Proyecto Urkupiña Corregido

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS FINANCIERAS
CARRERA DE INGENIERIA COMERCIAL
“DISEÑO DE PROCESOS DE IMPORTACIÓN PARA LOGRAR EL

MEJORAMIENTO DE LA GESTION ADMINISTRATIVA DE
AUTOMOTORES Y REPUESTOS URKUPIÑA, EN LA CIUDAD DE SANTA
CRUZ DE LA SIERRA”
ESTUDIO DE CASO PARA OPTAR EL TITULO DE LICENCIATURA EN

INGENIERÍA COMERCIAL
POSTULANTE: RODRIGO VIDAL PADILLA
SANTA CRUZ – BOLIVIA

2019
RESUMEN: Las organizaciones están en la necesidad de enfocar las cosas de una
manera innovadora con el fin de mejorar el nivel de vida de sus empleados y utilizar
herramientas administrativas y operativas necesarias que contribuyan adecuadamente al
correcto desempeño en sus obligaciones laborales.
La administración mediante procesos es hoy en día un factor prioritario dentro de las

organizaciones puesto que, de su buen uso, depende en gran parte el óptimo
funcionamiento de las empresas y su rápida adaptación a las condiciones cambiantes del
medio que las rodea.
Las pequeñas y medianas Empresa (PYMEs), son el equilibrio económico y social de

cualquier país y las empresas comerciales un pilar fundamental para el desarrollo
económico, es fundamental proteger los márgenes de beneficios de estas, utilizando para
ello procesos operativos y administrativos, que con el apoyo de la tecnología
profundicen y vigoricen la competitividad y la productividad de las mismas.
El estudio propuesto, toma un gran interés para el área de adquisiciones y ventas para
automotores y repuestos, Urkupiña, en consecuencia es necesario la “Optimización de
Procesos”, como herramienta apropiada, para mejorar la gestión administrativa.
Palabras clave: Diseño de procesos de importación

Título: “Diseño de procesos de importación para lograr el mejoramiento de la gestión
administrativa de automotores y repuestos Urkupiña, en la ciudad de Santa Cruz de la Sierra.”
Autor: Rodrigo Vidal Padilla
ÍNDICE
CAPITULO I ............................................................................................................................................ 7
1. PERFIL ESTUDIO DE CASO ........................................................................................................... 7
1.1. INTRODUCCION. ....................................................................................................................... 7
1.2. ANTECEDENTES. ...................................................................................................................... 8
1.3. DESCRIPCION DEL PROBLEMA. ............................................................................................ 8
1.4. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ....................................................................................... 9
1.5. OBJETIVOS. ............................................................................................................................. 10
1.5.1. OBJETIVO GENERAL. ............................................................................................................ 10
1.5.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS. ................................................................................................... 10
CAPITULO II .......................................................................................................................................... 11
2. MARCO TEORICO ................................................................................................................. 11
2.1. MARCO CONCEPTAL. .......................................................................................................... 11
2.1.1. GESTION. ............................................................................................................................... 11
2.1.2. GESTION ADMINISTRATIVA. ................................................................................................. 12
2.1.3. PROCESO ................................................................................................................................ 12
2.1.3.1. Procesos de dirección estratégica ................................................................................. 14
2.1.3.2. Procesos del negocio....................................................................................................... 15
2.1.3.3. Procesos administrativos ................................................................................................ 15
2.1.3.4. Planificación de proceso ................................................................................................. 16
2.1.3.4.1. FASES DE LOS PROCESOS. ........................................................................................... 17
2.1.4. Flujogramas ............................................................................................................................. 19
2.1.4.1. Tipos de flujogramas ....................................................................................................... 20
2.1.4.1.1. Flujograma de primer nivel o de dirección descendente. ........................................... 20
2.1.4.1.2. Flujograma de segundo nivel o detallado ..................................................................... 20
2.1.4.1.3. Flujograma de ejecución o matriz .................................................................................. 20
2.1.4.2. Simbología ANSI y ASME ............................................................................................... 21
CUADRO No. 1 Simbología del ASME................................................................................................ 22
CUADRO No. 2 SIMBOLOGIA ANSI .................................................................................................... 23
2.1.5. FODA - Análisis PEST ............................................................................................................. 24
CUADRO NO 3. FACTORES ANÁLISIS FODA ................................................................................... 24
2.1.5.1. FODA ................................................................................................................................. 25
2.1.5.2. Análisis PEST ................................................................................................................... 25
CUADRO N2. FACTORES ANALISIS PEST ........................................................................................ 26
Asignatura: Examen de Grado

Página 2 de 81
Carrera: Ingeniería Comercial
2.2. MARCO LEGAL ........................................................................................................................ 27
CAPITULO III ......................................................................................................................................... 28

3. DIAGNÓSTICO EXTERNO ......................................................................................................... 28
3.1. ANÁLISIS DEL MACROAMBIENTE........................................................................................... 28
3.1.1. FACTORES LEGALES ............................................................................................................. 28
3.1.2. FACTORES GUBERNAMENTALES ........................................................................................ 29
3.1.3. FACTORES ECONÓMICOS ..................................................................................................... 30
3.1.3.1. PIB........................................................................................................................................ 30
Cuadro 3.1 Actividad Económica Santa Cruz ................................................................................... 31
Cuadro 3.2 ACTIVIDAD DE LA ECONOMIA POR SECTOR ............................................................. 32
3.1.3.2. INGRESO PER CAPITA ................................................................................................... 33
Cuadro 3.3 Crecimientos del pib de Bolivia y pib per cápita años ................................................. 33
3.1.3.3. INFLACIÓN, DEVALUACIÓN Y TIPO DE CAMBIO ........................................................ 34
3.1.3.3.1. La Inflación en Bolivia ....................................................................................................... 34
Cuadro 3.4 Inflación ............................................................................................................................. 34
3.2. CARACTERÍSTICAS ECONÓMICAS DOMINANTES EN EL MERCADO ............................. 35
3.2.1. TAMAÑO DEL MERCADO ....................................................................................................... 35
Cuadro 3.5 CRECIMIENTO POBLACION ............................................................................................ 35
Cuadro 3.6 Santa Cruz: Parque automotor según tipo de Servicio y Vehículo ............................. 37
Cuadro 3.7 PARQUE AUTOMOTOR, TIPO DE SERVICIO, VEHÍCULO Y MODELO Servicio oficial
registro 23.389 vehículos ................................................................................................................... 38
Cuadro 3.9 PARQUE AUTO MOTOR 2015-2016 ................................................................................ 39
Cuadro 3.10 PARQUE AUTO MOTOR ,SEGÚN DEPARTAMENTO 2015-2016 ............................... 40
Cuadro 3.11 Participación de vehículo por departamento .............................................................. 40
Cuadro 3.12 Importación de Vehículo chinos ................................................................................... 41
Cuadro 3.13 Y en el comercio de automotores y repuestos de vehículos vemos el porcentaje de
12,0 %en el año 2016............................................................................................................................ 41
3.3. ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER. ................................. 42
Cuadro Nº 4.1 VENTA DE AUTOMOTORES Y REPUESTOS ........................................................... 43
Tabla Nº 4.1 ANÁLISIS COMPARATIVO RESPECTO A LA COMPETENCIA DIRECTA .................. 44

Página 3 de 81
CAPÍTULO IV ......................................................................................................................................... 45
4. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ........................................................................................... 45
4.1. DESCRIPCIÓN.......................................................................................................................... 45
Cuadro 4.1 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DE LA EMPRESA AUTO MOTORES Y REPUESTOS
URKUPIÑA ............................................................................................................................................ 46
FUNCIONES .......................................................................................................................................... 46
ADQUISICIONES: ................................................................................................................................. 47
4.2. ANALISIS DE CADENA DE VALOR ........................................................................................ 47
4.2.1. RECUROS HUMANOS ............................................................................................................. 48
4.2.2. DESARROLLO TECNOLOGICO ............................................................................................. 49
4.2.2.1. ACTIVIDADES PRIMARIAS ................................................................................................ 49
LOGISTICA DE SALIDA ....................................................................................................................... 49
4.3. MARKETING Y VENTAS .......................................................................................................... 50
4.4. ANALISIS FODA....................................................................................................................... 50
4.4.1. FORTALEZA ............................................................................................................................. 50
4.4.2. DEBILIDADES .......................................................................................................................... 50
4.4.3. AMENAZAS .............................................................................................................................. 51
4.4.4. OPORTUNIDADES ................................................................................................................... 51
4.4.5. CAPÍTULO V ............................................................................................................................. 53
5. PROPUESTA ............................................................................................................................... 53
5.1. PROCESOS DE IMPORTACIÓN ................................................................................................ 53
5.2. LINEAS DEL PROCESO DE IMPORTACIÓN ........................................................................ 53
TABLA Nº 5-1 MOTORES QUE SE PRETENDEN IMPORTAR .......................................................... 54
5.3. DISEÑO DE LOS PROCESOS PARA EL ÁREA DE ADQUISICIONES Y VENTAS ............. 55
FIGURA Nº 5-1-1 PROCESO GENERAL DE VENTA DE LA EMPRES .............................................. 55
TABLA Nº 5-2 DOCUMENTOS QUE GENERAN LAS DIFERENTES ÁREAS PARA LA
GENERACIÓN DE INFORMACIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES. ........................................... 57
Proceso para la importación .............................................................................................................. 58
FLUJO GRAMA PROCESOS DE IMPORTACIÓN ............................................................................... 58
PROCEDIMIENTO Proceso de Importación ....................................................................................... 59
Logística del tramo de lo importado por el despachante ................................................................ 60
Perdimiento de logística de importación ........................................................................................... 61

Página 4 de 81
5.4. IMPORTACION DE MANERA DIRECTA REQUISITOS .......................................................... 63

5.5. MANUAL DE PROCEDIMIENTOS ........................................................................................... 63
Descripción del manual de procedimiento ........................................................................................ 64
DIAGRAMA DE FLUJO DE COMPRA DE REPUESTOS .................................................................... 64
Procedimiento de compra de material ............................................................................................... 65
DIAGRAMA DE FLUJO DE ALMACEN ................................................................................................ 66
Procedimiento de almacén .................................................................................................................. 67
DIAGRAMA DE FLUJO DE VENTAS ................................................................................................... 68
Procedimientos de ventas ................................................................................................................... 69
6. CONCLUSIONES ........................................................................................................................ 70
7. RECOMENDACIONES ................................................................................................................ 70
ANEXOS ................................................................................................................................................ 71
BIBLIOGRAFIA ..................................................................................................................................... 80

Página 5 de 81
CAPITULO I
3. PERFIL ESTUDIO DE CASO
3.1. INTRODUCCION.
Las organizaciones están en la necesidad de enfocar las cosas de una manera
innovadora con el fin de mejorar el nivel de vida de sus empleados y utilizar
herramientas administrativas y operativas necesarias que contribuyan
adecuadamente al correcto desempeño en sus obligaciones laborales.
La administración mediante procesos es hoy en día un factor prioritario dentro

de las organizaciones puesto que, de su buen uso, depende en gran parte el
óptimo funcionamiento de las empresas y su rápida adaptación a las
condiciones cambiantes del medio que las rodea.
Las pequeñas y medianas Empresa (PYMEs), son el equilibrio económico y

social de cualquier país y las empresas comerciales un pilar fundamental para
el desarrollo económico, es fundamental proteger los márgenes de beneficios
de estas, utilizando para ello procesos operativos y administrativos, que con el
apoyo de la tecnología profundicen y vigoricen la competitividad y la
productividad de las mismas.
El estudio propuesto, toma un gran interés para el área de adquisiciones y

ventas para automotores y repuestos, Urkupiña, en consecuencia es necesario
la “Optimización de Procesos”, como herramienta apropiada, para mejorar la
gestión administrativa.

