenciarse, por lo tanto obtiene gran parte del mercado, asimismo realiza la acogida y confianza

de los proveedores para poder desarrollar los múltiples servicios.

La calidad de resultado es consecuencia de la calidad de los

procesos de negocio

¿Cómo es posible garantizar que el nivel de calidad del producto o servicio sea mejorado

continuamente? La respuesta a esta cuestión comienza con una consideración básica: la calidad de

un producto o servicio de una empresa no es sino el resultado de la calidad de los procesos que se

utilizan para generarlo o producirlo. (MERLI, 1993).Considerando la calidad en la mejora continua

de procesos , corrigiendo constantemente los defectos y metodologías, así como los indicadores de

proceso se logra incrementar la productividad, donde interactúa la producción en menor tiempo sin

afectar la calidad.

33
Las empresas que ya tienen una gran trayectoria en el mercado optan por implantar mejoras en el

proceso de producción como también en el Just in time en la entrega de pedidos, con el fin de

potenciar sus pedidos y poder satisfacer a la gama de empresas que requieren de sus servicios, así

como de los clientes más exigentes.

En consecuencia, la calidad de un producto o servicio suministrado a un cliente depende, por

ejemplo, de cómo se ha realizado la investigación de mercado, y de cómo se ha diseñado el

producto y planificado su producción. (MERLI, 1993).

Los productos deben ser mejorados continuamente, todos los defectos que existen en cada área de

la empresa deben ser atacados sistemáticamente y eliminados (se empieza con la calidad negativa)

(MERLI, 1993).La mejora continua incrementa la expectativa financiera de la empresa, así como

sus estrategias, es por ello que trata de simplificar las deficiencias de los procesos, encargándose

de analizar detalladamente la calidad negativa y en que parte de sus procesos está ocurriendo el

estancamiento del proceso para poder solucionarlo.

ENFOQUE JIT (Just in time)

Nace como consecuencia de eliminar los despilfarros, es decir, de todo lo que no añade valor al

producto (incluyendo transporte, tiempos de cambio de máquinas, preparación, programación de

la producción, Stocks, etc.)

34
EVALUACIÓN DEL ENFOQUE DE CALIDAD DE JAPÓN

Ilustración 6:enfoque de calidad de Japón

Fuente 5:mejoras de calidad del libro de Giorgio Merli sobre implementación de la calidad
(1993)
“Usando esta metodología no solamente se orienta a encontrar los defectos, sino también los

lugares físicos y las variables del proceso que las causan”.

Matriz de la metodología japonesa

Ilustración 7: control de calidad para todo tipo de negocio

Fuente 6: Goup Whine quality Control

35
Desarrollar y gestionar implica una estrategia global, aplicando la lógica del “comakership” con

los proveedores y clientes (“socios” del negocio)

Herramienta de LEANG MANUFACTURING

Las 5 S

Su origen de la 5s yace en el país asiático Japón en el as empresa japonesas, Toyota fue quien

aplico esta herramienta para mejorar su productividad. Su uso es aplicable desde la línea de

productos industriales hasta en un puesto de secretaria administrativo.

Menciona (Rojas & Gisbert, 2017) la metodología de las 5 ‘s es “una metodología se desarrolla

en 5 pasos y sirve para generar una cultura organizacional de disciplina en cuanto a orden y

limpieza de cualquier área dentro de la empresa. Es la base para la implementación de otras

herramientas de mejora. Estos 5 pasos son: Eliminar, orden, limpiar, estandarizar, disciplina”. De

tal manera que al aplicar la metodología de 5’S la empresa aumenta su productividad y cambia su

forma de trabajo, de lo que era desordenado pasa a ser ordenado.

Para determinar si una organización necesita aplicar las 5´S debe de hacerse las siguientes

preguntas:

− ¿nos vemos obligados a dedicar una jornada a limpiar cada cierto tiempo en vez de trabajar

normalmente?

− ¿está aprovechando el espacio en talleres/oficinas al máximo de manera eficaz y racional?

− ¿disponemos del material/herramientas/documentos necesarios para desarrollar el trabajo

cotidiano?

36
− ¿se encuentra cualquier herramienta/documento con rapidez y sin necesidad de

desplazarnos del puesto de trabajo?

− ¿observamos que ciertos documentos/herramientas están mal ubicados o que algún

equipo/maquina no funciona correctamente?