Página 6 de 81
3.2. ANTECEDENTES.
La empresa automotores y repuestos Urkupiña nace hace 5 años, a iniciativa
del Sr. Ronald Claros Heredia decide incursionar en este rubro motivado por un
familiar que le informo sobre el emprendimiento y las ganancias que generaba,
que se estiman alrededor del cuarenta por ciento de la inversión en el producto.
La empresa inicia sus actividades en febrero del año 2014, con la compra de 18
motores para vehículos Mitsubishi, Nissan, Toyota, Suzuki, y más de 30
cremalleras, 5 frontales, 25 bombas hidráulicas, 20 maceros con sus pastillas
de freno, 30 amortiguadores con sus respectivos resortes, 25 bombas de freno
acompañado de su hidroback, 30 bombas sumergibles, 40 moduladores
(cerebro), y 35 tricetas con sus palieres, todos ellos de origen japonés.
Actualmente la empresa Urkupiña se encuentra ubicada en la zona Alto San

Pedro calle Manuel Caballero entre la radial 16 y tercer anillo. Cuenta con
Licencia de Funcionamiento 280817 y nro. NIT 956226014. Actualmente el
personal que permite se desarrolle la actividad comercial son 10 empleados.
3.3. DESCRIPCION DEL PROBLEMA.

En la entrevista realizada al propietario de Auto Motores y repuestos Urkupiña,
se pudo identificar que esta empresa no ha considerado la posibilidad de ser
más competitiva reduciendo los costos e intermediarios, es decir realizando la
importación directa.
La cultura del área de adquisiciones y ventas de la empresa ha determinado

que muchas actividades se desarrollen sobre la base del “hábito”, sin ajuste a
un proceso formalmente establecido. Los funcionarios más antiguos difunden
de manera informal al nuevo personal el procedimiento “habitual”, con el riesgo
de omitir aspectos importantes que pueden incidir negativamente en el
desarrollo de las actividades.

Página 7 de 81
El motivo de los problemas que viene pasando esta empresa es la ausencia de

procesos óptimos que ayuden a facilitar la identificación de las actividades y así
agregar valor al producto o servicio en la satisfacción de las necesidades del
cliente. Específicamente se detectaron los siguientes problemas.
 Los administradores de la empresa de Auto Motores y repuestos

Urkupiña nunca ha analizado sus procesos para el área de adquisiciones
y ventas lo que no ha permitido desde hace algún tiempo atrás realizar
las entregar adecuadamente de sus productos.
 El no contar con procesos óptimos ha contribuido a no tener sistemas

computarizados o manuales con información relevante, lo que se dificulta
la toma de decisiones administrativas al momento de realizar las
adquisiciones de productos con una alta rotación y no comprar aquellos
que permanezcan por mucho tiempo en el depósito.
 Por la falta de formalización de los procesos los funcionarios no tienen

determinado su nivel de responsabilidad y participación del área de
ventas y de adquisiciones de automotores y repuestos.
3.4. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

¿Con el diseño de los procesos de importación para lograr el mejoramiento de
la gestión administrativa de automotores y repuestos Urkupiña?

Página 8 de 81
3.5. OBJETIVOS.
3.5.1. OBJETIVO GENERAL.
Realizar el diseño de procesos de importación para lograr el mejoramiento de la
gestión administrativa de automotores y repuestos Urkupiña, en la ciudad de
Santa Cruz de la Sierra.
3.5.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS.

 Desarrollar un análisis sobre las variables externas que implicarían el
proceso de importación de los repuestos de manera directa
 Determinando si el mercado es atractivo como para realizar esta

inversión.
 Diagnosticar la situación actual de la empresa en función a sus procesos

administrativos de compras para determinar la sistematización de los
procedimientos a seguir.
 Desarrollar las actividades y tareas que intervienen en el proceso de

importación y los procesos de apoyo para el área de adquisiciones y
ventas.
 Determinar los requisitos de importación de repuestos usados a Bolivia.

para poder comercializar en la venta de motores
Determinar los flujos de procesos en los cuales se interviene en el proceso de

importación y la comercialización.

Página 9 de 81
CAPITULO II
4. MARCO TEORICO
4.1. MARCO CONCEPTAL.
4.1.1. GESTION.
La gestión de procesos es una forma sistemática e identificar; comprender y
aumentar el valor agregado de los procesos de la empresa para cumplir con la
estratégica del negocio y elevar el nivel de satisfacción de los clientes.1
La gestión de procesos es una disciplina de gestión de ayuda a la dirección de

la empresa a identificar ,representar ,diseñar formalizar, controlar ,mejorar y
hacer más productivos los procesos de la organización para lograr la confianza
del cliente.2
La gestión es aumentar la productividad en las organizaciones. Productividad se

considera la eficiencia y agregar el valor para el cliente.3
La gestión de procesos con base en la visión sistemática apoya el aumento de

la productividad y el control para mejorar en las variables clave. Aporta
conceptos y técnicas tales como integralidad, compensadores de complejidad,
teoría del caos y mejoramiento continuo, destinados a concebir formas
novedosas de cómo hacer los procesos.4
Gestión es aplicado por los procesos se refiere a obtener información de

calidad, valida oportuna y en un tiempo real si corresponde para, gestar y
administrar procesos.5
1
Carrasco bravo juan; “gestión de procesos”; Edición revisada y actualizada, enero 2009;Editorial
Evolución S.A ;Santiago chilePag22.
2
IDEM
3
IDEM
4
Carrasco bravo juan ; “gestión de procesos”; Edición revisada y actualizada, enero 2009;Editorial
Evolución S.A ;Santiago chile Pag 23.
5
IDEM
Página 10 de 81
4.1.2. GESTION ADMINISTRATIVA.

Gran Plaza y Jaime Ilustrado. Señalan que la gestión es la acción y efecto de
gestionar o de administrar, es ganar, es hacer diligencias conducentes al logro
de un negocio o de un deseo cualquiera.6
Juan Carlos Hernández define la. Acción que se realiza para la consecución de
algo o la tramitación de un asunto, es acción y efecto de administrar.7
Es la capacidad de la institución para definir, alcanzar y evaluar sus propósitos

con el adecuado uso de los recursos disponibles.8
4.1.3. PROCESO
El proceso es una totalidad que cumple un objetivo y que agrega el valor para el
cliente. Cada activación del proceso corresponde al procedimiento de una
transacción en forma irreversible por eso se emplean los conceptos de
temporalidad y de “flecha del tiempo”.9
El proceso es un sistema de creación de riqueza que inicia y termina

transacciones con los clientes en un determinado período de tiempo.10
“Un proceso es una serie organizada de actividades relacionadas, que

conjuntamente crean un resultado de valor para los clientes”
6
Carod Miquel, Corea S. Martin; “Administración de empresas ”; Editores Argentina S.A sao paula Brasil
enero 2003; 6ta edición Pag 11.
7
IDEM
8
IDEM
9
Carrasco bravo juan ; “gestión de procesos”; Edición revisada y actualizada, enero 2009;Editorial
10
IDEM
Página 11 de 81
Philippe Lorino.Define el proceso como que se llama procesos a los conjuntos

de actividades destinas a la consecución de un objetivo global, a una salida
global, tanto como material como inmaterial.11
El proceso es un conjunto de actividades, interacciones y recursos con la

finalidad común: transformar las entradas en salidas que agreguen valor a los
clientes.12
Segmentación de procesos.
Los procesos son segmentos en cadena, jerarquías y versiones desde la
segmentación se obtiene un mapa de procesos
 Jerarquías se define como, macro procesos o procesos de alto nivel.
 Versiones se define como, tradicionalmente se ha trabajado con pocos
y grandes procesos tratando de considerar todas las posibles
variaciones de los mismos.13
Mapa de procesos es una versión holística o “de helicóptero” de los procesos se

incluyen a las relaciones entre todos los procesos identificados en un cierto
ámbito .une los procesos segmentados por cadena, jerarquía o versiones.14
Janes a. fStonerdefine como un proceso es una forma sistemática de hacer las

cosas.15
11
IDEM
12
IDEM
13
14
15
Stoner A.F James; Freeman Edward R; Gilbert JR Daniel R. ; “ planificación estratégica ”; cuarta edición
en español ;hispo americana S.APag11.
Página 12 de 81
Visión de procesos
La visión de procesos es una forma integradora de acercamiento a la
organización que permite comprender la compleja interacción entre acciones y
personas distantes en el tiempo y el espacio.16
4.1.3.1. Procesos de dirección estratégica

Consta de cuatro etapas: planear, realizar, controlar y retroalimentar.
1. Planear es trabajar en obtener un plan estratégico. La guía es el análisis de

las necesidades de los clientes. Incluye visión, misión, valores, directrices
funcionales, indicadores, objetivos corporativos, departamentales y personales
y el programa de acción, entre otros componentes.
2. Realizar es llevar a la realidad el plan estratégico, contempla organizar,

dirigir, asignar recursos, facilitar y supervisar la ejecución. Participa toda la
organización con apoyo externo. Requiere amplio trabajo de gestión de
proyectos y seguimiento.
3. Controlar: es medir y verificar que se sigue el plan actualizado de acuerdo

con las necesidades vigentes. Se emplean técnicas de control de gestión,
auditoría y riesgos, entre otras.
4. Retroalimentar: es capturar el aprendizaje para incluir en un nuevo ciclo del

proceso de dirección estratégica, en la línea de gestión del conocimiento. 17
16
Evolución S.A ;Santiago chile Pag 11
Página 13 de 81
4.1.3.2. Procesos del negocio.

Los procesos del negocio atienden directamente la misión de la empresa y se
relacionan con los clientes a través de los productos o servicios que presta una
organización.18
Un conjunto de métodos, herramientas y tecnologías utilizados para diseñar,

representar, analizar y controlar procesos de negocio operacionales.es una
colaboración entre personas de negocio y tecnólogos para fomentar procesos
de negocio efectivos, ágiles y transparentes.19
4.1.3.3. Procesos administrativos

Urwick: Define el proceso administrativo como las funciones del administrador,
con 7 elementos, investigación, planeación, coordinación, control, previsión,
organización, comando.20
Koontz y O’ Donnell: Define el proceso administrativo con 5 elementos,

planeación, organización, dirección, coordinación, control. 21
Según el libro administración, una perspectiva global de los autores

Haroldkoontzy Heinz weihrick, las funciones del administrador son:
planificación, organización, dirección y control que conforman el proceso
administrativo cuando se les considera desde el punto de vista sistemático.
Fayol señala que estos elementos se aplican en negocios, organizaciones,
políticas, religiosas, filantrópicas y militares.
17
IDEM
18
IDEM
19
IDEM
20
Introducción a la teoría general de la administración Idalberto Chiavenato quinta edición pag:225
21
Harold koontz.Heinz Heinrich. Décima, Administración una perspectiva global
Página 14 de 81
Planificación
 Decisión sobre los objetivos
 Definición de planes para alcanzarlos
 Programación de actividades
Organización
 Recursos y actividades para alcanzar los objetivos
 Órganos y cargos
 Atribución de autoridades y responsabilidad
Dirección
 Designación de cargos
 Comunicación, liderazgo y motivación de personal
 Dirección para los objetivos
Controlar
 Definición de estándares para medir el desempeño
 Corregir desviaciones y garantizar que se realice la planeación
4.1.3.4. Planificación de proceso

Al planificar es el proceso de preparar un conjunto de decisiones para la acción futura,
dirigida al logro de objetivos por medio preferibles. Es un proceso, una actividad
continua que no termina con la formulación de un plan sino que implica reajuste
permanente entre medio y fines.22
“La Planeación es un proceso de toma de decisiones anticipadas. Planear o ser

planeados, esa es la disyuntiva de hoy en día en las organizaciones
gubernamentales, empresariales, sociales, etc.23
22
Ezequiel Ander –Egg de Yerherzkeldror (procesos de planificación )
23
IDEM
Página 15 de 81
4.1.3.4.1. FASES DE LOS PROCESOS.

Mejorar procesos Formalizar procesos Controlar procesos, Diseñar mapa de
procesos e presentar la fase de los procesos consta de cuatro ciclos son:Ciclo
1.procesos Gestión estratégica de cambio Ciclo 2. Modelamiento visual Ciclo 3.
Intervenir procesos Ciclo 4. Durante la vida útil Mejora continua de procesos
Rediseñar procesos Incorporar la gestión de procesos.
Ciclo 1. Desde la estrategia Gestión integral del cambio

Incorporar la gestión de procesos en la organización. Donde se resuelve: crear
un área de procesos y designar el equipo de trabajo, definir las grandes líneas
de trabajo en la gestión de procesos, identificar la tecnología necesaria y
realizar la preparación adecuada de las personas del área y de toda la
organización.
Ciclo 2. Modelamiento visual de los procesos, un tema tan importante que le

destinamos el capítulo 2. Consta de dos fases:
4. Diseñar el mapa de procesos: consiste en ver la totalidad de los
procesos de la organización: el proceso de dirección estratégica, los
procesos del negocio y los procesos de apoyo. Desde esta visión de
conjunto se comienza a segmentar y detallar. Este mapa es vital para
elaborar el plan estratégico de la organización
5. Representar los procesos mediante modelos visuales: flujo gramas de

información y listas de tareas, donde también se realizan observaciones
y recomendaciones generales.

Página 16 de 81
Ciclo 3. Intervenir procesos modelados. Este ciclo exige conocer previamente la

totalidad de los procesos a nivel del modelamiento visual. A las dos fases donde
se propone y realiza el cambio: mejora y rediseño de procesos, se le llama
también optimización de procesos. Consta de cuatro fases:
1. Gestión estratégica de procesos: contempla priorizar procesos desde lo

indicado en la estrategia e incluye la definición de indicadores y de
dueños de procesos. También señala los objetivos para la optimización
de procesos (mejora o rediseño).
2. Mejorar procesos: se refiere a definir y aplicar las mejoras para cumplir

los objetivos de rendimiento del proceso señalados en la fase anterior.
3. Rediseñar procesos: se refiere a definir y aplicar una solución para

cumplir los objetivos de rendimiento del proceso señalados en la fase
anterior. Se suman en esta fase los aportes de la gestión de proyectos
porque el rediseño se orienta al cambio mayor.
4. Formalizar procesos: contempla elaborar el procedimiento como detalle

completo de un proceso optimizado. Debe asegurarse que la nueva
práctica se incorpore y mantenga en la organización.
Ciclo 4. Durante la vida útil del diseño del proceso formalizado. Este ciclo exige
que el proceso esté formalizado producto de un diseño reciente o de una
optimización. Consta de dos fases:
3. Controlar procesos: se refiere al seguimiento, al cumplimiento de

estándares y a la reacción en caso de situaciones fuera del estándar.
Este rol lo cumple el dueño del proceso.
Página 17 de 81
4. Mejora continua: se refiere al diseño y la práctica de cómo el diseño del

proceso se continuará perfeccionando tanto para adaptar a la realidad
como para capitalizar innovaciones.24
5.1.4. Flujogramas
El flujograma es denominado como diagrama de flujo y en este sentido,
representa de manera gráfica de un proceso que puede responder a diferentes
ámbitos: programación informática, procesos dentro de una industria, psicología
de la cognición o el conocimiento, economía, entre otros.
Por ejemplo, el diagrama de flujo puede ser utilizado para describir paso a paso
las operaciones que se realizarán dentro del proceso de fabricación de un
producto, o asimismo la perspectiva comercial de una empresa o negocio.
Normalmente se utilizan una variedad de símbolos definidos donde cada uno

representa un paso del proceso, y la ejecución de dicho proceso es
representado mediante flechas que van conectando entre ellas los pasos que
se encuentran entre el punto de inicio (comienzo) y punto de fin del proceso
(final).
Una característica importante de los diagramas de flujo es que sólo pueden
poseer un único punto de inicio o comienzo, y un solo punto final o de fin del
proceso25
24
carrasco bravo juan ; “gestión de procesos”; Edición revisada y actualizada, enero 2009;Editorial
25
http://www.definicionabc.com/general/flujograma.php
Página 18 de 81
5.1.4.1. Tipos de flujogramas

5.1.4.1.1. Flujograma de primer nivel o de dirección descendente.
Un flujograma de primer nivel muestra los pasos principales de un proceso y
puede incluir también los resultados intermedios de cada paso (el
producto o servicio que se produce) y los sub pasos correspondientes.
Este tipo de flujograma se usa por lo general para obtener un panorama básico
del proceso e identificar los cambios que se producen en el proceso. Es
sumamente útil para identificar los miembros correctos para el equipo (aquellas
personas que participan en el proceso) y para elaborar indicadores para
observar y seguir el proceso por su concentración en los resultados
intermedios.
5.1.4.1.2. Flujograma de segundo nivel o detallado

Un flujograma detallado indica los pasos o actividades de un proceso e incluye,
por ejemplo, puntos de decisión, períodos de espera, tareas que se tienen que
volver a hacer con frecuencia (repetición de tareas o tareas duplicadas) y ciclos
de retroalimentación Este tipo de diagrama de flujo es útil para examinar áreas
del proceso en forma detallada y para buscar problemas o aspectos
ineficientes.
5.1.4.1.3. Flujograma de ejecución o matriz

Un flujograma de ejecución representa en forma gráfica el proceso en términos
de quién se ocupa de realizar los pasos. Tiene forma de matriz e ilustra los
diversos participantes y el flujo de pasos entre esos participantes. Es muy útil
para identificar quién proporciona los insumos o servicios a quién, así como
aquellas áreas en las que algunas personas pueden estar ocupándose de las
mismas tareas.26
26
https://gws_rd=ssl#q=guia-+elaboracion+-+diagramas+flujograma
Página 19 de 81
5.1.4.2. Simbología ANSI y ASME

Existen dos normas de símbolos para la diagramación de diagramas de flujo,
estas son conocidas con los nombres de norma ASME y norma ANSI.
La American Society of Mechanical Engineers (ASME) ha desarrollado los

signos convencionales; a pesar de amplia aceptación que ha tenido esta
simbología, en el trabajo de diagramación administrativa es limitada, porque no
ha surgido algún símbolo convencional que satisfaga mejor todas las
necesidades.
La American National Standard Institute (ANSI) ha desarrollado una simbología

para que sea empleada en el procedimiento electrónico de datos con el
propósito de representar los flujos de información, de la cual se han adoptado
ampliamente algunos símbolos para la elaboración de los diagramas de flujo
dentro del trabajo de diagramación administrativa.27
27
http://es.slideshare.net/racamachop/simbologa-ansi-y-asme
Página 20 de 81
CUADRO No. 1 Simbología del ASME

Página 21 de 81
CUADRO No. 2 SIMBOLOGIA ANSI

Página 22 de 81
5.1.5. FODA - Análisis PEST

El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la
situación actual de la empresa, permitiéndole de esta manera obtener un
diagnóstico preciso, que le permita en función a ello tomar decisiones con los
objetivos y políticas formulados.
El FODA nos ayuda a analizar a nuestra empresa siempre y cuando podamos

responder 3 preguntas:
a. ¿Lo que estoy analizando es relevante e importante?

b. ¿Están los problemas dentro o fuera de la empresa?
c. ¿Es bueno o malo para la empresa, lo que está sucediendo o sucederá?
Este cuadro nos ilustra mejor el análisis FODA:
CUADRO NO 3. FACTORES ANÁLISIS FODA

Positivas Negativas
Exterior Oportunidades Amenazas
Interior Fortalezas Debilidades
Para poder revisar con detenimiento este análisis, se lo puede comparar como
una fotografía tomada en un escenario actual, pues cada vez que volvemos a
realizar el análisis el análisis FODA cambia: así por ejemplo si hoy día se
promulgara que la Educación es gratuita a nivel de Universidades, todas las
Universidades privadas pasarían a manos del Estado.