Por lo que para los autores Sacritan y Sánchez la herramienta 5 ‘S “Es un programa de

trabajo para talleres y oficinas que consiste en desarrollar actividades de orden, limpieza y

detección de anomalías en el puesto de trabajo, que por su sencillez permiten la

participación de todos a nivel individual/grupal, mejorando el ambiente de trabajo, la

seguridad de personas, equipos y la productividad”. (SACRISTAN, 2005). Además, según

Soto, “la aplicación de este sistema se convirtió en el primer paso hacia la adopción de la

filosofía de calidad total en las empresas japonesas. Es por ello que hablar de procesos con

cero defectos, cero demoras y cero desperdicios, se deben inicialmente a que las empresas

desarrollaron el soporte de una organización estructurada bajo el sistema de las 5´S”

(SANCHEZ, 2018)

El nombre de las 5´S tienen su origen en cinco palabras japonesas, estas van en dirección

para lograr una fábrica/taller limpia y ordenada. Sus nombres son las siguientes:

37
❖ Seiri: SELECCIONAR

Significa remover de nuestra área de trabajo todo lo que no necesitamos para realizar

nuestras operaciones productivas. El proceso que se debe de seguir para remover los

artículos innecesarios del área de trabajo incluye los siguientes pasos.

Paso 1: reconocer el área de oportunidad

Hacer una revisión del lugar de trabajo que nos permita detectar áreas u objetos que por

naturaleza pudieran pasar desapercibidos ante nuestros ojos, tales como: componentes,

productos, herramientas, equipos, documentos, gabinetes, papelería, entre otros objetos

que tenemos en el área de trabajo y que no ocupamos con la frecuencia suficiente como

para tenerlos en espacios que podríamos liberar.

Paso 2: definir los criterios de selección

Es importante definir un estándar que nos ayude a diferenciar lo que es realmente

necesario de lo que no es. Algunos criterios que se podrían utilizar para ello son:

▪ Sobre la base del tiempo

▪ Sobre la base de la frecuencia de uso

▪ Sobre la base de la cantidad de usarse.

Paso 3: identificar los objetos seleccionados

Los objetos, productos o documentos seleccionados como no necesarios deben ser

identificados y llevados a un área de cuarentena, es decir, a un local o espacio en lo que

no estorben a la operación o trabajo cotidiano.

38
 Paso 4: evaluar los objetos seleccionados

Habrá que decidir qué hacer con los objetos que fueron seleccionados como no

necesarios; por lo tanto, es conveniente preguntarse si estos objetos o documentos están

de más, si ya son obsoletos o si están dañados.

Con el solo hecho de tener en el sitio de trabajo únicamente los artículos, documentos

o equipos que se necesitan, se obtendrían los siguientes beneficios:

▪ Más espacio

▪ Menos cosas innecesarias

▪ Menor costo de inventarios, por no tener objetos o productos de más.

❖ Seiton: ORGANIZAR

es ordenar los artículos, equipos o documentos que necesitamos para facilitar su uso e

identificarlos, en forma adecuada, para localizarlos y, posteriormente, regresarlos a su

lugar. Es necesario asignar un lugar específico para cada cosa u objeto, de manera que

se facilite su identificación, localización y disposición.

Para el proceso de organización debemos de seguir lo siguientes pasos:

Paso 1: preparar el área de trabajo

Este paso consiste en dividir nuestra área de trabajo en zonas manejables que cualquier

persona pueda identificar; para ello, se debe usar colores, tableros, pizarrones, etiquetas

o algún otro medio para identificar apropiadamente las áreas mencionadas.

39
Paso 2. ordenar el área de trabajo

Tener un área de trabajo organizada donde cualquier persona inmediatamente pueda

ver, tomar y regresar cualquier artículo, objeto o documento, es el equivalente a

responder en forma adecuada las siguientes preguntas: ¿Qué necesito?, ¿Dónde se

encuentra?, ¿Cuántos artículos hay?

▪ ¿Qué necesito?

En la etapa de selección (seiri) definimos que artículos, objetos o documentos

son necesarios en nuestra área de trabajo y que cantidad tenemos

▪ ¿Dónde se encuentra?

Colocar los artículos. Objetos o documentos en el área de trabajo de acuerdo

con la frecuencia con que se utilizan: uso muy frecuente, cerca del lugar donde

se utilizan y uso ocasional, cuando no se quiere cerca del lugar de trabajo.

Una adecuada identificación del lugar donde se almacenan los artículos facilita

que cualquier persona pueda localizar rápidamente lo que necesita, tomar y

regresar a su lugar dichos artículos, objetos o documentos después de usarlos.

Paso 3: establecer reglas y seguirlas

Es recomendable documentar el método de organización y entrenar a la gente para que

sigan los procedimientos

Los beneficios que se obtendrían después de aplicar esta etapa son:

▪ Uso más eficiente de recursos, al localizar rápidamente lo que se necesita

▪ Menos accidentes, por contar con ayudas visuales

▪ Menos equivocaciones en el uso de partes o componentes, o en la utilización de

las últimas versiones de los documentos

40
❖ Seiso: LIMPIAR

Quiere decir, mantener en buenas condiciones nuestro equipo de trabajo y conservar limpio

nuestro medio ambiente.