Página 23 de 81
5.1.5.1. FODA
Fortaleza (Interno)
Son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que cuenta con
una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan,
capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan
positivamente, etc.
Oportunidad (externo)
Son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben
descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas
competitivas.
Debilidad (interna)
Son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia,
recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se
desarrollan positivamente, etc.
Amenaza (externa)
Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar
incluso contra la permanencia de la organización.28
5.1.5.2. Análisis PEST

Para presentar el FODA también complementamos con el Análisis PEST para detallar
aspectos externos, para ello el “Análisis PEST, a un resumen de algunas de las
cuestiones que se han de plantear sobre las fuerzas claves que actúan más
probablemente en un entorno más amplio, ya que indica la importancia de las
influencias políticas, económicas, sociales y tecnología que influyen en las
organizaciones.”
28
(matrizfoda, s.f.)
Página 24 de 81
El análisis PEST es un marco que los consultores de la estrategia utilizan para explorar
el macro-entorno en el cual opera una empresa, PEST son las siglas para los
siguientes factores.
CUADRO N2. FACTORES ANALISIS PEST
Político Económico
● Asuntos ● Situación económica social
Ecológicos/ambientales ● Tendencias en la economía local
● Legislación actual en el mercado local ● Economía y tendencias en otros países
● Legislación futura ● Asuntos generales de impuestos
● Legislación internacional ● Impuestos específicos de los productos y
● Procesos y entidades reguladoras servicios
● Políticas gubernamentales ● Estabilidad y asuntos climáticos
● Periodo gubernamental y cambios ● Ciclos de mercado
● Políticas de comercio exterior ● Factores específicos de la industria
● Financiamiento e iniciativas ● Rutas del mercado y tendencias de
● Grupos de cabildeo y de presión distribución
● Grupos de presión internacional ● Motivadores de los clientes/usuarios
● Intereses y tasas de cambio
Social Tecnológico
● Situación económica local ● Desarrollo tecnológico de los competidores
● Tendencias en la economía local ● Financiamiento para la investigación
● Economía y tendencias en otros países ● Tecnologías asociadas/independientes
● Asuntos generales de impuestos ● Etnologías/soluciones sustitutas
● Impuestos específicos de los productos y ● Madurez de la tecnología
servicios ● Información y comunicación
● Estabilidad y asuntos climáticos ● Mecanismos/tecnologías de compra
● Ciclos de mercado ● Legislación tecnológica
● Factores específicos de la industria ● Potencial de innovación
● Acceso a la tecnología, licenciamiento y
patentes

Página 25 de 81
4.2. MARCO LEGAL

LAS OBLIGACIONES COMO IMPORTADOR, ESTAN SUGETAS ALAS
SIGUIENTES NORMATIVAS:
Las personas naturales o jurídicas que realicen sus despachos aduaneros de
importación de manera directa deben:
1. Presentar ante la Administración Aduanera la Declaración Única de
Importación (DUI) o la Declaración Única de Reembarque (DUR) con su
documentación soporte (Art. 111 del Reglamento a la Ley General de Aduanas),
debida mente foliados en la carpeta de documentos, misma que deberá ser
adquirida en las Administraciones Aduaneras.
2. Elaborar, suscribir y presentar las declaraciones de mercancías en la forma,

oportunidad y en los medios que señale la Aduana Nacional y las disposiciones
legales aduaneras (RAPE Nº 01-012-13, de 20 de agosto de 2013,
Procedimiento de Importación).
3. Archivar y digitalizar la DUI o DUR, así como su documentación soporte, en

medio magnético y físico.
4. Permitir y facilitar las tareas de inspección, fiscalización e investigación que

realice la Administración Aduanera, sobre las importaciones y demás trámites
inherentes a tus despachos de importación.
5. Conservar en forma ordenada la documentación inherente a tus despachos y

operaciones realizadas, hasta el término de prescripción de las acciones de la
Administración Tributaria.
6. Contar con un domicilio fiscal en la jurisdicción aduanera autorizada y

comunicar cualquier cambio de éste a la Administración Aduanera.29
29
Reglamento de la ley general de Aduana/ http://www.aduana.gob.bo/aduana7/rlga_view
Página 26 de 81
CAPITULO III
6. DIAGNÓSTICO EXTERNO
6.1. ANÁLISIS DEL MACROAMBIENTE
3.3.1. FACTORES LEGALES
En materia de régimen legal, la Empresa Urkupiña cumple con los
requerimientos legales como: las licencias de funcionamiento exigidas
normalmente a todas las empresas legalmente establecidas que desarrollan
actividad comercial.
Al respecto, la empresa automotores y repuestos Urkupiña cumple con el régimen

impositivo General o pago de impuestos, en atención a las siguientes
disposiciones en vigencia:
 Impuestos al Valor Agregado (IVA) (Formulario 200)
 Impuestos sobre la Utilidad de la Empresa (IUE) (Formulario 500)
 Impuestos a las Transacciones (IT) (Formulario 400)
 Régimen Complementario al IVA (RC-IVA) (Formulario 87-1)
Además esta empresa debe de estar sujeta a las siguientes leyes:
- Leyes Laborales
- Leyes Aduaneras
- Registros Municipales
- Pago de Beneficios30
30
Fuente: Requisitos para la importación según SIDUNEA,
Fuente: Ley general del trabajo en Bolivia
Fuente: Registros Municipales para actividad comercial en Santa Cruz de la Sierra
Página 27 de 81
3.3.2. FACTORES GUBERNAMENTALES

El Gobierno tanto nacional como local, son reguladores importantes de las empresas, a
consecuencia los factores gubernamentales pueden representar oportunidades o
amenazas claves para las organizaciones empresariales. Es así que los cambios de
las leyes sobre patentes, aranceles, etc., entre otros, pueden producir impactos
significativos en las empresas.
El 3 de diciembre de 2008, el Poder Ejecutivo de nuestro país promulgó el Decreto

Supremo 29836, decidiendo restringir el ingreso de vehículos usados con una
antigüedad mayor a cuatro años para los livianos y siete años para los pesados, no
podían entrar modelos 2004 ni anteriores.
La norma también restringe la importación de vehículos livianos que utilicen como

matriz energética el diesel o gas licuado de petróleo (GLP), y motorizados siniestrados,
ya sea por factores climáticos o por accidentes de tránsito, que afecten sus
condiciones técnicas. La Ley aclara que no se considera siniestrado al vehículo que
presente daños leves en su estructura exterior, la cual no altera su funcionamiento
normal. Esos daños pueden ser raspaduras de pintura externa debido al transporte,
rajaduras de vidrios y faroles de igual modo, se suspende la importación de vehículos a
tracción diésel cuya capacidad sea menor o igual a 4.000 cilindradas cúbicas (cc).
Este decreto incide en las actividades económicas de comerciantes e importadores de

vehículos usados, se dice que alrededor de unas 10.000 personas en Santa Cruz, que
se dedican a la importación de estos motorizados, los talleres de conversión y las
personas de sectores menos favorecidos ya que ellos son los que acceden a
comprarse un vehículo usado y tenerlo como una herramienta de trabajo, estos sin
duda alguna son los afectados.

Página 28 de 81
Sin embargo esta medida no afecta en gran manera a la empresa automotores y

repuestos Urkupiñaque constantemente actualiza su stock de mercaderías,
manteniéndose al tanto de los requerimientos de su clientela.
3.3.3. FACTORES ECONÓMICOS
El análisis de la economía del país y específicamente del departamento de
Santa Cruz, permite identificar los factores influyentes y su nivel de incidencia
con relación a servicios a nivel general y específicamente con relación a la
empresa Urkupiña.
La economía del país presentó periodos de crisis políticas, social, derivado en

protestas, paros, huelgas y enfrentamientos, hechos sin precedentes que vivió
el país durante los últimos años y que hicieron temer por la vigencia de la
democracia boliviana.
La principal fuente de ingresos del país son las exportaciones de gas natural,
otro factor importante es el alza considerable y casi permanente de los precios
internacionales de los productos que exporta el país, beneficiando a la
economía nacional.
3.3.3.1. PIB
En los últimos veinte años, Santa Cruz se ha constituido en uno de los
departamentos que mayor aporte ha realizado al desarrollo nacional, en
términos de producción de bienes y servicios, reflejada en el Producto Interno
Bruto (PIB), el cual creció sistemáticamente, a tasas superiores a las del PIB
real del país. 31
Santa Cruz es un departamento pujante y productor por vocación, así lo

confirman los datos de varias instituciones nacionales. La agricultura, con un
15,8%, y la manufactura, con el 14,2%, son las dos actividades económicas que
31
Fuente. Informe del Banco Central de Bolivia 2016
Página 29 de 81
más aportaron al Producto Interno Bruto (PIB) de Santa Cruz en 2017, según
los datos oficiales del INE.
En el ámbito nacional, Santa Cruz representó el 28,9% del PIB de Bolivia en
2017 y, de acuerdo con el Cebec, el PIB de Santa Cruz sobrepasó los $us
10.000 millones en 2017.
En 2017 la región creció un 6,6%, por encima del 4,3% nacional. En los
primeros siete meses de esa gestión, fue el principal departamento exportador,
con una participación del 25% sobre el total de la venta externa, según el IBCE.
Cuadro 3.1
Actividad Económica Santa Cruz

Página 30 de 81
La participación de Santa Cruz en el PIB nacional por sector es muy

significativa, las actividades que registraron variación positiva son:

Página 31 de 81
Cuadro 3.2 ACTIVIDAD DE LA ECONOMIA POR SECTOR
La venta de Automotores y repuestos de vehículos estaría contemplada dentro

de la actividad económica del comercio, aportando significativamente a esta
categoría.
La información sobre los niveles del PIB per cápita permite evidenciar los
resultados de las economías cruceña y nacional, en términos de productividad
medida por la producción per cápita, no cabe dudas que Santa Cruz está en
franco proceso de consolidación de su desarrollo. Sí, el departamento de
Santa Cruz ratifica su condición de líder de la economía nacional y por ende se
consolida por mérito como la "locomotora" del país, lo que redunda en
beneficios a las empresas inversoras.
Página 32 de 81
3.3.3.2. INGRESO PER CAPITA

La economía nacional ha tenido un significativo crecimiento en los últimos años,
prácticamente se ha duplicado, su efecto se tradujo en el aumento del ingreso
per cápita, según los cálculos estadísticos.
El PIB per cápita es la relación que hay entre el PIB (Producto Interno Bruto) de
un país y su cantidad de habitantes. Es un indicador comúnmente usado para
estimar la riqueza económica de un país. Para conseguirlo, hay que dividir el
PIB de un país por la población de éste.
Los datos del Instituto Nacional de Estadísticas indican que entre el año 2006 al
año 2017, el PIB per cápita nacional pasó de $us 1.037 a $us 3.100, es decir,
un crecimiento de 39,40%, estos datos se reflejan en el siguiente cuadro:
Cuadro 3.3 Crecimientos del pib de Bolivia y pib per cápita años
2006- 2017

Página 33 de 81
El gráfico anterior apoya una verdad fundamental: un mayor incremento en el

ingreso per cápita también se puede reflejar en un mayor nivel de adquisición
de bienes y servicios tanto a nivel nacional como departamental, esto es
favorable para las empresas que ofrecen productos y servicios, debido a que
las personas al tener un mayor nivel de ingreso aumentan su capacidad de
compra y pueden acceder a una mayor cantidad de bienes, lo cual es favorable
para este tipo de empresas.
3.3.3.3. INFLACIÓN, DEVALUACIÓN Y TIPO DE CAMBIO