Estos son los pasos que debemos de seguir:

Paso 1: determinar un programa de limpieza

Lo que sebe de limpiar es el sitio de trabajo. El equipo y las áreas de uso en común. Se debe

definir, que es lo que se quiere limpiar, con qué frecuencia, como se llevar acabo y asignar

responsabilidades de limpieza

Paso 2: definir los métodos de limpieza

Sabiendo que se debe de limpiar, cuando y quien lo va a hacer, solo falta establecer cómo

vamos a realizar esta actividad. Para esto es necesario hacer una lista de las actividades de

limpieza, enumerar los artículos y equipos de limpieza que se necesitan y determinar el

procedimiento que vamos a seguir.

Paso 3: crear disciplina

Una manera de favorecer que la limpieza se convierta en un hábito es dar a conocer a todos

los que colaboran en el área de trabajo que es lo que se espera de cada uno de ellos.

Al concluir esta etapa del sistema de las 5´S, se lograrán los beneficios siguientes:

▪ Mayor vida útil de los quipos

▪ Reducción de interrupciones por falla en los equipos

▪ Menor índice de accidentes

41
 ▪ Mejor ambiente de trabajo

❖ Seiketsu: ESTANDARIZAR

Es definir una manera consistente de llevar a cabo las actividades de selección, organización

y limpieza.

Pare ello se sigue los siguientes pasos:

Paso 1: integrar las actividades de las 5´S en el trabajo regular

Existen diversas maneras mediante las cuales se pueden integrar las actividades de las 5´S

en las practicas rutinarias de trabajo, destacándose dos: el establecimiento de

procedimientos y la realización de auditorías de revisión. Para ello, se recomienda formar

un grupo de auditores, elaborar una lista de verificación para determinar el grado de

cumplimiento en cada área de trabajo, e integrar un programa de auditorías.

Paso 2: evaluar los resultados

Hay que evaluar cuantitativamente los resultados de las auditoria para determinar el grado

de cumplimiento del programa de las 5´S en el área de trabajo.

El beneficio que se obtiene al estandarizar consiste básicamente en lograr que en nuestras

áreas de trabajo se mantengan los resultados obtenidos con las tres “S” anteriores.

❖ Shitsuke: disciplina

Este último pilar es más difícil de medir por no ser tan visible a diferencia de la

clasificación, orden, limpieza y estandarización. La disciplina está relacionada

42
 directamente con el cambio cultural de las personas, es por eso que solo la conducta

demuestra su presencia, sin embargo, se pueden crear condiciones que estimulen la práctica

de su disciplina. Ganar en hábitos y disciplina es cuestión de tiempo, y a los colaboradores

de la empresa en estudio aún les falta esto, sin embargo, para mantener la motivación y

entusiasmo de la implementación se proponen talleres de refuerzo de los conocimientos

donde los empleados explicarán a sus compañeros cada uno de los pilares de las 5S’s. (

MEJÍA CARRERA, 2013)

Método KAIZEN
Kaizen viene de las palabras japonesas “Kai” y “Zen“, que hacen referencia a la acción del cambio

y la mejora continua. Es por ello que implementar esta metodología supone que elimines los

desperdicios de tus sistemas productivos. Como has podido observar es un proceso que apuesta por

el crecimiento continuo. Por lo tanto nunca se deja de ejecutar. Quizás lo entiendas mejor con un

ejemplo. La metodología kaizen se puede aplicar a cualquier sector, pero para hacértelo más

sencillo imagina que quieres correr una carrera. Si nunca has hecho ejercicio, todo empezará poco

a poco. Un día correrás 10 minutos, otro día 20. Y así hasta conseguir cumplir tus objetivos. De

esta manera, la base de la metodología kaizen es que no puede pasar un solo día sin que algo haya

mejorado. Esto, aplicado a un negocio quiere decir que debes gestionar y desarrollar los procesos

haciendo hincapié en las necesidades de los clientes. Solo así podrás reconocer los desperdicios,

aquello que sobra y optimizar tus recursos. Estos cambios pueden variar desde pequeños detalles

de fabricación hasta cuestiones de productividad, inventario o control de calidad. (ANTIVENIO,

2018)

43
¿Cómo se aplica el método KAIZEN?

Todo parte del compromiso. Sin él, la metodología kaizen no podría aplicarse a la organización ni

a ninguna de sus áreas. A rasgos generales la implementación del modelo surge de un

planteamiento y la puesta en marcha de una hipótesis mediante un experimento que la valide. Y

todo esto se resume en los siguientes pasos:

• Plan (Planear). Teniendo en cuenta la situación actual de tu negocio debes partir desde un

objetivo marcado. Analizas cuál es tu problema y defines el plan de acción.

• Do (Hacer). Una vez que tengas claro el primer punto es recomendable que establezcas y

definas las acciones que desarrollarás en tu plan. Y, a continuación, deberás ponerlas en

marcha.