En el año 2007 la inflación alcanzó una tasa anual de 5,19%, la más alta de los
últimos años, principalmente por un aumento de precios delos alimentos y de
otros productos básicos, así lo informó el Instituto Nacional de Estadística (INE).
Sin embargo para el año 2014 Bolivia superó las expectativas de disminución
de la tasa de inflación prevista por el Gobierno, ubicándose en 5.5%, y en el
año 2016 de 6.6% promedio.
El sistema cambiario en Bolivia continúa siendo del tipo de cambio reptante,

que significa que puede haber movimientos hacia arriba o hacia abajo respecto
al tipo de cambio actual del dólar. Sin embargo, el sistema cambiario boliviano
no se ha modificado en los últimos tres años, ha mantenido un tipo de cambio
estable, el dólar ha tenido una baja sostenida en más 24 ocasiones, registrando
un descenso constante desde inicios de 2011, a 6.87 que se registra
actualmente.
Estos indicadores aportan información importante, el hecho que no exista

devaluación de la moneda nacional, el tipo de cambio sea estable y el nivel de
inflación esté controlado demuestra que existe una estabilidad importante en la

Página 34 de 81
economía de las personas que adquieren y de los que ofertan bienes y

servicios.32
3.3.3.3.1. La Inflación en Bolivia
Es el manejo de la política monetaria del BCB ha sido, agresiva, permitiendo
contener relativamente la inflación. Se espera mucha dinámica en la política
monetaria durante el 2016, a través OMAS, ventas y otros instrumentos.
Cuadro 3.4 Inflación
3.4. CARACTERÍSTICAS ECONÓMICAS DOMINANTES EN EL MERCADO

3.4.1. TAMAÑO DEL MERCADO
El parque automotor y repuesto de Santa Cruz de la Sierra se duplicó en los
últimos cuatro años. Aunque todavía no se tienen datos oficiales para este año
2018 tomando como base los números que estaban registrados oficialmente en
la Alcaldía para el año 2005, 2014, tales cifran se deben haber incrementado.
32
Fuente : Informe Económico del Banco Central de Bolivia 2014
Página 35 de 81
Se estima que en realidad transiten más de 531.185 a 1.456.486 millones

vehículos por las calles de la capital cruceña, según el RUAT.
El parque automotor en Santa Cruz de la Sierra crece a un ritmo del 12,14 %

cada año, más que el vegetativo, según registros de la Dirección de Tráfico y
Transporte de la Alcaldía. La tasa de crecimiento anual de la población en el
municipio cruceño es del 3.18%l
Cuadro 3.5 CRECIMIENTO POBLACION

Página 36 de 81
Cuadro 3.6
Santa Cruz: Parque automotor según tipo de Servicio y Vehículo
El parque auto motor nacional entre el 2015-2016 el número de vehículos que

circulan en el país ha triplicado en los últimos 10 años al pasar de 531.185 para
2005 a 1,711.005 para el 2016.
De acuerdo con los datos oficiales, en la capital cruceña existe,

proporcionalmente, un vehículo por cada 7,5 personas.

Página 37 de 81
Cuadro 3.7
PARQUE AUTOMOTOR, TIPO DE SERVICIO, VEHÍCULO Y MODELO
Servicio oficial registro 23.389 vehículos
El número de vehículos del servicio particular se incrementó en 10,68%con

relación a 2012 este aumento fue de 1.096.678 a 1.213.762 vehículos asimismo
el servicio oficial aumento en 17,91%, de 19.836 a 23.389 vehículos, mientras
que el servicio público decreció en 0,62% de 90.237 a 89.682 vehículos
Página 38 de 81
Cuadro 3.9
PARQUE AUTO MOTOR 2015-2016
BOLIVIA: PARQUE AUTOMOTOR POR TIPO DE SERVICIO Y CLASE DE VEHÍCULO, 2003 - 2016
(En número de vehículos y porcentajes)
2015 2016
TIPO DE VARIACION
SERVICIO NUMERO DE PARTICIPACION NUMERO DE PARTICIPACION PORCENTUAL
VEHICULOS PORCENTAL VEHICULOS PORCENTAL
TOTAL 1.574.552 100,00% 1.711.005 100,00% 8,67%
Particular 1.448.980 92,02% 1.573.529 91,97% 8,60%
Público 96.136 6,11% 105.630 6,17% 9,88%
Oficial 29.436 1,87% 31.846 1,86% 8,19%
Fuente: Registro Único para la Administración Tributaria Municipal

Instituto Nacional de Estadística
BOLIVIA: PARQUE AUTOMOTOR

(En número de vehículos)
2,000,000
1,573,529
1,448,980
1,500,000
1,000,000
500,000
96,136 105,630 29,436 31,846
0
Particular Público Oficial
2015 2016


Página 39 de 81
Cuadro 3.10
PARQUE AUTO MOTOR ,SEGÚN DEPARTAMENTO 2015-2016
BOLIVIA: PARQUE AUTOMOTOR,

SEGÚN DEPARTAMENTO
(Número de vehículo)
Pando
Santa Cruz
2015
Potosí
2016
Cochabamba
Chuquisaca
0 100,000 200,000 300,000 400,000 500,000 600,000 700,000

Un análisis de los datos anteriores muestra, que el 12,14% del crecimiento del
parque automotor y repuesto que registra Santa Cruz es usado y sólo el 9% es
nuevo, lo que se traduce en clientes potenciales, estos datos figuran en los
registros de la empresa de Servicio y Operadores (SIO), encargada de cobrar
impuestos para la Municipalidad.
Cuadro 3.11 Participación de vehículo por departamento

Página 40 de 81
Cuadro 3.12 Importación de Vehículo chinos
Cuadro 3.13
Y en el comercio de automotores y repuestos de vehículos vemos el
porcentaje de 12,0 %en el año 2016
Fuente: Elaboración Propia con datos de Fundempresa.

Página 41 de 81
3.5. ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER.

El modelo de Porter es el sistema más completo para hacer el análisis de la
competencia y constituye un medio importante para complementar el análisis
externo compuesto por fuerzas económicas, culturales, sociales, ambientales,
políticas, legales y tecnológicas que influyen en todo momento en las
organizaciones.
Amenaza de Productos
Sustitutos
La amenaza de productos
sustitutos todas las empresas de
repuestos usados y clandestinos de
los cales no se tienen datos en
cantidades
Poder de los Poder del

Proveedores Comprador
El poder El poder del

negociador de Grado de Rivalidad comprador es alto.
los
proveedores El grado de rivalidad entre *Al haber varias
es bajo porque competidores es alta ya que opciones, usados
son pocos los existen varias empresas que se como nuevos, y
importadores y dedican al mismo rubro. gran cantidad de
suelentener ofertantes el tiene
mayor poder un alto poder de
de negociación.
negociación.
Barreras de Entrada
Las barreras de ingreso para el

rubro, son inversión,
conocimiento de la actividad
comercial.
Fuente: Elaboración propia con datos proporcionados de la empresa

Página 42 de 81
El elemento central o fuerza principal del modelo de Porter, es el que se refiere

a la rivalidad entre los competidores presentes en el mercado que ofertan un
producto o servicio idéntico o similar, que satisfaga tanto genérico como
específicamente al cliente o consumidor.
El grado de rivalidad entre las empresas que se dedican a la venta de motores

para automóviles, aumenta conforme lo hace la cantidad de competidores, así
también se van igualando en tamaño y capacidad y cuando la reducción de
precios resulta común y corriente.
La rivalidad que existe es alta debido a que son muchas las empresas que se
dedican al mismo rubro con las mismas marcas y constantemente bajan sus
precios para captar más mercado.
En el mercado local existen muchas empresas cuya actividad principal es la

venta de motores para automóviles, de las cuales, la empresa de automotores y
repuestos Urkupiña tiene identificado como rivales principalmente a las
siguientes:
Cuadro Nº 4.1
VENTA DE AUTOMOTORES Y
REPUESTOS
AUTO MOTORES Y REPUESTOS URKUPIÑA
AUTOMOTORES YESINAL
AUTOMOTORES COLQUE SAITANA
AUTOMOTORES EDY
Fuente: elaboración propia con datos proporcionados por la empresa
A continuación se presenta un análisis respecto a la competencia directa a

través de un cuadro comparativo:

Página 43 de 81
Tabla Nº 4.1
ANÁLISIS COMPARATIVO RESPECTO A LA COMPETENCIA DIRECTA
Empresa /factor AUTO MOTORES AUTO AUTO MOTORES AUTO
URKUPIÑA MOTORES COLQUE MOTORES EDY
YESINAL SAITANA
Ubicación Tercer anillo externo entre la Tercer anillo tercer anillo tercer anillo
radial 16/calle Manuel radial 16 entre externo radial 16 radial 16 entre
caballero Sucursal interno y externo
del
Buena Buena Buena Buena
Infraestructura Regular regular Buena Buena
Precios medios /altos medios Medios Medios
Productos de ofertas motores=5A,4E,3S si si si
bomba hidráulica si si si
cremallera si si si
radiadores no si si
ventiladores si si si
arranque si si si
amortiguadores si si si
alternador si si si
distribuidores si si si
corriente sensores de motor si si si
si rodamiento , si si
no cajas, no no
no rotula, terminal, no no
no faroles, ½ luz , no no
no puertas no no
si guarda barro si si
si motor completo si si
si para choque si no
si asiento si no
no capot si no
Personal de atención 5 2 12 8
Horario de atención 8:00-12:00/ 1:30-6:30 8:00-12:00/ 8:00-12:00/ 1:30- 8:00-12:00/
1:30-6:30 6:30 1:30-6:30
Organización de tipo Si Si Si Si
formal
Políticas definidas de Si no no no
atención al cliente
Marcas reconocidas Toyota si si si
Nisán no si si
Mishubich no si si
Honda no si si
Formas de pago cliente Efectivo si si si
crédito no no no
Formas de pago Efectivo si si si
proveedores Crédito no no no
Promoción No no No no
Publicidad No Si Si Si
Fuente: obtenida de la investigación de empresas ofertantes de repuestos usados en Santa
Cruz.

Página 44 de 81
CAPÍTULO IV
4. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
4.1. DESCRIPCIÓN
Automotores y repuestos urkupiña es una empresa que busca cumplir con la
satisfacción de sus clientes, a través de la venta de motores y repuestos para
toda clase de vehículos Nissan, Toyota, Suzuki, honda, que cumplen los más
exigentes requerimientos de calidad.
MISIÓN
Satisfacer las necesidades de los clientes brindándoles un buen producto y
servicio.
VISIÓN
Ser reconocido como la empresa número uno en importaciones y
comercialización de motores y repuestos para vehículo, generando confianza a
los clientes.

Página 45 de 81
Cuadro 4.1
ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DE LA EMPRESA AUTO MOTORES Y
REPUESTOS URKUPIÑA
FUNCIONES
Gerencia General: Esta dirigida por el propietario que entre sus principales
funciones esta la planificación, desarrollo y evaluación de diferentes aspectos
en el área de, económica, presupuestaria y demás actividades de la firma. Así
como, se encarga del mejoramiento y la creación e implementación de nuevas
técnicas y servicios en el área legal.
 Representante legal la empresa Urkupiña
 Responsable de las principales decisiones de la empresa.
 Dirige el desenvolvimiento normal de la empresa en todas las áreas.
 Exige resultados y responsabilidades.