• Check (Comprobar). ¿Cómo vas a saber qué objetivos se cumplen y cuáles no? ¿Cómo

piensas calcular el progreso de tus estrategias? En este tercer punto debes analizar los

resultados obtenidos y contrastarlos con la información que tenías antes de poner en marcha

las acciones. Solo si se han obtenido los resultados que te marcaste podrás avanzar. De lo

contrario, deberás volver al principio.

• Act (Actuar). En caso de que las acciones que marcaste logren cumplir con los objetivos,

es necesario proceder a estandarizarlas para fijarlas en los procesos. Pero recuerda que es

un proceso de mejora continua. Cada una de las acciones la podrás utilizar para pensar cómo

mejorar la siguiente vez. (ANTIVENIO, 2018)

Metodología POKA YOKE

El término Poka-Yoke es una herramienta lean manufacturing que significa a prueba de errores.

Permite detectar posibles errores y prevenirlos en el proceso de producción, con el objetivo de

44
eliminar todos los defectos que necesitan un reproceso posterior para corregirlos, con el

consiguiente aumento de costes y la pérdida de tiempo.

El objetivo del Poka-Yoke es eliminar o evitar cualquier tipo de error, impidiendo que el operario

se pueda equivocar. En operaciones simples y repetitivas, como por ejemplo ensamblajes en serie,

el riesgo de cometer algún error es muy alto y es en estos casos cuando el Poka-Yoke ayuda a

minimizar este riesgo con medidas sencillas y baratas. El Poka Yoke lo podemos implementar bajo

una serie de funciones. (Manufacturing, 2018)

Como implementar el POKA-YOKE

Una de las formas de implementar Poka-Yoke en la empresa es diseñando un sistema que impida

que los operarios se puedan equivocar. Por tanto, mediante este sistema controlamos que no se

produzca ningún defecto.

Se busca la utilización de formas o colores que diferencien cómo deben realizarse los procesos o

cómo deben encajar las piezas. El ejemplo más claro de esta función de control lo tienes en una

conexión USB, en la cual, por su forma es imposible conectarla al revés. Siguen este mismo criterio

la clavija del monitor o las conexiones de los cables de sonido. Cada conector tiene una forma

adecuada, con una posición adecuada y con un código de colores, de forma que alguien que no

tenga ni idea de informática, puede conectar todos los cables necesarios en un ordenador.

Siempre que sea posible hay que diseñar sistemas en los puestos de trabajo que impidan errores en

la producción. La presión de los plazos de entrega y el simple hecho de que somos humanos, hace

de que es prácticamente imposible no equivocarse y hay que conseguir que el sistema nos ayude a

reducir o eliminar ese número de errores. En sowtware o programas informáticos también existen

45
mecanismos que ayudan a completar campos sin errores. Este ejemplo lo tenemos cuando nos

registramos en alguna web o red social y nos piden el email, ya que el sistema nos dice si el email

es válido o no. (Manufacturing, 2018)

Metodología AMEF

La metodología AMEF se creó con el propósito de evaluar la confiabilidad de los equipos, así

como evaluar e identificar fallas en productos, procesos y sistemas, clasificar de manera objetiva

sus efectos y causas para de esta forma evitar su ocurrencia y tener un método documentado de

prevención. (HERNANDEZ, 2017)

Figure 1: Tipos de AMEF

Fuente extraída de: http://www.leansolutions.co/wp-content/uploads/2011/07/Tipos-de-

AMEF.png

46
El modelo ha sido usado por varias empresas para realizar la detección requerida del caso en el

proceso de fabricación y en el diseño, con el fin de obtener mejores resultados y poder confrontar

las fallas en el tiempo debido así también poder identificar problemas potenciales. Como afirma

(HERNANDEZ, 2017) pág. 68 “El AMEF es un procedimiento disciplinado para identificar las

formas en que un producto o proceso puede fallar y planear la prevención de tales fallas, los

podemos llegar a clasificar dependiendo de a que parte del desarrollo del producto”. Para el enfoque

más óptimo de los procesos y el análisis más frecuente del diseño que es afectado en la producción.

A continuación, se detalla el AMEF de proceso.

Matriz PEYEA

La matriz de posición estratégica y evaluación de la acción permite determinar el tipo de estrategia

más recomendable para la organización.

La matriz PEYEA está formada por cuatro cuadrantes que se encuentran delimitados por cuatro

dimensiones; dos internas que son la fuerza financiera y estabilidad del ambiente.

47
 FUENTE: elaboración propia

Según (FRED, 2014) refiere los cuadrantes en los que puede caer el vector resultante son

los siguiente:

 Primer cuadrante- agresiva

Esta postura es típica en una industria atractiva con poca turbulencia del entorno.

La organización goza de una clara ventaja competitiva, que puede proteger con su

fortaleza financiera. El factor crítico es la entrada de nuevos competidores. Las

estrategias a utilizarse en este cuadrante brindan al negocio la ventaja de poder

utilizar sus fortalezas, aprovechar sus oportunidades, superar sus debilidades y

evitar sus amenazar. Todas las estrategias externas pueden ser aplicadas.

 Segundo cuadrante-conservadora

Esta postura es típica de un mercado estable de crecimiento lento. La organización

debe enfocarse en alcanzar estabilidad financiera. El factor crítico es el de

competitividad de productos. Al estar en este cuadrante es conveniente permanecer

48
 cerca de las competencias básicas de la empresa y no correr demasiados riesgos.

Las estrategias aplicables pueden ser: penetración en el mercado, desarrollo del

mercado, desarrollo del producto, diversificación concéntrica.

 Tercer cuadrante-defensiva

Esta postura es típica de una industria no atractiva en la cual la organización carece

de productos competitivos y fortaleza financiera. El factor crítico es la

competitividad. La empresa se debe concentrar en superar las debilidades y evitar

las amenazas. Se recomienda estrategias defensivas de atrincheramiento,

desinversión, liquidación, diversificación concéntrica.

 Cuarto cuadrante-competitiva

Esta postura es típica en una industria atractiva. La organización goza de una ventaja

competitiva en un entorno relativamente inestable. El factor crítico es la fortaleza

financiera. En este caso se sugiere estrategias competitivas como: integración

(adelante, atrás, horizontal), penetración en el mercado, desarrollo del producto,

riesgo compartido.

La matriz interna – externa (IE)

La matriz IE también es una matriz de portafolio, porque en ella se grafican cada una de las

divisiones o de los productos de la organización, ubicándolos en una de nueve celdas por medio de

dos dimensiones, que corresponden a los puntajes ponderados resultantes del desarrollo de las

matrices EFE y EFI para cada división. Consta de dos ejes de tres sectores cada uno, formando

nueve celdas. (castellanos, 2015)

49
 Ilustración 8:Matriz EFE- EFI

Fuente 7:Castellanos (2015)

Tabla 1:Tabla de Matriz EFE-EFI

Matriz de la gran estrategia (GE)

50
Además de las matrices FODA, MEFE, MEFI, PEYEA y MFI, la matriz de gran estrategia se

ha convertido en una herramienta muy utilizada para formular estrategias alternativas. Todas las

organizaciones se pueden colocar en uno de los cuadrantes de la matriz de la gran estrategia,

pero de la misma manera se podrían colocar las divisiones de una empresa. La matriz de la gran

estrategia se basa en dos dimensiones de evaluación: la posición competitiva y el crecimiento

del mercado.

Figure 2:Matriz de gran estrategia (GE)

Fuente 8:Elaboración propia

las empresas situadas en el cuadrante I de la matriz de la gran estrategia se encuentran en una

excelente posición estratégica. Las empresas situadas en el cuadrante II tiene que evaluar

seriamente su enfoque en el mercado. Las organizaciones del cuadrante III compiten en

industrias de lento crecimiento y tienen posiciones competitivas débiles. Estas empresas deben

realizar cuanto antes algunos cambios drásticos para evitar un mayor descenso y una posible

51
 liquidación. Finalmente, los negocios IV tienen una posición competitiva fuerte, pero están en

una industria de lento crecimiento. Estas empresas tienen la fortaleza sufriente para lanzar

programas diversificados en áreas de crecimiento más prometedoras. (GUZMAN, 2010)

Matriz de FODA

La matriz FODA es una herramienta muy útil para analizar la situación de la empresa como

menciona ( Ramírez Rojas, 2015, pág. 1) , El análisis FODA es aplicable a cualquier tipo de

empresa sin importar su tamaño o naturaleza, es una herramienta que favorece el desarrollo y

ejecución de la planeación formal, es por eso que resulta conveniente que los responsables de las

decisiones administrativas cuenten con un procedimiento para la elaboración de un diagnóstico

situacional FODA, como el que aquí se sugiere, que facilita la toma de decisiones y el desarrollo

de estrategias. Pg. 1

Ergonomía industrial

En términos generales la ergonomía es la interacción entre hombre máquina para mejorar la

eficiencia y eficacia del trabajador e incrementar la productividad, esta rama se encarga de cuidar

el bienestar del colaborador. Como afirma el autor (Rojo, 2000, pág. 344) .”Así, a partir del estudio

de las características de los individuos, la Ergonomía se ocupa de señalar las condiciones o las

medidas que debe reunir el trabajo, tanto para su correcta ejecución como para evitar consecuencias

molestas y/o perjudiciales sobre los individuos”.

También se trata la fatiga muscular, las lesiones en la extremidad superior y de las lumbalgias. En

general, las causas que están implicadas en la aparición de estos tipos de consecuencias son bastante

52
similares (realización de grandes esfuerzos continuados, estáticos y dinámicos, la adopción de

posturas forzadas, la repetición de un determinado

esfuerzo, escasos tiempos de descanso y recuperación), así como también las medidas

preventivas necesarias para evitarlas. (Rojo, 2000)

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA

10.1. Problemas encontrados :
1. Sobretiempo en solicitudes de requerimientos y emisión órdenes de compra en el

procedimiento de compra y venta interna.