Página 46 de 81
Contabilidad: El área contable está a cargo del contador quien gestiona y

dirige todos los aspectos económicos de la empresa.
 Receptar los recursos económicos de toda la empresa.
 Revisar, analizar y controlar los reportes de ventas, siendo el responsable
directo de dineros que ingresan a la empresa.
 Distribuir los recursos económicos para el pago a proveedores, personal, pagos
varios e inversiones.
Ventas: El área de las ventas dirige y capacita a los vendedores, también se

encarga de promocionar los productos.
 Responsable de la imagen del local en cuanto a su presentación, atención al
cliente, ventas y recepción de pedidos.
 Informa los requerimientos del cliente que podrían elaborarse.
 Realiza reportes de ventas de manera quincenal o mensualmente. Maneja caja
chica, realiza pagos de servicios básicos.
 Planifica el desarrollo comercial cada mes.
ADQUISICIONES:
 Recibir y dar trámite a las solicitudes de compra que generen las diferentes
áreas del centro, las cuales deberán cumplir siempre con la normatividad
establecida.
 Comprobar que todas las solicitudes de compra recibidas sean cubiertas
satisfactoriamente en tiempo y forma.
 Establecer contacto con los proveedores a fin de contar con una cartera lo
suficientemente amplia que permita adjudicar los pedidos al precio ideal.
 Realizar los trámites necesarios, para retirar de las aduanas los arribos directos
provenientes del extranjero, los cuales son destinados a los investigadores de
este centro.
 Solicitar los materiales de uso recurrente que son surtidos directamente por el
Almacén de la Dirección General.

Página 47 de 81
4.2. ANALISIS DE CADENA DE VALOR

Se tomará en cuenta la cadena de valor, que es un modelo teórico que
permite describir el desarrollo de las actividades de una organización
empresarial generando valor al cliente final descrito y popularizado por Michael
E. Porter en su obra Competitive.
La Cadena de Valor ayuda a ver las ventajas competitivas de nuestra

empresa comparadas con la competencia.
- Variedad de Repuestos
- Ubicación comercial
- cartera de clientes.
4.2.1. RECUROS HUMANOS
El personal con el que cuenta Urkupiña son 10 personas que intervienen en

todo el desarrollo del proceso.
Página 48 de 81
4.2.2. DESARROLLO TECNOLOGICO
Urkupiña es una importadora de cuenta con programas como Excel para un

mejor control de sus productos.
La comunicación se utiliza líneas de teléfonos basado en servicios corporativos.
4.2.2.1. ACTIVIDADES PRIMARIAS

 RECEPCION Y MANEJO DE MATERIALES
 LOGISTICA DE INGRESO
Urkupiña, compra los repuestos a Importadores de Chile hace la recepción y
almacenamiento en sus instalaciones de depósito, el encargado de
Adquisiciones realiza un control de toda la mercadería recibida.
 OPERACIONES
Urkupiña comercializa sus productos de la siguiente manera:
LOGISTICA DE SALIDA
URKUPIÑA DIRECTO: A CLIENTES
URKUPIÑA INDIRECTA: A TERCIALIZADORES

Página 49 de 81
4.3. MARKETING Y VENTAS
Urkupiña trabaja en distribución de manera directa e indirectamente, a través de

negocios dedicados a la comercialización de repuestos, y mecánicos.
La empresa No cuenta con publicidad en revistas especializadas en el rubro de

comercialización de repuestos o vehículos.
4.4. ANALISIS FODA.

A través de este análisis se puede identificar las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas de Automotores y repuestos Urkupiña una vez que han
conocido como resultados del análisis tanto interno como externo realizar la
propuesta.
4.4.1. FORTALEZA
 Fidelidad de los clientes
 Localización accesible para los clientes,
 Variedad de Repuestos
 Cartera de clientes
 Posibilidad de comprar repuestos a otras empresas para tercerizar.
4.4.2. DEBILIDADES
 Falta de identificación de procesos
 No existen sistemas computarizados o manuales por falta de
procesos
 Falta de formalización de procesos
 Stock limitado
 No tiene promociones para la clientela
 No cuenta con una publicidad para captar más compradores

Página 50 de 81
4.4.3. AMENAZAS
 Facilidad de acceso de competidores en la misma zona de influencia,
etc.
 Empresa con mayor capital disminuyen sus precios a precio de
mayorista
 Incremento de venta de repuestos usados por los precios bajos
4.4.4. OPORTUNIDADES
 Rápida recuperación de la inversión
 El aumento de vehículos que circulan en el Departamento de Santa
Cruz
 Contar con nuevas tecnologías con las cuales se podrá desarrollar y
prestar un mejor servicio.
 Posibilidad de negocios con empresas de gran renombre en el
mercado automotor

Página 51 de 81
FODA
FORTALEZA DEBILIDADES
 Fidelidad de los clientes  Falta de identificación de procesos

 Localización accesible para los clientes,  No existen sistemas computarizados o
 Variedad de Repuestos manuales por falta de procesos
 Cartera de clientes  Falta de formalización de procesos
 Posibilidad de comprar repuestos a otras  Stock limitado
empresas para tercerizar.  No tiene promociones para la clientela
 No cuenta con una publicidad para captar
más compradores
OPORTUNIDADES AMENAZAS
 Rápida recuperación de la inversión  Facilidad de acceso de competidores en la

 El aumento de vehículos que circulan en el misma zona de influencia, etc.
Departamento de Santa Cruz  Empresa con mayor capital disminuyen sus
 Contar con nuevas tecnologías con las precios a precio de mayorista
cuales se podrá desarrollar y prestar un  Incremento de venta de repuestos usados
mejor servicio. por los precios bajos
 Posibilidad de negocios con empresas de
gran renombre en el mercado automotor
Fuente: Elaboración Propia
En el análisis FODA se aprecia una gran oportunidad competitiva que

representa una importar gracias a las grandes oportunidades de un mundo
globalizado con las ventajas de incrementar las utilidades de la misma empresa
y poder ingresar en un nivel mucho más competitivo, con precios más
competitivos, productos de mejor calidad y mayores alternativas de marcas

Página 52 de 81
CAPÍTULO V
5. PROPUESTA
5.1. PROCESOS DE IMPORTACIÓN
Automotores y repuestos urkupiña es una empresa que lleva en el mercado 5

años y durante ese tiempo ha tenido un crecimiento promedio anual 3% y año
tras año, aumenta su número de clientes, debido a sus excelentes precios.
Actualmente, esta empresa no realiza importaciones de los motores y repuestos

u oferta, la adquisición de productos la realiza directamente de proveedores
mayoristas ubicados en la ciudad de Santa Cruz de la Sierra. Por esta razón
que el presente estudio de caso propone elaborar los procedimientos para
ingresar al rubro de las importaciones, basado en dos ejes principales:
 Observar los productos que demandan los clientes al área de ventas.

 Diseñar los procesos para el área de adquisiciones para ingresar en
el rubro de las importaciones
5.2. LINEAS DEL PROCESO DE IMPORTACIÓN

Para llevar adelante la observación se tomaron en cuenta los siguientes
elementos:
Los motores que se pretenden importar están basados en la gran demanda de
estos productos.

Página 53 de 81
TABLA Nº 5-1
MOTORES QUE SE PRETENDEN IMPORTAR
Expresado en Dolares Americanos
Costo mercado Precio de Costo con

Marca Motores /serie Accesorios
nacional venta importado
Toyota 5A, 3Rz Juego rodamiento 100 130 – 150 57
cajas,
Nisán 3S, 3Rz 50 120 22
faroles, ½ luz
Mitshubichi 4E, g63 guarda barro 45 80 15
Cremallera mecánica
Honda b20b 220 – 350 400 – 500 98
/ hidráulica
Toyota
5a, 4e, 3s, 5e Radiadores 150 300 71
Corolla
Toyota 3s, 4a, 7a, 5e,
Amortiguadores 120 180 – 250 25
Noah 4e, 7k, 3y
Fuente: Elaboración propia
Como se apreciar en el cuadro anterior el precio promedio de los distribuidores

internacionales y puestos en almacenes de la empresa Urkupiña están un 38%
a 55% menos que los precios en los que actualmente adquiere de distribuidores
nacionales.
Lo que generaría en la empresa Un incremento considerable en sus utilidades

alcanzando un 50% a 90% más de lo que actualmente le genera la adquisición
de los proveedores nacionales actuales.

Página 54 de 81
5.3. DISEÑO DE LOS PROCESOS PARA EL ÁREA DE ADQUISICIONES Y

VENTAS
FIGURA Nº 5-1-1
PROCESO GENERAL DE VENTA DE LA EMPRESA
Proceso de
Compra
Necesidad
Del cliente
Almacén de
Proceso general Mercadería
de la empresa
Satisfacción
De cliente
Ventas
Cobro y (efectivo)
Facturación
El proceso general para el sistema de adquisición de productos está en función

al conocimiento del mercado y el requerimiento que se genera por el desgaste
de las piezas de los diferentes motorizados en la región gracias a las
características climatológicas y del estado de las carreteras.
La necesidad del cliente.- está en función del parque automotor

principalmente, y se define por los requerimientos de compra que pretenden los
dueños de los motorizados, constantemente se aproximan a oficinas diversidad
de personas en busca de repuestos para sus vehículos pero los mencionados
en la tabla 5.1 son los más requeridos y según los datos de venta de la
empresa se identifican como los productos de mayor salida (se hace mención
que la empresa prefirió no brindar sus historiales de venta)

Página 55 de 81
El proceso de compra.- Inicia con el análisis de Stocks, datos históricas de

venta y el incremento del parque automotor; definiendo la cantidad de productos
requeridos proceso que actualmente la empresa lo tiene desarrollado de forma
adecuada, pero lo hace de proveedores nacionales lo que en muchas
ocasiones la cantidad requerida no es la que se puede adquirir debido al
incremento de los precios de venta o la falta de stocks del proveedor
Almacenamiento de la Mercadería.- La empresa Urkupiña cuenta con

almacenes distribuidos para el almacenamiento de todos los productos de
forma adecuada con suficiente espacio adicional en vista que por incursión en
otros ítems o modelos de vehículos si lo requiere el mercado
Ventas.- Las ventas se Realizan de forma directa al propietario del motorizado

o al mecánico especialista, lo que en lo general siempre es asesorado de forma
adecuada en vista que se pueden mostrar los productos si lo requiere el cliente
y se le ofrece los productos que acompañan al mismo y la variedad de marcas.
Cobro y Facturación.- Posterior a la muestra de los productos se lo pasa a
caja para que pueda hacer el pago correspondiente al ítem seleccionado y las
cantidades requeridas, solicitando los datos correspondientes para el correcto
llenado de la factura según lo estipulado por ley.
Satisfacción del Cliente.- En lo general en el mercado de repuestos para

motorizados, la satisfacción esta en relación calidad-precio y se mide por la
rotación de los stocks y retorno de compradores. La preferencia que el
comprador tiene a la diversa cantidad de competencia. Pero esto está sujeto a
los niveles de empresas competidoras con mayor capital que muchas veces
ofrecen precios más bajos o productos alternativos de origen taiwanes o chino
que tienen precios mucho más bajos.