2. Devoluciones y exigencias de reparación temprana de productos de mala calidad

despachados:

3. Detección de errores en la etapa previa de despacho de productos

4. Demora en el tiempo de entrega de los productos

Análisis de la empresa mediante las metodologías del AMEF

- AMEF DE PROCESO: Se usa para analizar los procesos de manufactura y

ensamble. Se enfoca a la incapacidad para producir el requerimiento que se

pretende, un defecto. (HERNANDEZ, 2017)

Como menciona HERNANDEZ el AMEF analiza procesos en este caso se aplicará

en el área de la venta de productos de refrigeración y los procesos que intervienen

en dicha ejecución.

Para poder detallar la intensidad de las fallas es necesario poder definir los rangos.

En el AMEF se cuantifican tres rangos para obtener un resultado basado en la

53
 multiplicación de dichos rangos. A continuación, se defienden cada uno de los

rangos.

- Rango de severidad: El rango de severidad es un parámetro de medición

relacionado directamente con el cliente interno, el cual pretende que la severidad

que se visualice en cualquier no conformidad lo que implique un riesgo para la

producción este ponderado en el rango de severidad 1 a 10 siendo 10 el de mayor

severidad, para esto primero es necesario analizar el riesgo el cual es cuantificar la

severidad de los efectos. (HERNANDEZ, 2017)

- Rango de Ocurrencia: El rango de ocurrencia se define como la probabilidad de

que una causa en particular ocurra y resulte en un modo de falla durante la vida

esperada del producto, es decir, presente la remota probabilidad de que el cliente

experimente el efecto del modo de falla. (HERNANDEZ, 2017)

- Rango de Detección: El rango de detección nos indica que tan eficiente son los

controles en las operaciones o estaciones de trabajo e incluso nos ayuda a conocer

si es posible detectar una falla potencial siempre y cuando este bien ponderado.

(HERNANDEZ, 2017).

EL MEJOR MOMENTO PARA IMPLANTAR EL AMEF

Es necesario implantar al inicio de cada sistema de producción.

• Al diseñar un nuevo producto o servicio.

• Cuando se rediseña o implementa nuevos procesos de producción.

• Durante el establecimiento de los mantenimientos preventivos.

54
 • Si se determina que un proceso es complicado de llevar a cabo.

• En los procesos administrativos y de documentación.

• Al recabar información del producto o servicio.

• Cuando el cliente exija una mejora (siendo este más un proceso correctivo que preventivo).

ASPECTOS A CONSIDERAR PARA LA IMPLANTACIÓN DEL AMEF

Imagen extraída de: https://leanmanufacturing10.com/amef-analisis-del-modo-efecto-fallas

• Primero se debe conocer el producto o servicio, las funciones que tendrá y al público que

va dirigido, después de ello se debe tener en cuenta los siguientes pasos:

• Formar un equipo encargado de la implementación del AMEF

• Crear un diagrama de flujo de procesos del producto a evaluar

• Detectar las actividades críticas o con errores del proceso

55
 • Documentar las principales fallas en el proceso

• Evaluar el alcance de dichas fallas y su nivel de “severidad”

• Determinar las causas de las fallas y su frecuencia

• Establecer los métodos de medición o detección de dichos errores

• Asignar un valor de prioridad de riesgo para cada falla

• Calcular el NPR, es decir, el numero prioritario de riesgo para cada efecto

• Tomar las decisiones pertinentes para eliminar los errores

• Implementar dichas acciones, ya sean correctivas o preventivas

• Asignar a responsables para la implementación de dichas acciones

• Determinar fechas para revisiones posteriores

• Documentar los avances o retrocesos

• Calcular nuevamente el NPR

CALCULO DEL NPR

NPR = Frecuencia * Gravedad * Detección

Rangos de valor del NPR

✓ 0 – Sin riesgo de falla

✓ 1 – 124 Riesgo de falla menor

✓ 125 – 499 Riesgo medio de falla

✓ 500 – 1000 Riesgo alto de falla

BENEFICO DEL AMEF

1. Detectar los fallos de un producto o servicio

2. Analizar los alcances y consecuencias de dichas fallas

56
 3. Conocer a detalle el producto, sus características y cualidades principales

4. Determinar el nivel de severidad o gravedad de cada falla

5. Analizar las causas de dichos errores

6. Establecer un sistema confiable de medición para detectar dichas fallas

7. Determinar los niveles de; gravedad, frecuencia y detección

8. Tener una documentación completa de la evolución del producto o proceso

9. Establecer un diagrama de procesos y políticas para evitar las incidencias de los errores

10. Aumentar la productividad de los procesos

11. Incrementar el valor del producto o servicio

12. Determinar la frecuencia y funciones de los mantenimientos preventivos

Análisis del problema mediante la metodología del AMEF

Tabla 2: Cuadro de análisis de AMEF
Fuente 9: Elaboración propia

57
La metodología AMEF nos ayuda a determinar los problemas actuales, para ejecutar teniendo en

cuenta su impacto a futuro.