Página 56 de 81
TABLA Nº 5-2
DOCUMENTOS QUE GENERAN LAS DIFERENTES ÁREAS PARA LA GENERACIÓN DE
INFORMACIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES.
Área de ventas cartera Área de Área de Contabilidad Gerencia

Almacenes Adquisiciones Administrativa
 Facturas de  Recibos  Entradas  Cotizaciones  Comprob  Nomina
ventas de caja de  Órdenes de antes de  Pago de
 Notas de almacén compra egreso aportes para
crédito  Salidas de  Facturas de  Gastos los fiscales
 Remisiones almacén compra  Liquidaciones
 Informes  Notas de de personal y
intermedio crédito prestaciones
s de sociales
inventarios  Provisiones

Página 57 de 81
Proceso para la importación

FLUJO GRAMA PROCESOS DE IMPORTACIÓN
PROCEDIMIENTO: Proceso de Importación

Página 58 de 81
ITEM DESCRIPCION
Proveedor zona franca Inicia con la verificación del stock de mercadería

para poder ser solicitado: revisa si esta ok, si es
Si: si acepta llena la solicitud del pedido
No: no realiza el procedimiento
Gerente General El Gerente General recibe y revisa la solicitud del

pedido de zona franca: revisa si esta ok, si es
Si: acepta y firma la solicitud y aprueba el pedido
No: realiza la verificación del stock
ADQUISICIONES El departamento de adquisiciones recibe la

solicitud y aprueba, inmediatamente busca la
información y elabora un informe del producto,
prepara el pedido, y realiza él envió al responsable
de (despachante aduana)
DESPACHANTE Recibe el pedido y realiza toda la operación de

ADUANA
importación, envía el pedido para realizar la
Desaduanizacion del producto. Y es entregado a
cliente.

Página 59 de 81
Logística del tramo de lo importado por el despachante

Página 60 de 81
PROCEDIMIENTO:
Numero DESCRIPCION
1 Inicia la selección del medio de transporte si esta ok entonces

Si: selecciona el camión con chata
No: selecciona el camión con contenedor
2 La mercadería es cargada en el camión seleccionado
3 Realiza la logística del tramo
4 Una vez recorrido el tramo, llega a los recintos aduaneros para
realizar la inspección
5 Se realiza la verificación de la documentación de lo importado
6 Aduana Nacional Verifica la DUI
7 La Aduana Nacional de Bolivia realiza la asignación de los canales
rojo ,amarillo, verde
8 Se realiza el pago de las pólizas y aranceles
9 Una vez revisado se realiza el retiro de la mercadería de Aduana
10 Una vez retirado de los recintos aduaneros se entrega la mercadería
al cliente

Página 61 de 81
Aspectos legales de importación para la empresa Al momento de registro, el

interesado deberá contar con los siguientes documentos vigentes:
* Factura (de lo que está trayendo)
* ASP-B (realizar pago)
* Mar skippnng (carta para saber si el contenedor no tiene daños)
* Contrato de transportadora
* Fundempresa
* Numero de matricula
* Estructura de la empresa (represéntate legal)
* Persona natural sin NIT
* célula de identidad nacional o de extranjero, emitida por la autoridad competente
en Bolivia
* pasaporte
* documento de identidad del país de origen del ciudadano extranjero
* las personas con discapacidad que quieran acogerse a la ley Nº 223 deberán
contar con su carnet de discapacidad vigente emitido por el CONALPEDIS
persona natural con NIT
* certificado de inscripción del padrón biométrico digital del servicio de impuestos
nacionales, como persona natural bajo el régimen tributario simplificado.

Página 62 de 81
5.4. IMPORTACION DE MANERA DIRECTA REQUISITOS

 registrarse como importador en el padrón de operadores de comercio
exterior de la aduana nacional (formulario 171 disponible en dirección:
http//www.aduana.gob.bo)
 constituir una garantía (boleta o póliza de garantía) ante la aduana
nacional
Adicionalmente se debe presentar a la Aduana Nacional:
 fotocopia simple de tu cedula de identidad (personas naturales)

 Acreditación indelegable del (os) representante(s)legal(es) mediante
testimonio de poder (personas jurídicas)
 Fotocopia simple del número de identidad tributaria (NIT) vigente
 Declarar a administración Aduaneras ante cual realiza los trámites de
despacho aduanero de acuerdo a la jurisdicción de la gerencia
general de aduana donde se encuentra el domicilio fiscal (personas
jurídicas o natural). Las personas jurídicas que se deben realizar
trámites de despacho aduanero en mas es más de una gerencia
regional, deben acreditar un representante diferente por cada
gerencia (personas jurídicas)
 Certificación de no adeudos tributarios emitida por la aduana
nacional.
5.5. MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

El Manual de Procedimientos Administrativos, se actualizó con el fin de
estandarizar los procedimientos de las áreas sustantivas para facilitar las tareas
específicas de control interno; minimizar los tiempos de planificación, ejecución
y supervisión de los trabajos, con el objeto de mejorar la eficiencia y eficacia de
los recursos humanos y materiales; en su caso, servir de guía para la inducción.

Página 63 de 81
Título: “Diseño de procesos de importación para lograr el mejoramiento de la gestión administrativa de automotores y repuestos Urkupiña, en la
ciudad de Santa Cruz de la Sierra.”
Descripción del manual de procedimiento

DIAGRAMA DE FLUJO DE COMPRA DE REPUESTOS
ENCARGADO DE ALMACEN ENCARGADO DE ENCARGADO DE PROVEDOR DESPACHANTE DE ADUANA

ADQUISICIONES CONTABILIDAD
INICIO Verifica la solicitud de Recibe la solicitud Recibe la solicitud y Recibe el pedido y
almacén del pedido realiza la recepción verifica
de pedido
Se solicita el producto
porque se está Se realiza el despacho
acabando de mercadería
Ok
Si Ok Ok si
Realiza la operación
si de importación
No no
Realiza el pedido
Fin Se realiza la
Desaduanizacion
Recibe la
mercadería en
Almacén
Fin

Página 64 de 81
Título: “Diseño de procesos de importación para lograr el mejoramiento de la gestión administrativa de
automotores y repuestos Urkupiña, en la ciudad de Santa Cruz de la Sierra.”
PROCEDIMIENTO: COMPRA DE MATERIAL
ITEM DESCRIPCION
ALMACEN Se inicia con la solicitud del producto y/o material al

departamento de compras porque según inventario no hay
suficiente saldo.
ADQUISICIONES El departamento de compras verifica la solicitud de almacén
según inventario y recibe el pedido.
Realiza el pedido lo pasa al departamento de contabilidad.
CONTABILIDAD El departamento recibe la solicitud toma una decisión:
Si: realiza el pedido
No: vuelve a realizar el procedimiento desde el principio.
PROVEEDOR El departamento de compras realiza el pedido pasa a
realizar la solicitud de pedido al proveedor. El proveedor
revisa la solicitud pasa la información si cuenta con el
producto solicitado.
Si: manda el pedido
No: pasa la información al departamento de compra de que
el producto es inexistente
DESPACHANTE ADUANA Realiza toda la operación de importación del producto. Y es
entregado a almacén.

Página 65 de 81
Título: “Diseño de procesos de importación para lograr el mejoramiento de la gestión administrativa de automotores y repuestos Urkupiña, en la ciudad de
Santa Cruz de la Sierra.”
DIAGRAMA DE FLUJO DE ALMACEN

Página 66 de 81
Título: “Diseño de procesos de importación para lograr el mejoramiento de la gestión administrativa de automotores y
repuestos Urkupiña, en la ciudad de Santa Cruz de la Sierra.”
PROCEDIMIENTO: ALMACEN
ITEM DESCRIPCIÓN
Despachante de Aduana El despachante de aduana gestiona de poder
recoger el producto teniendo en cuenta la
Desaduanizacion.
Administración Una vez el despachante de aduana recoge la
mercadería tiene que entregarla a el almacén.
ADQUISICION Almacén realiza la recepción la mercadería y la
registra como ingreso.
Contabilidad Verifica la mercadería y paga el producto y realiza
un registro contable administrativamente.
Venta Se le hace llegar un listado de producto disponible
para la venta.

Página 67 de 81
Título: “Diseño de procesos de importación para lograr el mejoramiento de la gestión administrativa de automotores y repuestos Urkupiña, en la ciudad de
Santa Cruz de la Sierra.”
DIAGRAMA DE FLUJO DE VENTAS

Página 68 de 81
PROCEDIMIENTO: VENTAS
ITEM DESCRIPCIÓN
CLIENTE El cliente solicita el producto observa el
producto solicitado si decide:
si: procede en comprar y verifica el pago
no: sigue buscando
VENDEDOR Muestra el producto al cliente para
poder realizar la venta
si: facilita la entrega
no: procede y verifica el pago para
poder entregar
CAJA Realiza el cobro ,en caja y emite nota o
factura al cliente y archiva y entrega al
cliente la factura
administrativa de automotores y repuestos Urkupiña, en la ciudad de Santa Cruz de la
Sierra.”
6. CONCLUSIONES
Este crecimiento, se manifiesta en la creación de nuevos empleos, al querer abrir

nuevos sucursal, donde la empresa se ve obligada a crear nuevas
responsabilidades, nuevos cargos y esto con lleva a la generación de controles para
llevar a cabo una serie de estrategias que permiten alcanzar los objetivos y
satisfagan a los usuarios externos e internos.
La conclusión de la importadora urkupiña es realizar un manual de procesos de la

importación que permita cumplir los objetivos establecidos, se tendrá un mayor
control sobre las operaciones y registros sobre el área administrativa y las
adquisiciones y ventas.
Es importante identificar los procesos que se llevan a la empresa por lograr sus
objetivos de una manera eficiente y eficaz generando compromiso en el personal.
7. RECOMENDACIONES
Se recomienda la implementación del nuevo manual de proceso y el flujograma de
los procedimientos de la importación y función descritos en la propuesta del presente
trabajo, adicionalmente para poner en conocimiento funcionario que participan en el
área laboral y hacer el seguimiento.