Según el El NPR ha disminuido cuando se ha empleado las mejoras por ello es necesario que la

empresa COLD IMPORT S.A. tome en cuenta las mejoras y aplique herramientas de proceso para

mejorar su producción y permanecer en el mercado y poder posicionarse mejor.

10.2. Análisis de la empresa mediante la metodología de las 7 herramientas calidad para

detectar los problemas.

PROBLEMA 1.
Sobretiempo en solicitudes de requerimientos y emisión órdenes de compra en el procedimiento

de compra interna.

En la empresa se ha evidenciado que el proceso de evaluación de las solicitudes y requerimientos

de compra internos demoran muchos, lo cual hace que esto represente un cuello de botella para la

empresa.

En el siguiente grafico se muestra los tiempos aproximados, que requieren aprobacion por cada

tamaño de compra

58
 Medición en base a una muestra de 10 órdenes de compra dentro de una semana laborable

FLUJOGRAMA DE ORDEN DE COMPRA

59
ISHIKAWA DE SOBRETIEMPO EN APROBACION

60
PROBLEMA 2.
Detección de errores en la etapa previa de despacho de productos

En la empresa se ha evidenciado que es frecuente que exista un cierto numero de errores a la hora

del despacho de productos y entre las causas mas comunes tenemos:

• Inadecuada creación de códigos.

• Desconocimiento del catálogo de materiales.

• Materiales defectuosos y buenos registrados de igual manera.

• Desconocimiento de reglas al generar códigos.

Para evaluar este problema se ha elaborado una hoja de verificacion estraida de una muestra de

110 despachos que se tuvo entre los meses de enero y febrero.

Muestra extraida del despacho de 110 productos en los meses de enero y febrero

61
 TABLA DEL DIAGRAMA DE PARETO

DIAGRAMA DE PARETO: FRECUENCIA DE ERRORES EN EL

DESPACHO DE PRODUCTOS

62
PROBLEMA 3.
demora en el tiempo de entrega de los productos

En la empresa es muy frecuente que haya una demora significativa en la entrega de los

productos ordenados a los clientes y estas son las posibles causas.

63
 • No existe un stock mínimo que permita abastecer pedidos de urgencia.

• Los tiempos de entrega de los proveedores no coinciden con los requerimientos inmediatos.

• Con respecto a la importación, generalmente se presentan retrasos debido a que el trámite se

prolonga por susceptibilidades a cambios imprevistos.

HOJA DE VERFICACION

Se ha evaluado una muestra de 110 ordenes durante los meses de enero y febrero

64
 DIAGRAMA DE PARETO

DIAGRAMA DE PARETO: DEMORA EN TIEMPO DE ENTREGA DE

PRODUCTOS

65
66
PROBLEMA 4:
Devoluciones y exigencias de reparación temprana de productos de mala calidad

despachados:

La gestión de proveedores consiste en contar con la más variada selección de ofertantes de

productos de la gama que ofrece la empresa

Entre las causas más comunes tenemos:

• ▪Información del registro y datos de los proveedores desactualizados.

• ▪El mal uso catálogo genera diferentes códigos de los productos que no se identifican

con los del proveedor.

• ▪Dificultad en la búsqueda de información.

• ▪Falta de un formato estandarizado de solicitud

• de inscripción de proveedores.

• ▪No existe actualización de proveedores anualmente.

En la evaluación de este problema se utilizara el método de los 5 POR QUÉS

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IMPLEMENTACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS DE
MANUFACTURA ESBELTA PARA LA MEJORA MEJORA DE LA
EMPRESA
Aplicacion de las 5 s
SEIRE – SELECCIONAR

Haciendo una evaluación a la empresa se pudo apreciar lo siguiente:

• Existe mercadería en stock, más de lo necesario.

• Existe pallets ubicados en medio de los pasillos

• Las documentaciones que se manejan en el área en muchos casos son innecesarias y

• obsoletos.

• se encontraron cajas vacías

• se hallaron tachos de basura mal ubicados, escobas, recogedores

• se hallaron identificadores laser en desuso

• se hallaron bolsas de plástico regadas.

4.2.aplicacion de sistema Toyota

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 Es asi que se clasifico los objetos de acuerdo a su uso actual, para que de este modo fueran

desechados los que ya no están en uso.

SEITON (ORDENAR)

En la empresa COLD IMPORT S.A. se pudo evidenciar lo siguiente:

• Pallets en medio de los pasillos.

• No existen señalizaciones de ningún tipo.

• Las mercaderías son difíciles de ubicar para su despacho.