Página 70 de 81
Sierra.”
ANEXOS

Página 71 de 81
Sierra.”
Carta de solicitud
Santa Cruz, 14 de Mayo del 2015
Señores:
ASP-B (Administracion de Servicios Portuarios-Bolivia)
Atn.: Lic. Wenndy Laura Vidal
Administradora Regional (Santa Cruz)
Presente.-
Ref.: SOLICITUD DE AUTORIZACIONDE APERTURA DE GOC.
De nuestra consideración:
Por medio de la presente solicitamos a su autoridad, la apertura de G.O.C. y autorizamos

hacer las gestiones de la misma a la empresa de TRANSPORTES XXX Y/O APOYO bajo el
siguiente detalle:
IMPORTADOR : URKUPIÑA
B/L. :MSCUI9536575
CONTENEDOR : CAXU4610833
NAVE :MSC ROMA – FA313A
Con este motivo, aprovechamos la oportunidad para saludarlos con las consideraciones
mas distinguidas.
Lic. Carola Soliz

JEFE DE ADMINISTRACIÓN
JYPLAST LTDA.

Página 72 de 81
Sierra.”
CARATULA
DATOS
CLIENTE TELEFONO
CONTACTO CELL
BILL OF LADING CONTENEDOR
CARGA FCL / DESC/ LCL
NAVIERA TRAMO
ADUANA DE DESTINO FLETE VENDIDO
FECHAS
ENTREGA DE DOC LIBERACION

ENTREGA DE PERMISOS APERTURA DE GOC
FECHA DE ARRIBO SALIDA DE PUERTO
ARRIBO A ADUANA SALIDA DE ADUANA
TOPE DE DEVOLUCION DEVOL. DE CONTENEDOR
DATOS DE TRANSPORTISTA
EMPRESA PLACA
NOMBRE CHOFER CELULAR
FLETE CONVENIDO FACTURACION
ANTICIPO/ FECHA PAGO TOTAL / FECHA
LIQUIDACION AL CLIENTE COSTOS
FLETE $us FLETE

LIBERACION $us LIBERACION
DESCONSOLIDACION $us DESCONSOLIDACION
SEGURO MAERKS $us OFICINA
OTROS $us FACTURACION

Página 73 de 81
Sierra.”

Página 74 de 81
Sierra.”

Página 75 de 81
Sierra.”
CONTRATO DE TRANSPORTE N° ………./13
Mediante el presente contrato suscrito entre la Empresa de TRANSPORTES XXX representada por el Lic. Pablo Toro Llave y
la siguiente empresa de transportes:
EMPRESA: ……………………………………………………………………………………………..
PLACA: ……………………………………………….
CONDUCTOR: …………………………………………………………………………………………
PASAPORTE: ……………………………………….
CELULAR CHOFER: ………………………………. CELULAR DUEÑO: …………………………………….
PRIMERA.- El conductor porteará la carga amparada en el:
BL: ………………………………………………………………………………………………………….
CARGA: ………………………………………………………………………………………………….
CANTIDAD: ……………………………………………………………………………………………
PESO: ………………………………………………………………..
CONSIGNATARIO: …………………………………………………………………………………
TRAMO:
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…….
SEGUNDO.- El valor del flete es de $us.

…………………………………………………………………………………………………….
(…………………………………………………………………….………………….. ……………………………….. Dólares Americanos)
………… retorno de contenedor.
Y será cobrado en las oficinas ubicadas en 4to anillo c/ California 5, Zona La Cuchilla.
Telf.: 358-7056 CEl.: 67600909, 67600902, 67600903.
TERCERO.- El flete será cancelado luego de presentar todas las conformidades y factura del 50% y Parte de Recepción
emitida por la Aduana, previa planificación y proceso correspondiente.
CUARTO.- Se deja constancia de que el transportista ha recibido la carga como se indica en el MIC/ DTA, por lo que es el
único responsable ante la Empresa de Transportes Emanuel.
Arica, ………. de ……………………………………………. del 2013
LORETO SANCHEZ TRANSPORTISTA

TRANS XXX NOMBRE: ………………………………………………………
CI: …………………………………………………………

Página 76 de 81
Sierra.”
CONTRATO DE TRANSPORTE DE CONTENEDOR

Conste por el presente documento privado, el mismo que será elevado a documento público con solo
reconocimiento de firmas y rubricas a requerimiento de cualquiera de las partes intervinientes. Sujeto a las
cláusulas que a continuación se detallan:
PRIMERA.- PARTES INTERVINIENTES en el presente contrato de Transporte Internacional de mercancías,

intervienen:
Por una parte, la empresa de TRANS PORTE………………………, que en adelante se denominará CONTRATANTE.
Por otra parte la Empresa …………………………………………………………………………….., representada en ésta ocasión
por el Sr. ……………………………………………………. con C.I……………………… que en adelante se denominará
CONTRATADO.
Telf. Empresa y/u otro contacto de ref.: ……………………………….

Cel. Bol. Transportista: …………………………………………………………..
Cel. Chile Transportista: ………………………………………….
Dir. Actual: ………………………………………………………………..
Representante en Arica: …………………………………………..
SEGUNDA.- El CONTRATANTE entrega al CONTRATADO:
Contenedor de ……………………….……………………… vacio para devolver a los predios de ……………………….. en la

ciudad de Arica – Chile.
El flete convenido por el transporte es de $us…………………………………………………………………………………………………

incluye el Gate In en Arica y se cancelarán a la firma del contrato en Santa Cruz y la entrega de conformidades
en nuestras oficinas en la misma Calle California # 5, 4to Anillo, Zona La Cuchilla. Telf.: 3704760.
TERCERA.- El CONTRATADO, se compromete a entregar el contenedor en el destino final en el mismo estado en

que fueran recibidos en Santa Cruz en un plazo de 3 días luego de firmado el contrato, asumiendo la total
responsabilidad en caso de daños al contenedor o demoras ante la naviera por días adicionales a lo estipulado
en este contrato. No puede ser cargado con mercadería que dañe o manche el contenedor, toda vez que sería
sujeto a que el presente contrato sea ejecutado por las instancias legales.
DATOS DEL MEDIO DE TRANSPORTE
MARCA: ……………………………………………………….
COLOR: ………………………………………………………..
PLACA: …………………………………………………………
CUARTA.- CONFORMIDAD, ambas partes contratantes declaran conocer el tenor íntegro de las cláusulas
anteriores y se obligan a su fiel y estricto cumplimiento, en prueba de lo cual suscriben el presente contrato.
Santa Cruz, …………………………………. del 2015

Fecha límite de devolución…………………………………. Del 20………
FIRMA: ……………………………………………

Página 77 de 81
Sierra.”
ANEXOS: DEBEN ESTAR NUMERADOS Y REFERENCIADOS

Página 78 de 81
Sierra.”
Motor Eléctrico motor convencional
Combustión
Motor
Hidrogeno

Página 79 de 81
Sierra.”
BIBLIOGRAFIA: DEBE SER EN ORDEN ALFABÉTICO POR AUTOR
Libro de texto
 Juan bravo carrasco; “gestión de procesos” (biografías)
 Carod Miquel, Corea S. Martin; “Administración de empresas”
 James A.F Stoner; R Edward Freeman; Daniel R. Gilbert JR
 Entrevistas

Página 80 de 81

Proyecto Urkupiña Corregido

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Proyecto Urkupiña Corregido

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS FINANCIERAS

CARRERA DE INGENIERIA COMERCIAL

“DISEÑO DE PROCESOS DE IMPORTACIÓN PARA LOGRAR EL

ESTUDIO DE CASO PARA OPTAR EL TITULO DE LICENCIATURA EN

POSTULANTE: RODRIGO VIDAL PADILLA

SANTA CRUZ – BOLIVIA

La administración mediante procesos es hoy en día un factor prioritario dentro de las

Las pequeñas y medianas Empresa (PYMEs), son el equilibrio económico y social de

Palabras clave: Diseño de procesos de importación

Asignatura: Examen de Grado

2.2. MARCO LEGAL ........................................................................................................................ 27

CAPITULO III ......................................................................................................................................... 28

Asignatura: Examen de Grado

Asignatura: Examen de Grado

5.4. IMPORTACION DE MANERA DIRECTA REQUISITOS .......................................................... 63

Asignatura: Examen de Grado

La administración mediante procesos es hoy en día un factor prioritario dentro

Las pequeñas y medianas Empresa (PYMEs), son el equilibrio económico y

El estudio propuesto, toma un gran interés para el área de adquisiciones y

Asignatura: Examen de Grado

Actualmente la empresa Urkupiña se encuentra ubicada en la zona Alto San

3.3. DESCRIPCION DEL PROBLEMA.

La cultura del área de adquisiciones y ventas de la empresa ha determinado

Asignatura: Examen de Grado

El motivo de los problemas que viene pasando esta empresa es la ausencia de

 Los administradores de la empresa de Auto Motores y repuestos

 El no contar con procesos óptimos ha contribuido a no tener sistemas

 Por la falta de formalización de los procesos los funcionarios no tienen

3.4. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Asignatura: Examen de Grado

3.5.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS.

 Determinando si el mercado es atractivo como para realizar esta

 Diagnosticar la situación actual de la empresa en función a sus procesos

 Desarrollar las actividades y tareas que intervienen en el proceso de

 Determinar los requisitos de importación de repuestos usados a Bolivia.

Determinar los flujos de procesos en los cuales se interviene en el proceso de

Asignatura: Examen de Grado

La gestión de procesos es una disciplina de gestión de ayuda a la dirección de

La gestión es aumentar la productividad en las organizaciones. Productividad se

La gestión de procesos con base en la visión sistemática apoya el aumento de

Gestión es aplicado por los procesos se refiere a obtener información de

4.1.2. GESTION ADMINISTRATIVA.

Es la capacidad de la institución para definir, alcanzar y evaluar sus propósitos

El proceso es un sistema de creación de riqueza que inicia y termina

“Un proceso es una serie organizada de actividades relacionadas, que

Philippe Lorino.Define el proceso como que se llama procesos a los conjuntos

El proceso es un conjunto de actividades, interacciones y recursos con la

Mapa de procesos es una versión holística o “de helicóptero” de los procesos se

Janes a. fStonerdefine como un proceso es una forma sistemática de hacer las

4.1.3.1. Procesos de dirección estratégica

1. Planear es trabajar en obtener un plan estratégico. La guía es el análisis de

2. Realizar es llevar a la realidad el plan estratégico, contempla organizar,

3. Controlar: es medir y verificar que se sigue el plan actualizado de acuerdo

4. Retroalimentar: es capturar el aprendizaje para incluir en un nuevo ciclo del

4.1.3.2. Procesos del negocio.

Un conjunto de métodos, herramientas y tecnologías utilizados para diseñar,

4.1.3.3. Procesos administrativos

Koontz y O’ Donnell: Define el proceso administrativo con 5 elementos,

Según el libro administración, una perspectiva global de los autores

4.1.3.4. Planificación de proceso

“La Planeación es un proceso de toma de decisiones anticipadas. Planear o ser

4.1.3.4.1. FASES DE LOS PROCESOS.

Ciclo 1. Desde la estrategia Gestión integral del cambio