• Las mercaderías en buen estado se encuentran mescladas con las mercaderías en mal

estado, en algunas oportunidades se han tenido reclamos por parte de los clientes porque

les llegaron mercadería en mal estado, esto por la mezcla de las mercaderías.

Para esto se ha implementado mejoras como:

• Dado que se tenía gran cantidad de productos estos fueron ordenados por familias, tales

como las de refrigeración y las de ventilación, de esta forma se facilitó la ubicación y

organización de los productos, por lo que ahora toma menos tiempo ubicar los productos.

• Se asignaron espacios para cada producto, en los anaqueles dentro de cada bloque

• Se implemento un mejor control sobre los productos, se codifico los anaqueles, con lo

cual se ubicaría de forma más rápida los productos.

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SEISO – LIMPIEZA

En la empresa se evidencio lo siguiente:

• Los pasadizos se encuentran llenos de polvo.

• Se encontró trapos sucios debajo de los anaqueles.

• No existen tachos de segregación de residuos Sólidos.

• No existe una cultura de pertenencia por parte del personal del área.

• En los baños se encontró envolturas de galletas.

• El piso de los baños llenos de agua y sucios.

• Casilleros sin rotulación ni identificación.

Para esto se implementó lo siguiente:

Se realizaron programas de limpieza, involucrando a todo el personal operativo y administrativo,

separando el área por sectores.

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SEIKETSU-ESTANDARIZAR

En la empresa se evidencio lo siguiente:

• Los andamios despintados y rayados con plumón.

• Las paredes maltratadas y pintadas con plumón.

• Las barandas de las escaleras total mente rayadas y despintadas, con cintas de embalaje

• pegado por todas partes.

• No existen procedimientos ni formatos para involucrar al personal en la limpieza de sus

áreas ni el mantenimiento de las mismas

Para este problema se tomó las siguientes medidas:

Se involucro a cada empleado dentro de sus respectivas áreas a supervisar la limpieza y

mantenimiento de sus respectivas áreas a fin de llevar un monitoreo y control. Asimismo, se

elaboró formatos de control y hallazgos, para poder evidenciar el avance y cumplimiento de cada

inspección:

SHITSUKE- DECIPLINA

En la empresa no existe un conocimiento a esta Herramienta de Calidad, por lo que el Personal

no cumple con el uso de sus implementos de seguridad (EPP´S), deja las cosas tiradas luego de

usarlas, usa demasiados recursos e insumos tales como strech films.

Para esto se implementó una serie de medidas:

• Implementar un reglamento interno

• Establecer horarios de entrada y salida.

• Creación de grupos de trabajo, a los cuales se les capacito para hacer levantamiento de

información, realizar auditorías.

• Se empleará un método de desarrollo de habilidades de comp

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11. Aplicación del método KAIZEN a los problemas
Problema 1 : Sobretiempo en solicitudes de requerimientos y emisión órdenes de compra en

el procedimiento de compra interno:

DO(HACER)

• Implementación de un sistema de emisión, control y aprobación en el software empresarial.

• Coordinación en tiempo real con los involucrados correspondientes a la venta.

• Establecer seguimiento a cada momento del proceso interno y externo.

CHECK(REVISAR)

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Problema 2: detección de errores en la etapa previa del despacho de productos

DO(HACER)

• Supervisión y control del registro de códigos para cada producto que ingresa.

• Gestionar los stocks de acuerdo al software logístico.

• Establecer normas de seguridad y sanciones rigurosas para evitar pérdidas.

Problema 3:
Demora en tiempos de entrega de los productos

DO(HACER)

Implementación de un sistema de ventas que se ajuste a las limitaciones logísticas.

• Estandarización de abastecimiento y distribución.

• No aceptar ventas urgentes si es que no se pueden cumplir con ellas.

• Establecer parámetros para evitar errores por imprevistos

• Nuevo sistema de inspección logística a través de controles de calidad exhaustivo

•Contar con un especialista en inspección.

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12. APLICACIÓN DEL METODO POKA YOKE A LOS PROBLEMAS

Problema 4:
Devoluciones y exigencias de reparación temprana de productos de mala calidad despachados.

Contar con un especialista en inspección, que establezca un nuevo sistema de inspección logística

a través de controles de calidad exhaustivos.

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Conclusiones

• Buscar el camino a la excelencia a través de una gestión orientada a la medición y control de los

procesos.

• Practicar la filosofía de trabajo en equipo para armonizar los procesos, mejorar el clima laboral y

lograr mejores resultados.

• Coordinar estratégicamente la utilización de todos los recursos empresariales. Al lograr esto, se

logrará tener una visión más clara al momento de tomar decisiones y realizar planeamiento.

• Siempre tener en cuenta los imprevistos y restricciones que se tienen al momento de gestionar

procesos.

• Apuntar al crecimiento no solo en el área de ventas, sino en toda la organización.

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